Ansätze zur Optimierung von Assessment Center-Komponenten

INHALT

Einleitung

1. Validität und Validierung von Assessment Centern
1.1. Konstruktvalidität
1.2. Inhaltsvalidität
1.3. Prognostische Validität
1.4. Soziale Validität
1.5. Nutzen und Kosten

2. Veranschaulichung von Optimierungsansätzen anhand zweier Untersuchungen
2.1. Bungard: Zur Problematik von Reaktivitätseffekten bei der Durchführung eines Assessment Centers
2.2. Strunz: Modell zur Verbesserung der Traineeauswahl: Konzeption eines Assessment Centers mit integrierter realistischer Tätigkeits-Information

3. Zusammenfassung und Ausblick

Literatur

EINLEITUNG

Das Assessment Center (AC) ist ein multiples eignungsdiagnostisches Verfahren, dessen erste Ansätze bei der Offiziersauswahl der deutschen Reichswehr zu finden sind, das in Amerika im wirtschaftlichen Sektor zu seiner Blüte gelangte und sich seit den 70er Jahren auch in Deutschland in Wirtschaftsunternehmen und der öffentlichen Verwaltung immer größerer Be­liebtheit erfreut. Es wird vor allem zur Auswahl künftiger Mitarbeiter, aber auch als organisa­torisches Beurteilungs- und Förderinstrument eingesetzt. Über eine gute Vorhersagequalität beruflicher Bewährung hinaus erfüllt es "latente" Funktionen, die mit anderen Verfahren nicht zu erzielen sind. Schuler nennt u.a. den Gewinn eines Überblicks über Organisation, Pro­gramm und Führungsstil des Unternehmens, die Betonung der Bedeutung von Personalpla­nung und -entwicklung, die verhaltensbezogene Formulierung von Anforderungen, die an Führungskräfte des jeweiligen Unternehmens gestellt und mit denen die Teilnehmer vertraut gemacht werden (S.4).

Die gebräuchlichsten Übungen im AC sind individuell auszuführende Arbeitsproben und Auf­gabensimulationen (Organisation, Planung , Entscheidung, Controlling- und Analyseaufga­ben), Gruppendiskussionen mit und ohne Rollenvorgabe, Gruppenaufgaben mit Wettbewerbs- und/ oder Kooperationscharakter, Vorträge und Präsentationen, Interviews, Fähigkeits- und Leistungstests, Persönlichkeitstests, biographische Fragebogen.

Die Kandidaten werden von geschulten Beobachtern (meist ranghohe Führungskräfte als in­ter­ne Beobachter und ein externer Fachmann) beurteilt. Die Datenauswertung, wobei auch eine Analyse des Urteilsverhaltens der Beobachter möglich ist, erfolgt in der Praxis meist durch ein formales und subjektives Mischverfahren. Nach einer Entscheidung bezüglich der Kandidaten­selektion finden Gespräche mit jedem einzelnen Teilnehmer statt. Entwicklungs­maßnahmen, Arbeitsplatzwechsel usw. sollten die Konsequenz jedes ACs sein.Wünschenswert ist auch eine komplexe Verfahrensevaluation.

Diese Arbeit ist im Rahmen des Seminars "Personalauswahl und -plazierung durch Assess­ment Center" (AC) entstanden, in dem die historische Entwicklung des Verfahrens, Übungen und Meßkonzepte, Probleme des ACs in der Praxis und neuere Ansätze zur Optimierung von AC-Komponenten vorgestellt und diskutiert wurden. Vor allem auf den letzten Themenbe­reich möchte ich hier genauer eingehen. Gute Verfahren müssen sich bezüglich ihrer Validität in Theorie und Praxis bewähren und dem Vergleich mit anderen Verfahren zumindest stand­hal­ten. Im 1.Kapitel werden die verschiedenen Validitätsgesichtspunkte und ihre Ergebnisse in Bezug auf das AC vorgestellt. Zwei Arbeiten, die das Verfahren aus recht unterschiedlichen Blickwinkeln betrachten und von daher auch zu Verbesserungsvorschlägen auf verschiedenen Ebenen kommen, werden im 2.Kapitel besprochen. Im Schlußteil der Arbeit versuche ich, diese beiden Untersuchungen in den Rahmen allgemeiner Optimierungskonzepte zu integrie­ren und ihren Bezug zu metaanalytischen Ergebnissen der derzeitigen AC-Forschung herzu­stel­len.

1. VALIDITÄT UND VALIDIERUNG VON ASSESSMENT CENTERN

Es werden üblicherweise mehrere Validitätsaspekte betrachtet, die sich natürlich auch in unter­schiedlich hohen Koeffizienten ausdrücken können. Da es nicht "das" AC gibt (weder Inhalt noch Durchführung noch Auswertung sind standardisiert), erstaunt es nicht, daß ange­sichts der vielfältigen Verfahrensweisen die Validitätsunterschiede von Untersuchung zu Un­tersuchung groß sind^[1]. Im Vergleich zur prognostischen Validität und weitgehend auch zur sozialen Va­lidität lassen die Konstrukt- und Inhaltsvalidität noch zu wünschen übrig. Den­noch betonen Thornton u.a. (S.36), daß die Forschungsergebnisse zum AC insgesamt positiver ausfallen als zu jedem anderen Verfahren der Personalauswahl und -entwicklung^[2].

1.1. KONSTRUKTVALIDITÄT

Konstruktvalidität verlangt, daß mit den AC-Übungen auch die Fähigkeiten erfaßt werden, die man messen möchte. Sie ist das "Sorgenkind" des ACs wegen geringer Spezifität der Theorien bzw. Trait-Orientierung. Management-Kompetenzen und ihre Meßbarkeit sind gefährdet durch mangelhafte Anforderungskataloge (hauptsächlich "soziale" Kompetenzen meßbar), das Pro­blem der Abhängigkeit einzelner Fähigkeitsdimensionen untereinander (z.B. Kooperati­onsfä­higkeit als Teilmenge von Führungsfähigkeit), das Problem des Prozesses der Urteilsfin­dung der Beurteiler (nicht statistisch, sondern klinisch).

1.2. INHALTSVALIDITÄT

Inhaltsvalidität (die von manchen Wissenschaftlern zunehmend auch als Facette der Konstrukt­validität betrachtet wird^[3] ) soll sicherstellen, daß die AC-Übungen eine repräsenta­tive Stich­probe der zukünftigen Tätigkeit abbilden. In vielen ACs scheinen in der Tat auf das jeweilige Unternehmen maßgeschneiderte Aufgaben verwendet zu werden. Außer entspre­chenden Simu­lationsaufgaben eignen sich dafür z.B. situative Interviews anhand von "critical incidents", die tatsächlichen Vorkommnissen zugrundeliegen, gut. Dennoch kommt es vor, daß aus Kosten­gründen oder mangelnden Möglichkeiten vorgefertigte (also relativ unspezifi­sche) Übungen immer wieder verwendet werden, was die Inhaltsvalidität natürlich ein­schränkt. Eine weitere Gefahr für diesen Validitätsaspekt ist die Möglichkeit, Motivations- und Ausdauerkomponen­ten anhand der kurzen Verhaltensstichproben überzubewerten, wo­durch face validity entsteht.

1.3. PROGNOSTISCHE VALIDITÄT

Die prognostische Validität stellt sicher, daß das Ergebnis des ACs in empirisch nachweisba­rer Beziehung zum späteren Berufserfolg steht. Hierzu gibt es in den letzten Jahren etliche Validie­rungsstudien und Metaanalysen^[4]. Der Korrelationskoeffizient scheint sich gegenwärtig bei .40 stabilisiert zu haben, nachdem frühere Untersuchungen euphorisch Zahlen von über .70 ver-brei­teten. Kognitive Leistungstests und biographische Fragebogen haben allerdings bei ge­ringerem Zeitaufwand und weniger Kosten eine ähnlich hohe prognostische Validität. Aller­dings sollte berücksichtigt werden, daß der nun ermittelte Wert für ACs durch eine systemati­sche Verwertung der Moderatorenanalyse noch zu verbessern ist und das Verfahren zudem, wie erwähnt, mehr Funktionen als die oben genannten Verfahren erfüllen kann.

1.4. SOZIALE VALIDITÄT

Die hohe Akzeptanz bei Kandidaten und Beurteilern wird oft als einer der großen Vorteile des ACs genannt. Die Gründe hierfür sind, daß es idealiter folgende Möglichkeiten eröffnet:

- Vorbereitung und Einbeziehung der Teilnehmer in die Planung
- Chancengleichheit
- vorwiegend Testverfahren, die, im Unterschied zu Persönlichkeitstests, erkennbar in Bezie-

hung zur Arbeitstätigkeit stehen

- trainierte, "objektive" Beobachter und Beurteiler
- Fairneß bei Beurteilung durch die statistische Kontrolle
- Rückmeldung durch intensive Einzelgespräche
- Konsequenzen des ACs im Sinne von Personalentwicklungsmaßnahmen

Auch hier gilt, daß, was vom Prinzip her möglich ist, nicht immer in die Realität umgesetzt wird. Zudem haben Selektionsverfahren selbst unter den besten Rahmenbedingungen bedrohli­che Aspekte und fördern Bewertungsangst.

1.5. NUTZEN UND KOSTEN

Schuler plädiert für eine von der Validität unabhängige Betrachtung der Nutzen/Kosten-Frage (S.16). Er argumentiert, daß hohe Validität nicht mit ökonomischem Nutzen gleichzusetzen ist und umgekehrt auch bei geringer Validität der Nutzen hoch sein kann, wenn die Konsequen­zen von Fehlentscheidungen groß sind. ACs sind sehr teuer^[5]. Daher ist ein Effizienz-Nach­weis er­forderlich. Die Kosten von ACs sind relativ leicht zu erfassen, ihr Nutzen wesentlich schwieri­ger, u.a. weil zwischen subjektivem und gesellschaftlichen Nutzen differenziert wer­den muß. Nach einer Summenformel zur Schätzung des Nutzens^[6] ergibt sich ein Vorsprung vor anderen eignungsdiagnostischen Verfahren von .18.

[...]

^[1] z.B. nennen Thornton u.a. (S. 37), die 50 Studien auswerteten, eine Streuung der prognostischen Validitätskoeffizienten von - .25 bis + .78!

^[2] Eine kontroverse Ansicht hierzu vertritt Bungard, s. Kap. 2.1.

^[3] s. Schuler, S.13.

^[4] Zur Metaanalyse von Thornton u.a. s. Kap.3.

^[5] Neuberger macht allerdings darauf aufmerksam, daß Unternehmen noch deutlich mehr Geld für Werbung ausgeben (S.295).

^[6] In die Summenformel werden u.a. einbezogen: Laufzeit des Verfahrens, Fluktuation der Mitarbeiter, Kapitalfolgen des Verfahrens, Korrelation zwischen Verfahren und dem Kriterium Berufserfolg.