Le renouvellement de business model chez Steelcase

SoMMAIRE

1 Introduction

2 Qu’est ce que le renouvellement de business model ?

3 Le renouvellement de Business Model chez SteelCase

3.1 Présentation rapide de l’entreprise

4 L’évolution du modèle économique de l’entreprise :
4.1 Pourquoi la différenciation ?
4.2 Comment ils se sont différenciés?

5 Remodelage de sa structure d’offre vis-à-vis des clients:

6 Son réseau de valeur :

7 La capacité stratégique organisationnelle
7.1 Lean manufacturing
7.2 Complexity Reduction
7.3 Global Supply Chain
7.4 Customer Relationship Management

8 Conclusion

1 Introduction

Steelcase a toujours construit son image sur la base d’une entreprise innovante. Son histoire commence en 1914 quand elle dépose son premier brevet pour une poubelle en métal.

A l’époque où les poubelles en paille envahissaient les bureaux aux Etat Unis, Steelcase propose une nouvelle solution : une poubelle en métal, pour prévenir les risques d’incendies qui étaient nombreuses à cette période. Depuis, Steelcase a évolué dans ce sens pour être aujourd’hui le leader mondial du mobilier de bureau et de solutions d’aménagement.

La route a été longue et pour satisfaire les besoins de ses clients qui évoluent perpétuellement, Steelcase a plusieurs fois remis en question son Business Model.

Ce document reprend, synthétiquement, les différents renouvellements de modèle économique de Steelcase et tente de les expliquer.

2 Qu’est ce que le renouvellement de business model ?

On trouve dans la littérature plusieurs définitions du business model :

« Le business model décrit la structure de l’offre d’une organisation, son positionnement au sein de sa filière et le profit qui peut en résulter. »

Stratégique [ Jhonson, Scholes, Whittington, Fréry]

« A business model (also called a business design) is the mechanism by which a business intends to generate revenue and profits. It is a summary of how a company plans to serve its customers. It involves both strategy and implementation. It is the totality of:

- How it will select its customers
- How it defines and differentiates its product offerings
- How it creates utility for its customers
- How it acquires and keeps customers
- How it goes to the market (promotion strategy and distribution strategy)
- How it defines the tasks to be performed
- How it configures its resources
- How it captures profit »

Wikipedia [http://www.wikipedia.org]

On peut donner une définition plus simple et directe qui est :

« Comment l’entreprise génère-t-elle du profit ? ».

Ce modèle doit être remis en question durant la vie d’une entreprise pour différentes raisons :

- Réorganisation du secteur.

L’environnement d’une entreprise est un ensemble de forces politiques, économiques, sociales et technologiques qui ne sont pas sous le contrôle de l’entreprise et qui influencent cette dernière. Ces changements peuvent inciter une entreprise à changer son business model pour rester compétitive.

- L’affrontement concurrentiel

- L’insuffisance de création de valeur pour le client pousse, dans certains cas, des entreprises à revoir leur business model (phénomène de migration de la valeur).

3 La société Steelcase Inc.

3.1 Présentation rapide de l’entreprise

Établie en 1912, Steelcase produit plus de 500 gammes de produits dans 49 usines de fabrication dans 15 pays. Avec plus de 1400 brevets et d'enregistrements étrangers à travers le monde, la compagnie a fait figure de chef de file avec de nouvelles innovations dans les produits et services pour aider les organisations à travailler de façon plus efficace et efficiente.

3.1.1 Un peu d’histoire …

1912: Création de Steelcase à Grands Rapids dans le Michigan, aux Etats-Unis sous le nom de "The Metal Office Furniture Company".

Depuis près d’un siècle Steelcase se consacre à créer des produits innovants et à aider les personnes à travailler de façon plus efficace.

1914: Steelcase dépose son premier brevet.

1919: Création des Forges de Strasbourg.

La société connaît un développement important qui en fait le pionnier et rapidement le premier fabricant de mobilier métallique en France.

Très rapidement, la division Mobilier acquiert une première place sur le marché français.

1926: La marque Strafor est créée. Elle est associée à la fabrication de mobilier de bureau.

1974: Joint-venture Steelcase Inc. et Strafor. Ce partenariat permet à Strafor d’atteindre trois objectifs :

1. Débuter une activité sièges avec l’ouverture de l’usine de Sarrebourg.
2. Diversifier son activité de fabricant de mobilier de bureau en acquérant un savoir-faire d’aménagement des espaces tertiaires.
3. Devenir un acteur international en développant sa présence sur les marchés internationaux et notamment européens.

1981: Naissance de Steelcase Strafor capital : 50% Strafor Facom - 50% Steelcase Inc.

1999: Le capital Steelcase Strafor devient 100% Steelcase Inc. Naissance de l’entité Steelcase International.

Cotation en bourse sous les initiaux « SCS ».

2003: Steelcase investit chaque année environ 46 millions de dollars en R&D (6 millions pour la recherche fondamentale et 40 millions pour la recherche appliquée au développement de produits.)

Ces investissements sont centrés sur une préoccupation majeure : comprendre les besoins et les comportements des personnes travaillant dans des bureaux :

1. comment apprennent-elles ?
2. comment communiquent-elles ?
3. comment prennent-elles des décisions ?
4. comment innovent-elles ?
5. comment l'espace de travail peut-il les aider…

Bien souvent, ces programmes de recherche sont développés en collaboration avec des universités comme Stanford, le Royal College of Arts de Londres, l'Université Technique de Vienne, ou avec des entreprises comme IBM, Canon...

4 L’évolution du modèle économique de l’entreprise :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Pour rester compétitif, Steelcase était face à un choix de Stratégie concurrentielle :

- Stratégie de domination par le prix
- Stratégie de différenciation qui consiste à proposer une offre dont la valeur perçue est différente de l’offre des concurrents

4.1 Pourquoi la différenciation ?

Steelcase fabrique et vend des produits hauts de gamme, le prix n’est pas le critère déterminant dans le choix de sa clientèle, mais plutôt une proposition de valeur supérieure à celle des concurrents (Qualité, fonctions, innovation et image de marque). Par ailleurs, réduire les coûts ne saurait être durablement inimitable par les concurrents.

4.2 Comment ils se sont différenciés?

On peut supposer qu’ils ont analysé la chaîne de consommation, ils ont pu ainsi remarquer que les meubles n’étaient pas utilisés de façon optimale dans l’environnement de l’entreprise. De plus, le savoir-faire de Steelcase dans le conseil en design et dans l’intégration de la technologie et du mobilier dans l’espace architectural de l’entreprise n’était pas pleinement exploité, c’est-à-dire qu’ils possédaient des capacités différentes de celles des concurrents mais celles-ci ne procuraient en soit aucun avantage concurrentiel.

En se basant sur ce savoir-faire acquis au fils des années en et en s’appuyant aussi sur des programmes de recherches sur l’ergonomie en collaboration avec des grandes universités (Stanford, Royal College of Arts, …) et des partenariats avec des grandes entreprises technologiques ( IBM pour le bureau du futur « BlueSpace », Motorola pour la technologie « sans fil »,… ), Steelcase était en mesure de proposer un espace de travail « intelligent » qui améliore le confort et l’efficacité des employés, par conséquence de l’entreprise, ceci crée de la valeur aux yeux des clients et permet en même temps à Steelcase de posséder un avantage concurrentiel difficilement imitable.

On remarque bien que la stratégie de Steelcase s’est construite non pas en fonction du marché, mais à partir des ressources et compétences qu’elle possédait, c’est-à-dire exploiter ses compétences fondamentales dans le domaine du design orienté client afin de développer un nouveau marché.

5 Remodelage de sa structure d’offre vis-à-vis des clients:

Cette nouvelle stratégie a nécessité un remodelage de la structure d’offre aux clients, c’est un environnement exclusivement B2B.

L’offre de Steelcase ne se limite pas à un catalogue de produits où le client passe une commande pour une disposition particulière d’un espace de travail. Puisque Steelcase propose d’accompagner le client dès le début d’un projet d’ameublement en détachant une équipe de consultants (Facility Manager) si nécessaire et en s’appuyant sur leur réseau de concessionnaires (Dealer) et sur des alliances avec des bureaux d’Architecture et de Design (A&D).

Steelcase ne conçoit pas des produits sur mesure, mais par contre il adapte tous ces produits pour qu’ils s’intègrent parfaitement dans le milieu architectural et dans l’espace du travail du client.

6 Son réseau de valeur :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

7 La capacité stratégique organisationnelle

Afin de pérenniser sa stratégie de différenciation, Steelcase a réorganisé ses activités et ses ressources tout au long des différentes étapes de la chaîne de valeurs en choisissant d’agir selon 4 axes majeurs.

7.1 Lean manufacturing

Steelcase a effectué un remodelage de tout son processus de production, pour atteindre l’excellence.

Afin d’optimiser l’exploitation de ses ressources, elle a commencé par fusionner ces huit usines en une seule puis adopté une production à flux tendus, ce qui lui a permis de réaliser des gains sur plusieurs facettes :

- coût de passation de commande (Frais de traitement de commande+ Frais de transport) répartis sur une quantité plus importante
- coût de possession (la production à flux tendu permet une réduction de la durée de stockage).
- économie d’échelle (diminuer les coût fixes, ...)
- réduction du temps de traitement d’une commande (toutes les pièces sont assemblés dans la même usine).

7.2 Complexity Reduction

Les designers chez Steelcase font preuve de beaucoup de créativité, ils conçoivent et optimisent sans cesse les produits en ayant les chaînes d’assemblage, et d’approvisionnement en tête.

Le retour sur expérience de leurs lignes d’assemblage, leurs permet de détecter les pièces à modifier afin de gagner en temps d’assemblage. En réalité moins il y a de pièces qui composent un produit, moins on passe de temps sur les chaînes d’assemblage et donc plus on économise sur les coûts liés à la main d’œuvre.

7.3 Global Supply Chain

- Intégration du module SRM de MySAP

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Steelcase a intégré le module SRM (Supplier Relationship Management) de MySAP afin de réduire les coûts d’approvisionnement, de réduire les stocks au minimum, de pousser la chaîne de production à une productivité optimale et de suivre la performance de ses fournisseurs pour s’assurer que les produits et services qu'ils fournissent sont conformes aux modalités et conditions convenues.

En effet MySAP lui permet d’être connecté à un réseau mondial de fournisseurs, de confronter les différentes offres et d’augmenter son pouvoir de négociation auprès de ces derniers. Elle peut développer ainsi et maintenir une base solide de fournisseurs de façon à obtenir les prix globaux les plus bas et répondre aux attentes de ses clients.

Tout le processus de recherche de fournisseurs, d'évaluation et d’approbation de leurs différentes offres, ainsi que le suivi et la mesure de performance de ces derniers est fait désormais facilement grâce à MySAP.

Grâce aux fonctionnalités du Systèmes d’information intégré, Steelcase parvient à faire un suivi régulier de l’aptitude de ces fournisseurs à répondre aux commandes à temps et aux exigences spécifiques telles que : les services, les prix, la conception, la qualité, les impacts sur l'environnement.

7.4 Customer Relationship Management

- Intégration de Ensync ®

Ce module leur a permis d’optimiser la relation avec leur réseau de concessionnaires :

- Regroupement de tous les produits Steelcase dans un catalogue unique.
- Permettre aux concessionnaires de se connecter directement au progiciel pour passer leurs ordres.
- Une réduction du temps de traitement de commandes.

8 Conclusion

Steelcase, entreprise centenaire, leader depuis 30 ans sur son marché, a déjà renouvelé son business model à plusieurs reprises. Elle continue de le faire en intégrant les NTIC dans son offre et dans sa structure.

Pour Steelcase être leader, c’est d’avoir la capacité d’organiser leurs activités face à un marché en mouvement, tout en restant centré sur ce qu’ils savent faire de mieux.

Le Slogan de Steelcase, résume parfaitement leur stratégie : Do what you do better !