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Der Prozess des Outsourcing und seine Entscheidungs- und Anwendungsmöglichkeiten

Ausarbeitung 2003 17 Seiten

BWL - Beschaffung, Produktion, Logistik

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Allgemeines zum Thema Outsourcing
2.1 Definition
2.2 Entstehung und Entwicklung

3 Der Outsourcing-Prozess
3.1 Übersicht
3.2 IST-Analyse
3.3 Make -or-Buy - Entscheidung
3.4 Kontaktaufnahme
3.5 Abgleich
3.6 Vertrag
3.7 Implementierung

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Vor allem hervorgerufen durch die Globalisierung der Märkte, bezogen auf die Verschärfung des internationalen Wettbewerbs werden Unternehmungen dazu gezwungen, ihre Managementkonzepte zu überdenken und nach adäquaten Alternativen zu suchen. Es muss vor allem nach Einsparungspotenzialen gesucht werden, gerade im Umfeld von vorherrschenden Rezessionsängsten, die der Unternehmung den Fortbestand sichern, auch in wirtschaftlich schwierigen Zeiten. Alle Bereiche sollen kundenorientierter, kostengünstiger und schneller arbeiten in einer Unternehmung. Ein zu überdenkendes Faktum, im Rahmen der Kostensenkungsbemühungen innerhalb der Unternehmungen, wird unweigerlich die Reduzierung der Fertigungstiefe. Dieses knüpft an die Frage nach Eigenproduktion oder Fremdbezug (make-or-buy) an. Welche Produkte, Produktteile oder Leistungen soll von Dritten bezogen oder von der Unternehmung demnach selbst erstellen werden, also ausgelagert bzw. ausgegliedert werden oder nicht?

Hieraus entstand der Gedanke, in den Unternehmungen sich auf das zu konzentrieren, was sie besonders gut bzw. besser als andere beherrschen. Auch das in der Literatur vielfach verwendete Motto "do what you can do best - outsource the rest" ist als eine Konzentration auf die Kernkompetenzen der Unternehmung mit einer gleichzeitigen Auslagerung aller Aufgaben, die nicht zu den Kernaufgaben der Unternehmung gehören, zu verstehen.

In der vorliegenden Arbeit werden die Outsourcing-Möglichkeiten von Unternehmungen untersucht. Die strategischen Gründen für Outsourcing-Entscheidungen, sowie der Prozess des Outsourcing, werden in einer begrifflichen Annäherung und Abgrenzung dargestellt.

2 Allgemeines zum Thema Outsourcing

2.1 Definition

Outsourcing ist eine Wortneuschöpfung aus dem amerikanischen Wirtschaftsleben, entstanden in den 50er Jahren aus dem klassischen „Make or Buy“ Problem, welche die Begriffe outside, resource(s) und using zu einem Kunstwort zusammenzieht. Nach der deutschen Übersetzung der Begriffe muss man darunter den Gebrauch von äußeren Ressourcen verstehen. 1

Überträgt man diesen Begriff auf die Betriebswirtschaft, handelt es sich hierbei um den Prozess der Auslagerung von bislang im Unternehmen erbrachten Leistungen an einen (meist) externen Dritten.2 Dies beinhaltet natürlich auch die Übertragung der dauerhaften unternehmerischen Verantwortung für eine sachgerechte Leistungserstellung.3

Innerhalb des Unternehmens oder innerhalb der eigenen Firmengruppe zu getrennten Organisationseinheiten, ist eine Auslagerung auch eine andere Möglichkeit. Auf seine Kernkompetenzen, das heißt auf seine wirklichen Aufgaben, konzentriert sich das Unternehmen vermehrt nachdem es bei der Auslagerung bzw. Ausgliederung von Aktivitäten eine ver­schlankung des Unternehmens erfahren hat.

Damit bei einer externen Leistungserbringung von Outsourcing gesprochen werden kann, müssen prinzipiell drei Kriterien erfüllt sein:

- Die Übertragung einer Komplett- oder Teilleistung muss permanent oder für einen länger befristeten Zeitraum erfolgen.
- Es muss erkennbar sein, ob es eine spezifische, individuelle Form der Zusammenarbeit gibt. Besondere Eigenarten sind in jedem Outsourcing- Vorhaben zu finden, welche sich z.B. niederschlagen in einem individuellen Vertragsabkommen.
- Das Auslagerungsvorhaben muss marktbezogen sein; d.h. es muss ein externes Unternehmen mindestens am Leistungserstellungsprozess beteiligt sein, welches Kundenbeziehungen auch zu anderen Marktpartnern unterhält, sowie rechtlich und wirtschaftlich eigenständig ist.

Es sollte hier am Rande auch noch der Gegenpol des Outsourcing erwähnt werden.

Konnten z.B. die Durchlaufzeiten an einigen Maschinen soweit verkürzt werden, oder die Produktivität der Mitarbeiter gesteigert werden, dass freie Kapazitäten zur Verfügung stehen, aber es gelingt dem Verkauf nicht mehr Absatz generiert zu können, so wird nach neuen Beschäftigungs­möglichkeiten gesucht. Diesen Prozess bezeichnet man als Insourcing. Insourcing ist auch kooperativ mit Konkurrenten möglich. 4

2.2 Entstehung und Entwicklung

Von jeher haben sich Unternehmen schon immer „outside resources“ bedient. Zum Beispiel betrachtet man Leistungen, die in der heutigen Welt ganz selbstverständlich fremdbezogen werden, wie z.B. Postzustelldienst, Gasversorgung, Stromversorgung, Nutzung externer Nachrichtenquellen, wie Datenbanken, Zeitungen, Radio.

Seit etwa Mitte der fünfziger Jahren ist in Deutschland eine Entwicklung zu erkennen, welche zunehmend aus den Unternehmen Abteilungen und Betriebe ausgliedert, bzw. an Dritte übergibt. Das waren zu dieser Zeit häufig Hilfsbetriebe, wie Instandhaltung, Bibliotheken usw.. Während diese Entwicklung, in Deutschland häufig als ,,Funktionsausgliederung" bezeichnet wurde, fand in etwa zur gleichen Zeit in den USA identisches unter der Bezeichnung „Outsourcing“ statt.

Traditionell lag der Schwerpunkt des Outsourcing im Bereich der materiellen Wirtschaftsgüter insbesondere bei den Zuliefererteilen. Seit Ende der sechziger Jahre verschob sich der Schwerpunkt jedoch immer mehr in den Dienstleistungsbereich. Zahlreiche logistische Unternehmen gibt es heute, die ausschließlich damit beschäftigt sind, für mehrere Fremdfirmen verschiedene Vorprodukte herzustellen oder Dienstleistungen auszuführen. Nur zu Gute kommt diese Entwicklung den Outsourcing-Nehmern. Sie haben die Möglichkeit, sich auf ihre Kernkompetenzen zu stützen und können, anstatt zahlreicher Investitionen, wie z.B. für einen Fuhrpark, die Bereiche der Kernkompetenz finanzieren.

3 Der Outsourcing-Prozess

3.1 Übersicht

Um ein komplexes strategisches Entscheidungsproblem handelt es sich oftmals beim Outsourcing. Die einmal getroffenen Entscheidungen haben langfristige und tiefgreifende Auswirkungen auf das ganze Unternehmen.

Es sollten daher auch tiefgreifende Überlegungen angestellt werden, wie man bestimmte Prozesse oder Unternehmensbereiche auslagert. In diesem Kapitel wird der Prozess des Outsourcing mit sämtlichen entscheidungsrelevanten Überlegungen dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten6

3.2 IST-Analyse

Überlegungen zur Auslagerung einer Dienstleistung werden in der Regel durch ein innerbetriebliches Problem ausgelöst. Nur selten ziehen Unternehmen das Outsourcing, ohne spezifischen Problemdruck in Betracht. Dabei lassen sich gerade durch das „aktive Suchen“ nach Outsourcing-Chancen oft große, noch unerschöpfte Nutzenspotentiale finden.

Eine bloße Reaktion auf einen akuten Problemdruck führt sehr schnell zu hektischen Aktionen, in denen Ist-Analysen aus einer zu engen Perspektive erstellt werden. Die wir­kungsvolle Alternative hierbei ist eine systematische, ganzheitliche Suche nach der Problemursache. Erst eine Analyse der Symptome bringt strategischen Erfolg.

Es werden umfassende Ist-Analysen benötigt, um fundamentale Lösungen aufzeigen zu können. Diese müssen sich abzeichnende Entwicklungen sowie anstehende Änderungen im Unternehmen und ein fundiertes Verständnis von den umfeldbezogenen Herausforderungen, also dem Wettbewerb und den daraus entstehenden Problemlagen beinhalten.

Erst dann lassen sich eine größere Anzahl an Handlungsoptionen erkennen, welche durch eine oberflächliche Betrachtungsweise oft übersehen werden. Der Grund hierfür ist, dass es sich oft um Möglichkeiten handelt, die von strategischer Wirkung sind, aber ein weitaus höheres Nutzenpotential beinhalten können.

Aus diesen Gründen sollte in jeden Fall einer Outsourcing-Entscheidung eine Ist-Analyse vorausgehen, die den generellen Handlungsbedarf aufzeigen und potentielle Outsourcing-Bereiche aufdecken soll.

Eine Betrachtung des Unternehmens und seiner Umwelt gibt schnell Aufschlüsse darüber, wann und welche Bereiche sich zum outsourcen eignen. Eine hilfreiche Methode für Sourcing- Entscheidungen ist die Portfolio-Analyse. Die nachfolgende Abbildung zeigt ein derartiges Portfolio zur Beurteilung von Dienstleistungsaktivitäten und zur Ermittlung grundsätzlicher Sourcing-Alternativen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ermittlung von Sourcing-Optionen7

Dienstleistungen, die wichtige Beiträge zur Differenzierung im Wettbewerb liefern und ebenso von großer Bedeutung für den gesamten Geschäftsprozess sind (sogenannte Kernkompetenzen), sollten natürlich auch im Unternehmen bleiben. Derartige Prozesse sind also im 3. Quadranten einzugliedern.

Im ersten Quadranten werden dagegen solche Prozesse eingetragen, welche nur eine geringe Bedeutung für den Geschäftsprozess haben, ebenso Dienstleistungen, die wenig zur Differenzierung im Wettbewerb beitragen. Prozesse und Dienstleistungen im ersten Quadranten eignen sich demzufolge zum Outsourcing.

Für die beiden anderen Quadranten lässt sich keine Handlungsempfehlung ableiten. Hier ist sorgfältig abzuwägen, ob und inwieweit es sich lohnt, bestimmte Leistungen und Prozesse auszulagern bzw. sie vielleicht sogar zu eliminieren oder anderen Unternehmensbereichen anzugliedern. 8

3.3 Make-or -Buy - Entscheidung

Ist man bei der Ist-Analyse auf Problembereiche im Unternehmen gestoßen, für die Outsourcing in Frage kommt, muss nun herausgefunden werden, ob eine Auslagerung eine Alternative darstellt. Bei dieser Überlegung wird über die Möglichkeit der Eigenfertigung (Make) bzw. der Fremdvergabe (Buy) entschieden. Eine Entscheidung die sich in der Praxis meist als kompliziert herausstellt. Gerade bei (Dienst-) Leistungen, die von wesentlicher Bedeutung im Zusammenhang mit anderen betrieblichen Funktionen sind, kann es unter Umständen sinnvoll sein, nach einer geeigneten Inhouse-Lösung zu suchen.

Bei der Entscheidungsvorbereitung bietet sich ein zweistufiges Verfahren an, das eine kompetenzorientierte mit einer ergebnisorientierten Sichtweise verbindet.9

Die erste Stufe dient zur Identifikation der Kernkompetenzen. Aus dieser Kenntnis heraus, ist es dem Unternehmen möglich, potentielle Auslagerungskandidaten zu selektieren. Erst in der zweiten Stufe befasst man sich mit der eigentlichen „Make or Buy“-Entscheidung. Diese gibt anhand kostenrechnerischer Befunde und nutzenbezogener Überlegungen Aufschluss darüber, welche der als auslagerbar identifizierten Prozesse bzw. Dienstleistungen schließlich selbst zu erstellen sind und welche sich für Fremdbezug eignen.

Zur Identifikation der Kernkompetenzen werden sogenannte Kompetenz-Portfolio verwendet. 10

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Handlungsempfehlungen für ein Strategisches Outsourcing 11

Kernkompetenzen, die dem Unternehmen eine Alleinstellung erlauben, konzentrieren sich auf den 3. Quadranten. Diese eigenen sich auf keinen Fall zur Fremdvergabe und sollten durch Lernprozesse ständig weiterentwickelt werden. Um eine nachhaltige und ertragsstarke Entwicklung sichern zu können, sollten aber diese eigentlichen Kernkompetenzen für alle Abteilungen im Unternehmen zugänglich sein. Sie verdienen besondere Pflege und Schutz. Kompetenzschwund, z.B. durch Projektabbrüche wegen unzureichender Finanzierung, Wissensabschottung aufgrund großer Dezentralisierung, Wissensverlust durch Personal­abwanderung bzw. Personalabbau oder Wissensabzug durch Allianzpartner, könnten dramatische Auswirkungen auf die Unternehmensentwicklung haben.

Im 1. Quadranten sind solche Leistungen zu finden, die große Kernkompetenzschwächen aufweisen, welche auch nur sehr schwierig und mit einem kaum zu rechtfertigenden Aufwand zu beheben sind. Derartige Leistungen können meist ohne große Probleme von entsprechend qualifizierten Anbietern bezogen werden. Ein Outsourcing schwacher Kompetenzfelder kann Ressourcen freisetzen, welche für die Pflege und den Schutz der Kernkompetenzen verwendet werden können.

Die Kernkompetenz-Potentiale aus dem 2. Quadranten sind tiefgründiger zu betrachten. Die Qualität der Kompetenzen ist zwar hier von hoher Qualität, aber das Erfolgspotential wird auf lange Sicht eher gering eingeschätzt. Hierbei ist Vordergründig zu prüfen, ob aus den vor­handenen Kompetenzen in der Zukunft Erfolgspotentiale erwachsen können oder nicht. Bestehen derartige Chancen, empfiehlt es sich in diese Potentiale zu investieren, um sie in näherer Zukunft zu Kernkompetenzen aufsteigen zu lassen. Im Gegensatz dazu sind Outsourcing-Überlegungen angebracht, falls bei näherer Betrachtung absehbar ist, dass diese Kernkompetenz-Potentiale in Zukunft eher an Kraft verlieren werden.

Auch im 4. Quadranten ist eine nähere Betrachtung notwendig. Kompetenzen, die einen wesentlichen Wertbeitrag leisten und deren Abstand zu den Wettbewerbern nicht zu groß ist, sind nicht unbedingt Outsourcing-Kandidaten. Diese Lücken sollten allerdings recht schnell geschlossen werden. Wenn die eigenen Ressourcen nicht ausreichen, besteht außer dem Outsourcing auch die Möglichkeit Kooperationen mit anderen Unternehmen einzugehen.

Mit Hilfe eines Kompetenz-Portfolios kann das zukünftige Aufgabenspektrum klar abgegrenzt werden. Die eigentlichen Kernkompetenzen des Unternehmens sowie potentielle Outsourcing-Kandidaten können somit systematisch identifiziert werden. Außerdem gibt es Aufschluss, ob sich eine Investition in eine Noch-Nicht-Kernkompetenz lohnt oder ob es sich eher um einen Outsourcing-Kandidaten handelt.

Diese ablesbaren Handlungsempfehlungen sind natürlich nicht kritiklos hinzunehmen. Es ergeben sich wie bei allen Portfolio-Analysen einige Probleme hinsichtlich:

- der generellen Relevanz der gewählten Dimensionen „Qualität“ und „Dauerhaftigkeit“,
- der Einordnung der einzelnen Kernkompetenzen, die letztendlich auf subjektiven Bewertungen beruht,
- der Berücksichtigung von Synergiepotentialen zwischen den einzelnen Kernkompetenzen sowie
- einer zu starren Anwendung der abgeleiteten Outsourcing-Strategien.

Vor allem die starre Anwendung birgt große Risiken. Vor einem unüberlegt rezeptartigen Vorgehen ist auf jeden Fall zu warnen. Ablesbar sind lediglich Handlungsempfehlungen, die in der Praxis nicht immer automatisch der beste Weg sind. Die durch ein Outsourcing-Verhältnis entstehende Abhängigkeit vom Dienstleister kann durchaus ein Grund sein, die Leistung weiterhin im eigenen Unternehmen selbst zu erbringen. Ebenfalls müssen auf dem Markt auch zuverlässige Anbieter existieren, welche die Leistung in gewünschter Qualität und Quantität erbringen können.12

3.4 Kontaktaufnahme

Nachdem man die potentiellen Outsourcing-Kandidaten ermittelt hat, müssen die Ziele dieser Strategie klar definiert werden. Mit deren Grundlage kann im nächsten Schritt mit den sich dafür eignenden Anbietern Kontakt aufgenommen werden.

Um diese Ziele festlegen zu können, ist eine Soll-Analyse erforderlich. Diese dient zur Erfassung der vom auslagernden Unternehmen erwarteten und benötigten Leistungen. Aus den Daten der Soll-Analyse wird ein Soll-Profil bzw. ein Lastenheft erstellt. Das Lastenheft enthält sämtliche Detailinformationen bezüglich der technischen, wirtschaftlichen und juristischen Belange. Es kann idealer Weise zur Erstellung einer Ausschreibung herangezogen werden.

Sind alle Ziele klar definiert, können die ersten Geschäftskontakte geknüpft werden. Hierbei gilt es herauszufinden, welche Anbieter überhaupt bereit und geeignet sind, die entsprechenden Leistungen zu übernehmen. Ob ein Outsourcing-Projekt erfolgreich ist, hängt nicht zuletzt von einer sorgfältigen Auswahl des Dienstleisters ab. Es sollte daher ein möglichst breites Spektrum an Leistungsangeboten von potentiellen Anbietern eingeholt werden.

Generell gibt es zwei unterschiedliche Möglichkeiten, mit möglichen Outsourcing-Partnern in Verhandlung zu treten. Entweder es wird ein externer Berater zu den Verhandlungen hinzugezogen, oder die Kontaktaufnahme erfolgt durch eine zuvor gebildete Projektgruppe. Im Anschluss an die Informationsbeschaffung muss eine Vorauswahl der in Frage kommenden Anbieter getroffen werden. Hierzu bietet sich die Durchführung einer Nutzwertanalyse oder eines Stärken/Schwächen-Vergleichs an.

3.5 Abgleich

Diese nun zur Verfügung stehenden Informationen können miteinander verglichen werden. Dabei sollte zunächst die Vollständigkeit und Plausibilität des Angebots geprüft werden. Dieser Abgleich bildet die Grundlage für eine Entscheidung zugunsten eines Dienstleisters als Outsourcing-Partner. 13

3.6 Vertrag

Die Vertragsanbahnung mit dem Dienstleistungsanbieter steht im Spannungsverhältnis zwischen Wettbewerb (Wer erhält den Zuschlag?) und Vertraulichkeit.

Der Outsourcing-Vertrag sollte nicht wie andere Verträge als ein Instrument zur bestmöglichen Durchsetzung von Ansprüchen verstanden werden, auf den man nur im Streitfall zurückgreifen würde. Vielmehr müssen beide Parteien durch stetige und konstruktive Zusammenarbeit den Erfolg des Projektes anstreben.

Das heißt auch, dass der Vertrag keine starren Lösungen sondern flexible Regelungen enthält. Darüber hinaus müssen die Vertragspartner ein Überwachungssystem vereinbaren, welches eine objektive und nachvollziehbare Messung der erreichten Servicegrade erlaubt. Nur so bildet der Vertrag die Basis für eine beiderseitige erfolgreiche Zusammenarbeit. 14

Checkliste für einen Outsourcing Vertrag

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Checkliste für einen Outsourcing-Vertrag

3.7 Implementierung

Die Implementierungsphase beendet letztendlich den Outsourcing-Prozess. Nachdem der Vertrag ausgearbeitet und unterzeichnet wurde, müssen nun die geplanten Maßnahmen zum richtigen Zeitpunkt durchgeführt werden. Dabei erfordert die Lösung der mit Garantie auftretenden Implementierungsprobleme nicht nur solides handwerkliches Können sondern insbesondere Kreativität, ein gedankliches Konzept und schließlich eine möglichst konkrete Vorstellung des Wandels, durch den neue Realitäten geschaffen werden.

Die Tragweite des neuen Konzeptes, die Diskrepanz zwischen Realität und Konzeptidee, veraltete und starre Unternehmensstrukturen und schließlich der Zeitdruck haben entscheidenden Einfluss darauf, in welchem Umfang Implementierungsmaßnahmen vorgenommen werden müssen und wie lange es dauern wird, diese in die Praxis umzusetzen. 15

[...]


1 Vgl. Nagengast (1997), S. 47 und Horchler (1996), S. 1

2 Vgl. Zahn, Soehnle (1995), S. 18

3 Vgl. Wisskirchen (1999), S. 5f

4 Vgl. Wisskirchen, 1999, S.6

6 Vgl. Zahn, Barth, Hertweck (1998), S. 25

7 Vgl. Zahn, Barth, Hertweck (1998), S. 38

8 Vgl. Wisskirchen (1999), S. 18ff und http://wip.wi-inf.uni-essen.de/imperia/md/content/veranstaltungen/itop/1.pdf

9 Vgl. Scherm (1996), S. 46

10 Vgl. Wisskirchen (1999), S. 28 und http://wip.wi-inf.uni-essen.de/imperia/md/content/veranstaltungen/itop/1.pdf

11 Vgl. Hinterhuber, Stuhec (1997), S.38

12 Vgl. Wisskirchen (1999), S. 28ff

13 Vgl. http://wip.wi-inf.uni-essen.de/imperia/md/content/veranstaltungen/itop/1.pdf

14 Vgl. Wisskirchen (1999), S. 19

15 Vgl. Wisskirchen (1999), S. 20 und http://wip.wi-inf.uni-essen.de/imperia/md/content/veranstaltungen/itop/1.pdf

Details

Seiten
17
Jahr
2003
Dateigröße
598 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v110454
Note
Schlagworte
Prozess Outsourcing Entscheidungs- Anwendungsmöglichkeiten

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