Insolvenzprophylaxe bei Existenzgründungen aus Sicht eines externen Gründungsberaters

Inhaltsverzeichnis

1 Aufbau der Arbeit
1.1 Problemstellung der Thematik Insolvenzprophylaxe
1.2 Ziele und Schwerpunkte der externen Gründungs-beratung an einem Fallbeispiel

2 Die externe Gründungsberatung für eine Unternehmensgründung in der Touristikbranche
2.1 Die Entwicklung der Geschäftsidee
2.2 Die Gründerpersönlichkeiten und ihr privates Umfeld
2.3 Der Business-Plan zur Geschäftsidee
2.3.1 Übersicht (Executive Summary)
2.3.2 Marketingkonzept
2.3.3 Integration der Finanzplanung
2.4 . Die Wahl der passenden Rechtsform
2.4.1 Die Rechtsformen im Überblick
2.4.2 Risiken und Chancen der Rechtsformen
2.5 . Die Finanzplanung der Gesellschaft
2.5.1 Ermittlung des Finanzbedarfs
2.5.2 Finanzierungsmöglichkeiten
2.5.3 Möglichkeiten und Grenzen der Finanzplanung

3 Zusammenfassung

4 Abkürzungsverzeichnis

5 Literaturverzeichnis

1 Aufbau der Arbeit

1.1 Problemstellung der Thematik Insolvenzprophylaxe

Für Unternehmensgründer ist es heute unmöglich, alle steuerlichen, rechtlichen, administrativen und strategischen Probleme, die sich im Zusammenhang mit einer Gründung ergeben, alleine zufriedenstellend zu lösen. Zu umfangreich sind gesetzliche Vorgaben, Förderungsmöglichkeiten, oder branchenspezifische Probleme. „In der wissensgestützten Ökonomie gründet sich Unternehmertum auf Teamarbeit und Kooperation“ (Leadbeater 2001, 169).

Die Komplexität des Gründungsvorganges lässt sich allein an der „Bürokratieflut“ (Skambracks, 1999, 5), und der Vielzahl von Institutionen ermessen, bei denen das neue Unternehmen angemeldet werden muss: Finanzamt, Industrie- und Handelskammer, Arbeitsamt, Post, Gewerbeaufsichtsamt, Krankenkasse, Berufsgenossenschaft und die Ortsbehörde (vgl. Schneck 1997, 74 f.). Das gründungsaktivste Alter liegt zudem zwischen 25 und 35 Jahren (vgl. Heil 1999, 7), d.h. in vielen Fällen mangelt es sowohl an unternehmerischer Erfahrung als auch an allgemeiner Lebenserfahrung.

Gründer sind wegen der Vielschichtigkeit der Probleme auf das Know How externer Berater angewiesen, um von Beginn an mögliche Schwachstellen zu erkennen, und somit einer Insolvenz vorzubeugen zu können. Zu diesen Beratern zählen Steuerberater, Rechtsanwälte, staatliche Bedienstete – und vor allem auch externe Unternehmensberater. Unternehmerische Fehler, die in der Gründungsphase und am Anfang der unternehmerischen Aktivitäten gemacht werden, sind oft nur schwer oder gar nicht auszugleichen. Die Möglichkeit eines unternehmerischen Scheiterns darf nicht unterschätzt werden. Im Jahre 2002 mussten 37.579 Unternehmen in Deutschland Insolvenz anmelden (vgl. Statistisches Bundesamt, 2003).

1.2 Ziele und Schwerpunkte der externen Gründungsberatung an einem Fallbeispiel

Die vorliegende Arbeit gibt Gründern - unter Berücksichtigung der relevanten Literatur - einen auf die Insolvenz-Prophylaxe konzentrierten Planungsleitfaden an die Hand. Die Möglichkeiten und Grenzen einer ganzheitlichen externen Gründungsberatung werden am Fallbeispiel der geplanten Mango Travel verdeutlicht, deren zwei zukünftige Gründer auf Basis moderner Technologien einen bundesweiten mobilen, mit dem Vertriebsweg Internet kombinierten Reisevertrieb etablieren möchten. Die Grundidee / die Unique Selling Proposition lautet: „Warum noch ins Reisebüro, wenn das Reisebüro doch zu mir kommt?“ Die Gründer in spe haben einen externen Unternehmensberater aufgesucht, der sie bei der Erfassung und Strukturierung diverser gründungsrelevanter Faktoren und Probleme beraten und unterstützen soll.

Es gibt diverse elementare Faktoren, die im Zusammenhang mit der Insolvenzprophylaxe wirksam werden können. Hierzu zählen z. B.

- Standortwahl
- Marktanalytik/Wettbewerbssituation
- Berichtswesen, Personalführung, Preisgestaltung
- Umweltauflagen
- Risikovorsorge

Um den Rahmen dieser Arbeit nicht zu übersteigen, werde ich mich auf vier Faktoren beschränken:

- die Entwicklung der Geschäftsidee und die Fokussierung auf die Gründerpersönlichkeit
- die Erstellung des Business-Plans.
- die Wahl der geeigneten Rechtsform.
- die Finanzplanung

2 Die externe Gründungsberatung für eine Unternehmensgründung in der Touristikbranche

2.1 Die Entwicklung der Geschäftsidee

Der langfristige Geschäftserfolg hängt wesentlich von der wirtschaftlichen Ergiebigkeit der Geschäfts- oder Gründungsidee ab. Viele Gründer tasten sich erst an das Thema Unternehmensgründung heran, nachdem ihnen spontan eine solche Idee kam. Bei anderen folgt die Idee auf den bewussten Wunsch nach einer selbständigen Tätigkeit. Unabhängig von der Reihenfolge gilt aber: Die Geschäftsidee ist die Keimzelle einer jeden Gründung.

Mittels intuitiver Kreativitätstechniken wie z.B. Brainstorming und Brainwriting und systematisch-analytischer Kreativitätstechniken wie z.B. der morphologischen Methode, Funktions- und Wertanalyse (vgl. Klandt 1996, 61ff.) kann die Ideensuche und die anschliessende Strukurierung effizient betrieben werden. Grundvoraussetzung für eine erfolgreiche Suche ist aber vor allem die Offenheit und Sensibilität des Gründers/der Gründer gegenüber Anregungen aus dem persönlichen Umfeld und den Medien, sowie die stete Bereitschaft, die Idee zu verbessern und auszudifferenzieren.

Bevor die beiden Gründer von Mango Travel den externen Gründungsberater erstmalig aufsuchen, haben sie ihm bereits ihren Business-Plan zugeschickt.^[1] Das Unternehmensziel ist der Aufbau eines bundesweiten (langfristig auch internationalen) mobilen Service-Netzes rund um die Urlaubsreise, das aus qualifizierten mobilen ReiseberaterInnen besteht, die die Angebote namhafter Reiseveranstalter auf Handelsvertreterbasis mittels einer Kombination aus Laptop, Mobilfunk und portablem Drucker verkaufen. Das Unternehmen wird sich ausschliesslich auf die Touristik-Sparte konzentrieren, ein Engagement im Geschäftsreise- und Bahnsektor ist nicht vorgesehen. Zielkundengruppen sind vor allem besser bis sehr gut Verdienende, die eingehende Beratung bei der Planung ihres Qualitäts-Urlaubs wünschen und/oder Senioren, krank, körperlich behindert, Personen mit Zeitmangel und/oder hohem Bildungsgrad sind.

Die Gründer wenden sich früh genug an den Berater - Notar- und Banktermine sind noch nicht gemacht. So kann der Berater, der der Idee durchaus grosses Potential bescheinigt, seine Erfahrung und Kreativität in die Entwicklung derselben einfliessen lassen. Vor allem mahnt er, nicht überambitioniert zu sein, sich nicht „zu verzetteln“, sondern zunächst sämtliche Energien auf den Aufbau des Grundgerüsts des Geschäftsmodells zu richten. Der Full-Service aus einer Hand rund um die Urlaubsreise (inkl. Vermittlung von Ferienimmobilien, eigenem Katalog mit Zusatzprodukten wie Reisebibliothek, Reiseapotheke, Sonnenbrillen, Kosmetik, Koffer etc.) und der Mango Travel-Club seien zurückzustellen. Für unerlässlich hält er andererseits die von den Gründern bislang vernachlässigte Flankierung des mobilen Reiseservice´ durch eine leistungsstarke Internet-Buchungsplattform. Darüber hinaus mahnt er eine intensive Auseinandersetzung mit den für die mobile Reiseberatung relevanten gesetzlichen Regelungen an. Hierzu zählt vor allem die mögliche Einordnung der Reisevermittler als Scheinselbständige, die existenzgefährdende Nachforderungen seitens staatlicher Stellen nach sich ziehen könnte. Aber auch das verbraucherschutz-orientierte Gesetz über den Widerruf von Haustürgeschäften und ähnlichen Geschäften ist relevant, das dem Kunden ein einwöchiges Widerrufsrecht bei Haustürgeschäften einräumt, insofern das Verkaufsgespräch nicht auf seinen expliziten Wunsch erfolgt.^[2]

Es wird deutlich, wie sehr ein kompetenter Unternehmensberater auch bei basalen Entscheidungen mitwirken kann, wenn er früh genug involviert wird. Im Falle Mango Travels ermutigt er die Gründer, die Kernidee („Warum noch ins Reisebüro, wenn das Reisebüro doch zu mir kommt?“) zu realisieren. Gleichzeitig nimmt er aber eine partiell von den Vorstellungen der Gründer deutlich abweichende Akzentuierung der einzelnen Elemente der Geschäftsidee vor.

2.2 Die Gründerpersönlichkeiten und ihr privates Umfeld

Der Erfolg einer Unternehmensgründung ist immer in hohem Masse von der oder den Unternehmerpersönlichkeit/en abhängig. „de[s] bedeutendste[n] Erfolgsfaktor[s] für ein junges, mittelständisches Unternehmen“ (Klandt 1996, 11^[3] ). Eine vieldiskutierte Frage: Was macht den erfolgreichen Unternehmer aus? Es gebe kein allgemeingültiges Erfolgsrezept, so der Tenor der umfangreichen Literatur zum Thema Existenzgründung und Selbständigkeit. Aber der erfolgreiche Unternehmer verfüge zumindest über die meisten der folgenden positiven Eigenschaften:

- Belastbarkeit
- Flexibilität
- Intelligenz
- Mut
- Urteilsfähigkeit
- kommunikative Fähigkeiten
- Entscheidungskraft
- persönliche Integrität
- Spontaneität
- Einfühlungsvermögen
- Selbstbeherrschung
- Kreativität
- Überzeugungskraft
- Begeisterungsfähigkeit
- Vertrauen in die eigenen Möglichkeiten
- Risikobereitschaft.

Obwohl auch heute noch gelegentlich vom „geborenen Unternehmer“ die Rede ist, werden die genannten Eigenschaften von Ökonomen, Soziologen und Psychologen in immer stärkerem Masse als erlernbar eingestuft. Der unternehmerische Erfolg wird also mehr und mehr von - besonders in Deutschland beliebten – mythologischen Überhöhungen befreit und sachlich betrachtet. Dennoch gilt weiterhin: „Das letzte Geheimnis des Erfolges wird nicht gelüftet.“ (Hammer 1997, 31)

Die Gründer von Mango Travel sind beide 32 Jahre alt. Damit sind sie 2,2 Jahre jünger als der Durchschnitt aller Gründer der alten Bundesländer.^[4] Sie verfügen in nennenswertem Masse über die oben genannten Eigenschaften, und zudem über einen hohen Bildungsgrad: Einer ist Betriebswirt, der andere Informatiker - eine produktive Kombination von kaufmännischem und fachlichem Know-How. Dennoch ist es für die beiden sinnvoll, sich an einen externen Berater zu wenden, da es ihnen noch an praktischer unternehmerischer Erfahrung mangelt.

Von entscheidender Bedeutung für den unternehmerischen Erfolg ist auch das private Umfeld der Gründer. Es gibt viele Gründe für unternehmerisches Scheitern:

- Qualifikationsmängel
- Informationsmängel
- Planungsmängel
- Finanzierungsmängel
- Überschätzung der Betriebsleistung
- Personalmängel

Fast ein Drittel aller gescheiterten Gründer machen jedoch auch Probleme im familiären/persönlichen Umfeld für ihren Fehlschlag verantwortlich (vgl. Hammer 1997, 38). Zwischen Arbeitsbereich und Privatsphäre besteht ein ständiger Austausch. Viele Unternehmer tragen berufliche Probleme (die deutlich schneller als bei Angestellten zu existentiellen Problemen werden) in den Privatbereich. Die sich dort verschlechternde Stimmung wirkt sich wiederum negativ auf die Unternehmer-Rolle aus – ein Teufelskreis.

Die Gründer von Mango Travel scheinen über gute Voraussetzungen zu verfügen. Einer ist verheiratet, der andere lebt in eheähnlichen Verhältnissen. Beide werden von ihren Partnerinnen bei der sehr zeitintensiven, kräftezehrenden und die Privatsphäre einengenden Unternehmensgründung unterstützt. Wie tragfähig das Fundament der partnerschaftlichen/familiären und freundschaftlichen Bindungen ist, wird sich jedoch erst im Verlaufe der ersten unternehmerischen Probleme (die unweigerlich auftreten werden) herausstellen.

2.3 Der Business-Plan zur Geschäftsidee

2.3.1 Übersicht (Executive Summary)

Der Business-Plan ist das „schriftliche Konzept für alle geschäftlichen Aspekte eines Projekts oder Unternehmens für den Planungzeitraum.“ (Herzberg 2001, 9). Besonders bei Neugründungen ist ein logischer, kurzer, präziser Plan ein unerlässliches betriebswirtschaftliches Planungs- und Controlling-Instrument, um den notwendigen Grad von Selbstdisziplinierung zu erreichen und das Geschäftskonzept transparent zu machen für

- Banken
- Investoren
- wichtige Kunden
- Mitarbeiter
- die Gründer selbst

Die Executive Summary ist die maximal zwei Seiten lange Zusammenfassung des ohnehin bereits komprimierten Business-Plans. Sie ist der Schlüssel zum Erfolg: „Adressaten des Plans [neigen] häufig dazu [..], zunächst nur diese Zusammenfassung zu lesen, danach den Plan [zu] beurteilen, und erst dann – vielleicht – sich dem Rest zu[zu]wenden.“ (Herzberg 2001, 17)^[5].

Die Summary muss innerhalb kurzer Zeit glaubhaft verdeutlichen, was in den nächsten Jahren geschehen wird, und zu folgenden Punkten verständliche und klare Informationen geben:

- Ziele und Profil des Unternehmens
- zeitlicher Rahmen der Unternehmensentwicklung
- Produkte und/oder Dienstleistungen
- Qualifikation des Managements/der Schlüsselpersonen
- Chancen und Risiken
- Marketingstrategie^[6]
- Finanzplanung.^[7]

Der Business-Plan der Gründer von Mango Travel ist (wie eine Prüfung durch den externen Gründungsberater ergibt) noch nicht ausgereift. Zwar enthält er alle relevanten Faktoren, aber er ist viel zu lang – 45 Seiten sind im Umfeld einer Unternehmensgründung unzumutbar. Auch die Executive Summary enthält viele Details, die einen schnellen und befriedigenden Überblick über das Projekt erschweren. Der Gründungsberater rät dringend zu nennenswerten Straffungen sowie dazu, jede Zeile des Plans auf ihren Nutzen für den Leser zu prüfen. Selbstverliebte Schilderungen von Details, die die Gründer begeistern, aber keinerlei Lesernutzen haben, müssen vermieden werden. Konsequente Kundenorientierung muss bereits bei der Erstellung des Business-Plans erfolgen.

2.3.2 Marketingkonzept

Das Marketingkonzept ist zentraler Bestandteil eines Business-Plans (vgl. Herzberg 2001, 18).

Der Business-Plan steht und fällt mit der Güte dieser Informationen, da das Marketingkonzept den Transmissionsriemen zwischen der Planung des Geschäftsmodells und seiner praktischen Umsetzung bildet. Ein potentieller Investor etwa, dem die Marketingstrategie nicht schlüssig erscheint, wird sich nicht engagieren.

Die Marktanalyse der Gründer von Mango Travel ist fundiert und lässt gute Branchenkenntnis erkennen. Sie enthält

- die für die Entwicklung Mango Travels relevanten Konzentrations- und Integrationsprozesse innerhalb der Branche
- einen Überblick über die allgemeinen konjunkturellen Schwierigkeiten der Branche resultierend aus
- den Terroranschlägen vom 11. September
- dem zögerlichen Abbau von Überkapazitäten
- anderen Faktoren wie z. B. der Lungenkrankheit SARS
- einen Überblick über die Konkurrenzsituation Mango Travels inkl. folgender Fragen:
- Welche Konkurrenten gibt es auf dem jungen Vertriebsweg der mobilen Reiseberatung bereits?
- Welche Wettbewerbsvorteile bietet Mango Travel gegenüber dem traditionellen stationären Vertrieb und dem Vertrieb via Internet?

Auch die Bestimmung der Zielkundengruppen und der Vertriebswege ist aussagekräftig. Sie enthält

- die Erstellung genauer Profile sowohl im Endkunden- als auch im Handelsvertreterbereich
- die Vorstellung und Gewichtung der Vertriebswege
- mobile Reiseberatung
- stationärer (traditioneller) Vertrieb
- Internetpräsenz und Internetvertrieb

Der Vertriebsstrategie und den Angaben zur Absatzerwartung steht der externe Gründungsberater jedoch kritisch gegenüber. Speziell das Provisionssystem für die Handelsvertreter erscheint ihm nicht attraktiv genug. Die Gründer unterschätzen seiner Meinung nach die Höhe der Kosten, die die mobile Reiseberatung verursacht, und die die Erträge selbst bei einer hohen und kontinuierlichen Anzahl von Geschäftsabschlüssen empfindlich schmälert. Auch ist die von den Beratern abzuführende Gewerbesteuer noch nicht berücksichtigt. Hier legt der Berater – vor dem Hintergrund, dass die Provisionssätze nicht angehoben werden können, ohne die Ertragsziele des Gesamtunternehmens zu gefährden - eine umfassende Überarbeitung der bisherigen Konzeption nahe.

Erneut wird deutlich, dass ein externer Gründungsberater, wenn er früh genug eingeschaltet wird, erheblichen Einfluss auf die Gründungsplanung und das Fundament des entstehenden Unternehmens nehmen und zentrale Bedeutung für eine systematische Insolvenzprophylaxe erlangen kann.

2.3.3 Integration der Finanzplanung

Ein Business-Plan muss einen mit den Daten des Marketingkonzepts verzahnten Finanzplan enthalten, der einen genauen Überblick über das Zahlenwerk gibt, ohne den Umstand aus den Augen zu verlieren, dass es sich lediglich um Prognosen handelt, die erst nach Markteintritt verifiziert werden können. Mehr hierzu in Abschnitt 2.5.1.

2.4 Die Wahl der passenden Rechtsform

2.4.1 Die Rechtsformen im Überblick

Es gibt eine Vielzahl privater und öffentlicher Rechtsformen (vgl. den guten Überblick in Schneck 1997, 185). Der externe Gründungsberater wählt hieraus zunächst diejenigen Rechtsformen aus, die für Mango Travel möglich wären.

- Einzelunternehmen

- Personengesellschaften: - Offene Handelsgesellschaft (OHG)

- Kommanditgesellschaft (KG)

- Kapitalgesellschaften: -Gesellschaft mit beschränkter

Haftung (GmbH)

- (kleine) Aktiengesellschaft (AG)

- Sonderformen: - Gesellschaft mit beschränkter Haftung

& Compagnie Kommanditgesellschaft (GmbH & Co. KG)

- Kommanditgesellschaft auf Aktien (KgaA)

- GmbH & Co. KG aA

-Gesellschaft bürgerlichen Rechts (GbR oder BGB-Gesellschaft)

2.4.2 Risiken und Chancen der Rechtsformen

In einem weiteren Schritt erläutert der Berater den Gründern von Mango Travel die Vor- und Nachteile der einzelnen Rechtsformen. Von der Gründung eines Einzelunternehmens, einer KG, OHG oder GbR rät er aufgrund des zu grossen Haftungsrisikos ab. Einzelunternehmer und Gesellschafter von Personengesellschaften haften unbeschränkt mit ihrem gesamten Betriebs- und Privatvermögen für durch ihre gewerbliche Tätigkeit entstehende Verbindlichkeiten. Die Kapitalkraft ihrer Unternehmung ist mit ihrer persönlichen Kapitalkraft identisch. Gläubiger wenden sich direkt an die Inhaber, nicht an das Unternehmen. Darüber hinaus haften die Gesellschafter z.B. einer OHG solidarisch, d.h. alle Gesellschafter haften für die Schulden eines einzelnen Gesellschafters (vgl. Schneck 1997, 184ff.^[8] ). Zwar ist der formale Gründungsaufwand und die Kosten für das Rechnungs- und Berichtswesen bei den genannten Rechtsformen geringer als bei Kapitalgesellschaften. Der zu erwartende Geschäftsumfang Mango Travels sowie die hieraus entstehenden Haftungsrisiken legen jedoch die Gründung einer Kapitalgesellschaft nahe.

Entsprechend engt der Gründungsberater die Auswahl auf folgende drei haftungsbeschränkte Rechtsformen ein: GmbH, GmbH & Co. KG und AG (die KgaA bleibt aufgrund ihrer komplexen und selten genutzten Struktur ebenso wie die GmbH & Co. KG aA, die rechtlich nach wie vor umstritten ist, unberücksichtigt).

Die GmbH

Gesellschafter einer GmbH haften persönlich lediglich bis zur Höhe des eingelegten Stammkapitals (für ab dem 01.01.02 gegründete Unternehmen mindestens 25.000 Euro^[9] ). Schulden und Vermögen gehören nicht den Gesellschaftern, sondern dem Unternehmen. Im Gegensatz zum Einzelunternehmen, bei dem das Unternehmerentgelt als vorweggenommene Gewinnentnahme gilt, mindern die GmbH-Geschäftsführergehälter das steuerlich relevante Ergebnis und damit die steuerliche Belastung der Gesellschaft. Eine GmbH kann als Ein-Mann-GmbH mit nur einem Gesellschafter oder mit einem oder mehreren Partner/n gegründet werden. Unabhängig von der Anzahl der Gesellschafter ist die Anzahl der Geschäftsführer. In der Regel handelt es sich bei Neugründungen (wie auch bei Mango Travel) um Gesellschafter-Geschäftsführer, d.h. die Gesellschafter steuern auch das operative Geschäft. Eine GmbH verfügt über vertraglich verankerte Gremien: Gesellschafterversammlung und - je nach Grösse - auch Aufsichtsrat (vgl. Schneck 1997, 196ff.).^[10]

Die GmbH & Co. KG

Die GmbH & Co. KG ist eine Mischform. Es werden gleichzeitig zwei Unternehmen gegründet und miteinander verknüpft: Eine Kommanditgesellschaft (KG) und eine Kapitalgesellschaft (GmbH). Die KG ist eine Personengesellschaft und von der Unterscheidung der Gesellschafter in Komplementär(e) und Kommanditist(en) geprägt. Die Komplementäre haften wie Einzelunternehmer unmittelbar und unbeschränkt mit ihrem gesamten Privat- und Geschäftsvermögen. Kommanditisten hingegen sind massgeblich Kapitalgeber, die lediglich bis zur Höhe ihrer Einlage haften, dafür aber von der Geschäftsführung ausgeschlossen sind und nur verschiedene Kontrollrechte ausüben können (z.B. Einsicht in die Bücher). In der Regel sind Kommanditisten gemäss Ihres Beteiligungsverhältnisses am Gewinn und Verlust des Unternehmens beteiligt. Um auch die Haftung des Komplementärs zu begrenzen, wird bei einer GmbH & Co. KG eine GmbH als Komplementär eingesetzt. Diese hat gewöhnlich keinen Anteil am Vermögen der Gesellschaft und am operativen Geschäft. Die beiden Gründer von Mango Travel wären gleichzeitig Geschäftsführer der GmbH und der KG. Ausserdem wären sie die zunächst einzigen Kommanditisten der KG. Es wäre für Sie formal leichter als bei einer GmbH, neue Teilhaber aufzunehmen, da die KG eine Personengesellschaft ist und keine notariellen Beglaubigungen und Bekanntmachungen in Amtsblättern und Handelregister notwendig sind. Allerdings verursacht eine GmbH & Co. KG, da zwei Gesellschaften mit zwei Gesellschaftsverträgen gegründet werden, höhere formale Gründungskosten und höhere Jahresabschlusskosten (vgl. Klandt 1997, 122f.)^[11]

Die AG

Die Deregulierung des Aktienrechts und der beispiellose Börsenboom führte in Deutschland zu stark vermehrten AG-Gründungen. Viele dieser AG´s wurden als sogenannte kleine AG (überschaubarer Aktionärskreis, Möglichkeit der Einpersonengründung) gegründet, um später den Zugang zum Finanzmarkt zu ermöglichen. Das Grundkapital einer kleinen AG beträgt mindestens 50.000 Euro. Die Haftung ist auf das Grundkapital beschränkt. Die Beurkundungspflichten und das Berichtswesen sind gegenüber klassischen AG`s vereinfacht, die Einzelverbriefung der Aktien kann aus Kostengründen ausgeschlossen werden. Dennoch bleibt die Gründung selbst einer kleinen AG aufwendiger als die einer GmbH. Sie muss über einen Vorstand, einen Aufsichtsrat und eine Hauptversammlung verfügen. Die formalen Anforderungen sind trotz der Erleichterungen beträchtlich. Vor allem aber hat sich der Zugang zum Finanzmarkt seit dem im Jahre 2000 einsetzenden Einbruch der Börsenkurse extrem erschwert.

Chancen und Risiken, Aufwand und möglichen Ertrag sowie die derzeitige Konjunkturlage abwägend, rät der Gründungsberater den zukünftigen Geschäftsführern von Mango Travel zur Gründung einer GmbH.

2.5 Die Finanzplanung der Gesellschaft

2.5.1 Ermittlung des Finanzbedarfs

Finanzierungsmängel sind die häufigste Ursache für unternehmerisches Scheitern (vgl. Hammer 1997, 38^[12] ). Es wird zwischen langfristigem und kurzfristigem Kapitalbedarf unterschieden. Der langfristige Kapitalbedarf entsteht durch Investitionen ins betriebliche Sachanlagenvermögen. Hierzu zählen

- Grundstücke
- Gebäude
- Umbauten
- Produktionsanlagen
- Maschinen
- Fuhrpark
- Betriebsausstattung

Es besteht jedoch auch für Teile des Umlaufvermögens wie z. B. den Minimalbestand an Material, Büro-, Hilfs- und Betriebsstoffen langfristiger Kapitalbedarf (vgl. Bischoff u.a. 1994, 56). Kurzfristiger Finanzbedarf entsteht dagegen durch die betrieblichen Anlaufkosten und sich schnell umschlagende Vermögenswerte.

Der Kapitalbedarf ergibt sich aus dem Finanzplan, der wiederum aus einer projektiven Gewinn- und Verlustrechnung (GuV), einer Bilanz und vor allem einer aussagekräftigen, detaillierten, aber nicht überfrachteten Liquiditätsplanung besteht. Letztere muss die Sicherung der jederzeitigen Zahlungsfähigkeit glaubhaft machen und Aufschluss über evtl. zusätzlichen Finanzierungsbedarf geben. Der Liquiditätsplan berücksichtigt sämtliche Einnahmen und Ausgaben eines Planungszeitraums. Er sollte für das erste Jahr in Monatsschritten und für das zweite und dritte Jahr quartalsweise erfolgen (vgl. Klandt 1996, 182).^[13]

Der Liquiditätsplan von Mango Travel enthält auf der Geldeingangs-Seite folgende liquiditätswirksamen Punkte:

- Kontostand Vormonat
- Eingang aus Krediten
- Monatliche Zahlungen der Reisevermittler
- Eingang aus Werbematerialien
- Eingang aus Provisionen auf von Reisemittlern verkauften Reisen
- Eingang aus Provisionen auf über das Internet verkauften Reisen

Auf der Geldausgangs-Seite finden sich diese Punkte:

- Miete
- Mietnebenkosten
- Zinsen und Bankgebühren
- Porto und Telefon
- Büromaterial, Einrichtung
- Werbung Reisevermittler
- Werbung Endkunden
- Personalkosten
- Geschäftsführergehälter
- Ausgangsfracht f. Pakete, Reiseunterlagen u.a.
- Versicherungen und Verbandsbeiträge
- Service Soft- und Hardware
- Investitionen für die technische Ausstattung der Reisevermittler
- Weitergegebene Provisionen
- Ertragssteuern

Im Gegensatz zur Liquiditätsplanung prognostiziert die GuV einen Gewinn bzw. Verlust zu einem bestimmten Stichtag, ohne dass hier Informationen zur Liquidität gegeben werden. Der Businessplan kann auch einen Investitions- und Abschreibungsplan enthalten.^[14]

Der Finanzplan von Mango Travel entspricht weitgehend den Anforderungen, berücksichtigt u.a. jedoch nicht den liquiditätswirksamen Faktor Gewerbesteuer. Auch hier bewahrt die Prüfung durch einen externen Berater vor unrealistischen und damit sofort existenzbedrohenden Fehleinschätzungen.

2.5.2 Finanzierungsmöglichkeiten

Der ermittelte Finanzbedarf kann durch Eigenfinanzierung und/oder Fremdfinanzierung gedeckt werden. Je höher der fremdfinanzierte Anteil, desto anfälliger ist ein Unternehmen in Krisenzeiten. Entsprechend gilt: Je höher der Eigenkapitalanteil, desto stabiler ist ein Unternehmen. Bei Mango Travel beträgt die Eigenkapitalquote 20 %. Dem Finanzbedarf von ca. 90.000 Euro im ersten Geschäftsjahr stehen 18.000 Euro Eigenkapital gegenüber. Als ideal wird ein Verhältnis Eigenkapital-Fremdkapital von 1:2 angesehen (vgl. Bischoff u.a. 1994, 58).

Als Fremdkapitalgeber können Banken, staatliche Förderprogramme, Lieferanten, Kunden und Freunde / Verwandte fungieren. Der externe Gründungsberater rät den Geschäftsführern von Mango Travel zu einem Fremdkapital-Mix, bestehend aus dem Eigenkapitalhilfeprogramm (EKH) des Bundes, einem Darlehen im Rahmen der Gründungs- und Wachstumsfinanzierung der Deutschen Ausgleichsbank sowie einem Betriebsmittelkredit der Hausbank.^[15]

Gleichzeitig warnt er sie jedoch davor – ein sehr wichtiger Punkt -, sich aufgrund der Haftungsbeschränkung einer GmbH in einer Scheinsicherheit zu wiegen. Banken lassen ihre Kreditnehmer fast immer persönlich bürgen. Ohne Sicherheiten kein Geld, lautet die eiserne Bankregel, die nur in Ausnahmefällen und ganz sicher nicht bei eigenkapitalschwachen Gründern unterlaufen wird. Die häufigste Form der Personalsicherheit ist die Bürgschaft. Hierbei übernimmt ein Bürge gegenüber einem Gläubiger eines Dritten die Verpflichtung, für die Erfüllung der Verbindlichkeiten des Dritten einzustehen. Entsprechend wird die Bonität des Bürgen genauso geprüft wie die des Kreditnehmers. Anders als die Garantie, deren Details weitgehend frei bestimmt werden können, sind die Bedingungen der Bürgschaft in BGB § 765-778 festgelegt (vgl. Gerke/Kölbl 1995, 302). Der offizielle Charakter der

Bürgschaft verhehlt jedoch vielen Gründern ihre Tücken. Banken haben keine Verpflichtung zur Aufklärung des Bürgen über dessen Risiko, auch dann nicht, wenn ihnen bekannt ist, dass der Bürge die Bonität des Schuldners falsch einschätzt (vgl. Gerke/Kölbl 1995, 304f.) Eine Befreiung vom durch die Bürgschaft eingegangenen Haftungsrisiko ist fast unmöglich. Die Gründer von Mango Travel müssten als natürliche Personen selbstschuldnerisch und unter Verzicht auf die Einrede der Vorausklage, der Anfechtung und Aufrechnung in voller Höhe und zeitlich unbegrenzt für sämtliche im Zusammenhang mit ihren Unternehmen aufgenommenen Kredite bürgen. Entsprechend wichtig ist es im Hinblick auf eine konsequente Insolvenz-Prophylaxe, dass sie ihren Kapitalbedarf und die Art der Fremdfinanzierung mit grösstmöglicher Sorgfalt bestimmen.

2.5.3 Möglichkeiten und Grenzen der Finanzplanung

„Die Finanzwirtschaft ist und bleibt das Herzstück jeden Unternehmens [...]“ (Bischoff u.a. 1994, 55). Kein Unternehmen kann ohne eine solide Finanzplanung langfristig bestehen, die permanent optimiert wird, um die unternehmerisch lebensnotwendige Grundliquidität zu erhalten. Eintscheidende Grundlage für diese Optimierung bildet die wachsende Erfahrung des/der Unternehmer sowie eine monatliche betriebswirtschaftliche Auswertung der buchhalterischen Daten (BWA) und geschäftsbezogene Auswertungen des Controllings.

Diese effektiven, ausdifferenzierten Kontrollinstrumente dürfen aber nicht verdecken, dass auch die detaillierteste Planung und ein exzellenter Business-Plan den unternehmerischen Niedergang nicht verhindern können, wenn die Geschäftsidee nicht trägt oder die Verantwortlichen persönliche und/oder fachliche Defizite aufweisen. Letztlich bleibt auch die sorgfältigste Liquiditätsplanung zu einem gewissen Teil eine Absichtserklärung.

3 Zusammenfassung

Die Risiken einer Unternehmensgründung sind beträchtlich. Anhand des Fallbeispiels Mango Travel wurde deutlich, wie hilfreich ein kompetenter externer Gründungsberater sein kann, wenn er früh genug, möglichst vor den ersten Bankgesprächen und der formalen Gründung, hinzugezogen wird. Sowohl bei der Erstellung des Business-Plans als auch bei der Wahl der passenden Rechtsform und der Finanzplanung zeigten sich Wissenslücken bei den noch weitgehend unerfahrenen Gründern, die der externe Berater zu schliessen wusste.

Das ist umso wichtiger, als die einschlägige Literatur allein potentielle Gründer nicht in die Lage versetzt, eine Unternehmung erfolgreich zu betreiben. Dafür beschränken sich die Autoren oftmals zu einseitig auf ihr Fachgebiet; fachübergreifende Ratschläge werden häufig nicht vermittelt. Finanzorientierte Ratgeber aus dem Kreditgewerbe neigen beispielsweise zur Präsentation einer in Tabellenansammlungen gebündelten Datenflut, die den ungeübten Leser vielfach überfordert. Zudem wird leider den Haftungsrisiken^[16] und den Folgen des unternehmerischen Scheiterns - gerade in der momentanen konjunkturellen Lage eine sehr reale Gefahr - durchweg zu wenig Beachtung geschenkt.^[17]

Die vorliegende Arbeit zeigt, dass der konkreten, von Fachleuten betriebenen Insolvenzprophylaxe besonders während eines konjunkturellen Abschwungs bereits ab Planungsbeginn grosse Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte. Nach wie vor gilt jedoch, dass der unternehmerische Erfolg nie bis ins letzte Detail planbar sein wird.

4 Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5 Literaturverzeichnis

[1] Arntz, C.H. / Bindewald, A. (1998): Wissenschaftliche Reihe der DTA. Bd. 12: Innovation versus Tradition. Bonn
[2] Bischoff, J.G. / Breitbach, J. / Zelter, U. (1994): Der Schritt in die Selbständigkeit – Praktische Hinweise für Existenzgründer. 4. Aufl., Köln: Publikation der Wirtschaftsjunioren Köln
[3] Gerke, W. / Kölbl, K. (1995): Alles über Bankgeschäfte. 2. Aufl., München: Beck
[4] Hammer, A. (1997): Soll ich mich selbständig machen? 3. Aufl., München: dtv
[5] Heil, A. (1999): Wissenschaftliche Reihe der DTA. Bd. 11: Erfolgsfaktoren von Wachstumsführern. Bonn
[6] Herzberg, U. (2001): Mein Business-Plan: Strategisch planen – Erfolge präsentieren. Freiburg: Haufe
[7] Klandt, H. (1996): Entrepeneurship-Research Monographien. Bd. 7: Der integrierte Unternehmensplan – Ein Instrument für die Gründungsplanung. Dortmund: Förderkreis Gründungsforschung
[8] Leadbeater, C. (2001): Der mobile Mensch – Warum wir mehr Unternehmergeist brauchen. München: DVA
[9] Schneck, O. (1997): Betriebswirtschaftslehre – Eine praxisorientierte Einführung mit Fallbeispielen. Frankfurt/New York: Campus
[10] Skambracks, D. (1999): Wissenschaftliche Reihe der DTA. Bd. 13: Gründungsbremse Bürokratie. Bonn
[11] Statistisches Bundesamt (2003) : Insolvenzen von Unternehmen in Deutschland. Online im Internet: „URL: http://www.destatis.de/basis/d/insol/insoltab1.htm [Stand 26.3.2003]“.

[...]

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^[1] vgl. Abschnitt 2.3

^[2] vgl. Gesetz über den Widerruf von Haustürgeschäften und ähnlichen Geschäften, § 1

^[3] vgl. auch Bischoff u.a. 1994, 159 ff.

^[4] vgl. Statistisches Bundesamt

^[5] vgl. auch Klandt 1996, 99f.

^[6] vgl. Abschnitt 2.3.2

^[7] vgl. Abschnitt 2.3.3

^[8] vgl. auch Hammer 1997, 59ff.; Klandt 1996, 113ff.; Bischoff u.a. 1994, 37ff.

^[9] Gesellschaften, die zwischen dem 01.01.99 und dem 31.12.01 gegründet wurden, können wählen, ob sie ihr Stammkapital in Euro oder DM ausweisen. Gesellschaften, die vor dem 01.01.99 gegründet wurden, sind grundsätzlich nicht zur Umstellung auf Euro verpflichtet, können diese aber vornehmen.

^[10] vgl. auch Hammer 1997, 61ff.; Klandt 1996, 123f.

^[11] vgl. auch Schneck 1997, 205ff.

^[12] vgl. auch Arntz/Bindewald 1998, 35

^[13] vgl. auch Herzberg 2001, 18

^[14] vgl. Abschnitt 2.5.1

^[15] vgl. hierzu Hammer 1997, 97 ff.

^[16] vgl. Abschnitt 2.4.2 und 2.5.2

^[17] Hammer nennt zwar Gründe des Scheiterns (1997, 37 ff.), doch die möglichen Folgen dieses Scheiterns werden auch hier, wie auch bei Schneck 1997 und Bischoff u.a. 1994, nicht deutlich.