Führungskräfteselektion

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG UND AUFGABENSTELLUNG
1.1. AUSGANGSSITUATION UND RAHMENBEDINGUNGEN
1.2 SCHWERPUNKT: INNOVATIONSFÖRDERUNG
1.2.1 Förderliche Rahmenbedingungen
1.2.2 PERSONALENTWICKLUNG
1.2.3 PERSONALAUSWAHL
1.3. REDEFINITION DER AUFGABENSTELLUNG

2. THEORIETEIL
2.1 FÜHRUNGSSTILE
2.1.1 TRANSAKTIONALER FÜHRUNGSSTIL
2.1.2 TRANSFORMATIONALER FÜHRUNGSSTIL
2.2 Korrelate der Führungsstile
2.3 INTEGRATION IN DIE FÜHRUNGSKRÄFTESELEKTION
2.3.1 Auswahlinstrument: Multifactor Leadership Questionaire (MLQ)
2.3.2 Auswahlinstrument: Halb-standardisiertes Interview
2.3.2.1 Basis 1: Das Developmental/ Integrative Model (DI)
2.3.2.2 Basis 2: Die Constructive/ Developmental Theorie (CD)
2.3.2.3 Verbindung: CD-Theorie und Führungsstil

3. PRAKTISCHER TEIL: KONKRETE HANDLUNGSVORSCHLÄGE
3.1 ANWENDUNG DES MLQ
3.2 Umsetzung im Rahmen eines halb-standardisierten Interviews

4. DISKUSSION

5. LITERATURVERZEICHNIS

1. Einleitung und Aufgabenstellung.

1.1. Ausgangssituation und Rahmenbedingungen

Seitens einer international agierenden Firma aus der Pharmaindustrie lautet die Aufgabenstellung und Problemdefinition, die Gegenstand dieser Semesterarbeit ist, ein „Konzept für die Akquisition und Selektion von leitenden Führungskräften in einem Unternehmen der Pharmaindustrie. Es fehlen Manager mit Ideen und Fachkompetenzen, die neue innovative Produkte auf den Markt bringen“ zu erstellen.

Die entscheidenden Punkte, welche dieser Aufgabenstellung entnommen werden können, sind im Folgenden kurz dargestellt. Die Herausforderung liegt darin, ein Konzept zu entwi- ckeln, dass das Unternehmen dabei unterstützt Führungskräfte (FK) zu selektieren, die

a) die entsprechende Fachkompetenz besitzen,
b) die entsprechende Führungskompetenz innehaben, um ein Klima zu schaffen, welches Innovation ermöglicht (neue Ideen und Produkte) und
c) über die persönlichen Fähigkeiten verfügen, diese Innovationen auch zur Umsetzung zu bringen.

Weitere internale Ressourcen, die eine Führungspersönlichkeit bereits in hohem Maß be- sitzen sollte sind psychische Gesundheit, emotionale Stabilität, Leistungsmotivation mit ausgeprägtem Zielsetzen, soziale Kompetenz (Selbstvertrauen, Urteilsunabhängigkeit, Frustrationstoleranz) und vielseitige Interessiertheit (Schuler, Funke, Moser & Donat, 1995).

Die unter a) geforderte Fachkompetenz eines Individuums im Rahmen einer Selektion zu untersuchen lässt sich bewerkstelligen, indem auf Basis der zuvor für die entsprechende Führungsstelle definierten Leistungskriterien ein Fragenkatalog generiert wird. Anhand dieses Bogens können die einzelnen Kriterien mit dem jeweiligen Profil der Stellenbewer- ber verglichen werden (Schuler, 2001). Da dieser Bereich des Selektionskonzeptes eine enge Zusammenarbeit mit dem Unternehmen erfordert, was an dieser Stelle nicht möglich war, soll er im Folgenden auch nicht weiter betrachtet werden. Da Fachkenntnisse allge- mein als einer der validesten Prädiktoren gelten (Schuler& Höft, 2001), sei hier nur kurz dem Unternehmen an die Hand gegeben, dass dieser Bereich eine wichtige Rolle bei der Gesamtkonzeption des Selektionsprozesses spielen sollte. Gestaltungshinweise liefert hier z.B. Schuler (2001) Kapitel II. Erwähnt sei an dieser Stelle zudem, dass Intelligenz eine notwendige (nicht hinreichende) Voraussetzung (Riggio, Murphy und Pirozzolo, 2002) für eine Führungsperson ist und in jedem Falle neben der Fachkompetenz als Kriterium berücksichtigt werden sollte.

Unter b) und c) wird die Führungskompetenz im Zusammenhang mit Innovationsförderlichkeit einer FK gefordert. Der Begriff der Innovation ist auf betrieblicher Ebene ein sehr komplexer und dreht sich in seiner Bestimmung um die drei Begriffe Subjektivität, Intention und Objekt (Guldin, 2001). D.h. die betriebliche Innovation muss immer in Relation zum innovierenden Subjekt betrachtet werden. Sie setzt eine Absicht voraus, in dem Sinne, als eine Verbesserung erwartet wird und bezieht sich immer auf ein konkretes Objekt. Dieses kann technischer, sozialer oder auch prozessualer Natur sein.

Anstatt näher auf den Prozess der Innovation eingehen zu wollen, sollen hier die betriebli- chen Determinanten bzw. Gestaltungsfelder beschrieben werden, die auf die Innovation Einfluss haben: die Personalauswahl, die Personalentwicklung und die Schaffung von för- derlichen Rahmenbedingungen. Diese Felder sollen im Folgenden kurz angerissen wer- den.

1.2 Schwerpunkt: Innovationsförderung

1.2.1 Förderliche Rahmenbedingungen

Erst die organisatorisch-arbeitsinhaltlichen Gegebenhieten ermöglichen die Entfaltung der Innovationskompetenz. Für die Schaffung von förderlichen Rahmenbedingungen heißt das, dass eine innovationsförderliche Arbeitsgestaltung und die Entwicklung einer innova- tionsförderlichen Organisationskultur in der Struktur des Arbeitsfeldes gegeben sein oder gegebenenfalls entwickelt werden muss. Die kontextuellen Determinanten sind im Einzel- nen die Gruppenstruktur (z.B. Heterogenität), organisatorische Rahmenbedingungen (Ressourcenbereitstellung, Incentives), Gruppenprozesse (Partizipation), das Organisati- ons- und Teamklima (Risikobereitschaft, Vertrauen und Offenheit, etc.) und die Unterneh- menskultur (Guldin, 2001). Diese kontextuellen Faktoren in die Analyse mit einzubeziehen, würde den Rahmen dieser Arbeit sprengen und so soll hier nur der Hinweis gegeben wer- den, dass neben dem hier dargestellten Ansatz der Personalselektion die organisationalen Strukturen ein weiteres Gestaltungsfeld darstellen, welches unbedingt berücksichtigt wer- den muss, um ein in sich geschlossenes Konzept zu verwirklichen. Wichtig ist an dieser Stelle noch zu erwähnen, dass die derzeit propagierte einheitliche Unternehmenskultur, die Corporate Identity (CI), deren positive Effekte unbestritten sind, in diesem Zusammen- hang durchaus auch einen dysfunktionalen Charakter hat, welcher sich in Konformitäts- druck und einheitlichen Verhaltensmustern äußert und innovatives Verhalten eher unter- drückt (Guldin, 2001).

1.2.2 Personalentwicklung

Eine wichtige Rolle im Zusammenhang mit dem Thema Innovationsförderung spielt auch die Personalentwicklung, die speziell darauf ausgerichtet werden kann, den FKs Verhaltensweisen nahe zu bringen und ihnen Instrumente an die Hand zu geben, die kreativitätsförderlich sind. Beispiele sind Brainstorming, Synektische oder Morphologische Techniken. Besondere Beachtung hat zudem der Begriff des Intrapreneurs erfahren, welcher das Konzept eines „Unternehmers im Unternehmen“ beschreibt. Neben den organisationalen Strukturen, welche für das Intrapreneuring notwendig sind, sind es vor allem Handlungsmuster und Verhaltensweisen, die den FKs durch gezielte Personalentwicklungsmaßnahmen vermittelt werden müssen, um die angestrebten „produktorientierten Innvovationsprozesse“ (Guldin, 2001, S.305) in Gang zu setzen.

1.2.3 Personalauswahl.

Das dritte Gestaltungsfeld, welches im Folgenden den Kern dieser Arbeit bildet, ist die Personalauswahl. Hier können durch den gezielten Einsatz von entsprechenden Testver- fahren z.B. Persönlichkeitseigenschaften eruiert werden und dadurch bereits der Grund- stein für das im vorangehenden Abschnitt beschriebene Intrapreneuring gelegt werden. Dabei zeigt sich, dass unter anderem der Führungsstil (FS) einen maßgeblichen Einfluss auf die Effektivität und die Innovationskraft einer Unternehmung hat (Bass, 1990, S.219- 220). Neben den Studien, die sich in diesem Zusammenhang bei Bass finden, weisen auch aktuelle Befunde im Bereich der Kreativtätsforschung in diese Richtung. So zeigen Studien von Sosik, Kahai und Avolio (1998, 1999) einen positiven Zusammenhang zwi- schen FS und Kreativität auf Gruppenebene auf. Eine aktuelle Studie von Shin und Zhou (2003) konnte diesen Zusammenhang auf der individuellen Ebene des einzelnen Mitarbei- ters bestätigen.

Für die Durchführung der Personalauswahl hat sich als Instrument das Assessment- Center (AC) etabliert. Das AC ist eine Kombination aus vielen unterschiedlichen Selekti- onsverfahren (Höft & Funke, 2001). In ihm können durch unternehmensspezifische An- passung Fachkompetenzen, Fähigkeiten und Fertigkeiten sowie die Persönlichkeitseigen- schaften und Verhaltensmuster -unter anderem der praktizierte FS- herausgefunden wer- den. Die breiteste empirische Basis findet sich für die Wirksamkeit von Tests zu allgemei- nen kognitiven Leistungsfähigkeit. Jedoch lässt sich durch den Einsatz weiterer Testver- fahren die Validität substantiell erhöhen (inkrementellen Validität), was eine Metaanalyse von Schmidt & Hunter (1998) zeigt. Gerade im Bereich der FK-Selektion und hier beson- ders bei den Topmanagern hat sich die Persönlichkeit als wichtigster Prädiktor herauskristallisiert (Hossiep, 2000).

Damit das AC, bzw. die speziellen Persönlichkeits- und Verhaltenstests eine Berechtigung zur Voraussage von zukünftigem Verhalten, z.B.auch dem Führungsverhalten besitzt, muss das Verhalten, bzw. die Persönlichkeit durch ein Mindestmaß an Konsistenz ge- kennzeichnet sein. Eine völlige Konsistenz im Verhalten ist wider jeden Alltagsverstand und lässt sich auch durch die empirischen Befunde aus der Wissenschaft nicht stützen. So weißt auch das Verhalten von Mitarbeitern im betrieblichen Kontext eine situationsbeding- te Variabilität auf. Es findet sich in vielen korrelativen Studien ein Konsistenzindikator (Zu- sammenhangsmaß für das individuelle Verhalten in 2 oder mehr Situationen), der im Be- reich von r=.25 liegt, was einen eher schwach ausgeprägter Zusammenhang darstellt (Hossiep, Paschen& Mühlhaus, 2000). Allerdings wird von verschiedenen Autoren in die- sem Zusammenhang auf die methodischen Defizite hingewiesen, die z.B. durch die höchst unterschiedliche Abstraktionsebene der sehr breit angelegten Konstrukte auf der einen Seite und der spezifischen Verhaltensindikatoren auf der anderen entstehen und zu dieser geringen Korrelation führen. Wird jedoch statt der Betrachtung einzelner Verhaltensakte das aggregierte, charakteristische oder „typische“ Verhalten vorhergesagt, welches im Rahmen der Personalselektion die entscheidende Rolle spielt, so erreicht der Konsistenz- koeffizient ein weit höheres Niveau (Epstein & O’Brian, 1985). Zusätzlich sei hier kurz auf die Befunde von Weiss und Adler (1984) verwiesen, die den Einfluss der Situation respek- tive der Persönlichkeit anhand einer Klassifikation der Situationen in starke und schwache vornehmen, wobei bei erster das Verhalten vermehrt durch die Situation geprägt wird, im Falle der zweiten die Persönlichkeitsfaktoren eine größere Rolle spielen. Sarges (1995) argumentiert nun, dass solche schwache Situationen, die sich durch einen niedrigen Grad an Strukturiertheit und heterogene Anforderungen auszeichnen, vor allem im Manage- mentbereich zu finden sind, in der Arbeitssituation der FK. Dass in diesem Kontext die Vorhersagekraft von Persönlichkeitsfaktoren tatsächlich höher ist, konnten z.B. Barrik und Mount (1993) anhand einer empirischen Studie im Rahmen der „Big Five“ belegen.

Da der somit grob skizzierte Rahmen, in dem sich die Aufgabenstellung bewegt, in seiner Gänze nicht bzw. nur sehr oberflächlich bearbeitet werden könnten, erfolgt nun zunächst eine Einschränkung und Schwerpunktsetzung.

1.3. Redefinition der Aufgabenstellung

Ziel der Arbeit ist es Instrumente und Methoden darzustellen, die dem Unternehmen im Rahmen eines ACs hilfreich sein können, speziell FKs zu selektieren, die dazu beitragen können die maßgeblichen Probleme im Hinblick auf die Innovationsschwäche zu lösen. Wodurch kann dieser Führungserfolg auf möglichst hohem Niveau stattfinden, wenn die Vorgabe an die FK ist, Innovationen zu fördern, also die Kreativarbeit des Teams zu ma- ximieren? Anders formuliert: gibt es Determinanten, durch diese die Innovationskraft eines Teams gesteigert wird? Antworten auf diese Fragen liefert eine bereits erwähnte Studie von Shin und Zhou (2003), in der herausgefunden wurde, dass es einen FS gibt, der sich von anderen Stilen ganz klar unterscheiden lässt, der die Kreativität der Mitarbeiter stei- gert. Im Mittelpunkt soll deshalb die Selektion von FKs anhand des FS sein, der wie oben dargelegt, einen wichtigen Einfluss auf die Kreativität der Mitarbeiter und die Innovations- kraft des Unternehmens allgemein hat. Dabei sollen die vorgestellten Ansätze sowohl für die interne Selektion, als auch für eine externe Rekrutierung von FKs nutzbar sein. Die Idee der Darstellung eines umfassenden Gesamtkonzeptes wird an dieser Stelle aufgege- ben. Diese Vorgehensweise erscheint den Autoren dadurch gerechtfertigt, dass es sinn- voller ist die wichtigsten Punkte zu erfassen und in ihrer Tiefe abzuhandeln, statt viele Themen nur anzuschneiden und oberflächlich darzustellen.

2. Theorieteil

Zunächst soll der Begriff der Führung näher erklärt werden. Bass definiert 1990:„Führung ist eine Interaktion zwischen zwei oder mehr Gruppenmitgliedern und beinhaltet oft eine Strukturierung oder Restrukturierung der Situation und der Wahrnehmungen und Erwar- tungen der Mitglieder. Führer sind Agenten des Wandels - Personen, deren Handlungen andere Menschen mehr betreffen als die Handlungen anderer Menschen sie betreffen“ (Neuberger, 2002, S.4). Die Tätigkeit von FKs bezieht sich somit vor allem darauf, Aufga- ben vorzugeben, Probleme zu definieren, Situationen zu strukturieren und Ressourcen zu vermitteln. Ihr Führungserfolg wird daran gemessen, wie sie, bzw. die Geführten, für die sie verantwortlich sind, die Aufgaben erledigen (Neuberger, 2002). Im Folgenden seien die unterschiedlichen FSe zunächst dargestellt, die in der Literatur unterschieden werden.

2.1 Führungsstile

Die Unterteilung in transaktionales und transformationales Führungsverhalten wurde zu- nächst von dem amerikanischen Politikwissenschaftler und Historiker Burns (1978) getrof- fen. Vor allem Bass (1985) griff diese Unterscheidung auf und führte sie in die Organisati- onspsychologie ein. Die beiden von ihnen differenzierten FSe werden im Folgenden dar- gestellt.

2.1.1 Transaktionaler Führungsstil.

Der transaktionale FS basiert im Wesentlichen auf einer Austauschorientierung, deren Grundgedanke es ist, dass eine FK die Leistung seiner Mitarbeiter im Tauschhandel mit diversen Verstärkern belohnt. Die Führungstätigkeit besteht darin, die Austauschbezie- hung aufzubauen und in der Folgezeit zu überwachen. Dieser FS teilt sich in mehrere Un- terkategorien auf. Es werden vier Unterscheidungen getroffen (Judge & Bono, 2000):

- Contingent reward leadership („Quotenbelohnung“):

In der Literatur wird mit „contingent reward leadership“ ein aktiver positiver Austausch zwischen FK und Mitarbeitern bezeichnet, bei dem die Belohnung erreichter Ziele, die vor- her zusammen vereinbart wurden, im Vordergrund steht. Dieser FS ist die aktivste Form transaktionaler FSe. Er ist aber immer noch weniger aktiv als der transformationale FS, da die FK mit der Quotenbelohnung arbeiten kann ohne dabei eng mit dem Mitarbeiter zu- sammenzuarbeiten.

- Management by exception - active:

„Management by exception-active“ bezeichnet einen FS, der im Überwachen der Aufgabendurchführung besteht und korrigierendes Einwirken seitens der FK zulässt. Bei dieser Art des Führungsverhaltens beaufsichtigt die FK aktiv das Leistungsverhalten und achtet auf Abweichungen vom Standard.

- Management by exception - passive:

Die Unterskala „Management by exception-passive“ sieht vor, dass Interventionen nur erfolgen, wenn es zu ernsthaften Problemen kommt. Sowohl das aktive als auch das passive management by exception beinhalten die Einführung von Regeln, um Verhaltensfehler seitens der Mitarbeiter vorzubeugen.

- Der Laissez-faire Führungsstil.

Dieser FS basiert auf einem pauschalen Ablehnen der Führungsaufgaben und der damit verbundenen Verantwortung. Er stellt als inaktiver Stil den Ausfall von den für transforma- tionale und transaktionale Führungsaktivitäten typischen Aktionen dar. Er wird teilweise als allein stehender FS behandelt, in der Literatur findet man ihn aber auch als die vierte tran- saktionale Dimension, auf der ein niedrigster Aktivitätslevel von Führungsverhalten darge- stellt wird, so z.B. Bass 1998. Durch den kompletten Wegfall jeglicher führungsstrategi- scher Interventionen werden hier Kreativitätsströme der Mitarbeiter zwar nicht aktiv gehemmt, allerdings auch in keiner Weise verstärkt oder gefördert.

2.1.2 Transformationaler Führungsstil.

Transformationale FKs erreichen Unterstützung, indem sie ihre Mitarbeiter dazu inspirieren, sich mit einer Vision zu identifizieren, die hinter ihre unmittelbaren Selbstinteressen reicht. Die Mitarbeiter bringen der Führungsperson Vertrauen, Bewunderung, Loyalität und Respekt entgegen (Yukl, 2002).

Es gibt nach Bass (1985) vier Dimensionen des transformatorischen FS:

- Idealisierter Einfluss: „Charisma“

Idealisierter Einfluss beschreibt als erste Dimension den Grundsatz, den Mitarbeitern als charismatisches Rollenmodell zu dienen. Es ist die prototypischste Dimension, die meis- tens als die wichtigste Eigenschaft des transformationalen FS beschrieben wird. Folge dieses Einflusses ist es, dass die Mitarbeiter sich mit der FK identifizieren und ihr nachei- fern, weil sie ihr vertrauen und sie ihnen eine erreichbare Mission und Vision bietet (Neu- berger, 2002).

- Inspirierende Motivation

Unter inspirierender Motivation wird die Vermittlung einer klaren, attraktiven und inspirierenden Vision verstanden. Obwohl es einen Unterschied zwischen dem, was unter Vision verstanden wird und Charisma gibt, haben Untersuchungen herausgefunden, dass inspirierende Motivation hoch mit idealisiertem Einfluss korreliert; sie werden in der Praxis oft miteinander kombiniert. (Neuberger, 2002)

- Intellektuelle Stimulation

Intellektuelle Stimulation beinhaltet eine Kreativitätssteigerung durch Hinterfragen von Gegebenheiten und Infragestellen des Status` Quo. Gemeint ist nach Bass (1985) „the arousal and change in followers of problem awareness and problem solving, of thought and imagination, and of beliefs and values“ (Bass, 1985, S. 99).

- Individuelle Berücksichtigung

Unter individueller Berücksichtigung wird die Zuwendung und Unterstützung des Einzelnen entsprechend seiner individuellen Bedürfnisse zusammengefasst. Entgegen der traditio- nellen Art der Rücksichtnahme, die auf betriebliche Entscheidungspartizipation abzielte, fokussiert die individuelle Berücksichtigung des transformationalen FS die Entwicklung des einzelnen Mitarbeiters. Als Folge dieser Berücksichtigung ist das Gefühl der persönlichen Förderung und auch Forderung individueller Kompetenzen seitens der Geführten, wodurch die intrinsische Motivation gesteigert wird (Deci & Ryan, 1985; Zhou & Oldham, 2001).

2.2 Korrelate der Führungsstile

Der grundlegende Unterschied zwischen transaktionalem und transformationalem FS ist in seiner jeweiligen Wirkung zu finden: hier sind die Unterschiede nach Neuberger (2001) besonders auf den Dimensionen Zufriedenheit, Einsatzfreude, Leistungskriterien, Innova- tionsbereitschaft und Kreativität zu finden. Ein positiver Zusammenhang zwischen dem transformationalen FS und Mitarbeiterzufriedenheit, effektiver Führung und Leistung konn- te in einer Vielzahl von Studien gezeigt werden (eine Aufzählung findet sich z.B. bei Hinkin & Tracey, 1999 oder bei Bass, 1990). Bei Bass (1990, S.219-220) findet sich insbesonde- re auch eine Übersicht von Studien, die darlegen, dass speziell die Innovationskraft und insbesondere die Fähigkeit der Durchsetzung von Innovationen bei transformational agie- renden FKs sehr hoch ausgeprägt ist. So zeigten innovative FKs signifikant höhere Werte auf allen 4 transformationalen Subskalen. Diese Eigenschaft ist bei der hier vorliegenden Aufgabenstellung von besonderer Bedeutung, bei der es darum geht Personen zu selek- tieren, die für Innovationen sorgen und diese auch auf den Markt bringen. In einer Studie von Shin und Zhou (2003) wurde weiterhin untersucht, wie der transformationale FS die Kreativität fördert. Es stellte sich heraus, dass der transformationale FS einen direkten, positiven Einfluss auf die intrinsische Motivation ausübt, die Mediator zwischen FS und Kreativität ist und weit höhere Ergebnisse erzielt als extrinsische Motivation, die dem tran- saktionale Führungskonzept als primäre Antriebsfeder des Arbeitshandelns zugrunde liegt. Die beiden FSe schließen sich nach Bass (1985) gegenseitig nicht aus, obgleich sie sehr unterschiedlich sind; effektive FKs benutzen eine Kombination beider Stile, bei der trans- formationales Führungsverhalten besonders durch die contingent reward - Komponente des transaktionalen FSs ergänzt wird (Yukl, 2002). Diese Kombination wird auch gestützt von den Ergebnissen einer Meta-Analyse von 39 Studien von Lowe, Kroeck und Siva- subramaniam (1996).

Im Folgenden soll nun dargestellt werden, wie das Wissen um die verschiedenen FS nach Bass (1985) praktisch im Rahmen der Personalselektion genutzt werden kann und speziell, welche Verfahren in der hier erörterten Fragestellung dienlich sein können, leitende FKs mit transformationalem FS zu identifizieren.

In der Eignungsdiagnostik stehen im Prinzip drei mögliche Zugänge zu den diagnostisch relevanten Informationen zur Verfügung: objektive Informationen, also Daten über den bisherigen Werdegang, das Selbstbild, das sich in der Art der Präsentation in Anschreiben und Lebenslauf, einer Selbstbeschreibung im Interview oder Persönlichkeitstests nieder- schlägt, und das Fremdbild, das durch einen Gesprächseindruck oder Verhaltensbeobach- tungen gewonnen werden kann. (Hossiep, Paschen und Mühlhaus, 2000) Alle drei Informationsquellen bieten Zugänge zu wichtigen Aspekte zur Unterstützung der Entwicklung eines umfassenden Bildes des Bewerbers, und idealerweise sollte keiner der Zugänge vernachlässigt werden. Die Möglichkeit des Interviews, alle drei Aspekte zum Tragen zu bringen, macht es zu einem beliebten Auswahlinstrument. Von den oben genannten drei Informationsquellen werden die objektiven Informationen im Folgenden nicht ausführlicher behandelt; sie werden bereits aus den Bewerbungsunterla- gen gewonnen und können während der Interviews spezifiziert werden. Viel mehr konzent- rieren sich die folgenden Ausführungen auf 2 unterschiedliche Ansätze, die nähere Infor- mationen über Selbst- und Fremdbild liefern:

1. Den Einsatz eines Fragebogens, des MLQ, und
2. Die Nutzung von Informationen über das Verhalten in Führungssituationen, die aus einem halb-standardisierten Interview gewonnen werden.

2.3 Integration in die Führungskräfteselektion

2.3.1 Auswahlinstrument: Multifactor Leadership Questionaire (MLQ)

Da die zu selektierenden Personen bereits Führungserfahrung besitzen, ist eine Möglich- keit für die Identifikation von und Differenzierung zwischen verschiedenem Führungsver- halten, der Einsatz des Multifactor Leadership Questionair (MLQ), welcher von Bass in den 80er Jahren entwickelt wurde. Er beruht auf einer sechs-faktoriellen Grundstruktur, welche die Dimensionen Charisma, Inspiration, Intellekt, Individuelle Zuwendung, ange- messene Belohnung, Management-by-Exception und Laissez-fair umfasst (Avolio, Bass & Jung, 1999), welche auch bereits in den vorangegangenen Abschnitten erwähnt wurden. Hier wird deutlich, dass im Gegensatz zu Burns, Bass die beiden Konstrukte „transaktiona- ler FS“ und „transformationaler FS“ nicht als die beiden Pole einer Dimension sieht, son- dern als unabhängige multidimensionale Konstrukte, die nebeneinander bestehen (Tejeda, Scandura & Pillai, 2001) und Faktoren höherer Ordnung darstellen. Der transformationale FS setzt sich bei ihm aus den 4 erstgenannten zusammen, der transaktionale aus ange- messener Belohnung und Management-by-exception. Der dritte Faktor höherer Ordnung schließlich ergibt sich aus dem Laissez-fair. Die ursprüngliche Form des MLQ, die noch 142 Items umfasste, wurde kontinuierlich weiterentwickelt und beschränkt sich in der aktu- ellen Fassung (Form 5X) auf noch ganze 36 Items. Einen guten Überblick zu der Vielzahl von Studien zur Struktur des MLQ geben die beiden Artikel von Avolio, Bass & Jung (1999) und Tejeda, Scandura & Pillai (2001). Zusammenfassend soll hier nur gesagt wer- den, dass sich die sechs-faktorielle Struktur trotz kleinerer Modifikationen zu bewähren scheint. Somit stellt der MLQ ein geeignetes Instrument dar, um zwischen verschiedenen FSn zu differenzieren.

Da die praktische Aufgabenstellung dieser Arbeit von einem deutschen (wenn auch international agierenden) Unternehmen initiiert wurde, sei hier noch kurz die angepasste Fassung des MLQ erwähnt, die bei deutschen Bewerbern zum Einsatz kommen würde. Die deutschen Übersetzungen des MLQ brachten zwar anfangs einige Schwierigkeiten bezogen auf den Wortlaut einzelner Items mit sich, jedoch zeigten sich in aktuellen Untersuchungen, dass die aktuelle deutsche Version in Anlehnung an die Überarbeitung von Tejeda et al. (2001) eine sogar höhere diskriminante Validität und bessere Passung aufweist (Tartler, Liepmann & Nettelnstroth, 2003).

2.3.2 Auswahlinstrument: Halb-standardisiertes Interview

Bevor auf die konkrete Anweisung für das Vorgehen beim Interview eingegangen wird, werden zuerst zwei weitere grundlegende theoretische Ansätze erläutert, die für eine stringente Argumentation benötigt werden. Konkret: Wie kommt man von Vergangenheitsdaten über einzelne Personen zu einer Aussage über ihr zukünftiges Führungsverhalten? Dabei spielen zwei Aspekte eine besondere Rolle: Zum einen der Aspekt der temporären Diskrepanz und zum anderen die Kategorisierung.

2.3.2.1 Basis 1: Das Developmental/ Integrative Model (DI)

Das DI-Modell von Owens stellt einen theoretischen Rahmen für die Analyse von Lebens- laufinformationen dar. Zentrale Bedeutung hat bei diesem Modell die Annahme, dass Indi- viduen auf Grund von Persönlichkeitsunterschieden in ihrem Lebenslauf verschiedene „Muster“ von Erfahrungen aufweisen. Gelingt es diese Muster zu identifizieren, so hat man auch gleichzeitig die entsprechende Person identifiziert (Owens, 1976). Seinen Namen verdankt das Modell dabei zum einen dem Gedanken, dass angenommen wird, dass vorausgehende Lebensereignisse den fundamentalen Input für die Verhaltens- entwicklung bzw. nachfolgend auch Vorhersage des Verhaltens einer Person in einer kriti- schen Phase darstellen (Developmental) und zum anderen, dass diese Ereignisse nicht nur im Zuge ihrer Ergebnisse beschrieben werden, sondern im Zusammenhang mit den Werten, der Persönlichkeit und dem Verhalten der Person (Kuhnert & Russell, 1990; Da- vis, 1984). Auf den Punkt gebracht sagt das Modell von Owens voraus, dass sich Indivi- duen, die in der Vergangenheit Parallelen in ihrem Verhalten gezeigt haben, dies auch in Zukunft tun werden, dass sich also Gruppen von Individuen bilden lassen auf Basis von Lebenslaufinformationen.

Die empirische Relevanz dieses Modells konnte in einer Reihe von Studien dargestellt werden (Kuhnert & Russell, 1990), worauf aber im Rahmen des beschränkten Umfangs dieser Arbeit verzichtet werden soll.

Dieses Modell bildet insofern die Grundlage der weiteren Argumentation, als sich alle ergebenden Schlussfolgerungen darauf beziehen, dass auf Basis von früherem Verhalten auf zukünftiges vorhergesagt werden kann. Dies setzt ein zumindest einigermaßen zeitlich stabiles Konstrukt voraus, welches das Verhalten determiniert oder zumindest beeinflusst (wie z.B. die Persönlichkeitsfaktoren).

2.3.2.2 Basis 2: Die Constructive/ Developmental Theorie (CD)

Die CD Theorie von Kegan (1982) geht von 6 voneinander verschiedenen Ebenen aus, die beschreiben, wie das Individuum die Welt wahrnimmt, bzw. wie es diese mit „Sinn“ füllt. Diese Ebenen sind hierarchisch organisiert und äußern sich durch das Ausdrücken von Ideen, Gefühlen und Zweckvorstellungen. Die von Kegan vorgeschlagen 6 diskreten Ebe- nen stellen einen sich sukzessive ausdehnenden und erweiternden Blickwinkel der Sinn- zuschreibung dar (Kuhnert & Russell, 1990). Die zwei zentralen Begriffe sind Subjekt und Objekt: Das Subjekt stellt dabei „die Linse“ dar, durch die das Individuum blickt und seine Umwelt in einen organisierten Zusammenhang bringt, es ist der Prozess oder auch die Struktur, die für die Verarbeitung von Erfahrungen und Erlebnissen verantwortlich ist. Das Objekt hingegen bezieht sich auf den Gegenstand der Wahrnehmung selber, d.h. es stellt dasjenige dar, was vom Subjekt überhaupt verarbeitet werden kann.

Tabelle 1 veranschaulicht die 6 Stufen der Entwicklung. Es wird deutlich, dass beim Übergang von einer Stufe auf die nächst höhere jeweils der Gegenstand, der auf der vorausgehenden Stufe als Subjekt fungierte, zum Objekt wird. D.h., dass die Individuen in der Lage sind, über ihre vergangenen Wahrnehmungsprozesse zu reflektieren und nicht passiv durch sie determiniert werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Subjekt und Objekt in verschiedenen Entwicklungsstadien Quelle: Kuhnert & Russel, 1990, S.599

2.3.2.3 Verbindung: CD-Theorie und Führungsstil

Der eigentliche Wert dieses Ansatzes liegt in seiner Eigenschaft verschiedene FSe mit den Phasen der CD-Theorie in Verbindung zu bringen und dadurch identifizierbar und dif- ferenzierbar zu machen. FKs mit transaktionalem FS haben eine Austauschorientierung, d.h. sie verstehen das Verhältnis von FK und Mitarbeiter als eine gegenseitige Abhängig- keitssituation, in der beide Seiten Bedürfnisse und Wünsche haben. Erfüllt der Mitarbeiter die Wünsche und Bedürfnisse der FK, so wird im Gegenzug auch auf seine Wünsche und Bedürfnisse eingegangen. Dieses Verhalten wird, wie aus der Tabelle klar hervorgeht, am ehesten von FKs an den Tag gelegt, deren Vorstellung von der Welt sich im Bereich der Stufen 2 und 3 bewegt.

Im Gegensatz dazu werden FKs, die sich auf den Stufen 4 und 5 befinden, ein ganz ande- res Verhalten zeigen, welches eher mit den 4 Skalen des transformationalen FS korres- pondiert und durch das Bemühen geprägt ist, die angestrebten Ziele durch den Appell an moralische Normen und Werte der Mitarbeiter zu erreichen (Yukl, 2002). Somit sieht trans- formationale Führung ab von den Machtinteressen der Einzelnen. Sie vernetzt diese eher und führt so zu einer gegenseitigen Unterstützung eines gemeinsamen Zweckes (Neuber- ger, 2002).

3. Praktischer Teil: Konkrete Handlungsvorschläge

3.1 Anwendung des MLQ

Mit dem MLQ steht dem Unternehmen ein empirisch ausreichend fundiertes Instrument zur Verfügung, welches sehr gut dazu geeignet scheint, im Kontext der hier vorliegenden Aufgabenstellung einen Beitrag zur professionellen Selektion von FKs zu leisten. In der Literatur finden sich sowohl Studien, in denen der MLQ als Self-Assessment Instrument eingesetzt wurde (Hinkin & Tracey, 1999), als auch eine Mehrzahl von Untersuchungen, bei denen er z.B. als Bestandteil eines 360Grad-Feedbacks von den jeweiligen Mitarbeitern ausgefüllt wurde (Bass et al., 2003).

Für die Personalselektion hier ist eine Befragung der Mitarbeiter bei interner Rekrutierung problemlos möglich. Im Falle der Einschätzung externer FKs verbietet sich jedoch ein solches Vorgehen und es muss auf die Selbsteinschätzung zurückgegriffen werden. In diesem Fall muss jedoch davon ausgegangen werden, dass -da bei vielen Items eine hohe Transparenz gegeben ist- eher eine gewisse Form der Selbstdarstellung gemessen wird, anstelle des tatsächlichen Führungsverhaltens. Um diese Gefahr zu minimieren, wird im Folgenden eine weitere Möglichkeit dargestellt, wie im Rahmen eines Interviews auf den FS einer Person geschlossen werden kann.

3.2 Umsetzung im Rahmen eines halb-standardisierten Interviews

Das dargestellte theoretische Gerüst für die folgenden Vorschläge ruht also auf den zwei fundamentalen Grundpfeilern der CD Theorie und des DI-Modells: Erstens, das aktuell gezeigte Verhalten wird von vergangenen Erfahrungen beeinflusst und zweitens, Personen reagieren nicht nur passiv auf Situationen, sondern verarbeiten diese aktiv und bringen sie in einen Bedeutungszusammenhang, welcher wiederum Einfluss auf ihre Persönlichkeit und ihr zukünftiges Verhalten hat.

Die Herausforderung besteht nun darin, Fragestellungen im Rahmen eines halb- standardisierten Interviews zu finden, welche dienlich sind, um die kritischen Ereignisse in der Entwicklung einer FK herauszufinden. Damit kann anschließend dargestellt werden, wie die Person die sie umgebende Welt mit Sinn füllt. Die CD-Theorie stellt hierbei mit den

6 Phasen und der Unterscheidung von wahrgenommenem Subjekt und Objekt das strukturgebende Element dar (Kuhnert & Russell, 1990).

Gesucht sind Erfahrungen, die demonstrieren, wie die FK sich selbst und in Beziehung zu anderen sieht. Diese kritischen Situationen können durch besonders starke Gefühle, un- gewöhnliche oder bedeutsame Maßnahmen, schwere Entscheidungen, etc. geprägt sein.

Als einleitende Fragestellung sollte daher folgende Formulierung verwendet werden: „Beschreiben Sie bitte kurz ein Erlebnis im Verlauf Ihrer Karriere als FK, welches für Sie besonders bedeutsam war; welches Sie in ihrer Eigenschaft und Verantwortung als FK besonders gefordert hat, welches Ihre Vorstellung von einer guten FK verändert und geprägt hat.“

Eine Modifikation des Items könnte dahingehend vorgenommen werden, dass explizit ein besonders positives, als auch besonders negatives Erlebnis abgefragt wird. Dies hat den Vorteil, dass mehr Informationen gewonnen werden die Konsistenz der Antworten über- prüfbar wird.

Weitere Items, die im Zuge der Beantwortung obiger Frage verwendet werden können sollten dazu dienen, mehr über die Interpretation der Situation im Hinblick auf die eigene Motivation, die Bedürfnisse und die Reaktion auf das Erlebnis in Erfahrung zu bringen. Folgende Items sind hier denkbar (Kuhnert & Russell, 1990):

„Welche besonderen Umstände hätten Sie dieses Erlebnis anders wahrnehmen lassen?“

„Was war eigentlich DAS wichtige Ergebnis für Sie?“

„Was stand für Sie in dieser Situation alles auf dem Spiel?“

„Was haben Sie bei dieser Erfahrung über sich selbst gelernt?“

„Welchen Belastungen -sofern Sie Belastungen ausgesetzt waren- fühlten Sie sich ausgesetzt?“

„Inwiefern sahen Sie sich in Ihrem Handlungsspielraum eingeschränkt?“

Alle diese Fragen sollten von dem Interviewer ergänzt und anhand von Aussagen zu Subjekt und Objekt so ausgewertet werden, dass deutlich wird, auf welcher Ebene des CDModells der Bewerber argumentiert. Diese Vorgehensweise verlangt eine intensive Einarbeitung der Interviewer, sowohl was die zu stellenden Fragen anbelangt, als auch deren Auswertung und Interpretation.

Um den subjektiven Charakter der oben dargestellten Vorgehensweise zu umgehen und objektivere Ergebnisse zu erhalten, schlagen Kuhnert & Russell (1990) außerdem vor, anhand eines fiktiven Beispiels halb-standardisierte Antwortkategorien zu entwickeln, die mit einer der Ebenen korrespondieren und dem Bewerber als „Forced Choice“ zu präsentieren. Ein Beispiel für solch eine fiktive Situation wäre:

„Stellen Sie sich nun bitte vor, Sie wären als Teamleiter verantwortlich für den Erfolg eines Projektes. Sie bemerken, dass die Leistungen eines Teammitgliedes häufig zu wünschen übrig lassen und weit unter denen der anderen Teammitgliedern liegen. Sie nehmen sich vor, die Person zur Rede zu stellen und die Sache zu besprechen. Wie gehen Sie vor?

a) Ich mache deutlich, dass ich von seinem Verhalten enttäuscht bin, weil…
b) Ich versuche ihm aufzuzeigen, dass sein Verhalten den anderen Teammitgliedern ge- genüber ungerecht ist, weil…
c) Ich würde ihm erklären, dass er mit seinem Verhalten sich selbst aufgibt, weil…“

Generell ist bei Personen mit transformationalem FS ein anderes Antwortmuster zu erwarten als bei solchen mit transaktionalem FS. So werden Personen, die sich -um mit der Modellsprache von Kegan zu sprechen- auf Ebene zwei befinden, eher Antwortenalternative a) wählen und bei der Begründung nicht über ihre Ziele sprechen, weil sie ja gerade durch diese definiert werden (Kuhnert & Russell, 1990).

Ohne auf die Argumentationsweise jeder individuellen Stufe einzugehen, sei abschließend nur noch erwähnt, dass von Personen, die sich auf höheren Stufen befinden, natürlich auch Argumentationen, die sich auf anderen Stufen abspielen, zu erwarten sind. Daher ist eine genügend große Anzahl an solchen Items unabdingbar. Es sollte nicht speziell die spezifische Antwort auf eine einzelne Frage zur Beurteilung herangezogen werden, son- dern auf Tendenzen und Muster geachtet werden, die sich aus mehreren Antworten erge- ben.

Abschließend sei noch erwähnt, dass die hier in einem zweiten Schritt dargestellte CD Theorie mit der Vorstellung von diskreten Entwicklungsstufen keine Aussage über den direkten Einfluss der unterschiedlichen Wahrnehmung der Welt auf das spezifische Ver- halten von Personen macht. Der Einfluss ist vielmehr indirekter Natur, indem der Person ein größeres Verhaltensrepertoire zur Verfügung steht, also ihre Flexibilität erhöht wird. Wie das Verhalten in einer konkreten Situation zustande kommt, hängt, wie bereits ein- gangs dieser Arbeit diskutiert, auch maßgeblich von situativen Komponenten ab.

Der Wert des oben beschriebenen Ansatzes liegt vor allem in seiner praktischen Ergän- zung des MLQ. Er beschreibt eine Möglichkeit, wie auf der Basis von Informationen zu kritischen biografischen Erlebnissen und Fallbeispielen anhand der Argumentationsweise auf den jeweiligen FS geschlossen werden kann. Zu bemängeln ist allerdings, dass zu diesem Vorgehen bislang wenige Erfahrungswerte vorliegen. Zudem stellt der Ansatz durch seine Verbindung von FS, DI-Modell und CD-Theorie hohe theoretische Ansprüche, was eher kritisch zu sehen ist.

4. Diskussion.

Der Fokus, der in dieser Semesterarbeit auf einen Aspekt der Personalselektion -die Fest- stellung des FSs- gelegt wurde, war notwendig, um diesen Ansatz in fundiertem und aus- reichendem Maß darzustellen. Es wurde dargelegt, dass im Rahmen der FK-Selektion die Untersuchung von verschiedenem Führungsverhalten dazu beitragen kann, den Unter- nehmenserfolg zu erhöhen, und dass FK mit transformationalem FS dazu beitragen kön- nen, die Probleme des Unternehmens in Bezug auf die Innovationskraft anzugehen.

Des Weiteren wurden 2 Möglichkeiten dargestellt, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen, mit Hilfe von einem Fragebogen, dem MLQ, und im Rahmen eines Interviews FKs mit entsprechendem FS zu identifizieren. Beide Möglichkeiten haben ihre Stärken und Schwächen. So stellt der MLQ ein empirisch sehr umfangreich fundiertes Instrument dar, welches aber im Falle des Self-Assessment zu verzerrten Ergebnissen führen könnte, da die Gefahr der Durchschaubarkeit der Fragen doch als relativ hoch einzuschätzen ist. Dies gilt insbesondere bei FKs, die mit der Theorie der FSe vertraut sind.

Die vorgeschlagenen Interview-Items wiederum sind für die Interviewten schwerer zu durchschauen, mangeln aber an einer empirischen Absicherung. Diese vorzunehmen ist mit Sicherheit der nächste Schritt, der vom Unternehmen gegangen werden muss, um sie in eine standardisierte und objektivierbare Form zu bringen. Zudem bedarf es einer um- fangreichen Interviewerschulung in Bezug auf den Gesprächsablauf und die Ge- sprächsauswertung, damit mit diesem Instrument verlässliche Ergebnisse erzielt werden können. Es wäre sicherlich sinnvoll und interessant gewesen, diese Validisierung im Rahmen dieser Arbeit vorzunehmen. Leider musste aus Gründen des Umfangs darauf verzichtet werden.

Um dennoch zu verlässlichen Aussagen zum FS einer FK zu gelangen, soll deshalb an dieser Stelle der simultane Einsatz beider Instrumente vorgeschlagen werden. Die zwei völlig unterschiedlichen Herangehensweisen der direkten Selbstauskünfte zum Führungs- verhalten durch den MLQ einerseits und dem indirekten Schließen andererseits, können sich im Rahmen der Personalselektion, besonders im Kontext eines ACs, zu einem Ge- samtbild ergänzen, welches mit Sicherheit in der Lage ist, ein stimmigeres Ergebnis zu liefern, als der isolierte Einsatz eines der beiden Instrumente. So könnte langfristig auch eine Kreuzvalidierung der beiden Instrumente erreicht werden.

Dabei sei hier kurz auf die Probleme verwiesen, die durch eine möglicherweise gehemmte Akzeptanz von Persönlichkeitstests durch die Kandidaten entstehen können. Die drei Problemherde der asymmetrischen Selbstenthüllung, des Vertrauens auf Vertraulichkeit und der Intransparenz des Urteils führen zur Verfälschung der dargestellten und messba- ren Verhaltensweisen. Diese Problemherde sowie Hinweise zu einer möglichst fairen Ges- taltung der Testsituation werden von Hossiep, Paschen und Mühlhausen (2000) genauer erklärt.

Natürlich wäre es ungenügend, sich in der Praxis allein auf diese einzelnen Maßnahmen zu stützen - das betriebliche Spannungsfeld in dem sich die Personalselektion bewegt, wurde zu Beginn der Arbeit beschrieben. So sollen die hier vorgeschlagenen Maßnahmen nicht für sich alleine betrachtet werden, sondern als wichtiger Bestandteil in ein Gesamt- konzept der Personalselektion, z.B. ein AC integriert werden. Führt man dann die Daten der Persönlichkeitstestung aus dem AC, durch die nach Hossiep, Paschen und Mühlhau- sen (2000) Hinweise über das augenblickliche Selbstbild des Kandidaten geliefert werden, welche Querschnittsinformationen darstellen, und objektive Daten wie Arbeitszeugnisse oder Referenzen, die eher Längsschnittcharakter haben zusammen, erhält das Bild, das man sich von dem jeweiligen Kandidaten aufgrund der von uns genauer dargestellten Vorgehensweisen machen konnte, einen multidimensionalen Charakter. Eine einseitige Orientierung am FS wäre sicherlich genauso verfehlt, wie gänzlich darauf zu verzichten. Junge Forschungsergebnisse geben für die weitere Entwicklung innovativer Ansatzpunkte in Bezug auf die Identifikation des FSs einer FK weitere Richtungen an, die man weiter verfolgen sollte: In einer Studie von Judge und Bono (2000) konnten positive Korrelationen mit Extraversiertheit, Konsensorientiertheit und Offenheit für Neues, drei Skalen der „Big Five“ der Persönlichkeitsforschung von Tupes und Christal (1961) nachgewiesen werden. Wenn man diesen Aspekt zusätzlich in einem AC berücksichtigt, könnte man der Manipu- lierbarkeit der Ergebnisse eines MLQs im Self-Assessment entgegenwirken.

Auch das Geschlecht der FK könnte eine Aussage über die Tendenz zum transformationa- len FS zulassen: Eine Meta-Analyse von Eagly, Johannesen-Schmidt und van Engen (2003) untersuchte 45 Studien zu transaktionalen, transformationalen und laissez-faire FSe und fand heraus, dass weibliche FKs eher transformational und mittels „contingent reward“ führen als männliche. Dieses Ergebnis kann offensichtlich zu keiner Handlungs- empfehlung führen: Zum einen würde dies nicht den rechtlichen Rahmenbedingungen entsprechen, die eine diskriminierende Selektion anhand des Geschlechts nicht zulassen.

Andererseits bleibt es fragwürdig, ob eine weibliche FK in einem sehr traditionellen Unternehmen wie im Falle unseres Auftraggebers, in dem nahezu alle Teammitglieder konservativ und männlich sind, als kompetente FK angenommen würde.

Des Weiteren hängt der Erfolg der transformational agierenden FKs auch bis zu einem gewissen Maße von der Persönlichkeit der Geführten, der Mitarbeiter ab. So stellte sich in der bereits erwähnten Studie von Shin & Zhou (2003) die Ausprägung des Wertes „Con- servation“, welcher durch eine konservative Grundhaltung, Konformität und ein hohes Si- cherheitsbedürfnis geprägt ist, als bedeutende Moderatorvariable heraus, was den Zu- sammenhang zwischen transformationalem FS und Kreativität anbelangt. Auch wenn die Ergebnisse dieser Untersuchung aus dem asiatischen Raum wohl nicht eins-zu-eins auf den westlichen Kulturkreis übertragbar sind, so zeigen sie doch, dass die kontextuellen Faktoren nicht vernachlässig werden dürfen. Aus diesem Ergebnis ließen sich auf der E- bene der Teamentwicklung sicherlich weitere Ansatzpunkte ableiten.

Die Wichtigkeit der prozessbegleitenden Personalentwicklung und der organisationalen Rahmengestaltung soll an dieser Stelle nochmals aufgegriffen werden: die gewünschten positiven Effekte der Personalselektion bleiben oftmals aus, wenn die FK im eigenen Teil- bereich ein hohes Kreativitäts- und Innovationspotential wachruft und diese freigelegten Ressourcen dann nicht nutzen kann, weil die Innovationen an der Inflexibilität der traditio- nellen Strukturen einer Organisation scheitern, die für derartige Neuerungen gar nicht of- fen ist, sich viel mehr dagegen wehrt. Mangelnde Unterstützung auf übergeordneten Ebe- nen, langwierige Entscheidungswege und andere organisationale Hemmschuhe spielen hier eine Rolle. Personalselektion und Organisationsgestaltung müssen sich im Einklang befinden. Kommt es zu Veränderungsprozessen auf dem einen Gebiet, ist zu prüfen, ob nicht auch Anpassungen auf dem anderen Gebiet notwendig sind. Aus aktuellem Anlass sei hier auf den Fall Gerster verwiesen, dem offensichtlich ähnliches widerfahren ist. Hätte man hier neben der Auswahl geeigneter FKs auch auf die Entwicklung einer flexiblen Or- ganisationsstruktur geachtet, die Innovationen mit Begeisterung erwartet und umgesetzt hätte, wäre ein Eklat wie der vorgefallene wohl gar nicht entstanden.

5. Literaturverzeichnis.

Avolio, B.J., Bass, B.M. & Jung, D.I. (1999). Re-examining the components of transformational and transactional leadership using the Multifactor Leadership Questionaire. Journal of Occupational and Organizational Psychology, 72, 441- 462.

Barrick, M.R.& Mount, M.K. (1993). Autonomy as a Moderator of the Relationship Between the Big Five Personality Dimensions and Job Performance. Journal of Applied Psychology, 78, 1, 111-118.

Bass, B.M. (1985). Leadership and performance beyond expectations. New York: Free Press.

Bass, B. M., Avolio, B.J., Jung, D.I. & Berson, Y.(2003). Predicting Unit Performance by Assessing Transformational and Transactional Leadership. Journal of Applied Psychology, 88, 2, 207-218.

Bass, B.M. (1998). Transformational Leadership: Industry, military, and educational impact. Mahwah. NJ: Erlbaum.

Bass, B. M. (1990). Handbook of Leadership. Theory, Research, and Managerial Applications (3. Aufl.). New York: Free Press.

Davis,Jr., Kermit,R. (1984). A Longitudinal Analysis of Biographical Subgroups us- ing Owens’ Developmental-Integrative Model. Personnel Psychology, 37, 1, 1-14.

Deci, E.L., & Ryan, R.M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum Press.

Eagly, A.H., Johannesen-Schmidt, M.C., van Engen, M.L. (2003). Transformational, transactional and laissez-faire Leadership Styles: A Meta-Analysis comparing women, and men. Psychological Bulletin, 29, 4, 569-591.

Epstein, S. & O’Brian, E.J. (1995). The Person-Situation Debate in Historical and Current Perspective. Psychological Bulletin, 98, 3, 513-537.

Guldin, A. (2001). Förderung von Innovationen. In: Heinz Schuler[Hrsg.] Lehrbuch der Personalpsychologie, Göttingen: Hogrefe, 289-316.

Hinkin, T.R., Tracey, J.B. (1999). The relevance of charisma for transformational leadership in stable organizations, Journal of Organizational Change Management, 12, 2, 105-119.

Höft,S., Funke, U. (2001). Simulationsorientierte Verfahren der Personalauswahl. In: Heinz Schuler[Hrsg.] Lehrbuch der Personalpsychologie, Göttingen: Hogrefe, 135-173.

Hossiep, R., Paschen, M. & Mühlhaus, O.(2000). Persönlichkeitstests im Personalmanagement. Göttingen: Hogrefe, 54.

Judge, P.A., Bono, J.E. (2000). 5-Factor-Model of Personality and Transformational Leadership. Journal of Applied Psychology, 85, 5, 751-765.

Kunert, K.W. &Russell, C.J. (1990). Using Constructive Developmental Theory and Biodata to Bridge the Gap Between Personnel Selection and Leadership. Journal of Management, 16, 3, 595-607.

Lowe, K.B., Kroeck, K.G. & Sivasubramaniam, N. (1996). Effectiveness correlates of transformational and transactional leadership: A metaanalytic review of the MLQ literature, Leadership Qarterly, 7, 385-425.

Neuberger, O. (2002). Führen und führen lassen: Ansätze, Ergebnisse und Kritik der Führungsorganisation (6. Aufl.). Stuttgart: Lucius und Lucius, 4, 199, 200.

Owens, W.A. (1976). Background Data. In: M.D. Dunnette [Hrsg.]. Handbook of industrial and organizational psychology. Chicago: Rand McNally, 609-644.

Riggio, R.E., Murphy, S.E., Pirozzolo, F.J. (2002). Multiple Intellegences and Leadership. European Journal of Work & Organizational Psychology, 11, 4, 469- 474.

Sarges, W. (1995). Eignungsdiagnostische Überlegungen für den Managementbe- reich. In W.Sarges [Hrsg.]. Management-Diagnostik (2.Aufl.), Göttingen: Hogrefe, 475-489.

Schmidt, F.L.& Hunter, J.E. (1998). The Validity and Utility of Selection Methods in Personnel Psychology: Practical and Theoretical Implications of 85 Years of Research Findings. Psychological Bulletin, 124, 2, 262-274.

Schuler, H. (Hrsg.) (2001). Lehrbuch der Personalpsychologie. Göttingen: Hogrefe.

Schuler, H., Höft, Stefan(2001). Konstruktorientierte Verfahren der Personalauswahl. In: Heinz Schuler[Hrsg.] Lehrbuch der Personalpsychologie, Göttingen: Hogrefe, 93-134.

Shin, S.J. & Zhou, J. (2003).Transformational Leadership, Conservation, and Crea- tivity: Evidence from Korea. Academy of Management Journal, 46, 6, 703-714.

Sosoik, J.J., Kahai, S.S. & Avolio, B.J.(1998). Transformational Leadership and Dimensions of Creativity: Motivating Idea Generation in Computer-mediated Groups. Creativity Research Journal, 11, 111-121.

Sosoik, J.J., Kahai, S.S. & Avolio, B.J.(1999). Leadership Style, Anonymity, and Creativity in Group Decision Support Systems: The Mediating Role of Optimal Flow. Journal of Creative Behavior, 33, 227-256.

Tartler, K., Liepmann, D. & Nettelnstroth, W. (2003). Revisiting the German Version of the MLQ - Analyzing the Effects of Lexical Overlap in Common Variance. Posterbeitrag auf dem 11th European Congress on Work and Organizational Psychology vom 14 -17 Mai 2003 in Lissabon, Portugal.

Tejeda, M.J., Scandura, T.A. & Pillai, R. (2001). The MLQ revisited. Psychometric properties and recommendations. The Leadership Quarterly, 12, 31-52.

Tupes, E.C., Christal, R.E. (1961). Recurrent Personality Factors based on trait ratings. (Tech. Rep. Asd-tr-61-97). Lackland Airforce Base, TX: U.S.Airforce.

Weiss, H.M. & Adler, S. (1984). Personality and Organizational Behavior. Re- search in Organizational Behavior, 6, 1-50.

Yukl, Gary (2002).Leadership in Organizations (5.Aufl.). New Jersey: Prentice-Hall, 253, 254.

Zhou, J., & Oldham, G.R. 2001. Enhancing creative performance: Effects of expected developmental assessment strategies and creative personality. Journal of Creative Behavior, 35, 141-167.