Make or Buy der Lagerhaltung

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1 Einleitung

2 Lagerhaltung: Funktionen / Anforderungen und Probleme

3 Entscheidungsfindung: Make or Buy
3.1 Konzepte
3.1.1 Make-Konzept
3.1.2 Buy-Konzept
3.1.3 Alternativen
3.2 Vergleichsrechnung
3.2.1 KO-Kriterien Filter
3.2.2 Quantitativer Kostenfilter
3.2.3 Risiko-Nutzen Filter

4 Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1.1: Lagerarten in Abhängigkeit von Motiven und Produktionsfortschritt

Abb. 1.2: Interdependenzen zwischen den Determinanten des Lagerbestandsmanagements

Abb. 2.1: Lagerstrategie und deren operative Prozesskonsequenzen

Abb. 2.2: Entscheidungsfilter der Vergleichsrechnung

Abb. 2.3: Kostenverläufe – grafisch

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

Das Vorhalten von Waren hat für viele Unternehmungen eine substantielle Bedeutung, mit beiden Seiten der Medaille aus anfallenden Kosten und Betriebsgründen. Seit sich in den letzten Jahren die Margen im Absatz deutlich verringert haben, werden in vielen Unternehmungen Kostensenkungsprogramme gefahren, um so auf den hart umkämpften Märkten überleben zu können.^[1] Schnell wurden vielerorts die Lager in allen möglichen Varianten als große Kostentreiber identifiziert und dem Dogma des Outsourcings und Kostenvariabilisierung unterworfen. Besonders die Automobilindustrie brachte es in den neunziger Jahren in dieser Disziplin weit voran und wurde das Paradebeispiel für moderne Lagerhaltung. Schnell zeigten sich bedingt durch Verschlankung oder vollständiger Elimination der Lagerwirtschaft an einigen Stellen Versorgungsengpässe, das Thema des Make or Buy der Lagerhaltung wurde zum neuralgischen Punkt. Den Unternehmen wurde die Vielschichtigkeit des Lagerproblems bewusst und so begonnen sie, die Problemstellung differenzierter anzugehen, um unnötigen Vabanque-Risiken vorzubeugen.

Ziel dieser Ausarbeitung ist es nun, das allgemeingültige Vorgehen in der Entscheidungsfragestellung der Lagerhaltung näher zu beleuchten und Wege zur Entscheidungsfindung aufzuweisen.

Hierzu ist es nötig, in einem ersten Schritt die theoretischen Grundlagen der Lagerhaltung, wie Motive, Lagerarten und Dilemma zu legen. Anschließend wird - in Anbetracht der verschiedenartigen Lagerkonzepte - der Entscheidungsprozess mittels der zentralen Vergleichsrechnung nachvollzogen, wobei ein Drei-Stufen Modell angewandt wird.

2 Lagerhaltung: Funktionen / Anforderungen und Probleme

In Anlehnung an den angelsächsischen Ökonomen Keynes, der sich u.a. mit den Motiven der Geldhaltung befasste, lassen sich drei Hauptmotive der Lagerhaltung in Unternehmen identifizieren:^[2]

Transaktionsmotiv – Da in den meisten Fällen die Prozessqualität in der Produktion wie auch in den vor- und nachgelagerten Informations-Unterstützungsprozessen suboptimal ist, richten die Unternehmen sog. Pufferlager ein, um Stillstandszeiten zwischen den einzelnen Fertigungsschritten weitestgehend zu vermeiden und so einen durchgehenden Produktionsfluss zu ermöglichen.

Vorsichtsmotiv – Um die Lieferbereitschaft ständig gewährleisten zu können, schaffen sich viele UN Sicherheitsbestände an Fertigprodukten. Dieses Prinzip findet auch in den vorgelagerten Lagern seine Anwendung, um z.B. den Produktionsfluss zu gewährleisten.

Spekulationsmotiv – In Erwartung von Preisänderungen bauen manche Unternehmen Spekulationsbestände auf, um beispielsweise Beschaffungskosten abzusichern oder zukünftig höhere Erlöse zu erzielen.

Zergliedert man obige drei Hauptmotive der Lagerhaltung weiter, ergeben sich weitere, teilweise eigenständige Funktionen der Lagerung. Hierzu zählen u.a. die Vereinzelungs-, Konsolidierungs-, Veredelungs-, Größendegressions- und Lieferzeitverkürzungsfunktion.

In der Praxis lassen sich aus den oben genannten Motiven und dem jeweiligen Produktionsfortschritt unterschiedliche Lagerarten ableiten, wie die folgende Grafik deutlich macht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Lagerarten in Abhängigkeit von Motiven und Produktionsfortschritt

Der Sicherheitsaspekt spielt bei den meisten Lagerarten eine gewichtige Rolle, doch auch die anderen Motive führen maßgeblich zur Lagerbildung bzw. generieren eine bestimmte Notwendigkeit. Das Spekulationsmotiv ist oft die Triebfeder für den Aufbau von WE- und WA-Lagern, um etwaige zukünftige Preisschwankungen auszunutzen. Mangelnde Prozessqualität, Anwendung des Pull-Prinzips und unzureichende PPS-Systeme sind häufige Gründe der Pufferlagerung. Um eine ständige Lieferbereitschaft gewährleisten zu können, werden WA-Lager unterhalten, in denen Fertigprodukte für den Abverkauf vorgehalten werden.

Da es durch die gegebenen Umstände bei fast allen Produktions- und Dienstleistungsbetrieben zu einer (gewollten-) Lagerbildung kommt, erwächst dem Lagerbestandsmanagement eine strategische Bedeutung. Hier bewegt man sich in einem Spannungsfeld aus z.T. konkurrierenden Kostenzielen, wie nachstehende Grafik zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Interdependenzen zwischen den Determinanten des Lagerbestandsmanagements^[3]

Die Lagerhaltungskosten setzen sich aus den Komponenten Kapitalbindungskosten und var. Lagerprozesskosten zusammen. Hier wirkt sich ein geringer Lagerbestand generell günstig auf die Kapitalbindung aus, wobei die var. Prozesskosten bedingt durch kürzere Lieferzyklen tendenziell steigen. Die Lagerhaltungskosten können in sich schon interdependente Subziele aufweisen.

Bestellkosten werden hauptsächlich durch die Häufigkeit der Bestellungen determiniert, z.B. durch Bestellschreibung, Rechnungsprüfung, WE-Prüfung, usw. Durch eine geringe Anzahl an Bestellungen, unter sonst gleichen Bedingungen, lassen sich durch den Wegfall von administrativen Aufgaben und Transportkosen div. Einspareffekte erzielen.

Bei den Opportunitätskosten handelt es sich vor allem um durch Nichtliefermöglichkeit entstandene Umsatzverluste. Um diese zu minimieren werden in der Regel Sicherheitsbestände aufgebaut, welche zu steigenden Kapitalbindungskosten führen.

Das Hauptziel eines sinnvollen Lagerbestandsmanagement ist es also, die gesamt-gewinnmaximale Kombination aus allen zu berücksichtigen Entscheidungsfaktoren zu finden.^[4] Selbst durch eine umgesetzte Eliminierung der Lagerhaltung unterliegt die Beschaffung weiterhin den Bedingungsregeln des „magischen Dreiecks“ aus Bestellkosten, Opportunitätskosten sowie Lagerhaltungskosten. Diese Komplexität wird noch durch die im Zeitverlauf variierende Unternehmensumwelt erhöht, so dass immer wieder neue Justierungen am Lagerbestandsmanagement vorgenommen werden müssen.

3 Entscheidungsfindung: Make or Buy

Die Entscheidung über ein Make oder Buy der Lagerhaltung besitzt für das Lagerbestandsmanagement sowie für das generelle Beschaffungsmarketing des Unternehmens oftmals den Charakter einer Weichenstellung über Jahre hinaus. Dies passiert immer dann, wenn Lagerkapazitäten outgesourct werden und das eigene Know-How der Lagerwirtschaft im Zeitverlauf schwindet, sodass eine spätere Wiederaufnahme mit hohen Investitionen und langen Lernkurveneffekten einhergeht.

Für eine Bestimmung des anzuwendenden Lagermanagements ist es im Kern von hoher Wichtigkeit, zunächst etwas über die Konzeptvarianten der Lagerung zu erfahren um sie anschließend bewerten zu können.

3.1 Konzepte

Die Lagerhaltung eines Unternehmens kann sehr verschiedentlich organisiert sein, wobei die Bestimmungsfaktoren Eigen- oder Fremdlagerung durch die Strategie vorgegeben werden. Alternativ hierzu gibt es noch weitere Modelle, die einer Betrachtung lohnen. Die verfolgte Strategie-Entscheidung wirkt sich nicht nur kosten- bzw. erlösseitig aus( vlg. Kap. 3.2), sondern hat auch unmittelbare Auswirkungen auf die auszuführenden Prozesse, den operativen Aufgaben der Lagerhaltung. Folgende Abbildung zeigt diesen Sachverhalt grob-schematisch auf.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.1: Lagerstrategie und deren operative Prozesskonsequenzen

Traditionell besteht der operative Lagerprozess aus den Subprozessen Einlagerung, Lagerung und Bereitstellung, welche bei näherer Betrachtung weiter zergliedert werden können. Diese Prozessschritte fallen bei einer Entwicklung von einer Eigenlagerung hin zur Fremdvergabe teilweise oder ganz weg und bei einer initiierenden Gestaltung gar nicht erst an.

3.1.1 Make-Konzept

Das englische Wort „Make“ steht streng übersetzt für „Machen“, worunter man in diesem Zusammenhang die Lagerhaltung in Eigenregie versteht. Hier kann das Unternehmen maßgeblich das Prozessdesign selbst bestimmen.

In diesem Zusammenhang muss sich das Unternehmen neben der i.d.R. einmaligen Standort- und Lagerplanung auch mit den originären Aufgaben des operativen Lagermanagements befassen. Insbesondere die Bestandsdisposition, WE-Kontrolle, Einlagerung, Bereitstellung und MA-Führung zählen hierzu. Für diese Aufgaben muss das Unternehmen Ressourcen bereitstellen.

3.1.2 Buy-Konzept

Das Buy-Konzept, also das Zukaufen von Lagerleistungen, wird von immer mehr Firmen akzeptiert und als Dienstleistung in Anspruch genommen. Eigentümer der Waren bleibt normalerweise der Produzent/Auftraggeber - der Lagerist wird für seine Manipulationsleistungen am Lagergut bezahlt.

Vor allem Fertigprodukte, strategische Produktmodule und Rohstoffe eignen sich für die Fremdlagerung, da diese nicht immer am Produktionsort vorgehalten werden müssen. Interne Zwischen- oder Pufferlager können aus Prozesssicht jedoch nur sehr selten fremdvergeben werden, da hier eine zeitnahe Bedarfsdeckung erfolgen muss. Dies ist aber oft durch die zusätzlich anfallenden Transport- und Dispostionszeiten nicht möglich.

3.1.3 Alternativen

Neben den beiden klassischen Lagerhaltungskonzepten gibt es im Wesentlichen noch zwei Alternativkonzepte, die hier nur kurz vorgestellt seien. Mit Ihnen kann ebenso Einsparpotential realisiert, als auch zusätzliches geschaffen werden. Die Konzepte im Überblick:

- VMI ^[5] (Vendor Managed Inventory) – Bei VMI-Konzepten hält der Lagerist oder Händler seine Produkte direkt beim Kunden vor, wobei die komplette Bestandsverantwortung beim Lageristen liegt. VMI wird also häufig bei WE-Lager genutzt. Der VMI-Kunde kann somit seine anfallenden fixen Lagerkosten in fixe Stückkosten umwandeln. Bei diesem Konzept ist eine gelebte Philosophie des Wertschöpfungspartnerschaftsgedankens unentbehrlich, da sich beide Unternehmen eng aneinander binden.
- JIT ^[6] (Just in Time) – Der JIT-Gedanke erlebte durch div. SCM Ansätze eine gewisse Renaissance, da nun durch angestrebte Prozessoptimierungen versucht wird, gänzlich auf Lagernutzung zu verzichten. Der Umsetzung eines solchen Konzeptes stehen in der Realität oft unüberbrückbare Hindernisse entgegen, sodass es nur wenigen Unternehmen gelingt, diesem Ziel nahe zu kommen.

Bis dato scheint es, dass zwei Bereiche für eine Umsetzung prädestiniert sind: Zum einen die Automobilindustrie mit Ihren wohldefinierten Produktionsprozessen und eingespielten JIT-Beschaffungsstrategien. Hier kann der Wandel von einer Planfertigung hin zu einer auftragsbezogenen Fertigung helfen, die Bestände an fertigen Einheiten weiter zu senken. Große Chancen zu umfassenden Bestandssenkungen werden auch im Projektanlagenbau ausgemacht, da hier normalerweise bedarfsweise beschafft und ausgeliefert wird. Optimierungen von Durchlaufzeiten bewirken hier, cetires paribus, automatisch Bestandssenkungen.

3.2 Vergleichsrechnung

Da letztlich die Kostenfrage bzw. die Erlöswirkung die Entscheidungsfindung über Eigen- und Fremdlagerung bestimmt, ist es nötig, sich einen Überblick über die Kostenstrukturen zu verschaffen. Die einzelnen Konzepte und Lagerarten weisen, bedingt durch ihre unterschiedlichen Prozessstrukturen, spezifische Kostencharakteristika auf, besonders im Hinblick auf fixe und variable Kostenarten.

In der Praxis sind im allgemeinen die offensichtlich variablen Kosten den Produkten gut zurechenbar, wogegen bei den perspektivisch längerfristigen fixen Kosten und Erlöswirkungen Zurechnungs- und Prognoseprobleme bestehen. Bei den qualitativen Aspekten spricht man auch von „weichen Faktoren“, da der Einfluss auf die Kosten- und Erlösstruktur in seiner Höhe nicht abschätzbar ist, aber trotzdem unterstellt wird. Daher werden qualitative Kriterien häufig als Vor- und Entscheidungsfilter in der Make or Buy Vergleichsrechnung integriert. Zu Beginn der Make or Buy Untersuchung werden alle zu berücksichtigenden Aspekte eruiert und den entsprechenden Filterstufen zugeordnet (nicht dargestellt). Im Anschluss hieran ermittelt man alle entscheidungsrelevanten Marktdaten, die aus Anbieterlösungen, den eigenen Unternehmen bei Eigenlagerung oder angestrebter totaler Lagerdegeneration gewonnen werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.2: Entscheidungsfilter der Vergleichsrechnung

Diese Daten lassen sich zu Handlungssträngen zusammenfassen, etwa den bereits genannten Konzepten. Hierauf wird in der ersten Stufe der vorgelagerte KO-Filter angewendet, um eine Menge an funktionierenden, und nach der Lagerphilosophie genehmigten Lagerkonzepten zu erhalten. Durch Anwendung dieses ersten Filters wird zudem die in der zweiten Stufe zu verarbeitende Datenmenge reduziert. Der quantitative Kostenfilter kommt nun unter Zuhilfenahme einer nötigen Parameterisierung zum Einsatz, wodurch sich wiederum der Anzahl der Konzeptvarianten verringert. Diese Konzeptvarianten sind prozesstauglich und aus Kostensicht zu vertreten. Im letztem Schritt lässt sich mit den verbleibenden Konzepten eine individuelle Risiko-Nutzen Analyse durchführen, etwa unter Zuhilfenahme der multivariaten Entscheidungstheorie.^[7] Durch dieses Vorgehen erhält man mit hoher Wahrscheinlichkeit die für das Unternehmen ökonomisch sinnvollste Konzeptvariante.

3.2.1 KO-Kriterien Filter

Die qualitativen Kriterien einer Make or Buy Entscheidungsfrage werden, wie bereits erwähnt, als Vor- und Nachfilter in der Vergleichsrechnung eingesetzt. Bei ihnen unterscheidet man zwischen Anforderungskriterien oder auch KO-Kriterien und qualitativen Aspekten mit unsicherer Kosten- oder Erlöswirkung für das Unternehmen.

Bei den KO-Kriterien handelt es sich um Prozessbeherrschung, Entfernungen, Transport- und Lagerkapazitäten, technische Ausstattung mit Lagermitteln, Sprache, etc. Hier handelt es sich zumeist um Anforderungen, die aus dem Marketing-Mix der Unternehmung abzuleiten sind.

3.2.2 Quantitativer Kostenfilter

Der Einsatz des quantitativen Kostenfilters ist das traditionelle Herzstück einer Vergleichsrechnung, denn mit ihm werden relativ klare Aussagen über das Kostenverhalten der einzelnen, möglichen Konzepte ermittelt.

Zuerst werden die genau zu beziffernden Kosten der einzelnen Lagerkonzepte bestimmt. In einem zweiten Schritt werden die einzelnen Kostenstrukturen analysiert und in fixe und variable Kosten zerlegt. Die hierdurch gewonnen Kostenfunktionen lassen sich in Abhängigkeit der Inputmenge, etwa der angestrebten Lagerleistung pro Zeiteinheit, in einer Tabelle oder Grafik gegenüberstellen^[8], wie folgender Kostenverlauf zeigt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.3: Kostenverläufe – grafisch

Der blaue Verlauf zeigt einen typischen Größendegressionseffekt bei Eigenlagerung, bedingt durch die unabhängig von der Lagerleistung anfallenden fixen Kosten (Personal / kalk. Lagermiete, ..). Mit steigender Lagerleistung nimmt der Kostenanstieg in Intervallen ab und es kommt zu einer Kostenminimierung pro Einheit, die Kostenfunktion nähert sich den variablen Stückkosten. Anfangs gegenläufig verhält es sich oft, wenn man sich für den Zukauf von Lagerleistungen entscheidet, wie es die rote Kurve verdeutlicht. Die Degression ist meist nicht so bedeutend und das Preisniveau pro Lagerleistungseinheit verhält sich konstanter als bei Eigenlagerung.

Der grüne Kostenverlauf steht beispielhaft für ein Alternativkonzept wie der Umsetzung des JIT-Gedankens oder VMI. Hier sind oft noch weitere Regressionen zu beobachten, auf die hier aber nicht weiter eingegangen wird.

Da sich die Kostenverläufe bei steigenden Inputvariablen divergent verhalten, macht es Sinn, einen Zielkorridor (blaue Fläche) festzulegen, zumal zumeist Unsicherheit über den genauen Lagerbedarf besteht. Zudem wird noch auf der abhängigen Kostenachse ein tolerierter Höchstbetrag an Lagerkosten pro Einheit gesetzt (gelbe Fläche). Alle Kostenverläufe die sich in der Schnittfläche aus blauer und gelber Fläche bewegen und sie im blauen Intervall nicht verlassen, kommen für die dritte Filterstufe in Frage. Eine Rangfolgebildung an dieser Stelle ist natürlich denkbar.

3.2.3 Risiko-Nutzen Filter

In dieser Entscheidungsstufe bewertet man die verbliebenen Konzepte nach den qualitativen und mit großer Unsicherheit behafteten quantitativen Aspekten, um zur finalen Entscheidung zu gelangen.

Zu den nur schwer quantifizierbaren Aspekten gehören qualitative-, (Know-how, Veränderungsbereitschaft), absatz- (Vergrößerung des Absatzvolumens durch verbesserte Lieferbereitschaft), risiko- (Unabhängigkeit) und elastizitätswirksame (Horizont der Entscheidung) Unterschiede zwischen den einzelnen Verfahren. Diese können durchaus in ihrer Höhe eine größere Ergebniswirkung haben, als die genauer zu beziffernden Kostenwirkungen der mittleren Entscheidungsstufe. Da sie aber nur ungenau prognostiziert werden können, eignen sie sich nicht für einen direkt wirkenden dritten Filter. Hier kann mich sich div. Szenariotechniken oder multivariater Verfahren zur Risikobewertung bedienen.^[9]

Schlussendlich erhält man auf jeden Fall ein praktikables Konzept, welches sich kostenoptimal unter der präferierten Risiko-Nutzen-Schwelle verhält.^[10] Hierbei kann es natürlich zu anderen Entscheidungen kommen, als es die erste und zweite Stufe allein suggerieren.

4 Fazit

Die Entscheidung über ein Make or Buy der Lagerhaltung ist prinzipbedingt aufgrund zukünftiger Entwicklungen mit einer großen Unsicherheit behaftet. Doch ist es mit der gezeigten Vorgehensweise möglich, das Risiko einer vermeidbaren Fehlentscheidung zu minimieren. Eine reine Kostenbetrachtung, wie sie früher üblich war, birgt hohes Verlustpotential.

Allgemeinverbindliche Aussagen bei dieser Fragestellung über die Vorteilhaftigkeit der Konzepte sind kaum zu geben, es lassen sich aber sehr wohl Tendenzen skizzieren.^[11] Bei der Fremdvergabe der Lagerhaltung kommt es oft zur bereits angesprochenen Kostenvariabilisierung, die dem Unternehmen bei rückläufigem Lageraufkommen einen Kapitalvorteil durch Wegfall eines großen Teils der fixen Kosten verschafft. Das Unternehmen verliert aber auch oft einen Teil seiner Unabhängigkeit und ist zumeist gezwungen eng mit dem Lageristen zusammenzuarbeiten. Werden allerdings steigende Lagerbedarfe gesehen, kann die zunehmende Fixkostendegression, im Zusammenhang mit häufig zu unterstellenden geringeren var. Vorgangskosten, Kostenvorteile für die Eigenlagerung bedeuten.

Vorteile zur Lieferfähigkeit können dagegen weder der Eigenlagerung noch der Fremdlagerung attestiert werden. Hier spricht die Freiheit im Lagermanagement für das (Self-) Make, wobei der Lageranbieter in der Regel aber eine höhere Kompetenz im Lagermanagement hat.

Zudem greift keins der beiden etablierten Konzepte das Problem im Kern an, der ursprünglichen Beseitigung der Lagerkosten. Dies kann üblicherweise, wenn es sich nicht um eine pure Umschichtung der Kosten handeln soll, nur durch bestandssenkende Maßnahmen erreicht werden, idealerweise im Zusammenspiel mit den Marktpartnern der vor- und nachgelagerten Stufen. Dies ist eine Domäne des Supply Chain Managements (SCM), welches u.a. mit verschiedenen Strategien Bestandsabbau zum Ziel hat. Hierbei handelt es sich jedoch um Konzepte, die oft tiefe Veränderungen in der gesamten Unternehmensstruktur erfordern, vor denen viele noch zurückschrecken.

Generell ist zu sagen, dass das optimale Lagerkonzept nur unter Berücksichtigung der spezifischen Unternehmenssituation zu bestimmen ist.

Literaturverzeichnis

Arnolds, H.; Heege, F.; Tussing, W.; Materialwirtschaft und Einkauf; Wiesbaden [Gabler]; 9. Auflage 1996

Bartmann, D.; Beckmann, M.; Lagerhaltung – Modelle und Methoden; Berlin, Heidelberg, New York [Springer Verlag]; 1. Auflage 1989

Männel, W.; Wahl zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug; Erlangen-Nürnberg; 1. Auflage 1987

Männel, W. ua.; Entscheidungen zwischen Eigenfertigung und Fremdbezug in der Praxis; Frankfurt [ Verlag Neue Wirtschafts-Briefe]; 1. Auflage 1973

Meffert, H.; Marketing – Grundlagen marktorientierter Unternehmensführung; Wiesbaden [Gabler]; 9. Auflage 2000

Hölscher, K.; Eigenfertigung oder Fremdbezug; Wiesbaden [Gabler]; 1. Auflage 1971

Klingst, A.; Optimale Lagerhaltung; Würzburg, Wien [Physica-Verlag]; 1. Auflage 1971

Abschließende Erklärung

Ich versichere hiermit, dass ich meine Seminararbeit „Make or Buy der Lagerhaltung“ selbstständig und ohne fremde Hilfe angefertigt habe, und dass ich alle von anderen Autoren wörtlich übernommenen Stellen wie auch die sich an die Gedankengänge anderer Autoren eng anlegenden Ausführungen meiner Arbeit besonders gekennzeichnet und die Quellen zitiert habe.

Münster, den 24. Dezember 2003

[...]

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^[1] Vgl. Arnolds, H; Heege, F; Tussing, W. 1996, S 35 f.

^[2] Vgl. Bartmann, D.; Beckmann, M. 1989 S. 1

^[3] Vgl. Meffert, H. 2000 S. 667

^[4] Vgl. Männel, W. 1987 S. 17

^[5] Vgl. Arnolds, H; Heege, F; Tussing, W. 1996, S 369

^[6] Vgl. Meffert, H. 2000 S. 657 ff.

^[7] Vgl. Bartmann, D.; Beckmann, M. 1989 S. 203 ff.

^[8] Vgl. Klingst, A 1971 S. 34

^[9] Vgl. Männel, W. 1973 S 117 ff.

^[10] Vgl. Hölscher, K. 1971 S 92 f.

^[11] Vgl. Arnolds, H; Heege, F; Tussing, W. 1996, S 332 ff.