Global Sourcing im Supply Chain Management

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Supply Chain Management
2.1 Definition und Ziele
2.2 Anforderungen und Probleme

3 Beschaffungsstrategien
3.1 Definition und Ziele
3.2 Anforderungen und Probleme

4 Globales SCM Konzept
4.1 Darstellung / Sinnvolle Implementierung
4.2 Zusätzliche Chancen und Risiken

5 Bewertung

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 2.1: Magisches Dreieck im SCM

Abb. 2.2: Beispielhafte Ausprägung einer Supply Chain (Ausschnitt)

Abb. 3.1: Nationale, europa- und weltweite Zukäufe

Abb. 4.1: Ausschnitt einer globalen SC

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Beschaffen von Waren und anderen Vorleistungen hat allgemein für die meisten Unternehmungen eine substantielle Bedeutung, mit beiden Seiten der Medaille aus anfallenden Kosten und Betriebsgründen. Seit sich in den letzten Jahren die Margen im Absatz deutlich verringert haben, werden in vielen Unternehmungen Kostensenkungsprogramme gefahren, um so auf den hart umkämpften Märkten überleben zu können.^[1]

Hier setzen Supply Chain Management (SCM) und Global Sourcing (GS) Konzepte -wenn auch mit unterschiedlicher Mächtigkeit - an. Prinzipiell kann Global Sourcing als Ausprägung einer eigenständigen Beschaffungsstrategie verstanden werden, die auch ohne Implementierung in einem SCM-Programm möglich ist. Für SCM-Wertschöpfungsketten in der Gründungsphase ergibt sich automatisch die Beschaffungsfrage – globales-SCM kann hier das Ergebnis sein, dass durch Wahl der Partner bestimmt wird. Häufig führen auch isolierte GS Bestrebungen zur schrittweisen Bildung von SCM-Ketten, auf jeden Fall erfordern beide Konzepte für sich schon einen Paradigmenwechsel in der internen wie externen Unternehmenskommunikation.

Ziel dieser Arbeit ist es zu zeigen, was überhaupt hinter diesen Überlegungen steckt und wie sie sinnvoll kombiniert werden könnten. Hierzu werden die beiden Konzepte, mit dem Wissen um die Sourcingfrage, zunächst kurz getrennt voneinander dargestellt, um dem Leser die Charakteristika der einzelnen Systeme zu verdeutlichen. Im viertem Kapitel wird die Kombination aus beiden Konzepten, das global ausgerichtete SCM, näher beleuchtet. Hier wird dezidierter auf die spezifischen Erfordernisse eingegangen, ohne sich dabei allerdings in einzelnen Feinheiten zu verlieren, um den geforderten Abstraktionsgrad und dem Umfang dieser Ausarbeitung beizubehalten.

Zum Schluss wird dem Leser eine kurze, persönliche Bewertung gegeben, die durchaus Anregung zur Diskussion schaffen soll.

2 Supply Chain Management

Mit SCM handelt es sich um ein populäres Schlagwort, welches in der Praxis sehr unterschiedlich ausgelegt und gelebt wird. Von vielen Managern wird im SCM ein enormes Einsparungspotential von bis zu 50 % im Vergleich zum konventionellen Beschaffungsmanagement gesehen.^[2] Vom Hype der späten neunziger Jahre mit allzu euphorischen Visionen ist man allerdings mittlerweile durch gescheiterte Projekte abgekehrt zu einer eher nüchternen Betrachtung und Planung der Versorgungsketten.^[3]

2.1 Definition und Ziele

Im SCM schließen sich verschiedene Unternehmen unterschiedlicher Produktionsfortschrittsstufen zu einer taktisch, vertikal ausgerichteten Wertschöpfungskette zusammen. Dabei nutzen die entstehenden SCM-Kooperationen die Logistik und Beschaffungssysteme der Partner und bauen diese weiter aus. Hiervon versprechen sich die einzelnen Unternehmen unter dem Hauptziel der Unternehmenssicherung Vorteile in folgenden Bereichen:^[4]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 0.1: Magisches Dreieck im SCM

Dargestellt sind die generell kritischen Erfolgsfaktoren Zeit, Qualität und Kosten, die üblicherweise interdependente Beziehungen zueinander aufweisen. Das heißt, dass eine Verbesserung in einem Bereich normalerweise Verschlechterungen in mindestens einem der zwei anderen Bereiche nach sich zieht. Mit SCM strebt man nun eine Entkopplung dieses magisches Dreiecks an, also Qualitätssteigerungen bei gleichzeitiger Verkürzung der Lieferzeiten und Reduzierung der Kosten. Unter diesen drei Oberzielen lassen sich viele weitere Subziele auf taktischer und operativer Ebene benennen.^[5]

- Schaffung neu generierter Wertschöpfung durch echte Wertschöpfungspartnerschaften (Innovationsvorteil)
- Nutzung vorhandener Ersparnispotentiale durch entdecken jedweder
- Rationalisierung vorhandener Prozesse durch unternehmensübergreifende Planung
- Zusätzliche Economies of Speed and Scope durch verbesserte Kommunikation
- Senkung der Bestände durch verbesserte Kommunikation
- Erhöhung der Lieferfähigkeit durch ECR Implementierung
- Kontrolle der vormals durch Ausgliederung verlorenen Wertschöpfungsaktivitäten durch Zuhilfenahme freiwilligen Know-Hows

Die Zielerreichung lässt sich mit fortschreitendem Kooperationsgrad weiter ausbauen. Hierbei unterscheidet man unterschiedliche Entwicklungsstufen, von der anfänglichen Isolation über die Beginner- und Verkettungsstufe bis hin zur Vollintegrationsstufe.^[6] Supply Chains können in vielerlei Hinsicht beschrieben werden, besonders aber unter den Blickwinkeln des bereits angesprochenen Integrationsgrades (Reife), der Reichweite (Länge) der Versorgungskette sowie dem Technologisierungsgrad. Dies macht deutlich, dass eine Darstellung und Beurteilung einer SC niemals eindimensional unter Nichtbeachtung oder Vernachlässigung anderer Aspekte geschehen darf.

Nachfolgend ist sinnbildlich die Zusammenarbeit in einer Supply Chain dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 0.2: Beispielhafte Ausprägung einer Supply Chain (Ausschnitt)^[7]

Im vorliegenden Fall bilden 4 Unternehmen eine Versorgungskette hohen Reifegrades. Die UN 2 – 4 arbeiten ausschließlich zusammen und nutzen zur besseren Abstimmung eine gemeinsame Chain-Controll Software. Hierbei tauschen sie untereinander auch Know-How aus, um unternehmensübergreifende Rationalisierungspotentiale aufzudecken. Durch die gegebene Exklusivität gehen sie eine sehr enge Bindung miteinander ein. UN 1 befindet sich in einem Zwischenstadium, es unterhält noch weitergehende Beziehungen zu anderen, evtl. konkurrierenden Unternehmen, nähert sich aber der bereits bestehenden Chain an. Daher ist es nicht so stark wie die übrigen in die Chain integriert - die Anbindung und der Zugriff auf das Chain-Controll ist noch eingeschränkt.

2.2 Anforderungen und Probleme

Um das Management einer kompletten Versorgungskette zum Erfolg zu führen, bedarf es, entsprechend den hohen Zielsetzungen, natürlich auch der Überwindung einiger Implementierungshürden. Zu den systemimmanenten Problemen und Aufgaben gehören deshalb:

- Zielsetzung – Die Entwicklung und Festlegung einer gemeinsamen Zielsetzung ist eines der großen Problemstellungen des SCM.^[8] Dabei sollte jeder der Wertschöpfungspartner vom großem Ziel und den untergeordneten Subzielen überzeugt sein. Hier muss oft einiges an objektiver Aufklärungsarbeit geleistet werden, damit die relevanten Unternehmensführungen intrinsisch gesteuert vom Konzept mitsamt der Zielsetzung überzeugt werden können.
- Transparenz – Im Idealfall muss mit allen Mitteln die größtmögliche Prozess-Transparenz geschaffen werden, da die Gesetzmäßigkeiten wie Bullwhip-Effekt und Shorted-Waves [Beschleunigung der Innovationszyklen in Fliesrichtung zum Kunden hin] weiterhin gelten.^[9] Hier gilt es allen Beteiligten die nötigen Daten zeitnah und umfassend zur Verfügung zu stellen, was mit Software-Systemen unterschiedlicher Ausbau- und Integrationsstufen geschehen kann.
- Vertrauen und Kooperation – In direkter Anknüpfung an die Transparenzforderung ergibt sich der Punkt des Vertrauen als notwendiges, wenn auch nicht hinreichendes Kriterium für erfolgreiches SCM. Da häufig sensitive Informationen, die üblicherweise nur dem jew. Top-Management zur Verfügung stehen, oder Entwicklungswissen ausgetauscht werden, sind hier Hemmungen der Beteiligten nur allzu verständlich. Das für X-WIN [multiple WIN-WIN] Kooperations-Beziehungen so wichtige Vertrauen kann meist nur durch intensive, persönliche Kontakte zwischen den Entscheidern und Mitarbeitern (MA) der teilnehmenden Unternehmen erreicht werden. Dieser Zustand sollte fortlaufend überwacht werden, da die MA in Unternehmungen schnell wechseln können.
- Human Capital – Ein oft unterschätzter Faktor in der Planung einer Supply Chain sind die MA. Sie müssen zum einen befähigt sein, die neuen Instrumente mit hohem Technologisierungsgrad zu bedienen, und zum anderen die nötige Sozial- und Sprachenkompetenz im Umgang mit externen MA anderer Unternehmen [Globalisierung] aufbringen.^[10] Die MA müssen also in die Lage versetzt werden, sich schnell auf ändernde Situationen einzustellen.
- Risikobereitschaft und Renditeregelung – Die Einführung oder die Teilnahme an bereits bestehenden SCM-Projekten verzehrt in der Anfangsphase oft große Summen an Kapital für Investitionen in Technologie und Human Capital. Neben der hierfür erforderlichen Risikobereitschaft ist eine Renditeregelung für zusätzlich erreichtes Einsparpotential erforderlich, was SC-weit generiert wurde. Somit sollte es auf Dauer nicht zu unakzeptablen „Prozessverbesserer – Prozessnutznießer - Verhältnissen“ kommen.

Durch die vorangestellten Ausführungen wird schnell deutlich, dass SCM einiges an Wissen um die Chancen und Risiken erfordert, um sich für oder gegen eine Teilnahme an vertikalen Kooperationen zu entscheiden.

3 Beschaffungsstrategien

Unter den im Folgenden angesprochenen Bedarfe der Unternehmungen wird ausschließlich auf Güterbedarfe und Dienstleistungen abgestellt, und hier wiederum hauptsächlich auf Beschaffungsgüter, die direkt und regelmäßig in den Produktions-prozess einfließen und dort weiterverarbeitet werden.

Die Unternehmungen haben mannigfaltige Möglichkeiten ihr Beschaffungsmarketing auszugestalten. Sie können lokal, regional, national oder global auf den Beschaffungs-märkten agitieren, mit oder ohne einer Integration in vertikalen Beschaffungs-kooperationen, je nach den spezifischen Eigenschaften und Anforderungen der Firmenumwelt.

Neben dem Begriffspärchen Global – Local Sourcing unterscheidet man häufig auch die Begriffe Single- sowie Multi Sourcing, als auch modular Sourcing, um die Ver-sorgungsstrategie näher zu beschreiben.

3.1 Definition und Ziele

Global Sourcing, also das systematische Beschaffen^[11] von Vorleistungen auf den weltweiten Märkten, ist für viele Großunternehmen zum Standard geworden, zumal heute sowieso in den meisten Endprodukten mindestens eine international bezogene Vorleistung einfließt. Nachfolgende Grafik zeigt die Zunahme der weltweiten Beschaffung für die letzten Jahre. Im ähnlichen Maße nahmen allerdings auch die inländischen, weltweiten Absatzaktivitäten zu.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 0.1: Nationale, europa- und weltweite Zukäufe^[12]

Ein Gut gilt immer dann als weltweit beschafft, wenn zwischen dem Lieferanten und Abnehmer kontinentale oder politische Grenzen liegen und deshalb beim Gütertransport nicht unerhebliche Distanzen überbrückt werden. Hier handelt es sich oft um Rohstoffe, die national nicht oder nur in unzureichender Menge vorhanden sind, wie Kohle, Erze oder landwirtschaftliche Erzeugnisse, also Produkte des primären Sektors.

Nachfolgend werden einige Organisationsformen der weltweiten Beschaffung näher erläutert:^[13]

- Indirekter Import – Viele Firmen nutzen zur Deckung ihres weltweiten Bedarfes Absatzmittler, also Importeure, die mit dem Kauf oder der Transportabwicklung beauftragt werden. Formaljuristisch kann man die in diesem Bereich abgewickelten Geschäfte in vollständige Transaktionsgeschäfte oder Dienstleistungsgeschäfte unterteilen. Der indirekte Import kommt bevorzugt bei unkritischen A und B-Gütern zum Einsatz.^[14]
- Direkte Beschaffung – Diese originäre Form der Beschaffung wird vor allem bei Verfolgung von langfristigen Kunden-Lieferantenbeziehungen gewählt. Der Abnehmer betreibt eine eigenständige Beschaffungsmarktforschung, um für sich den geeignetsten Partner samt Logistiksystem auszusuchen bzw. zu kreieren.
- Einkaufsniederlassung im Quellland – Große, internationale ausgerichtete Konzerne mit weltweiten Dependancen benutzen oft ihr eigenes, weit verzweigtes Niederlassungsgeflecht zur Bedarfsdeckung. In aller Regel werden die Bedarfs-informationen der lokalen Niederlassung vor Ort gemeldet, die dann die Beschaf-fungsaktivitäten vornimmt und den Export veranlasst.
- Passive Lohnveredlung / Eigenfertigung im Ausland – Hierbei handelt es sich um die Auslagerung von meist einfachen Wertschöpfungsprozessen. Der konkrete Bedarf ist hier eine zu erbringende Dienstleistung, anstatt ein materielles Gut. Zum Einsatz kommt die Lohnfertigung oder die Errichtung selbstständig geführter Produktionsstätten, häufig in Kooperation mit einem lokalen UN vor Ort [Joint Venture], wenn die inländische Produktion nicht mehr rentabel ist.
Unabhängig der verfolgten Beschaffungsstrategie versprechen sich die Unternehmen vom Global Sourcing unter den Hauptzielen der Kostensenkung bzw. Erlösmaximierung weitere Vorteile:^[15]
- Minimierung der Einstandspreise – Die Einstandspreise stehen bei heutiger Betrachtung aus Kostensicht immer im Vordergrund. Werden sie gesenkt, cetires paribus der Qualität und Zeit, erlangt das Unternehmen einen Vorteil. Durch die potentiell breitere Lieferantenbasis ist es meistens möglich, einen günstigeren Lieferanten zu finden als bisher beispielsweise in den NIC-Ländern. Hier liegen die Lohnkosten ein Vielfaches niedriger als in den hoch entwickelten Industrienationen.
- Sicherung – Durch das Global Sourcing machen sich die UN ebenfalls unabhängiger von der lokalen Beschaffungssituation, sodass sie der Gefahr von Stock-Outs bei beschaffungskritischen Gütern aus dem Weg gehen können.^[16] Lieferengpässe schlagen heutzutage durch den Bestandsabbau schnell auf die eigene Lieferfähigkeit durch, die einen wichtigen strategischen Marketingaspekt darstellt.
- Qualitäts- und Innovationssteigerung – Die auf internationalen Märkten angebotene Qualität kann durchaus höherwertiger sein, als es der Binnenmarkt bieten kann. Zudem sind eventuell die ausländischen Innovationszyklen kürzer, sodass das Beschaffungsunternehmen sogar auf eigener Absatzseite einen Erlösvorteil erlangen kann.
- Kompensation von Wechselkursschwankungen – Paritätsänderungen zwischen den einzelnen Weltmärkten beeinflussen deutlich die Erfolgschancen der Unternehmen. Unternehmen mit einer hohen Import- und niedrigen Exportquote sowie global verteilter Lieferantenbasis können von Wechselkursschwankungen profitieren, indem sie den Beschaffungsfokus regelmäßig nach den Schwankungen ausrichten.

Wie gezeigt, ist es für die meisten UN durchaus lukrativ, die internationalen Beschaffungsmärkte zu bearbeiten.

3.2 Anforderungen und Probleme

Wie auch schon bei der Einführung des SCM (vgl. Kap. 2.2), gibt es natürlich auch hier Hindernisse. Wäre dem nicht so, würde Global Sourcing keinen Vorteil zum Wettbewerb darstellen, da es für alle Marktteilnehmer keinen Aufwand darstellen, seine Beschaffung weltweit auszurichten. Auf diese Gegebenheit bauen gerade inländische Exporteure, die hier ihre Kernkompetenzen haben.

Volkswirtschaftlich betrachtet wäre Global Sourcing ohne Hemmnisse und Probleme sicherlich eine Bereicherung (s. Amoroso-Robinson Effekt). Doch sind es manchmal die allg. Handelshemmnisse, die einige UN vor weltweiter Konkurrenz protektieren.

Wettbewerbsvorteile durch GS werden also immer dann erreicht, wenn das beschaffende Unternehmen die gegebenen Hürden als Herausforderung betrachtet und bewältigt. Dabei lassen sich zwei Problemklassen bilden – natürlich gegebene Problemfelder, die immer ein Risiko darstellen und solche, die durch geschicktes Beschaffungsmarketing zu meistern sind. Hier kann sich ein UN etablieren und Wertschöpfung generieren.

Zu den unausweichlichen Risiken gehören politische Gefahren, Rechtsunsicherheit und Währungsrisiken,^[17] die allein durch Wahl des Beschaffungslandes minimiert werden können. Zu den beeinflussbaren Risiken zählen:^[18]

- Kultur – Unterschiedliche Verhaltenweisen im Geschäftsgebahren können zu Missverständnissen zwischen den Partnern führen. Diesem Risiko ist nur durch den Willen zu begegnen, sich auf andere Gebräuche einzustellen.
- Logistische Risiken und Kosten – Das Transportkostenproblem ist ein systemimmanentes Problem; es lässt sich aber relativ gut optimieren oder zumindest prognostizieren. Es entsteht häufig das Dilemma aus Transportgeschwindigkeit und anfallenden Kosten. Eine gute Planung kann hier helfen, unnötige Frachtkosten zu sparen. Durch die weiten (See-)Wege und vielen Schnittstellen im Versand bildet sich oft eine große Transportkomplexität, die durch Erfahrung, FMEA-Techniken^[19], etc. gelöst werden muss.
- Qualität – Bei der Qualität handelt es sich um einen sehr kritischen Punkt, an dem das Fortbestehen der Kunden-Lieferantenbeziehung hängt. Den Billiglohnländern sowie aufkommenden NIC´s wird oft eine unzureichende Produktqualität unterstellt. Die Gefahr dieses Problems lässt sich durch intensive Lieferantenentwicklung abwenden, auch wenn durch die gegebenen Kulturunterschiede diese Aufgabe nicht einfacher wird.
- Wissenstransfer – In vielen UN besteht zurecht die Furcht vor einem Abfluss von mühsam erarbeitetem Know-How, besonders im Zuge der Lohnveredlung. Hier muss es darauf ankommen, die Nutzung von Know-How genau zu reglementieren, wobei man sich dezidiert im ausländischen Recht auskennen muss. Ein Restrisiko bleibt jedoch immer bestehen, wenn man technisches Know-How transferiert.

Es erschließt sich auf den ersten Blick, dass sich diese Anstrengungen, welche mit nicht ganz unerheblichen Anlauf- und Transportkosten verbunden sein können, nur bei bestimmten Beschaffungsgütern lohnen. Kostenintensive A-Güter mit einem niedrigen bis mittleren Beschaffungsrisiko eignen sich am besten für das Global Sourcing. Es hängt von der jeweiligen Situation ab, ob die Vorteile des GS, die gesetzmäßig oft die Nachteile des LS sind und umgekehrt, überwiegen.

4 Globales SCM Konzept

Im globalen SCM werden die Prinzipien des SCM und des GS miteinander oft unweigerlich verknüpft. Dabei gibt es zwei Möglichkeiten der Einbindung: Entweder eine bestehende oder zu gründende SC entschließt sich zur Aufnahme eines internationalen Partners oder aus einer internationalen Partnerschaft zweier UN mit enger Zusammenarbeit erwächst eine SC.

Die allgemeinen Veränderungen - wie zunehmende Globalisierung, Beschränkung auf Kernkompetenzen, Kundenorientierung und Informationswettbewerb - haben jedenfalls Auswirkungen auf das Beschaffungsmanagement. Deshalb kommt kaum ein UN darum herum, Partnerschaften und Allianzen einzugehen, will es sich im Verdrängungs-wettbewerb behaupten,.

4.1 Darstellung / Sinnvolle Implementierung

Der Zwang zur planvollen Entwicklung einer SC wird unter Einbeziehung globaler Partner noch verstärkt. Damit die zusätzlichen Risiken gedämpft und weiteres Rationalisierungspotential geschaffen werden kann, müssen die anfallenden Logistikprozesse in einem ersten Schritt visualisiert werden, womit die Verant-wortlichkeiten in den vielen Funktionsbereichen analysiert und bewertet werden können.^[20]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 0.1: Ausschnitt einer globalen SC

Im zweiten Schritt legt man Standardwege fest, wodurch sich schon nach kurzer Zeit Lernkurven ergeben, sodass Lieferzeitreduzierungen möglich werden. Im vorliegenden Beispiel gilt es die räumliche Distanz zwischen UN 1 und UN 3 möglichst optimal zu überbrücken. Die Chain Controll Software kann dabei helfen, unnötige Wartezeiten, etwa beim Übergang zwischen verschiedenen Transportmitteln, zu vermeiden und so die Lieferzeit zu minimieren. Zwischen UN 2 und UN 3 liegt eine LS- Situation vor; hier ist die Abstimmung einfacher.

Im Gegensatz zum nationalen SCM kommt auf die Partner die zusätzliche Aufgabe zu, Wechselkursschwankungen fair auszugleichen (s. Kap. 3.1).^[21]

4.2 Zusätzliche Chancen und Risiken

Zusätzliche Chancen und damit auch Risiken ergeben sich für eine globale Chain vor allem durch die enge Verzahnung unterschiedlicher UN, die weltweit verteilt sind.

Die Hauptvorteile des GS (Nutzung originärer Preisvorteile, …) sind natürlich auch für gemanagte SC sehr interessant, wenn auch die Verbreiterung der möglichen Lieferantenbasis nur in einem ersten Schritt der Partnerwahl eine Rolle spielen dürfte. Hier unterscheiden sich die beiden Systeme, betrachtet man sie separat voneinander, denn in einer SC sind langfristige Kooperationen die Regel.

Die Bestände können nur abgebaut werden, wenn der Transport und die Beschaffungsplanung optimal und stabil vonstatten gehen. Dafür müssen die zuvor angesprochenen Mechanismen reibungslos funktionieren, da sich Fehler fatal auswirken können und so - im Extremfall - den Fortbestand der kompletten Chain gefährden könnten. Diese transkontinentalen Risiken in einer komplett ausgestalteten SC zu meistern ist eine Möglichkeit sich weitere Wettbewerbsvorteile zu erarbeiten.

5 Bewertung

Das Konzept des SCM ist sicherlich das umfangreichere und mit mehr Aufwand behaftete Rationalisierungssystem als das „simple“ GS, welches natürlich auch eigene Einsparmöglichkeiten aufweist. Nur durch Global-SCM können vollständig alle so wichtigen Kostensenkungspotentiale realisiert werden, ohne dafür den doppelten Aufwand in Kauf zu nehmen, da die Anforderungen und zu bewältigenden Probleme teils gleich sind oder sich sehr ähneln.

Eine Verquickung dieser beiden Systeme räume ich grundsätzlich große Chancen ein, wenn vorher schon Erfahrungen mit mindestens einem System gesammelt worden sind.

Hier ist die Vertrauensfähigkeit, neben all den technischen Schwierigkeiten, der zentrale Dreh- und Angelpunkt.

Zukünftig sehe ich zwei Varianten des Global-SCM – bei ersterer bewähren sich die gebildeten SC als stabile Wertschöpfungsketten und bieten ihren Mitgliedern Sicherheit und viel Entwicklungspotential. In diesem Bereich wird die Optimierung des kompletten SC-Workflow sehr weit voranschreiten.

In der zweiten Variante sehe ich eine mögliche Abkehr von der Kombi Global-SCM und Single Sourcing, aufgrund besser zu beherrschender Komplexität und Einstellungsänderungen hin zu AD-Hoc SCM Projekten. Auf bestimmten Gütermärkten wie den Börsen ist dieses Prinzip schon umgesetzt. Es könnte durch e-Beschaffungsplattformen auch auf nachgelagerte Produktionsstufen ausgeweitet werden. Durch eine Fokussierung auf die Technik und der Abwendung vom langfristigen Partnerschaftsgedanken kann allerdings „nur“ eine Logistikoptimierung erreicht werden, zusätzliche Wertschöpfung durch gemeinsame Entwicklung kann nur unzureichend erzielt werden.

Kommt es zu einer Ausweitung dieser Trends, hat dies zur Konsequenz, daß fortan nicht mehr einzelne Unternehmen, sondern ganze Wertschöpfungsketten zueinander im Wettbewerb stehen. Der Partnerwahl kommt deshalb (wie auch auf vielen anderen Gebieten ) eine große Bedeutung zu.

Literaturverzeichnis

Arnolds, H.; Heege, F.; Tussing, W.; Materialwirtschaft und Einkauf; Wiesbaden [Gabler]; 9. Auflage 1996

Berning, R.; Prozessmanagement und Logistik – Gestaltung der Wertschöpfung; Berlin [Cornelsen]; 1 Auflage 2002

Werner, H.; Supply Chain Management – Grundlagen, Strategien, Instrumente und Controlling; Wiesbaden [Gabler]; 2. Auflage 2002

Kernler, H.; Logistiknetze – Mit Supply Chain Management erfolgreich kooperieren; Heidelberg [Hüthig]; 1. Auflage 2003

Piontek, H.; Bausteine des Logistikmanagements; Herne/Berlin [NWB]; 1. Auflage 2003

Scheckenbach, R.; Zeiler, A.; Collaborative SCM in Branchen; Bonn [Galileo]; 1. Auflage 2003

Corsten, D.; Gabriel, C.; Supply Chain Management erfolgreich umsetzen; Berlin [Springer]; 1. Auflage 2002

Jenny, V.; Unternehmenslogistik – mehr wissen besser entscheiden; Altstätten (CH) [Tobler Verlag]; 1. Auflage 2002

Mehlhorn, A.; Effizientes Wertschöpfungsmanagement; Wiesbaden [Deutscher Universitätsverlag]; 1 Auflage 2002

Jansen, H.; Neue Anforderungen an das Beschaffungsmarketing; Renningen-Malmsheim [expert-Verlag]; 1. Auflage 1994

Abschließende Erklärung

Ich versichere hiermit, dass ich meine Seminararbeit „Global Sourcing im SCM“ selbstständig und ohne fremde Hilfe angefertigt habe und dass ich alle von anderen Autoren wörtlich übernommenen Stellen wie auch die sich an die Gedankengänge anderer Autoren eng anlegenden Ausführungen meiner Arbeit besonders gekennzeichnet und die Quellen zitiert habe.

Münster, den 28. Dezember 2004

Markus Bratke

[...]

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^[1] Vgl. Arnolds, H; Heege, F; Tussing, W. 1996, S 35 f.

^[2] Vgl. Werner, H. 2002, S. 1

^[3] Vgl. Scheckenbach, R.; Zeier, A. 2003, S. 17

^[4] Vgl. Piontek, J. 2003, S. 6

^[5] Vgl. Kernler, H. 2003, S. 13

^[6] Vgl. Kernler, H. 2003, S. 4

^[7] Vgl. Mehlhorn, A. 2002 S. 14

^[8] Vgl. Kernler, H. 2003 S. 188

^[9] Vgl. Corsten, D.; Gabriel, C. 2002 S. 9

^[10] Vgl. Corsten, D.; Gabriel, C. 2002 S. 184 f

^[11] Vgl. Werner, H. 2002 S. 98

^[12] Vgl. Corsten, D.; Gabriel, C. 2002 S. 21

^[13] Vgl. Arnolds, H.; Heege, F.; Tussing, W. 1996 S. 276 ff

^[14] Vgl. Jenny, V. 2002 S. 84

^[15] Vgl. Pionteck, J. 2003 S. 54 ff.

^[16] Vgl. Corsten, D.; Gabriel, C. 2002 S. 26 f.

^[17] Vgl. Arnolds, H.; Heege, F.; Tussing, W. 1996 S. 273f

^[18] Vgl. Werner, H. 2002 S. 99 f.

^[19] Vgl. Jansen, H. 1994 S 27. ff.

^[20] Vgl. Pionteck, J. 2003 S. 40 ff.

^[21] Vgl. Scheckenbach, R.; Zeier, A. 2003, S. 219