Motivation als Managementinstrument

Inhaltsverzeichnis

Motivation als Managementinstrument I

1. Einleitung

2. Motivation als Führungsinstrument
2.1 Motive menschlichen Verhaltens
2.2 Arten der Motivation
2.2.1 Intrinsische Motivation
2.2.2 Extrinsische Motivation
2.3 Auswirkungen von Motivation
2.3.1 Hohe Motivation
2.3.2 Niedrige Motivation

3. Motivationstheorien und Ansätze
3.1 McGregor & Steinle
3.2 Herzberg
3.3 Sprenger
3.3.1 Motivierung führt zu Demotivierung
3.3.2 Innere Kündigung und Krankheit

4. Instrumente der Motivation
4.1 Gemeinsamkeiten und Unterschiede
4.2 Anwendung dieser Theorien
4.2.1 Demotivationsabbau
4.2.2 Führungsstil
4.2.3 Art der Bezahlung bzw. Entlohnung

5. These

6. Literaturverzeichnis

7. Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

Die Motivation als Managementaufgabe entwickelte sich erst in den letzten Jahrzehnten. Die veränderte Struktur des Arbeitsmarktes^[1], die Globalisierung von Arbeit und die wechselhafte, konjunkturelle Lage rückten Personalentwicklung und Personalführung in den Blick von Führungskräften.

In dieser Hausarbeit konzentriere ich mich auf die Motivation als ein Element von Personalführung.

Die Theoretiker beschreiben verschiedene Arten von Motivation. Im Hauptteil meiner Hausarbeit erkläre ich den Begriff der Motivation und fasse verschiedene Theorien im Hinblick auf die Anwendbarkeit als Führungsinstrument zusammen.

In der Auswertung der Theorien bewerte ich die Chancen und Risiken von Motivation als Element von Personalführung.

2. Motivation als Führungsinstrument

In vielen Betrieben, Institutionen und Verwaltungen wird der Motivation der Mitarbeiter ein hoher Stellenwert beigemessen. Viele Manager hoffen, durch Motivation die Produktivität zu steigern und Kosten zu senken.

Motivation hat Konjunktur: Im Wissenschaftsbetrieb entstand ein eigenständiges Fachgebiet, es gibt keinen ernstzunehmenden Wirtschaftsverlag, der keine Lehr- oder Handbücher auf den Markt bringt und die Weiterbildungsbranche bietet unzählige Kurse an.

Die „inflationäre“ Anwendung von Motivationsmethoden führte in den Betrieben oft nicht zu den angestrebten Zielen. Die Fachöffentlichkeit stellt deshalb die Motivation als Führungsinstrument zum Teil in Frage.

Der Einsatz dieses Führungsinstrumentes setzt voraus, dass das Gesamtkonzeptes der Personalentwicklung und -führung die Unternehmenskultur, -struktur und –organisation berücksichtigt und einbezieht.[pa1] Um Motivation erfolgreich zu fördern, müssen Führungskräfte über ein entsprechendes Wissen und notwendiges Handwerkszeug verfügen.

Motivation als Führungsinstrument zu bewerten, erfordert Kenntnisse der verschiedenen Theorien und der daraus resultierenden Ansätze.

2.1 Motive menschlichen Verhaltens

Es gehört zur Natur des Menschen, Bedürfnisse zu entwickeln, zu besitzen und zu befriedigen. Bedürfnisse systematisch erfassen und nach verschiedenen Arten differenzieren - mit dieser wissenschaftlichen Methode entstand die Bedürfnispyramide nach Maslow.

„Menschliche Motive können [...] nach Maslow in fünf Teilklassen hierarchisch geordnet werden. Gerade den „höheren“ Motiven kommt in der modernen Arbeitswelt große Bedeutung zu.“^[2]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 -Bedürfnispyramide nach Maslow^[3]

Bedürfnisse unterscheiden sich in den verschiedenen Gesellschaften und Kulturen. Solange die Bedürfnisse einer untergeordneten Ebene nicht erfüllt sind, spielen die Bedürfnisse der Ebene darüber eine untergeordnete Rolle.

Existenzbedürfnisse

Auf der untersten Stufe der Pyramide stehen die physiologischen Bedürfnisse:

Essen, Trinken, Wohnen und Schlafen.

Sicherheitsbedürfnisse

Sicherheitsbedürfnisse beinhalten Gesundheit, Sicherheit am Arbeitsplatz, Schutz vor Kriminalität und ähnliche.

Soziale Bedürfnisse

Soziale Bedürfnisse lassen sich nur schwer kategorisieren. Kontakte zu anderen Menschen (Ehe, Familie, Freunde), Kommunikation und soziale Anerkennung gehören für die meisten Menschen hierzu.

Wertschätzung

Das Bedürfnis nach Wertschätzung enthält beispielsweise den Wunsch, eigene Aktivitäten und das persönliche Verhalten von Mitmenschen positiv bewertet zu sehen.

Selbstverwirklichung

Die Spitze der Pyramide bildet das Bedürfnis sich selbst zu verwirklichen. Zum Beispiel die eigenen Fähigkeiten und Begabungen optimal zu nutzen.

Diese Auflistung dient nur zur Veranschaulichung und erhebt keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit.

Die verschiedenen Motivationstheorien beziehen sich mehr oder weniger auf die Bedürfnispyramide nach Maslow.

2.2 Arten der Motivation

Es wird im Allgemeinen zwischen zwei Arten der Motivation unterschieden. Die extrinsische und die intrinsische Motivation.

Die Unterscheidung resultiert aus den Gründen der Motivation. Während die intrinsische Motivation aus der Person selbst kommt (innere Triebkraft), wird die extrinsische von außen herangetragen (äußerer Reiz).

Sprenger^[4] stellt dies auch als den Unterschied zwischen Motivation (intrinsisch) und Motivierung (extrinsisch) dar.

Eine exakte Abgrenzung ist oft schwierig, da einige als intrinsisch betrachtete Motivation durch extrinsische Faktoren begründet werden können.

2.2.1 Intrinsische Motivation

Die intrinsische Motivation ist die innere Triebkraft oder auch der Tatendrang. Hierbei handelt eine Person aus eigenem Bedürfnis heraus und hat Spaß an der Tätigkeit.

Zum Beispiel verrichtet ein Angestellter aus eigenem Antrieb eine gewisse Menge an Arbeit. Dies lässt sich zum einen damit begründen, dass der Mensch sich immer eine Aufgabe sucht, die er erfüllen kann. „ Eine Gabe ist eine Aufgabe!“ Die meisten Menschen finden eine Art Befriedigung darin, mit ihrer Arbeit ein Ziel zu erreichen.

Andererseits erledigt der Angestellte seine Arbeit, um seinen Job nicht zu verlieren, um ein gewisses Einkommen für sich und gegebenenfalls für seine Familie zu erwirtschaften oder einfach weil alle erwarten, dass man einer Arbeit nachgeht.

Die ersten Gründe (inneres Bedürfnis zu arbeiten, Freude an der Arbeit) sind ganz klar als intrinsische Gründe zu bewerten, während die letztgenannten Gründe extrinsischer Natur sind.

David M. Kreps dreht die Logik um, nach der es immer einen Grund für das Handeln eines Menschen gibt. Vielmehr behauptet er: Eine Person tut etwas und sucht infolgedessen nach Gründen, die diese Handlung rechtfertigen. Im Umkehrschluss beinhaltet diese Theorie, wer keine „äußeren“ Gründe für seine Tätigkeit sucht oder liefert, arbeitet aus Spaß, weil er sich dabei wohlfühlt oder ein Ziel verfolgt usw.^[5]

2.2.2 Extrinsische Motivation

Extrinsische Motivation ist ein von außen herangetragener Reiz, eine versprochene oder erwartete Belohnungen. Der Vertrag lautet: „Tust du dies, bekommst du jenes“. Dieser Vertrag gilt unabhängig davon, ob die Aufgabe befriedigend ist, Sinn ergibt oder Spaß macht.

Das Hauptproblem bei einer extrinsischen Motivation ist der Fokus auf die Belohnung. Im Extrem wird die eigentliche Tätigkeit nur so gut ausgeführt, dass man die Belohnung erhält, ohne sich jedoch auf das inhaltliche Ergebnis bzw. das Produkt selbst zu konzentrieren. Unter Umständen wird eine Aufgabe auch erledigt, wenn sie inzwischen unproduktiv, unnötig oder gar kontraproduktiv geworden ist.

Beispiel

„In einer [] Untersuchung wurden Mädchen aufgefordert, jüngeren Kindern ein neues Spiel beizubringen. Für erfolgreichen „Unterricht“ wurde ihnen jeweils eine Freikarte fürs Kino versprochen. Einer anderen Gruppe von Mädchen wurde die gleiche Aufgabe gestellt, nur konnten sie mit keiner Belohnung rechnen. Das erstaunliche Ergebnis: Erfolgreichere „Lehrerinnen“ waren jene Mädchen, die die Aufgabe sozusagen „umsonst“ übernommen hatten.“^[6]

2.3 Auswirkungen von Motivation

2.3.1 Hohe Motivation

Wenn die Motivation eines Mitarbeiters hoch ist, erbringt er mehr und vor allem bessere Leistung. Da eine hohe Motivation meistens in Verbindung mit einer starken Identifikation des Mitarbeiters mit seiner Arbeit einhergeht, steigt auch die Bereitschaft und Fähigkeit, Verantwortung zu übernehmen. Auch steckt ein hoch motivierter Mitarbeiter eher Energie in das Verbessern von Abläufen und Arbeitsweisen.

Ein nicht zu unterschätzender Faktor ist auch die geringe Fluktuation bei hoher Motivation. Das Suchen einer geeigneten Person für eine Stelle, die Einarbeitung eines neuen Mitarbeiters und auch das Abwickeln eines Beschäftigungsverhältnisses stellen einen nicht unwesentlichen Kostenfaktor dar.

2.3.2 Niedrige Motivation

Die Kosten die durch unzufriedene Mitarbeiter entstehen sind zwar nicht sehr offensichtlich, aber dafür oft hoch.

Sie bestehen aus den Kosten, die durch das Anwerben, Auswählen und Einarbeiten eines neuen Mitarbeiters entstehen und aus den Kosten, die durch den verbleib eines demotivierten Mitarbeiters im Unternehmen entstehen („Minderleistungskosten“)^[7].

Die Einarbeitungszeit ist sehr kostspielig, da hier der Mitarbeiter schon voll bezahlt wird, aber noch nicht die volle Leistung erbringt, noch nicht optimal mit den anderen Mitarbeitern zusammenarbeitet und eventuell sogar kostenintensive Fehler macht. Hinzu kommt, dass auch die Chance besteht, dass der Mitarbeiter und das Unternehmen nicht zusammenpassen, und das Beschäftigungsverhältnis nach kurzer Zeit wieder aufgelöst wird.

Die höchsten Kosten entstehen jedoch durch Mitarbeiter die zwar total demotiviert sind, das Unternehmen jedoch nicht verlassen. Ein Mitarbeiter, der Demotiviert ist, wird häufig seinen Lebensmittelpunkt auf die Freizeit verlagern, häufig krank „feiern“ und seinen Dienst genau nach Vorschrift verrichten. Dies führt einerseits zum Einen zu einem erhöhten Krankenstand, andererseits auch zu schlechten Ergebnissen. Bei Dienst nach Vorschrift werden zum Beispiel keine Verbesserungsvorschläge mehr gemacht und Überstunden werden nur geleistet, wenn sie gut bezahlt sind. Außerdem können leicht so genannte „Jammerzirkel“ entstehen, die dann auch andere, bisher gut motivierte Mitarbeiter, demotivieren.

Demotivierte Mitarbeiter zu finden ist oft sehr schwierig und zeitaufwendig, da sie meist ihren Dienst so verrichten, dass sie nicht auffallen^[8].

3. Motivationstheorien und Ansätze

In dieser Arbeit bearbeite ich drei Theorien von Wissenschaftlern, die geeignet sind, das Spektrum zu beschreiben und die es ermöglichen, eine Bewertung vorzunehmen^[9].

3.1 McGregor & Steinle

McGregor hat 1960 die so genannte „Theorie X und Y“ entworfen.^[10] Hierbei geht es um zwei verschiedene Menschenbilder – das pessimistische und das optimistische.

„Nach der „Theorie X“ hat der Mensch eine angeborene Abneigung gegen Arbeit und versucht ihr möglichst aus dem Weg zu gehen. Auch günstige Arbeitsbedingungen, gute Löhne und Ähnliches ändern hieran nichts. Um mehr als nur ein Minimum an Leistung zu erhalten und den Menschen aus seiner Trägheit und Verantwortungsscheu zu reißen, muss man folglich die „Zuckerbrot- und Peitsche-“ Strategie einsetzen.

Demgegenüber postuliert die „Theorie Y“ ein optimistischeres Bild vom Menschen. Es ist dem der „Theorie X“ diametral entgegengesetzt und insofern gekennzeichnet durch Merkmale, wie sie auch die Grundlage für moderne Führungskonzeptionen bilden, die auf Prinzipien der Selbstverantwortung, Integration und Partizipation beruhen.“^[11]

Moderne Motivationstheorien basieren auf der „Theorie Y“. Steinle formuliert folgende These:

„Menschliches Verhalten ist auf die Befriedigung von Motiven^[12] gerichtet. Eine mangelnde Befriedigung, wie auch eine lang anhaltende Behinderung der Befriedigung von Motiven, wird als unangenehm oder bedrohlich empfunden und begünstigen Störungen im Managementprozess.“^[13]

Steinle folgert, Personalführung ist auf die Befriedigung von Bedürfnissen und Interessen auszurichten. Monetäre und nicht-monetäre Anreize dienen dem Ziel, die Motivation von Mitarbeitern zu steigern. Als Elemente eines Anreizsystems nennt Schierenbeck: Entlohnung, Aufstiegsmöglichkeiten, persönliche Annerkennung, Arbeitsbedingungen, Betriebsklima, Mitsprache- und Mitgestaltungsrechte.^[14] Forschungserkenntnisse belegen, „dass Mitarbeiter in hohem Umfang aus sich selbst heraus motiviert sind, wenn sie in ihrer Arbeit Chancen für die Verwirklichung persönlicher Ziele sehen“^[15].

3.2 Herzberg

„Die Motivator- Hygiene- oder Zwei-Faktoren-Theorie von Frederick H. Herzberg ist sowohl eine Theorie der Arbeitszufriedenheit als auch ein Ansatz der Arbeitsmotivation. Sie weist Ähnlichkeiten zum Bedürfnishierarchie-Ansatz von Maslow auf und steht wie dieser in der Tradition der humanistischen Psychologie. Herzberg geht davon aus, dass Menschen in einer grundsätzlichen Dualität stehen. Sie streben einerseits nach Wachstum und Selbstverwirklichung, nach Erweiterung ihres Horizonts. Andererseits sind sie bestrebt, Schmerzen und Unlust zu vermeiden.“^[16]

Die zwei Faktorentheorie beschreibt von Rosenstiel als Theorie der Arbeitszufriedenheit.^[17] Vorausgesetzt jeder Mensch strebt Arbeitszufriedenheit an, sind die so genannten Hygienefaktoren^[18] Grundlage zur Erreichung dieses Ziels.

Hygienefaktoren verhindern die Entwicklung von Unzufriedenheit führen aber nicht unbedingt zur Zufriedenheit. Zu den Hygienefaktoren zählt Herzberg zum Beispiel Unternehmenspolitik, Personalführung, Betriebsklima, Status und Entlohnung.

Lutz v. Rosenstiel beschreibt diese Punkte als Rand- und Folgebedingungen der Arbeit, sie betreffen vorrangig die extrinsische Arbeitsmotivation und werden auch Context-Variable genannt. Die Verbesserung der Context-Variablen vermindert die Unzufriedenheit, schafft aber nicht notwendigerweise eine höhere Zufriedenheit. Infolge dessen steigern diese Veränderungen nicht die Arbeitmotivation und -leistung.

Faktoren, die die Motivation zur Leistung erhöhen, nennt Herzberg Motivatoren oder auch Content-Variablen. Motivatoren beziehen sich schwerpunktmäßig auf den Arbeitsinhalt selbst – sie betreffen meist die intrinsische Arbeitsmotivation. Unter anderem gehört für Herzberg Annerkennung der eigenen Leistung, Verantwortung, Aufstieg und Möglichkeit zum Wachstum zu den Motivatoren.^[19]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 - Die Wirkung von Context- und Content- Variablen auf Unzufriedenheit und Zufriedenheit

Beispiel

Das Gehalt eines Mitarbeiters zählt Herzberg zu den Hygienefaktoren. Entscheidend ist die subjektive Betrachtung des Betroffenen. Ein Mitarbeiter kann empfinden, dass sein Gehalt zu niedrig ist. Seine Motivation wird sehr niedrig sein, infolge dessen wird nur eine Gehaltserhöhung seine Motivation steigern. Hat der Mitarbeiter das Gefühl, dass sein Gehalt angemessen ist, führt eine Gehaltserhöhung nur kurzfristig zu einer höheren Motivation. Es wird behauptet, dass eine Gehaltserhöhung zu einer erhöhten Motivation in den nächsten 48 Stunden führt und danach wieder auf das alte Niveau zurückgeht.^[20]

„Die Motivator-Hygiene-Theorie hat in der betrieblichen Praxis weite Verbreitung gefunden [ da ] die Zurückstellung von Gehalt, Zulagen, Arbeitsbedingungen etc. zugunsten stärker inhaltlich ausgerichteter Aspekte der Arbeitstätigkeit der Kostenorientierung von Managern entgegen [kommt].“[UHM3]

3.3 Sprenger

Reinhard K. Sprenger vertritt die Meinung, dass jeglicher Versuch Mitarbeiter zu Motivieren fehlschlagen muss. Er leitet dies darauf zurück, das jede „Motivierung“ eine extrinsische Motivierung ist, und auf dem folgenden Vorurteil beruht:

„Der Mitarbeiter ist nicht bereit 100% dessen was er leisten könnte zu leisten, deshalb muss ich ihn motivieren, mehr zu leisten.“

Er unterscheidet zwischen Motivation und Motivierung. Motivation kommt von innen und ist der Zustand den der Manager erreichen möchte. Motivierung ist der Versuch, von außen Motive zu erzeugen. Die Stärke von Motivation bezeichnet man [UHM4] auch als „Triebstärke“, die von Motivierung als „Reizstärke“^[21].

Das Problem hierbei liegt darin, dass dieses Misstrauen den Mitarbeitern bewusst oder unbewusst auffällt, und sie darauf reagieren; es beeinträchtigt ihr Selbstwertgefühl^[22].

Jedes Unternehmen „pflegt“ bewusst oder unbewusst eine Unternehmenskultur, die sowohl die Arbeitsintensität, die Arbeitsqualität, das Betriebsklima als auch die Arbeitsmotivation prägt.

Beispiel

Ein Mitarbeiter hat zugestimmt, eine Tätigkeit auszuführen. Wird ihm zur Motivierung gleichzeitig eine

- Belohnung, Belobigung, Bestechung, Bedrohung oder Bestrafung^[23]

in Aussicht gestellt, fragt der Mitarbeiter selbstverständlich nach den Motiven dieser „Prämien“. Unabhängig davon, ob die Motivierung positive oder negative Auswirkungen hat, unterstellt dieses Angebot, dass der Mitarbeiter ohne Motivierung seine volle Arbeitsleistung, sein gesamtes Wissen, seine vorhandenen Fähigkeiten nicht in die Lösung der Aufgabe einbringen würde.

Diese Vorgehensweise beruht auf einer „Verdachtskultur“^[24]. Der Vorgesetzte, die Führung, verdächtigt den Mitarbeiter ohne zusätzlichen Anreiz seine volle Leistung nicht zu erbringen.

3.3.1 Motivierung führt zu Demotivierung

Der Versuch, Mitarbeiter ständig durch Motivierung zu Höchstleistungen anzuspornen, führt diese permanent an ihr Leistungsmaximum und darüber hinaus. Einerseits führt diese Motivierungsstrategie unter Umständen zu Krankheit oder innerer Kündigung, andererseits erbringt kein Mitarbeiter nach mehrfach erfolgter Motivierung ohne zusätzliche Prämie noch 100% seiner dauerhaften Leistungsvermögen.

3.3.2 Innere Kündigung und Krankheit

Jeder Mensch hat Leistungsreserven die er nur im Notfall (Angst, Panik, usw.) ausnutzen kann, jedoch nur für eine kurze Zeit. Danach ist er erschöpft und muss seine Reserven wieder auffüllen. Tut er dies nicht, wird er nach einiger Zeit zusammenbrechen und für das Unternehmen nicht mehr die erwartete Leistung erbringen. Dies kann zu einer Kündigung des Mitarbeiters führen, aber auch die so genannte „innere Kündigung“ und das Verlegen des Lebensmittelpunktes auf die Freizeit sind möglich^[25].

Unter innerer Kündigung wird das verrichten von „Dienst nach Vorschrift“ verstanden. Das heißt, der Mitarbeiter verrichtet genau so viel Arbeit, wie unbedingt für den Erhalt des Arbeitsplatzes notwendig ist. Der Mittelpunkt des Lebens wird auf die Freizeit verlagert.

Außerdem konzentriert sich der Mitarbeiter in Zukunft nicht mehr darauf, wie er seine Leistung am besten in das Unternehmen einbringt, sondern wie er sich seine nächste Belohnung abholt. (z.B. Misserfolgsvermeidung, niedriges Ansetzen von Zielen etc.)

Hinzu kommt, dass diese Belohnungen sehr schnell an Wert verlieren und durch bessere ersetzt werden müssen. Es wird von Gewöhnung an den Reiz gesprochen. Dieses treibt die Kosten für das Unternehmen in die Höhe, aber die Wirkung auf die Motivation der Mitarbeiter wird mit jedem Mal geringer und verflüchtigt sich immer schneller. Dies ist auch an dem inflationären Gebrauch von so genannten Motivierungscamps zu sehen. Sie versuchen immer noch extravagantere „Motivatoren“ zu erfinden, um die Mitarbeiter eines Unternehmens zu motivieren. Dies führt dazu, dass beim nächsten Mal dieser Event übertroffen werden muss, um noch einen Effekt zu erzielen.

Beispiel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 - Incentives^[26]

4. Instrumente der Motivation

„Ein alter Mann wurde täglich von den Nachbarskindern gehänselt und beschimpft. Eines Tages griff er zu einer List. Er bot den Kindern eine Mark an, wenn sie am nächsten Tag wieder kämen und ihre Beschimpfungen wiederholten. Die Kinder kamen, ärgerten ihn und holten sich dafür eine Mark ab. Und wieder versprach der alte Mann: » Wenn ihr morgen wieder kommt, dann gebe ich euch 50 Pfennig. « Und wieder kamen die Kinder und beschimpften ihn gegen Bezahlung. Als der Mann sie aufforderte, ihn auch am nächsten Tag, diesmal allerdings für 20 Pfennige, zu ärgern, empörten sich die Kinder: Für so wenig Geld wollten sie ihn nicht beschimpfen. Von da an hatte der Mann seine Ruhe.“^[27]

Sowohl Sprenger als auch Kreps haben festgestellt, dass das existieren von sog. Incentives den Fokus der Mitarbeiter darauf lenkt, wie man weiterhin in den Genuss dieser Belohnungen kommt, und das zu einem möglichst geringen Preis bzw. Arbeitseinsatz.

Das Generieren von extrinsischer Motivation führt im Allgemeinen zum Abbau der intrinsischen Motivation.^[28]

Deshalb schließt Sprenger, dass es im Allgemeinen besser ist keine extrinsischen Motivationsfaktoren einzusetzen.

4.1 Gemeinsamkeiten und Unterschiede[UHM5]

Wenn man Sprenger und Herzberg vergleicht, stößt man relativ schnell auf einen gravierenden Unterschied.

Während man Herzbergs Ansätze unter „Motivationsmanagement“ ansiedelt, verneint Sprenger die Möglichkeit des „Motivationsmanagements“ und begreift alle Maßnahmen als „Demotivationsmanagement“.

Die Hauptgemeinsamkeit der verschiedenen Theorien ist, das es um Bedürfnisse und ihre Befriedigung geht. Hierbei geht man viel davon aus, dass die Existenz oder das Entstehen von Bedürfnissen beeinflussbar ist. Dies ist jedoch nach Sprenger nicht möglich. Das Entstehen kann zwar begünstigt werden, nicht aber beeinflusst. Hinzu kommt, dass inzwischen auch die Eindeutigkeit der Maslowpyramide angezweifelt wird, da auch das befriedigen von Bedürfnissen, die auch weit über der „aktuellen Stufe“ liegen, die Zufriedenheit und das Glück eines Menschen, also die Motivation, steigern kann. Sie dient aber weiterhin als eine Art Richtlinie.

Sprenger zeigt, dass der Effekt von Belohnung oft nicht dem Ziel zuträglich ist. Häufig stellt sich sogar das Gegenteil ein. Dies lässt sich sehr gut am Beispiel von Seite 16 aufzeigen. Die intrinsische Motivation (Spaß an der Sache) der Kinder wird zu einer extrinsischen Motivation umgewandelt (Geldverdienen). Als der Mann die Belohnung schrittweise verringert, schwindet die extrinsische Motivation, und es bleibt keine Motivation mehr über, dieser Tätigkeit nachzugehen.

Was Sprenger allerdings beim Verdammen der extrinsischen Motivation nicht berücksichtigt, ist das es in einem Beschäftigungsverhältnis immer einen extrinsischen Faktor gibt - das Gehalt. Hier ergibt sich eine Parallele zu Herzberg, der das Gehalt unter den Hygienefaktoren eingliedert.

Steinle/McGregor meinen hierzu, dass die Führungskraft dem Mitarbeiter Wege aufzeigen sollte, wie der Mitarbeiter seine persönlichen Ziele verwirklichen kann, und dabei dem Unternehmen nützt. Hierbei ist natürlich zu beachten, dass die Führungskraft nicht versuchen soll diese Bedürfnisse zu wecken, sondern erkennen, dass der Mitarbeiter sie hat und sie fördern.

4.2 Anwendung dieser Theorien

Um die oben genannten Theorien nutzbringend verwenden zu können, sind einige Vorraussetzungen im Unternehmen wichtig.

Am wichtigsten ist, dass die Führungskräfte die Fähigkeit haben, alte Gewohnheiten abzulegen und auch die Notwendigkeit erkennen, neue Methoden anzuwenden. Hinzu kommt, dass jeder einzelne Mitarbeiter individuell behandelt werden muss. Auch die Fähigkeit zur Selbstkritik muss vorhanden sein. Allgemeine „Kochbücher“, die der Systematisierung dienen sollen, führen zu einer Starrheit der Führung und verhindern somit die Möglichkeit der Anpassung an die Bedürfnisse der einzelnen Mitarbeiter. Anders ausgedrückt; die Führungskraft muss ihr Handwerkszeug beherrschen und nicht nach einem Handwerk verfahren.

4.2.1 Demotivationsabbau

Das Hauptinstrument für Führungskräfte ist das Entfernen von demotivierenden Faktoren.^[29] Dies wird vor allem von R. Sprenger vertreten, aber auch David M. Kreps vertritt eine Position in der Richtung:

Motivation kommt daher, dass ein Mitarbeiter, der keinen Grund hat demotiviert zu sein, zwangsläufig eine hohe Motivation hat^[30]. Das fehlen von extrinsischen Motivationsfaktoren führt in dieser Verbindung zu einer intrinsischen Motivation^[31].

Die Demotivation hängt meist an Fragen des Führungsstils.^[32] Dieses bedeutet deshalb für die Führungskraft, dass die meisten Gründe für die Demotivation bei der Führungskraft selbst liegen. Sprenger dreht die allgemeine Frage - „Wie motiviere ich meine Leute?“ - um und fragt: „Was habe ich getan, um sie zu demotivieren?“^[33]. Dass diese Frage unbequem für die Führungskraft ist, liegt auf der Hand.

4.2.2 Führungsstil

Die einfachste Methode, hohe Motivation zu ermöglichen, besteht darin, sämtlichen Mitarbeitern mit Respekt zu begegnen. [pa7] Jeder Mitarbeiter weiß normalerweise sehr genau Bescheid, was für seine Arbeit positiv ist, und strebt in seinem Gebiet ein gewisses Maß an Verantwortung an.

Oft versuchen die Führungskräfte, die einen kooperativen Führungsstil haben wollen, ihre Mitarbeiter zu Änderungen zu überreden. Es wird dann eine „Diskussionsrunde“ einberufen, um das Problem zu diskutieren, aber die Führungskraft geht in diese Diskussion schon mit einer gefestigten Meinung oder gar mit einem Beschluss und will nur noch alle überzeugen oder überreden. Dies wird aber auf lange Sicht von den Mitarbeitern durchschaut. Es führt zu einem demotivierenden Moment da sie sich nicht ernst genommen fühlen und ihre Meinung nicht berücksichtigt wird.

Sprenger antwortet auf die Frage, was ein echter Dialog ist: „Wenn sie aus dem Gespräche anders heraus kommen, als Sie hinein gegangen sind.“^[34]

4.2.3 Art der Bezahlung bzw. Entlohnung

Die schwierigste Frage, ist die Frage nach der gerechten Entlohnung. Es stehen im Normalfall zwei Methoden einander gegenüber – die leistungsorientierte (oder besser, erfolgsorientierte^[35] ) Entlohnung und die sozialbetonte Entlohnung.^[36] [pa9] Unter sozialbetonter Entlohnung versteht man die Entlohnung nach Faktoren wie Alter, sozialer Gerechtigkeit, Betriebszugehörigkeit und ähnliche. Die erfolgsorientierte Bezahlung ist in viele verschiedene Bereicht unterteilt.

Der Hauptunterschied der verschiedenen Bewertungsmethoden erfolgsorientierter Bezahlung liegt in der Zeitspanne die für die Bewertung herangezogen wird und in der Art der Bewertung. Hierbei sind die Methoden, die am einfachsten zu bewerten sind, am problematischen. Dies liegt vor allem daran, dass das Nichterfüllen eines vereinbarten Zieles sich oft dem Einfluss des Mitarbeiters entzieht. Dies ist zum Beispiel bei Provisionen und Boni, die an verkauften Stückzahlen festgemacht werden, der Fall. Hier wird versucht, durch eine Messung auf den Erfolg der Arbeit eines Mitarbeiters zu schließen. Vor allem das Problem der internen Konkurrenz tritt hier besonders stark zu Tage da jeder versucht, die Zahlen an denen er gemessen wird zu seinen Gunsten zu beeinflussen ohne hierbei auf den Gesamterfolg zu achten.

Bei den nicht messbaren Bewertungen sind von allen Methoden die geringsten Probleme zu erwarten, da hier durch Intransparenz des Prozesses und die Befreiung von Fremdeinflüssen dem Mitarbeiter am ehesten das Gefühl vermittelt werden kann, das die Entlohnung auf ihn und seine echte Leistungen abgestimmt ist. Bei diesem System kann die Führungskraft auch Rücksicht auf die Zusammenarbeit im Team und andere, für das Unternehmen positive Effekte, nehmen kann.^[37]

5. These

Betrachtet man die Literatur zu dem riesigen Gebiet der Motivationstheorien und –systeme, fällt auf, dass viele Bücher Kochrezepten ähneln, und im Endeffekt zu einer Entmündigung der Führungskräfte und zu einer Pauschalisierung der Gefühle und Motive der Mitarbeiter führen. Es besteht die Vorliebe Schritt für Schritt Anleitungen zu schreiben, beziehungsweise eine allgemeine Theorie als eine solche Anleitung zu verstehen. Dies liegt daran, dass Menschen oft versuchen, eine Anleitung zur Lösung ihrer Probleme zu finden ohne darauf Rücksicht zu nehmen, dass jeder Mensch ein Individuum ist und deshalb sich von anderen Menschen unterscheidet. Anzunehmen, dass eine Lösung, die für den einen Mitarbeiter funktioniert, auch bei allen anderen den gleichen Effekt zeigt, führt dazu, dass der Mitarbeiter sich entweder nicht ernst genommen, oder sogar fehlverstanden fühlt.

Als die beste Methode um eine hohe Motivation im Unternehmen zu haben, hat sich das Schaffen einer ehrlichen, offenen Atmosphäre erwiesen in der die Mitarbeiter sich sicher, ernst genommen und wertgeschätzt fühlen und sich auch selbst einbringen können. Dies kommt auch ihren eigenen Bedürfnissen entgegen.

Als sehr wichtig hat sich auch das Suchen nach Demotivation erwiesen. Ist erst einmal ein Grund bekannt, warum Mitarbeiter demotiviert sind, lässt sich von der Führungskraft eine Strategie entwickeln, wie diese Demotivation zu beseitigen ist. Hierbei muss auch das Entfernen eines oder mehrerer Mitarbeiter in Betracht gezogen werden, da kaum ein Unternehmen sich auf Dauer stark demotivierte Mitarbeiter leisten kann.

Die Bedürfnisanalyse nach Maslow ist zwar für theoretische Betrachtungen geeignet, verleitet aber in der Praxis sehr leicht zu falschen Annahmen über die Art und das Wesen von Motivation. Motivierung, also der Versuch einer anderen Person Motivation zu geben, ist leider nicht möglich, sondern bewirkt meistens das Gegenteil. Dies kommt daher, dass die Zielperson sich verdächtigt fühlt, nicht genug zu tun.

Motivation kommt immer vom Mitarbeiter und kann nicht von außen kommen. Jeder Versuch, von außen her die Motivation eines Mitarbeiters zu beeinflussen, wird auf lange Sicht einen demotivierenden Effekt haben.

Demotivation kommt vom Unternehmen und der Führungskraft, Motivation vom Mitarbeiter.

6. Literaturverzeichnis

Reinhard K. Sprenger, Mythos Motivation / Wege aus einer Sackgasse, Campus Verlag, 2002, 17. Auflage

L. v. Rosenstiel / Hugo M. Kehr / Petra Bles, Motivation von Führungskräften: Wirkungen, Defizite, Methoden, zfo 1/1999

David M. Kreps, Interaction between Norms and Economic Incentives, The American Economic Review, Vol. 87, No. 2, Mai 1997 http://links.jstor.org/sici?sici=0002-8282%28199705%2987%3A2%3C359%3AIMAEI%3E2.0.CO%3B2-R

Schierenbeck, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, R. Oldenbourg Verlag, 1999, 14. Auflage

Lutz von Rosenstiel, Grundlagen der Organisationspsychologie, 4. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, 2000

Unister Online-Lexikon, http://www.unister.de/Unister/wissen/sf_lexikon/skript_drucken1171_0_stichwort.html

Dr. Ottmar Schneck, Folgen und Signale der Demotivation,
Stuttgart, WISU 6/94, Seite 513 ff

7. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 - Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 2 - Die Wirkung von Context- und Content- Variablen auf Unzufriedenheit und Zufriedenheit

Abbildung 3 - Incentives

[...]

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^[1] Trotz hoher Arbeitslosigkeit fehlen hochqualifizierte Arbeitskräfte auf dem nationalen und internationalen Arbeitsmarkt.

^[2] Schierenbeck, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Oldenbourg Verlag 1999, S. 134

^[3] Schierenbeck, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Oldenbourg Verlag 1999, S. 59

^[4] Vgl. Reinhard K. Sprenger, Mythos Motivation, Campus Verlag, 2002, 17. Auflage, S. 21ff

^[5] Vgl. David M. Kreps, Interaction between Norms and Economic Incentives, The American Economic Review, Vol. 87, No. 2, Mai 1997, S. 362

^[6] Sprenger, Mythos Motivation, S. 72

^[7] vgl. Prof. Dr. Ottmar Schneck, Folgen und Signale der Demotivation, Stuttgart, WISU 6/94, Seite 514

^[8] Vgl. Prof. Dr. Ottmar Schneck, Folgen und Signale der Demotivation, S. 516

^[9] Wegen des Umfangs des Themengebiets würde eine vollständige Bearbeitung aller Theorien hier den Rahmen sprengen

^[10] vgl. Schierenbeck, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Oldenbourg Verlag 1999, S. 134

^[11] Schierenbeck, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Oldenbourg Verlag 1999, S. 134

^[12] Motive = Bedürfnisse

^[13] Schierenbeck, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Oldenbourg Verlag 1999, S. 134

^[14] vgl. Schierenbeck, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Oldenbourg Verlag 1999, S. 134

^[15] Schierenbeck, Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, Oldenbourg Verlag 1999, S. 134

^[16] http://www.unister.de/Unister/wissen/sf_lexikon/skript_drucken1171_0_stichwort.html

^[17] vgl. Lutz von Rosenstiel, Grundlagen der Organisationspsychologie, 4. Auflage, Schäffer-Poeschel Verlag, 2000, S. 71

^[18] Die Benennung erfolgt analog zur Medizin: Medizinische Hygiene verhindert gesundheitsschädigende Einflüsse.

^[19] Vgl. v. Rosenstiel, Grundlagen der Organisationspsychologie, S. 72f

^[20] Vgl. Sprenger, Mythos Motivation, S. 93

^[21] Vgl. Sprenger, Mythos Motivation, S. 73

^[22] Vgl. Sprenger, Mythos Motivation, S. 41

^[23] vgl. Sprenger S. 54

^[24] Sprenger S. 41

^[25] Vgl. Prof. Dr. Ottmar Schneck, Stuttgart, WISU 6/94, Seite 515 ff

^[26] Sprenger, Mythos Motivation, S. 69

^[27] Alfie Kohn, in: Sprenger, Mythos Motivation, S. 71

^[28] Vgl. David M. Kreps, Interaction between Norms and Economic Incentives, The American Economic Review, Vol. 87, No. 2, Mai 1997, S. 362

^[29] Vgl. Rosenstiel, L. v. / Hugo M. Kehr / Petra Bles, Motivation von Führungskräften: Wirkungen, Defizite, Methoden, zfo 1/1999, S. 5

^[30] Vgl. David M. Kreps, Interaction between Norms and Economic Incentives, The American Economic Review, Vol. 87, No. 2, Mai 1997, S. 362

^[31] Vgl. David M. Kreps, Interaction between Norms and Economic Incentives, The American Economic Review, Vol. 87, No. 2, Mai 1997, S. 362

^[32] Vgl. Rosenstiel, L. v. / Hugo M. Kehr / Petra Bles, Motivation von Führungskräften: Wirkungen, Defizite, Methoden, zfo 1/1999, S. 6, Tabelle 3

^[33] Sprenger, Mythos Motivation, S. 207

^[34] Vgl. Sprenger, Mythos Motivation, S. 204

^[35] vgl. Sprenger, Mythos Motivation, S. 170

^[36] vgl. Schierenbeck, Seite 135

^[37] Sprenger, Mythos Motivation, S. 173ff