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Alternative Wachstumsstrategien neugegründeter Unternehmen

Seminararbeit 2002 37 Seiten

BWL - Unternehmensgründung, Start-ups, Businesspläne

Leseprobe

1. Einleitung

Wachstum ist der Motor jeder Gesellschaft, es bringt im besten Fall Wohlstand und Fortschritt für alle. Neugegründete Unternehmen leisten dazu einen Beitrag, sie gehen oftmals mit innovativen Produkten und Verfahren in den Markt, teilweise werden dabei ganz neue Märkte geschaffen mit enormen Entwicklungspotenzialen (Vgl. Sandberg, 1999, S.2). Beiläufig wird der Strukturwandel damit forciert und es werden neue Arbeitsplätze geschaffen. Letzteres ist allerdings der Idealfall und bleibt nicht selten aus. Etwa die Hälfte aller neugegründeten Unternehmen scheitern, andere stagnieren und bilden dadurch nicht genug neue Arbeitsplätze. So verbleibt ein Anteil von ca. 4 % der neugegründeten Unternehmen, die den Grossteil der neuen Arbeitsplätze schaffen(Vgl. Storey, 1994, S.113-119).

Wachstumsstrategien spielen zum Zeitpunkt der Gründung eine untergeordnete Rolle und gewinnen erst in späteren Phasen an Bedeutung. Für viele Unternehmer haben bei der Gründung andere Dinge, wie z.B. die Finanzierung und das reine Überleben Priorität. Jedoch zeigen empirische Studien, dass eine frühe Strategieplanung die Erfolgschancen erhöht (Vgl. Mellewigt/Witt, 2000, S.103). Oft werden Unternehmen zu klein gegründet, so dass Wachstum nötig ist, um die mindestoptimale Betriebsgröße der jeweiligen Branchen zu erreichen und somit Kostenvorteile durch „economies of scale“ zu erzielen. Außerdem stehen Gründungen nur begrenzt Ressourcen, besonders in finanzieller Hinsicht, zur Verfügung. Diese sollten möglichst effizient eingesetzt werden, denn schon der kleinste Fehler könnte zum Scheitern des Unternehmens führen. Besonders bei technologieorientierten, innovativen Gründungen trifft dies zu, da hier die FuE enorme finanzielle Auf-wendungen erfordert. Strategie, sprich Planung, Umsetzung und Kontrolle, ist damit vor allem bei Gründungen wichtig.

Die betriebliche Forschung beschäftigt sich schon seit langem mit diesem Thema. Bisher bezogen sich jedoch die Untersuchungen nur auf etablierte Unternehmen. Speziell für neugegründete Unternehmen liegen noch wenige Erkenntnisse in diesem Bereich vor. Dies liegt daran, dass der Gründungsforschung erst seit Mitte der 90’iger Jahre in der Betriebswirtschaft eine größere Bedeutung beigemessen wird (Vgl. Hitt/Ireland, 2000, S.48). Im Mittelpunkt der Forschung stand vorrangig der Gründer, die Unternehmung und deren Umfeld. Auch bei den mittlerweile zahlreichen Studien zur Entwicklung junger Unternehmen lag das Hauptaugenmerk auf diesen Schwerpunkten (Vgl. Almus, 2000, S.3-7).

In der vorliegenden Arbeit soll aufgrund dieses Hintergrundes dem Problem Wachstumsstrategien von neugegründeten Unternehmen nachgegangen werden. Die Zielsetzung lässt sich mit folgenden Fragen charakterisieren:

- Welche Strategien stehen neugegründeten wachstumsorientierten Unternehmen zur Verfügung?
- Welche werde vorrangig verfolgt?
- Welche sind davon am erfolgreichsten?

Die Gliederung gestaltet sich dementsprechend. Unter Punkt 2 werden zuerst die Begriffe Wachstum und Strategie kurz erläutert, zudem wird aufgezeigt welche besonderen Merkmale neugegründete Unternehmen aufweisen. Danach werden unter Punkt 3 verschiedene Wachstumsstrategien vorgestellt. Der letzte Abschnitt stellt Ergebnisse empirischer Untersuchungen von Wachstumsstrategien für neu-gegründete Unternehmen dar. Das Fazit, mit einer Zusammenfassung und einem Ausblick für zukünftige Forschung auf diesem Gebiet, bildet den Abschluss dieser Arbeit.

2. Grundlagen

2.1. Der Wachstumsbegriff und die Messbarkeit von Unternehmens-wachstum

Für Wachstum, speziell Unternehmenswachstum, gibt es keine allgemeingültige Definition. Laut Bea versteht man darunter im engeren Sinne „...eine positive Veränderung der Unternehmensgröße.“ (Bea, 1982, S.449). Eine ähnliche Beschreibung liefert Zahn (1971, S.14-16). Er spricht von Wachstum als länger-fristigen Prozess in dem sich die jeweilige Größe eines Wachstumsfaktors positiv verändert. Dieser Prozess ist aber nicht zwangsläufig stabil, sondern schwankt hinsichtlich der Intensität vom langsamen bis hin zum explodierenden Wachstum. Die meisten Unternehmen streben ein gesundes Mittelmass zwischen beiden Extremen an.

Bei den erwähnten Wachstumsfaktoren handelt es sich um Kennzahlen des Unternehmens mit denen Wachstum gemessen werden kann, wie z.B. Umsatz, Unternehmenswert, Beschäftigtenzahl, Gewinne oder Sachanlagevermögen (Vgl. Funkhouser/Rothberg, 1989, S.54-68). Empirische Studien haben dagegen oft den Umsatz oder die Beschäftigtenanzahl als Grundlage (Vgl. Almus, 200, S.2; Vgl. Storey, 1994, S.125). Unternehmenswachstums sollte man jedoch nicht auf eine Größe beschränken, sondern mehrere Kennzahlen mit einbeziehen. Dies gestaltet sich allerdings oft schwierig, da sich eine Größe positiv, eine andere dagegen negativ entwickeln kann. Zudem ergeben sich Probleme bei unterschiedlicher Gewichtung der Kennzahlen (Vgl. Zahn, 1971, S.16f.).

2.2. Wachstum und Strategie

Eine bessere Messbarkeit des Unternehmenswachstums wird durch die Verbindung der Kennzahlen mit der Strategie des Unternehmens erreicht. Strategie beinhaltet die langfristige Planung, Umsetzung und die Kontrolle von Maßnahmen, um das Erreichen der Unternehmensziele zu gewährleisten (Vgl. Herstatt/Müller, 2002). Dabei muss das Unternehmen und dessen externe Umwelt[1] beachtet werden. Strategien dienen dazu knappe Ressourcen effektiv einzusetzen, mögliche Fehler vorherzusehen und somit zu vermeiden. Auch bedarf es einer exakten Definitionen der Ziele des Unternehmens um Soll-Ist-Vergleiche durchzuführen. Anhand dieser Relation kann man auch das Wachstum eines Unternehmens messen.

Die Motive für das Wachstums, sind bei den Interessengruppen des Unternehmens von unterschiedlicher Art. Eigentümer sind vorwiegend am Wachstum des Umsatzes und Gewinnes interessiert, um ihr Eigenkapital zu steigern. Die Beschäftigten dagegen bevorzugen Lohnsteigerungen, während die Politik sich vorwiegend Beschäftigungswachstum wünscht. Wenn Eigentum und Kontrolle getrennt sind streben die eingesetzten Manager nach Wertzuwachs des Unternehmens um, möglichst viel Macht und Gehalt zu erzielen. Wenn jedoch das Unternehmen im Aktienbesitz ist, wünschen sich deren Eigentümer eine Gewinnsteigerung pro Aktie und eine Zunahme des Unternehmenswertes. Somit bestehen gelegentlich Interessen-konflikte beim Thema Unternehmenswachstum (Vgl. Funkhouser/Rothberg, 1989, S.81-115).

2.3. Merkmale neugegründeter Unternehmen

Diese spielen bei neugegründeten Unternehmen allerdings eine geringere Rolle, denn hier ist oft der Gründer bzw. das Gründerteam Eigentümer und zugleich Manager des Unternehmens[2]. Weiterhin ist kennzeichnend, dass Gründungen häufig mit wenigen Mitarbeitern beginnen oder der Gründer ist sogar gleichzeitig der einzige Beschäftigte in seinem Unternehmen. Aufgrund der begrenzten Ressourcen, vor allem in finanzieller Hinsicht (Vgl. Hall, 1989), starten Gründungen zumeist als Ein-Produkt-Unternehmen. Bei technologieorientierten Gründungen, die mit innovativen Produkten oder Verfahren auf den Markt gehen, verschlingt die FuE häufig den größten Anteil des Startkapitals. Teilweise fehlt den Gründern - oftmals Ingenieure - auch das nötige betriebswirtschaftliche Know-how. Weitere Merkmale von neugegründeten Unternehmen sind, dass sie fast immer unter der branchenspezifischen mindestoptimalen Betriebsgröße gegründet werden. Kosten-vorteile sind meist so noch nicht realisierbar. Das Produkt des Gründers muss sich daher durch bessere Qualität oder höheren Nutzen von der Konkurrenz differenzieren, was teilweise eine Besetzung von Nischenmärkten zur Folge hat (Vgl. Mellewigt/ Witt, 2002, S.97).

Weiterhin bestehen Unterschiede zwischen neugegründeten Unternehmen hinsichtlich Branchenzugehörigkeit, speziell beim Kapital- und Humankapitalbedarf. Die Gründung eines Architekten-Büro hat andere Merkmale als die eines Technologieunternehmens. Auch beim verarbeitenden Gewerbe ist zwischen technologieintensiven und sonstigen, nichttechnologieintensiven Unternehmen zu unterscheiden. Technologieintensive Unternehmen zeichnen sich unter anderem durch hohe FuE-Intensität aus (Vgl. Almus/Engel/Nerlinger, 1999, S.7f.).

Auch die Kapitalbeschaffung für die Gründung und weitere Investitionen gestaltet sich schwierig. Fremdkapitalgeber kommen aufgrund des Risikos des Erfolges neuer Unternehmen nicht in Frage. Beteiligungen am Eigenkapital durch sogenannte VC-Gesellschaften können diese Lücke schließen, ebenso wie verschiedene Förder-möglichkeiten von Seiten des Staates (Vgl. Mellewigt/ Witt, 2002, S.97).

Damit lassen sich die drei Begriffe: Wachstum, Strategie und neugegründete Unternehmen zusammenfügen. Denn wenn ein neugegründetes Unternehmen wachsen will, benötigt es Kapital um die nötigen Kapazitäten zu schaffen. VC-Gesellschaften agieren wie Investoren und suchen daher bevorzugt wachstumsstarke Unternehmen um möglichst hohe Rendite zu erzielen. Junge Unternehmen müssen daher schon ein gewisses Wachstum, sowie eine zukünftige erfolgversprechende Strategie vorweisen können, um VC-Gesellschaften für den Erhalt von Venture Kapital zu überzeugen. Wachstumsstrategien können ebenso zu einer effizienteren Verwendung der knappen Ressourcen führen. Zudem ermöglichen sie ein schnelles Erreichen der mindestoptimalen Betriebsgröße, wodurch sich wiederum die Erfolgswahrscheinlichkeit des Unternehmens erhöht (Vgl. Almus, 2000).

2.4. Phasen der Unternehmensentwicklung

Es wird sich zeigen das einige Wachstumsstrategien für bestimmte Phasen der Unternehmensentwicklung effektiver sind als andere. Daher werden im folgenden kurz die einzelnen Phasen der Unternehmung dargestellt. Die Vielzahl von Modellen zur Unternehmensentwicklung[3] unterscheiden sich dabei hinsichtlich der Phasen nicht gravierend. Eine allgemeine Darstellung ist wie folgt möglich:

-Vorgründungsphase
-Gründungsphase
-Etablierungsphase (Überlebensphase)
-Wachstumsphase
-Expansionsphase (nachhaltige Wachstumsphase)
-Konsolidierungsphase (Desinvestitionsphase)

In der Vorgründungsphase erfolgt die Ideenfindung und eine Markt- und Unternehmensanalyse, des weiteren wird die Anzahl der Gründer ersichtlich. Teilweise wird auch schon ein kompletter Businessplan erstellt, wo die Markt-eintrittsstrategie und der Finanzierungsweg dargestellt werden. Häufig erfolgt dies jedoch erst in der Gründungsphase. Hier ist die Standortauswahl und die rechtliche Gründung des Unternehmens kennzeichnend. In der Etablierungsphase werden erste Vertragsabschlüsse mit Kunden bzw. Lieferanten vollzogen, der Formalisierungsgrad der Organisation ist noch gering und das Hauptziel des Unternehmens ist das Überleben. Die Wachstumsphase kennzeichnet sich durch den Ausbau des Kooperationsnetzwerkes, Festigung der Unternehmensstruktur mit verstärkter Funktionsorganisation und vermehrten Beteiligungen um das Wachstum zu finanzieren. Das reichliche cash flow was danach vorhanden sein sollte, wird vor allem in der Expansionsphase genutzt, um international aktiv zu werden. Eine andere Möglichkeit wäre entsprechende Unternehmen zu akquirieren, um zu diversifizieren bzw. die Kernkompetenzen zu stärken. Zum Teil wird das nötige Kapital in dieser Phase über den Börsengang organisiert. Das Eigentum und die Kontrolle des Unternehmens wird dadurch fast vollständig getrennt. Wachstum ist zu diesem Zeitpunkt die vorwiegende Unternehmensstrategie. Die letzte Phase ist die Konsolidierungsphase. Kennzeichnend dafür sind eine starke Formalisierung, Dezentralisation, ausreichend finanzielle Ressourcen und ein gewisser Markteinteil. Anpassungen an die Umwelt sind mit stärken Widerständen verbunden, der Innovationsgrad sinkt teilweise. Die Unternehmensstrategie besteht hauptsächlich darin eine hohes „return on investment“ zu erzielen.

Die hier dargestellten Phasen überschneiden sich jedoch teilweise bzw. gehen fließend ineinander über. Dadurch können bestimmte Merkmale auch in anderen Phasen oder wiederholt auftreten, z.B. Kooperationen oder Markteintrittsstrategien.

3. Wachstumsstrategie neugegründeter Unternehmen

Wachstumsstrategien von Unternehmen lassen sich in zwei Kategorien unterteilen: internes und externes Wachstum. Wenn sich die Entwicklung innerhalb eines Unternehmens vollzieht, spricht man von internem, teilweise auch als organisch bezeichnetem Wachstum. Lizenzerwerbungen und Kooperation zwischen Unternehmen zählt man ebenfalls dazu. Diese Art von Wachstum führt auch zu, dem von vielen gewünschten, gesamtwirtschaftlichem Wachstum. Externes Wachstum erfolgt dagegen durch Unternehmensaufkäufe[4], Fusionen[5] oder Sachvermögens-übertragungen (Kauf, Miete, Pacht von Dritten), wobei sich dabei nur die Eigentums-verhältnisse bestehender Unternehmenswerte verändern.[6]

Eine andere Möglichkeit der Klassifizierung von Wachstumsstrategien ist die Unterteilung in horizontales und vertikales Wachstum. Bei ersterem handelt es sich um eine Erweiterung des Leistungsprogramms des Unternehmens, letzteres beinhaltet dagegen z.B. den Ausbau der Vertriebswege oder die Integration von Zulieferbetrieben.

3.1. Wachstumsstrategien nach der Produkt- Markt-Matrix von Ansoff

Strategien für internes Wachstum lassen sich bspw. aus der bekannten Produkt-Markt-Matrix von Ansoff (siehe Abbildung 1) ableiten.[7]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Produkt-Markt-Matrix nach Ansoff (aus Bea (1982), S.450.)

Diese vier Begriffe sollen hier nur kurz erläutert werden. Marktdurchdringung bedeutet, dass mit bestehenden Produkten und in etablierten Märkten das Verkaufsvolumen erhöht wird und dabei auch neue Kunden gewonnen werden sollen. Bei der Einführung von neuen, innovativen oder nur verbesserten Produkten handelt es sich um eine Produktentwicklung, bspw. wenn ein Autohersteller seine Produktpalette mit einem neuen Mittelklasse-Wagen erweitert oder das alte Modell ersetzt (Für weitere Beispiele vgl. Funkhouser/Rothberg, 1989, S.138f.). Werden dagegen neue Märkte mit dem bestehenden Leistungsprogramm erschlossen, spricht man von einer Marktentwicklung. Dies wäre z.B. bei einer internationalen Expansion eines bisher regional tätigen Unternehmens der Fall. Bei der letzte Variante, der Diversifikation werden mit neuen Produkten neue Märkte geschaffen (Vgl. zu diesem Thema ausführlicher Mohren, 1995). Einfache Beispiele dafür sind der Energydrink Red Bull von der gleichnamigen Firma oder die zahllosen Produkten in der noch jungen Biotechnologiebranche.

3.1.1. Marktdurchdringung

Welche dieser Strategien bieten sich nun für neugegründete Unternehmen an bzw. erscheinen am vorteilhaftesten? Greift man dabei auf die Eigenschaften dieser Art von Unternehmen zurück, ergeben sich folgende Überlegungen. Eine Marktdurch-dringung ist mit hohen Marketingaufwendungen verbunden oder wird über einen Preiskampf erreicht, da auf etablierten Märkten die Marktanteile zwischen den Konkurrenten schon fest verteilt sind. Neue Kunden gewinnt man daher im Wesentlichen nur von den Wettbewerbern.

Junge Unternehmen verfügen jedoch kaum über ausreichend finanzielle Mittel um umfangreiche und längerfristige Marketingaktivitäten durchzuhalten. Preissenkungen durch Kosteneinsparungen sind aufgrund der kleinen Betriebsgröße (keine Realisierung von „economies of scale“) und fehlender Verhandlungsmacht gegenüber den Zulieferern auf Dauer nicht realisierbar, ohne das Überleben des Unternehmens zu gefährden. Marktdurchdringung erscheint demzufolge die schlechteste Strategie aus der Ansoff - Matrix für neugegründete Unternehmen zu sein.

3.1.2. Produktentwicklung

Produktentwicklung, sei es durch Produkt- oder Verfahrensinnovationen, verspricht dagegen ein höheres Wachstum, da bei erfolgreichem Platzieren auf dem Markt vorerst keine Konkurrenzprodukte existieren und damit der „first-mover-advantage“ genutzt werden kann. Konkret bedeutet dies, dass man Erster am Markt mit diesem Produkt ist und womöglich Pioniergewinne realisiert, die für Amortisierung oder neue Innovationen genutzt werden können (Vgl. Mellewigt/ Witt, 2002, S.91f.). Bei Verfahrensinnovationen kann das Unternehmen kostengünstiger produzieren und somit bei gleichem Preis seine Gewinnspanne erhöhen oder den Preis senken und damit versuchen neue Kunden zu gewinnen. Jedoch sind vorher umfassende FuE-Tätigkeiten nötig, die sehr kosten- und zeitintensiv sind. Demzufolge hängt oft das Überleben neugegründeter Unternehmen meist vom Erfolg ihres Produktes ab. Die Chancen für junge Unternehmen erfolgreich zu wachsen sind bei dieser Strategie allerdings größer als bei nichtinnovativen Unternehmen. Auch das Anbieten von Service oder Beratungsleistungen zu bestehenden Produkten fällt unter den Bereich Produktentwicklung. Diese Alternative empfiehlt sich besonders für neugegründete Unternehmen, da sie mit geringerem Kapitaleinsatz als umfangreiche FuE zu realisieren ist.

3.1.3. Marktentwicklung

Bei der Strategie der Marktentwicklung liegen ähnliche Wachstumschancen für neugegründete Unternehmen. Da sich Gründungen vielfach vorerst auf ihrem regionalen Absatzmarkt beschränken, bieten sich hier Wachstumspotentiale zum einen durch die Erschliessung des nationalen Marktes, aber vor allem indem versucht wird internationale Märkte zu bedienen. Allerdings müssen diese dafür ausreichend beobachtet werden, um eventuelle Fehltritte zu vermeiden. Eine fehlende Akzeptanz des Produktes aufgrund unterschiedlicher kultureller Werte und Einstellungen, zwingt zum Marktaustritt oder zu einer Anpassung. Die dabei entstehende finanzielle Mehrbelastung kann zum Scheitern des Unternehmens führen. Des weiteren müssen Vertriebsstruktur, sowie Produktionskapazitäten angepasst und ausreichend Marketingaktivitäten getätigt werden (Vgl. Hitt/Ireland, 2000, S.52f.). Gründer sollten daher schon früh an den Export ihrer Produkte denken. Vielfach bietet der nationale Markt nicht genügend Absatzvolumen, besonders wenn im Heimatland des Unternehmens nicht ausreichend Absatzpotenzial vorhanden ist. Dies trifft besonders für technologieintensive Gründungen zu, da der heimische Markt oft nicht ausreicht, um die enormen FuE-Kosten zu amortisieren.

Jedoch eröffnet sich durch das Internet eine relative kostengünstige Variante der weltweiten Distribution für junge Unternehmen. Ein konkretes Beispiel dafür ist ein Online-Shop, der weltweite Präsenz, ständige Erreichbarkeit und höhere Kunden-zufriedenheit bietet. Allerdings eignen sich nicht alle Arten von Produkten dafür. Dienstleistungen, wie z.B. Friseur, werden sich aufgrund ihrer Eigenschaften kaum über das Internet weltweit vertreiben lassen (Vgl. dazu genauer Ludewig, 2000, S.25-34).

Marktentwicklung beschränkt sich aber nicht nur auf die Ausdehnung des bestehenden Marktes eines Produktes, sondern beinhaltet auch die Schaffung neuer Märkte durch einen anderen Verwendungszweck des Produktes bzw. die Platzierung in ein neues Marktsegment. Jedoch geht dies meistens mit einer Produktmodifikation einher, da eine spezifische Anpassung an den neuen Markt häufig erforderlich ist. Diese Variante müsste man daher schon zur letzten Wachstumsstrategie nach Ansoff, der Diversifikation, zählen.

3.1.4. Diversifikation

Diversifikation verspricht die größten Wachstumschancen, gleichwohl verbunden mit dem höchsten Risiko der vier Strategien. Es handelt sich hierbei um Markt-entwicklung und Produktenwicklung zugleich. Für neugegründete Unternehmen zeigt diese Strategie Vorteile, wenn sie sich durch ein neues Produkt ein zweites Standbein schaffen, um das Risiko zu streuen und somit zusätzlich für Wachstum zu sorgen. Denn wie schon erwähnt starten neugegründete Unternehmen häufig mit einem Produkt und allein von diesem hängt der Erfolg des Unternehmens ab. Synergieeffekte können erzielt werden, indem das neue Produkt auf der Technik des ersten basiert bzw. diesem ähnlich ist. Die Ergebnisse der FuE-Arbeit werden somit besser genutzt und amortisiert. Eine Diversifikation kann jedoch zu einer sub-optimalen Verwendung der begrenzten Ressourcen, die Unternehmen in der Gründungs- und Etablierungsphase zur Verfügung stehen, führen. Zu diesem Zeitpunkt ist eine Konzentration auf ein Produkt effizienter als die Bearbeitung zweier Segmente. Daher kommt diese Strategie eher für Unternehmen, die sich in der Wachstumsphase befinden, in Frage .

3.2. Wachstum durch Kooperation

3.2.1.Lizenzerwerbung

Wenn Wachstum nicht durch Eigenaktivität erreicht werden kann, sei es aufgrund von fehlenden personellen oder materiellen Mittel, kommt die Möglichkeit des Fremdbezuges von Leistungen in Form von Lizenzerwerbungen in Frage. Dadurch minimiert man zwar das Risiko der eigenen Forschung und Entwicklung und spart die dabei entstehenden Kosten, aber man begibt sich auch in eine gewisse Abhängigkeit zum Lizenzgeber. Der Erfolg des Produktes ist demzufolge nicht 100% durch den Lizenznehmer beeinflussbar, bspw. kann der Lizenzgeber bestimmte Absatzgebiete festlegen. Ein weiteres Manko besteht darin, wenn der Lizenzgeber den Vertrag nach dem Ablaufen nicht verlängert, die Leistung damit entfällt und die Existenz des Unternehmens womöglich gefährdet ist. Weitere Vorteile dieser Strategie sind jedoch die Erwerbung von Know-how durch die Lizenz und das Sammeln von Erfahrungen während der Nutzung der Lizenz. Dies erfolgt mit relativ geringerem Risiko als bei eigener FuE[8].

Die selben Merkmale treffen auch bei der Aufnahme fremdbezogener Produkte in das Leistungssortiment des Unternehmens auf. Der Unterschied zur Lizenz-erwerbung ist, dass dabei auf eine Ausweitung der Produktionskapazität verzichtet werden kann.

3.2.2. Kooperation mit anderen Unternehmen

Eine interessante Wachstumsstrategie für neugegründete Unternehmen ist die Kooperation mit anderen jungen Unternehmen oder einem etablierten Unternehmen, speziell wenn es sich um Zulieferer oder Abnehmer handelt. Fehlende Ressourcen oder Kapazitäten können so im beiderseitigen Interesse kompensiert werden, dies betrifft besonders die FuE-Arbeit. Vorhandene Fähigkeiten lassen sich bündeln, umfangreichere Projekte können dadurch erst realisiert und die Zeit bis das Produkt auf den Markt kommt, kann verkürzt werden. Insgesamt steigt damit die Wahrscheinlichkeit des erfolgreichen Abschlusses, da oftmals die „time-to-market“ verkürzt werden kann. Der dabei sich vollziehende Meinungs- und Erfahrungs-austausch bringt aber meist den größten Nutzen. Allerdings ist dies auch der Nachteil bei Kooperationen, denn es besteht die Gefahr des Abflusses von unternehmensinternem Wissen und des opportunistischen Verhaltens der Partner. Häufig ergeben sich auch Koordinationsprobleme zwischen den Partnern (Vgl. Autio 2000, S.339-341).

Kooperationen können indes noch zu öffentlichen Einrichtungen, wie z.B. Forschungsinstituten oder Universitäten bestehen. Diese rentieren sich besonders für technologieorientierte und innovationsstarke Unternehmen, aufgrund der Entlastung bzw. Ergänzung der eigenen FuE-Tätigkeit.

Wenn neugegründete Unternehmen Kooperationen in Form von Zulieferverträgen mit etablierten Firmen eingehen, bietet sich zwar ein gesichertes Absatzvolumen und gute Wachstumschancen, andererseits gelangt man ähnlich dem Lizenzbezug in eine Abhängigkeit. Oftmals nutzt der Partner auch diese Abhängigkeit als Verhandlungs-macht, um gegenüber dem kleinen Unternehmen Vorteile, wie niedrigere Preise durchzusetzen. Solche Beziehungen erfordern zudem spezifische Investition und der Erfolg des neugegründeten Unternehmens steht und fällt mit dem des etablierten Partners. Diese, ein zunächst sicheres und garantiertes Wachstum versprechende Strategie, erweist sich dadurch nicht immer als die beste Wahl. Jedoch schaffen solche Kooperation auch neue Kontakte und ermöglichen ein gewisses Image bzw. einen Bekanntschaftsgrad für das neugegründete Unternehmen. Strebt das Unternehmen einen Börsengang[9] an, bietet diese Art Kooperation daher wesentliche Vorteile.

3.2.3. Franchising

Über Franchising[10] bietet sich eine weitere Form des externen Wachstums für neugegründete Unternehmen an[11]. Das Konzept des eigenen Unternehmens wird an neue Gründer, die als eigenständige Unternehmen agieren, gegen eine Gebühr zur Verfügung gestellt. Vorteile ergeben sich aus der Möglichkeit schneller zu wachsen, geringerem Kapitaleinsatz und der Selbstständigkeit des Franchisenehmers. Der Franchisegeber kümmert sich vorwiegend um die Marketingaktivitäten und stellt die Grundausstattung. Probleme ergeben sich aus der richtigen Wahl des Franchise-nehmers, dem dennoch nicht zu unterschätzenden Kapitalbedarf für das Marketing-konzept und dem damit verbundenen Aufbau von Reputation. Weiterhin ergeben sich Informations- und Kontrollprobleme während der Franchisebeziehung[12]. Für neugegründete Unternehmen, die schnell expandieren wollen, schon eine gewisse Zeit erfolgreich auf dem Markt sind und dadurch einen gewissen Markennamen vorweisen können, wäre diese Strategie interessant. Franchising ist vorrangig für Dienstleistungsunternehmen oder den Handel geeignet, weniger für technologieintensive Produktionsunternehmen. Bei dieser Unternehmensart sind umfangreiche Ausstattung und ausreichend Produktionsfläche nötig, wodurch der Kapitalbedarf für Franchisenehmer und -geber erheblich ansteigt.

3.2.4. Lizenzvergabe

Die Vergabe von Lizenzen würde sich hier eher als Strategie anbieten. Ähnlich dem Franchising kann man hier trotz fehlender eigener Kapazitäten oder Fähigkeiten wachsen. Die Lizenzeinnahmen dürften aber nicht mit den Gewinnen bei einem Erfolg des Produktes vergleichbar sein. Zudem besteht die Gefahr, dass die Lizenz-nehmer erfolgreicher sind und man dabei aus dem Markt gedrängt wird. Es bietet allerdings auch die Möglichkeit den Markt anzukurbeln und das Produkt vielleicht sogar zu einem Standard zu machen. Für neugegründete Unternehmen mit mangelnden Fähigkeiten würde sich diese Strategie an bieten, wenn auch mit geringen Wachstumsaussichten.

3.2.5. Netzwerke

Unter der Kooperation als Wachstumsstrategie, lässt sich auch der Netzwerk-Ansatz einordnen[13]. Aus einer Vielzahl von Kooperationen kann ein effektives Netzwerk entstehen. Schon bei der Gründung des Unternehmens kann dies durch die Wahl des Standortes berücksichtigt werden, indem Gebiete mit vielen kleinen Unternehmen und schon vorhandenen Netzwerken bevorzugt werden. Oftmals spricht man in diesem Zusammenhang auch von regionalen Milieus, die Münchner Region wäre ein Beispiel dafür. In Netzwerken spezialisieren sich Unternehmen, agieren nach außen als Einheit und bleiben jedoch rechtlich selbstständig. So ist eine effektivere Nutzung von Fähigkeiten und Ressourcen möglich (Vgl. Picot/Dietl/Franck, 1997, S.147-152). Die oftmals räumliche Nähe ermöglicht Face-to-Face Kontakte, was wiederum zu intensivem Wissensaustausch, auch Spillovers genannt, führen kann. Häufig spricht man dabei von informellen Netzwerken. Dabei besteht jedoch die Gefahr des Wissensabflusses, der von Beginns an eingrenzt werden sollte (Hitt/Irland, 2000, S.50-52). Solche informative Netzwerke basieren meist auf sozialen Netzwerken. Darunter versteht man enge Kontakte zu Beratern, Politikern, Unternehmenspartnern und übergreifenden Familienbeziehungen.

3.3. Wachstum durch Akquisition

Wenn all diese Möglichkeiten des internen Wachstums erschöpft sind, kommen noch externe Wachstumsstrategien in Frage. Betrachtet werden soll hier nur die Strategie des Unternehmenserwerbs, der Akquisition, da bei einer Fusion rechtlich gesehen ein neues Unternehmen entsteht. Unternehmenskäufe locken mit einem schnellen Wachstum und dem Erwerb der nötigen Kompetenzen, da diese nicht in einem langwierigen Prozess selber aufgebaut werden müssen. Diese Vorteile müssen aber teuer erkauft werden. Unternehmenskäufe erfordern in der Regel einen hohen Kapitalbedarf.

Häufig übersteigt der Kaufpreis den eigentlichen strategischen Wert des Unternehmens drastisch. Das liegt zu einen an der fehlenden Integration des erworbenen Unternehmens in bestehende Strukturen und die Nutzung der Synergie-effekte. Zum anderen sind die Folgekosten, welche dabei entstehen, um ein vielfaches höher als der Kaufpreis. Vergleicht man die Merkmale der Akquisition mit denen neugegründeter Unternehmen, erscheint diese Wachstumsstrategie in den ersten Phasen der Gründung als weniger geeignet. Das vorhandene Kapital reicht oftmals nicht für interne Aktivitäten, Millionenbeträge für Unternehmenskäufe bereitzustellen ist kaum möglich, an Fremdfinanzierung ist erst recht nicht zu denken. Zudem befinden sich junge Unternehmen noch im eigenem Aufbau und es fehlt an Erfahrungen, die Integration würde kaum zu bewältigen sein. Ein Vorteil wäre die eher lose und weniger formalisierte Organisationsstruktur junger Unternehmen. In späteren Phasen des Unternehmens, wenn schon ein gewisses Wachstum erreicht wurde und das Unternehmen sich gefestigt hat, erscheint Akquisition als Wachstumsstrategie erfolgversprechender[14].

3.4. Wichtige Bestandteile von Wachstumsstrategien

3.4.1. Finanzierung

Ein anderer Aspekt der sich eng mit Wachstumsstrategien verbindet, ist deren Finanzierung (Vgl. dazu Müller/Glauner, 1999, S.101-121.); Kapazitäts-erweiterungen, FuE-Tätigkeiten und Personaleinstellungen. Selbst die Strategieplanung erfordert Kapital, das meist als Vorfinanzierung nötig und mit einem hohen Risiko verbunden ist. Daher sind Kreditgeber schwierig zu finden. Diese Finanzierungslücke kann aber durch VC-Gesellschaften oder über staatliche Förderung geschlossen werden. Der Staat leistet dabei meist Finanzhilfe in Form von zinsgünstigen Krediten oder Subventionen. VC-Gesellschaften dagegen beteiligen sich mit Eigenkapital am Unternehmen und stellen dazu auch ihre Erfahrungen zur Verfügung bzw. versuchen fehlendes betriebswirtschaftliches Wissen zu kompensieren. Um in den Genuss dieser Vorteile zu kommen, müssen die Unternehmen schon ein gewisses Wachstum vollzogen haben, sowie weitere sehr gute Wachstumschancen vorweisen können. VC- Gesellschaften sind auch nur Investoren und daher an Renditen interessiert. Ein erfolgreicher Börsengang ist dabei häufig das Ziel. Dieser kann für frisches Kapital sorgen, um weiteres Wachstum zu finanzieren. Das Unternehmen sollte sich dabei aber schon in einer späteren Wachstumsphase befinden. Weiterhin ist zu erwähnen, dass bei technologie-orientierten Unternehmen vorwiegend VC-Beteiligungen zu finden sind, bei weniger technologieintensiven Unternehmen dagegen eher offen bzw. stille Kapitalbeteiligungen existieren (Vgl. Engel, 2000, S.8).

Nahezu identische Vorteile bietet die Hereinnahme eines Business – Angel. Diese Person beteiligt sich mit Kapital am Unternehmen und nimmt vielfach eine Position in der Unternehmensführung ein. Der Business – Angel stellt außerdem seine Erfahrung zur Verfügung, er agiert damit als Berater und ermöglicht häufig neue Kontakte. Dadurch ergeben sich wiederum frische Finanzierungsmöglichkeiten oder neue Kooperationen. Business – Angel unterstützen die Gründung gegenüber VC- Gesellschaften auch schon in Frühphasen der Unternehmung. (Vgl. Brettel/Jaugey/Rost, 2000).

Die genannten Finanzierungsarten gehen meist nicht ohne eine Veränderung der Rechtsform des Unternehmens einher. Der Gründer oder das Gründerteam fungieren erst als alleiniger Eigentümer. Durch Beteiligung kommen Personen dazu, so dass die Personengesellschaft größtenteils in eine Kapitalgesellschaft umgewandelt wird (Vgl. Storey, (1994), S.140f). Damit kann es aber auch zu einem Wachstums-hemmnis kommen, denn der Gründer, der das Unternehmen alleine gelenkt hat, muss Aufgaben an Manager delegieren und verliert somit die alleinige Kontrolle über sein Unternehmen. Für viele Gründer kommt dieser Schritt daher nicht in Frage, denn was man selbst aufgebaut hat, gibt man nur schwer wieder aus der Hand. Zudem können aufgrund der größeren Anzahl an Eigentümern eventuell Abstimmungs-probleme bei Unternehmensentscheidungen auftreten. Beteiligungen versprechen aber mehr finanzielle Mittel und eine Verbesserung des Human Kapitals, woraus sich höhere Wachstumschancen ergeben können. Dieses Problem tritt daher vor allem in der Gründungsphase auf, relativiert sich allerdings in späteren Phasen. (Vgl Mellewigt/ Witt, 2002, S.97). Besonders technologieintensive Unternehmen müssen sich aufgrund ihres hohen Kapitalbedarfs damit auseinandersetzen.

3.4.2. Reorganisation

Aus der Änderung der Rechtsform folgt ein weiterer Punkt, der bei einer Wachstumsstrategie beachtet werden sollte. Die bestehende Organisation und ihre Strukturen muss dem Wachstum ständig angepasst werden. Dies wird auch als Change-Management bezeichnet. Konkret bedeutet dies z. B. die Delegation von Aufgaben, Abteilungsbildung, Anpassung des Informations- und Kommunikations-systems oder Auslagern von weniger wichtigen Aufgaben. In neugegründeten Unternehmen existieren oft noch keine festen Strukturen und der Gründer kümmert sich um alle betrieblichen Bereiche, wie z.B. Marketing. Bei zunehmendem Wachstum ist dies jedoch nicht mehr zu bewältigen ist. Wichtig ist diese Anpassung besonders bei der Vertriebsstruktur. Die bestellte Menge muss auch geliefert bzw. entsprechende Nachfrage rechtzeitig bedient werden können. Zudem können neue innovative Vertriebskanäle für mehr Absatz sorgen. Häufig wird diese Möglichkeit jedoch von Unternehmen unterschätzt (Vgl. Woywode, M., 2000, S.57).

3.4.2. Kundenmanagement

Eine der einfachsten Wachstumsstrategien ist das Kundenmanagement. Die strikte Orientierung am Kunden und dessen Wünsche. Ein hoher direkter Kundenkontakt, z.B. durch Face-to-Face Kontakte, Kundenbindung, sowie entsprechend geschulte Mitarbeiter sind nur einige Merkmal davon (Vgl. Ganz, 2000, S.35-39). Auch sollte man potentiale Abnehmer schon bei der Entwicklung von neuen Produkten bzw. Produktverbesserungen einbeziehen. Damit kann die Erfolgswahrscheinlichkeit der Markteinführung erhöht werden. Der Kunde, dem eigentlich das Wachstum des Unternehmens am wenigsten interessiert, sollte im Mittelpunkt stehen (Vgl. Funkhouser/Rothberg, 1989, S.146). Kundenzufriedenheit und Kundenbindung sollten somit zu den obersten Zielen, nicht nur von neugegründeter Unternehmen, gehören. Bei ihnen sollte Kundenmanagement ab der Etablierungsphase ein fester Bestandteil der Unternehmensstrategie sein.

3.5. „Value Innovation“ – Ein Wachstumskonzept

Einen neueren Ansatz zum Thema Wachstumsstrategien liefert Kim, mit dem „Value Innovation“ Konzept (Vgl. Kim, 1999; sowie Woywode, 2000 S.38-40). Dieses vereint verschiedene einzelne Strategien zu einem Ganzen und dient somit als Beispiel für einen Strategiemix. Produktinnovation führt bspw. nicht alleine zu Wachstum, vielmehr sind nebenbei Finanzierungsprobleme zu lösen, Kooperationen zwischen Lieferanten und Abnehmer oder Kundenbeziehungen aufzubauen (Vgl für weitere Konzepte Woywode, 2000, S.53-64).

Laut dem „Value Innovation“ Konzept sollen Unternehmen sich nicht an den Wettbewerbern orientieren und versuchen diese immer wieder zu übertreffen, sondern eigene Strategien verfolgen. Diese zielen auf die Schaffung neuer Nutzenwerte für den Kunden, durch neue Leistungen oder die Erweiterung bestehender Märkte. Innovationen beschränken sich dabei nicht nur auf das Entwickeln neuer Technologien, sondern das Kombinieren von vorhanden Leistungen zu einem vollkommen neuen Konzept ist schon ausreichend. Als Beispiele werden Amazon, Ikea, Wal-Mart, SAP oder Swatch genannt. Eine solide Kostenstruktur um das Produkt zu einem einmaligen und auf den breiten Massen-markt zielenden Preis anzubieten, gehört ebenso dazu, wie ein gutes Kunden-management. Man sollte vor allem Nichtkunden beobachten, denn diese zeigen dem Unternehmen wohin sich der Markt bewegt und was es noch realisieren könnte.

Neuerdings rückt der Faktor Mensch immer mehr in den Mittelpunkt. Er liefert neue Ideen, hat das nötige Wissen und ist in der heutigen Wissens- und Informations-gesellschaft die wichtigste Ressource im Unternehmen. Wissensmanagement als Teil von Wachstumsstrategien wird immer wichtiger (Vgl. Ganz, 2001, S.40-49.). Kurze Entscheidungswege und geeignete Informations- und Kommunikationssysteme sind nur ein Teil davon. Auch Teambildung, verbunden mit einer heterogenen Teamstruktur hinsichtlich der Fähigkeiten, fördern das Schaffen von neuen Ideen und bilden gute Voraussetzungen für „Value Innovation“. Ein konsequentes Leben der Strategie und das Beteiligen der Mitarbeiter am Unternehmen, sowie ein gutes Betriebsklima um Abwanderungen zu vermeiden, sind weitere Punkte um erfolgreich zu wachsen.

Der schon erwähnte Netzwerk-Ansatz spielt auch hier eine Rolle. Unternehmen die das Konzept der „Value Innovation“ verfolgen, können meist auf eine Vielzahl von Kooperationen zurückgreifen um gemeinsam Kapazitäten zu nutzen.

Mit „Value Innovation“ wird auf den Massenmarkt gezielt. Diesen Unternehmen gehören daher häufig die größten Marktanteile und das Wachstum wird durch ständige Verbesserungen und die Erweiterung des Marktes weiter forciert. Firmen, die Kostenführerschaft oder Differenzierung als Strategie haben, bleibt meist nur die Besetzungen von Marktnischen und –anteilen im unteren bzw. oberen Preissegment. Unternehmen sollten daher mit ihren innovativen Ideen nicht mit höheren Preisen oder begrenzten Volumen auf den Markt gehen, um den Profit zu erhöhen. Denn erstens wird nicht der Massenmarkt angesprochen, mögliche Absatzpotentiale werden somit nicht genutzt und zweitens können Konkurrenten das Produkt billiger anbieten und den Innovator aus dem Markt drängen.

Das entwickelte Konzept „Value Innovation“ basiert dabei nicht auf Theorien, sondern ist das Ergebnis aus zahlreichen Untersuchungen von unterschiedlichen Unternehmen aus verschiedenen Branchen und dem Vergleich mit dem bestehenden Strategiedenken. Dabei wurde auch festgestellt, dass das Wachstum überall möglich ist - in jungen wie in alten Firmen, in Wachstums- oder traditionellen Branchen oder in großen oder kleinen Unternehmen.

Für neugegründete Unternehmen bietet sich das Konzept aufgrund seiner Eigenschaften erst nach der Wachstumsphase an. Die Bedienung des Massenmarktes zu einem effektiven Preis erfordert erhebliche Ressourcen und das Vorhandensein von „economies of scale“. Beides ist nicht ohne bereits vollzogenes Wachstum realisierbar.

4. Ergebnisse empirischer Untersuchungen zu Wachstumsstrategien junger Unternehmen

Welche Aussagen liefern empirische Untersuchungen zum Thema Wachstums-strategien und den, im vorherigen Kapital, ausgeführten Überlegungen? Zunächst ist festzustellen, dass relativ wenige empirische Forschungen über das Wachstum junger Unternehmen, speziell über deren Strategien, existieren. Häufig wurden nur der Gründer und seine Eigenschaften betrachtet, ehe man sich vermehrt mit Erfolgsfaktoren und Determinanten von Wachstum bei neugegründeten Unternehmen beschäftigte. Konkrete Untersuchungen zu Wachstumsstrategien sind jedoch selten (Vgl. Autio, 2000, S.333). Probleme bei empirischen Erhebungen zu diesem Thema bereiten zum einem, dass viele Unternehmen nicht überleben und damit die Untersuchungsmenge reduziert wird, zum anderen Wachstum konkret auf einzelne Faktoren zurückzuführen. Auch die Messbarkeit bereitet Probleme. Teilweise mangelt es, aufgrund fehlender längerfristigen Studien oder einer zu kleinen Stichprobe von untersuchten Unternehmen, an genauen Aussagen (Vgl. dazu genauer Davidsson/Wilklund, 2000). Trotzdem können einige Ergebnisse verschiedener Untersuchungen wie folgt dargestellt werden.

4.1. Sandberg und Hofer (1986)

Für Sandberg und Hofer (1986) sind drei Faktoren für den Erfolg und das Wachstum von neugegründeten Unternehmen verantwortlich. Nicht nur der Gründer allein, sondern auch die Industriestruktur und die gewählte Strategie des Unternehmens haben Einfluss und bestimmen deren Zukunft. Basierend auf diesen drei Faktoren untersuchten sie 19 verschiedene Merkmale bei der Entwicklung von 17 aus-gewählten neugegründeten Unternehmen im Zeitraum von 1974-1982. Herauszustellen ist noch, dass es sich um mit VC-finanzierte Unternehmen handelte. Zur Brachenzugehörigkeit und der Region wurden leider keine Aussagen getroffen.

Beim Faktor Strategie lag der Schwerpunkt darauf, ob eine fokussierte, differenzierte oder undifferenzierte Strategie[15] gewählt wurde. Als Ergebnis der Studie ergaben sich folgende Erkenntnisse:

- Branchenweite Differenzierungsstrategien übertreffen fokussierte Strategien.
- Neugegründete Unternehmen sind erfolgreicher in Branchen mit heterogenen Produkten als in Branchen mit homogenen Produkten.
- Neugegründete Unternehmen sind erfolgreicher in Branchen die sich im Wachstum oder in der Entwicklung befinden.
- Der Einstieg in eine Branche, wo noch kein Gleichgewicht herrscht, liefert bessere Erfolgschancen, ebenso sind hier kürzere Strategie erfolgreicher.
- Neugegründete Unternehmen sind erfolgreicher, wenn Markteintrittsbarrieren für spätere Einsteiger errichtet werden.
- Für die Faktoren Strategie und Industriestruktur ergibt sich zusammen-fassend, dass differenzierte Strategien in jungen Branchen und fokussierte Strategien in späteren Phasen der Branche eine erfolgversprechende Wahl für neue Unternehmen sind.

Daraus geht hervor, dass die Industriestruktur eine wichtige Rolle beim Erfolg und damit auch für das Wachstum neugegründeter Unternehmen spielt. Als kritisch an der Studie ist die relative kleine Untersuchungsmenge von nur 17 Unternehmen anzuführen, was statistisch gesehen die Qualität der Ergebnisse mindert.

4.2. Storey (1994)

Storey betrachtete verschiedene Studien vorwiegend aus Großbritannien und der USA. Der Untersuchungszeitraum schwankte dabei zwischen 2 und 10 Jahren, die Anzahl der beobachteten Unternehmen lag zwischen 20 und 1119. Genau Aussagen zur Branchenzugehörigkeit unterblieben, außer das Dienstleistung- und Produktions-unternehmen darunter waren. Die Basis bildeten die drei Faktoren: Gründer, Firma und Strategie, welche nach ihm das Wachstum junger Unternehmen beeinflussen (Vgl. Storey, 1994, S.121-125). Unter dem Punkt Firma sind zwei Ergebnisse für das Thema Wachstumsstrategien relevant. Einmal ist das die rechtliche Form des Unternehmens, hier zeigt sich, dass Kapitalgesellschaften höhere Wachstumsraten versprechen als eine andere Rechtsform. Strittig ist jedoch, ob dies für Wachstum sorgt oder es nur das Ergebnis der nötigen Anpassung aus diesem ist. Das anderen Merkmal betrifft die Anzahl der Gründer. Unternehmen mit einem Gründerteam weisen höhere Wachstumsraten auf, als die, mit einem einzelnem Gründer. Ein größeres Potenzial an Fähigkeiten soll die Ursache sein.

Unter dem Punkt Strategie hat Storey 14 Merkmale betrachtet, dabei stellten sich vier Merkmale als wichtig heraus (Vgl. Storey, 1994, S.144-154). Das erste ist die Bereitschaft einzelne Personen oder ganze Organisationen am Unternehmen zu beteiligen. Die Beteiligung von VC-Gesellschaften oder eines Business Angel verspricht demnach gute Wachstumschancen. Information und Beratung wirkt sich auch positiv aus. Die richtige Positionierung am Markt, z.B. durch Besetzung einer Nische, ist das zweite Merkmal, es wird auch als Schlüsselfaktor für Wachstum bezeichnet. Genauere Aussagen über den Einfluss der Positionierung, die abhängig von der Branche und weiteren externen Merkmalen ist, unterbleiben jedoch. Storey begründet dies, mit der Komplexität des Themas und sieht hier weiteren Forschungs-bedarf. Das dritte Merkmal, das junge schnell wachsende Unternehmen kennzeichnet, ist die Einführung von Produktneuheiten, also die Innovationstätigkeit. Damit verbunden ist die Bestätigung, dass technologie-orientierte Unternehmen ein höheres Wachstum erwarten lassen. Als letztes wichtiges Merkmal erweist sich das Einstellen von Managern und damit die Fähigkeit des Gründers Entscheidungen zu delegieren, als Wachstumsmerkmal heraus.

Die Planung des Unternehmens und Management-Training zeigen auch positive Zusammenhänge mit Wachstum, jedoch ist bei diesen Merkmalen, wie bei der Rechtsform, nicht 100%-ersichtlich ob diese zu Wachstum führen oder aufgrund dessen notwendig geworden sind. Exportieren Unternehmen ihre Leistungen ins Ausland, lässt sich kein genauer Einfluss zu besserem Wachstum feststellen.

4.3. Studie des Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership

Eine andere Studie vom Kauffman Center for Entrepreneurial Leadership über die internationalen Mitglieder der Young Entrepreneur’s Organization (YEO), ergab das junge Firmen, die in ihrem Heimatland blieben, ein stärkeres und schnelleres Wachstum erzielten, als Firmen die international agierten (Vgl. Business Wire, 2001). Der Umsatz, der durch E-Commerce erzielt wurde, war nur sehr gering. Rege Innovationstätigkeit, Diversifikationsstrategien, die frühe Gewinnung von talentierten Mitarbeitern, lockere Strukturen mit offenen Kommunikationskanälen, eine gute langfristige Strategieplanung und exakt definierte Ziele, sowie die Erzielung von 1/3 ihres Jahresumsatzes in Märkten mit wenig Konkurrenten, sind weitere Merkmale von schnellwachsenden jungen Unternehmen, die diese Studie aufzeigt.

4.4. Werner (2000)

Die empirische Untersuchung von Werner (2000, S.102-131) zu Erfolgsfaktoren junger Technologieunternehmen bringt zu diesem Thema folgende Ergebnisse: Wachstumsstarke technologieorientierte Unternehmen zeichnen sich durch eine hohe Komplexität des Innovationsvorhabens, welches Schutz vor Imitationen und die Möglichkeit der mehrfachen Nutzung bietet aus. Die frühe Aufnahme von Vertriebs-aktivitäten, bereits intensive Kundenkontakte in der FuE-Phase und eine offene Haltung gegenüber der Aufnahme weitere Gesellschafter erhöhen die Wachstums-chancen ebenfalls.

Als Datenbasis dienten dabei 69 bzw. 124 junge deutsche Technologie-unternehmen[16], die in einem Modellversuch „Förderung technologieorientierter Unternehmensgründungen in den neuen Bundesländern“ vom BMBF gefördert wurden. Der Zeitraum der Untersuchung betrug, je nach Eintritt des Unternehmens in das Förderprogramm, 1-7 Jahre.

4.5. Studien vom Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW)

Auch das Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung (ZEW) hat verschiedene Studien zum Thema Wachstum und neugegründete Unternehmen veröffentlicht. Die Datengrundlage sind die ZEW-Gründungspanels, bestehend aus Unternehmensdaten der größten deutschen privatwirtschaftlichen Kreditauskunftei CREDITREFORM[17]. Almus/Engel/Nerlinger (1999) untersuchten junge Unternehmen in West- und Ostdeutschland zwischen 1992-1996 und stellte dabei fest: Innovationen, Beteiligungen verbunden mit finanzieller und beratender Unterstützung, die Kapital-gesellschaften als Rechtsform und gutes Netzwerk aus Partnern, wirken sich positiv auf das Wachstum aus. VC-finanzierte Unternehmen weisen laut Engel (2001)[18] mit Ausnahme von Unternehmen im Handel oder konsumnahen Branchen ein höheres Beschäftigungswachstum auf. Almus (2000, 2001)[19] stellt in einer neuen Studie über junge west- und ostdeutsche Unternehmen keinen positiven Einfluss von Beteiligungen, Netzwerken und finanzieller Unterstützung fest. Ein Gründerteam bringt gegenüber einem Einzelnen auch keinen Vorteile für das Wachstum des Unternehmens. Die Bildung der Gründer hat dagegen einen positiven Einfluss. Interessant ist auch, dass kein Wachstumsunterschied zwischen den Branchen feststellbar war und Kapitalgesellschaften im Osten Wachstum begünstigten und traditionelle Branchen besser wuchsen als wissensbasierte.

Bei einer Studie von 362 britischen und 323 deutschen High-tech Start-ups zwischen 1987-1997 von Bügel/Fier/Licht/Murray (2000) stellte sich heraus, das spezialisierte Firmen ein höheres Wachstum als diversifizierte Firmen in den Anfangsjahren boten. Der internationale Verkauf wirkte sich positiv auf das Umsatzwachstum aus, jedoch nicht auf das Beschäftigtenwachstum. Auch erhöht sich der Erfolg der Inter-nationalisierung durch deren Berücksichtigung bereits im Businessplan. VC-Beteiligungen, staatliche Förderung und ein geringes Alter der Produkte ergaben jedoch keinen Zusammenhang mit erhöhtem Wachstum. Allein zahlreiche Produkt-neuheiten garantieren somit kein Wachstum, sondern dies kann auch durch das Schaffen neuer Märkte für bestehende Produkte erreicht werden. Auch in dieser Studie wurde jedoch festgestellt, dass sich Innovationen positiv auf das Wachstum des Unternehmens auswirken.

4.6. Zusammenfassung

Zusammenfassend lässt sich festhalten, dass die hier dargestellten Ergebnisse der verschiedenen Studien die theoretischen Aussagen bestätigen. Innovationstätigkeit, das Zulassen von Beteiligungen und die Marktpositionierung unter Berücksichtigung der Branchenstruktur sind wichtige Aspekte von Wachstumsstrategien. Ursachen für die teilweise unterschiedlichen Ergebnisse, z.B. zu der Wirkung von Beteiligungen oder des Exportes kann man in folgenden Faktoren sehen:

- Die Betrachtung unterschiedlicher Länder führt aufgrund differenzierter Märkte für Beteiligungskapital und Gesetze zu verschiedenen Ergebnissen. Unter dem Aspekt der Globalisierung sollte dies allerdings eine geringe Rolle spielen.
- Die Länge des Untersuchungszeitraum - je kürzer dieser ist, umso stärker können allgemeine wirtschaftliche Wachstumsphasen oder Ereignisse, wie die Wiedervereinigung beider deutscher Staaten, die Ergebnisse verfälschen.
- Es bestehen teilweise Unterschiede hinsichtlich der Strategien zwischen den Branchen. Die Studie nur einer oder mehrerer Branchen kann daher bei bestimmten Merkmalen zu unterschiedlichen Ergebnissen führen.

5. Fazit

Neugegründeten Unternehmen stehen zahlreiche Strategien für Wachstum zur Verfügung. Häufig werden davon verschiedene kombiniert und nicht nur die hier einzeln aufgezeigten Wachstumsstrategien, wie Diversifikation oder Kooperation genutzt. Zudem offenbaren die einzelnen Strategien verschiedene Wirkungen in den einzelnen Phasen der Unternehmensentwicklung bzw. werden erst in der späteren Entwicklung des Unternehmens relevant. Daraus ergibt sich ein Strategiekonzept, das für eine gewisse Einmaligkeit des Unternehmens sorgen sollte, um wesentliche Vorteile gegenüber Konkurrenten zu ermöglichen. Eine für neugegründete Unternehmen allgemeingültige erfolgsversprechende Wachstumsstrategie gibt es jedoch nicht. Es gibt zu viele externe Faktoren die eine Rolle spielen können, wie z.B. die Branchenstruktur oder die wirtschaftliche Situation der Region. Teilweise ermöglichen Ereignisse, wie die Wiedervereinigung beider deutscher Staaten, Deregulierungen von Märkten, technologische Neuerungen oder einfach nur Glück ein rasantes Wachstum. Daraus folgt aber auch, dass eine ständige Anpassung der gewählten Strategie nötig ist, wenn sich die äußeren Umstände verändern. Jedoch lassen sich einige generelle Grundsätze festhalten, die bei Wachstumsstrategien von jungen Unternehmen eine Rolle spielen sollten bzw. sich positiv auswirken könnten:

- Innovation jeglicher Art
- Eine offene Haltung gegenüber Beteiligungen am Unternehmen und das Schaffen von Kooperationen
- Wachstumsstrategien als Maßnahmen zur Anpassung des Unternehmens (speziell für die Organisationsstruktur und die weitere Finanzierung)

Damit zeigt sich, dass gewisse Strategien über alle Phasen der Unternehmensentwicklung verfolgt werden sollten. Eine entsprechend langfristig orientierte Strategievision sollte daher mit speziellen Maßnahmen in den einzelnen Phasen untersetzt werden.

Weitere Forschungen zu diesem Thema sollten sich mit Untersuchungen von jungen Unternehmen, geteilt nach Branchen, beschäftigen. Damit könnten genauere Aussagen zu Wachstumsstrategien getroffen werden. Weitere Verfeinerungen sind durch Beschränkung auf bestimmte Regionen möglich, um homogene externe Merkmale vorzufinden und so deren Einfluss zu reduzieren. Probleme würden sich aber durch die wahrscheinlich geringe Anzahl an Untersuchungseinheiten ergeben.

[...]


[1] Unter der externen Umwelt versteht man z.B. die Branchenstruktur, Anzahl der Wettbewerber, die Wirtschaftspolitik, Steuer- und Rechtssystem des Staates etc.

[2] Vgl. zu Merkmalen neugegründeter Unternehmen ausführlicher Storey (1994), S.8-16.

[3] Vgl. Greiner (1972); Churchill/Lewis (1983);Kulicke (1993) S.20; Picot/Doeblin (2001), S.85; für einen Überblick vgl. Jäger (1998).

[4] Unter Unternehmenskauf/Akquisition versteht man im strategischen Management den Kauf bzw. Teilerwerb eines Unternehmens, um in den Besitz seiner Leistungselemente zu kommen und/oder um dessen Ressourceneinsatz zu bestimmen und kontrollieren zu können (Vgl. Gabler (1997), S.83).

[5] Fusion/Unternehmenszusammenschluss bedeutet die freiwillige Vereinigung von Unternehmen im Vertragsweg durch Verschmelzung (Vgl. Gabler (1997), S.3949).

[6] Vgl. Bea (1982), S.450; ein Überblick von Wachstumsstrategien findet sich auch bei Herstatt/Müller (2002).

[7] Vgl. Bea (1982), S.450f; Zahn (1971), S.55ff; Mohren (1996), S.9ff.

[8] Vgl. Franck/Jungwirth, 1998, S.501, hier zwar im Zusammenhang mit Positionierungsstrategien mit Standards dargestellt, jedoch sind das generelle Merkmale von Lizenzbezug.

[9] Der Börsengang wird häufig auch als IPO (Initial Public Offering) bezeichnet.

[10] Franchising ist eine langfristige vertragliche Kooperation rechtlich selbstständiger Unternehmen (Vgl. dazu ausführlicher Sydow ,(1994), S.96f.).

[11] Vgl. zu genauerer Erklärung zum Thema Franchise im bezug zu Gründungen Hoy/Stanworth/Purdy (2000).

[12] Vgl. dazu näher Picot /Dietl/Frank, (1997), S.143-145; Sydow, (1994), S.101-103.

[13] Vgl. dazu die Ausführungen von Johannisson (2000), S.368ff; Ganz (2001),S.31ff.

[14] Vgl. Funkhouser/Rothberg, 1989, S.234-236; sowie Hughes, 1989, S.145f .

[15] Differenzierte Strategie bedeutet die Bedienung verschiedener Märkte, z.B. unterteilt in Kundengruppen oder Regionen. Das Gegenteil davon ist die undifferenzierte Strategie, sie beinhaltet die Bearbeitung des gesamten Marktes. Bei der Bedienung nur eines bestimmten Marktes spricht man von einer fokussierten Strategie.

[16] Der Unterschied beruht darauf, dass je nach Merkmal 69 Unternehmen interviewet wurden, bzw. 124 Unternehmen anhand von Aktenanalyse untersucht wurden (vgl. Werner, 2000, S.102).

[17] Den Gründungspanels liegen Informationen zu 560000 West- und 830000 Ostdeutschen Gründungen zugrunde (Vgl. Almus/Engel/Nerlinger, 1999, S.7).

[18] Engel untersuchte 553 VC-finanzierte Unternehmen im Zeitraum von 1991-1998 (Vgl. Engel, 2001, S.7f.).

[19] Almus untersuchte die Entwicklung 1949 Unternehmen unterschiedlicher Branchen vom Gründungszeitraum 1990-93 bis 1999 (Vgl. Almus, 2000, S.8f.).

Details

Seiten
37
Jahr
2002
ISBN (Buch)
9783640127313
Dateigröße
490 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v109430
Institution / Hochschule
Technische Universität Bergakademie Freiberg
Note
1,7
Schlagworte
Alternative Wachstumsstrategien Unternehmen Innovation Strukturwandel

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Titel: Alternative Wachstumsstrategien neugegründeter Unternehmen