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Interkulturelle Erfahrungen - Japan

Seminararbeit 2003 11 Seiten

BWL - Sonstiges

Leseprobe

J A P A N

Ewald Muhr

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. EINLEITUNG

Japan ist ein Inselstaat im Pazifik. Es liegt vor den Küsten Russlands und Südkoreas und besteht aus den vier Hauptinseln Hokkaidō, Honshū, Shikoku und Kyūshū; sowie über 3.000 kleineren Inseln. Der höchste Punkt Japans ist der Berg Fujisan auf Honshu mit 3776 m über Nullniveau. Japan liegt an einer geologischen Bruchzone und hat etwa 240 Vulkane von denen 40 aktiv sind. In der Region gibt es häufig Erdbeben. Mehr als die Hälfte des Landes sind gebirgig, mit 2 größeren Beckenlandschaften und 8 großen Ebenen.

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1.1. Natur der persönlichen Beziehung

Hierarchie spielt in der

japanischen Geschäftswelt eine nicht zu unterschätzende Rolle. Die Ebene auf der man steht, wird unter anderem durch Alter und vor allem Ausbildung als einige Faktoren unter vielen bestimmt. Die Hierarchie ist pyramidenförmig aufgebaut mit wenigen älteren Topmanagern an der Spitze und vielen jungen Managern am Fuß.

Der Unterschied ergibt sich im Vergleich zu westlichen Unternehmen aus dem vertikalen Gesellschaftssystem. In diesem bestehen Beziehungen nur zwischen den hierarchischen Stufen, das heißt mit der unmittelbar über- und untergeordneten Ebene. Verbindungen in der Horizontale, z.B. mit Mitarbeitern anderer Unternehmen in der gleichen Verwendung sind praktisch ausgeschlossen. Es gilt die Redewendung: „dōryō o teki to suru“ (Der Kollege ist mein Feind).

In der Regel spielen in Japan Titel keine große Rolle. Offizielle Anredeformen wie Herr, Frau, Fräulein werden oft durch ein dem Namen nachgestelltes "San" rangmäßig erhöht. (z.B. Suzuki-San) Lehrer, Ärzte, Künstler, Professoren, Politiker, wichtige Persönlichkeiten werden mit dem Namen nachgestellten "Sensei" angeredet. (z.B. Tanaka-Sensei).

Auf Visitenkarten werden akademische Titel (Prof., Dr., Dipl., MBA, MA, BA, BS, usw.) nicht gestellt und sie werden auch nicht erwähnt.

Die Alterstruktur setzt sich wie folgt zusammen (Stand 2001):

0 –14 Jahre: 14,64 % (männlich 9.510.296, weiblich 9.043.074)

15-64 Jahre: 67,83 % (männlich 43.202.513, weiblich 42.790.187)

65 + Jahre: 17,53 % (männlich 9.351.340, weiblich 12.874.252)

In der japanischen Geschäftswelt erwartet man von jüngeren Menschen, die in einer untergeordneten Position tätig sind, dass sie sich den Wünschen älteren, höher gestellten Personen fügen, denn das Alter ist dem Rang gleichgestellt.

Nur wenige Frauen üben in japanischen Firmen eine Führungsposition aus. Die meisten männlichen Japaner sind es nicht gewohnt, mit Frauen auf der gleichen Ebene geschäftlich zusammenzuarbeiten. Aus diesem Grund sind Frauen gezwungen härter zu arbeiten und überdurchschnittliches Engagement und Flexibilität zu zeigen.

Fachliche Qualifikationen und professionelle Kompetenz werden jedoch stets honoriert und deshalb, sollten gerade Frauen diese Fähigkeiten zeigen, um in der Geschäftswelt anerkannt zu werden.

Betrachtet man den Stellenwert eines Käufers mit einem Verkäufer so genießen Käufer automatisch einen höheren Status als Verkäufer und erwarten sich daher, dementsprechend behandelt zu werden. Gerade jungen Ausländern – insbesondere Frauen – werden immer wieder Hindernisse in den Weg gelegt, wenn sie als Verkäufer japanischen Kunden gegenübertreten.

4 Tipps um altersbedingte und geschlechtsspezifische Barrieren zu überwinden:

- Der, der am Ältesten und am längsten im Unternehmen ist, stellt seine Kollegen vor
- Verkäufer sollten die Fähigkeit erlernen, dem Kunden mehr Achtung und Respekt zu schenken
- Die Besucher sollten allmählich lernen, professionelle und fachmännische Empfehlungsschreiben vorzuweisen und möglichst nicht zu selbstbewusst oder arrogant aufzutreten.
- Viele Frauen verfügen über ein größeres Talent in der Interpretation der Körpersprache als ihre männlichen Kollegen. Diese Fähigkeit ist sehr wertvoll im Umgang mit Japanern, die die nonverbale Kommunikation sehr stark einsetzen.

Die neue Verfassung trat 1947 in Kraft und ersetzte die alte Meiji-Verfassung von 1889. Die wichtigsten Neuerungen waren:

- Die klare Trennung der drei Gewalten Legislative, Exekutive und Judikative.
- Der Kaiser ist nur das Symbol des Staates und besitzt keine effektive, politische Macht.
- Der Souverän des Staates ist das Volk.
- Das Führen von Krieg und das Aufrechterhalten einer Armee sind verboten.
- Menschenrechte werden garantiert.

Die von den Amerikanern 1945 nach dem Krieg als Besatzungsmacht in Angriff genommene Entmilitarisierung der Industrie und Entflechtung der japanischen Zaibatsu (Wirtschaftsimperien), die radikale Reform des Erziehungssystems und die konsequente Demokratisierung des Landes in allen Bereichen wurde, kaum begonnen, 1947/48 gestoppt. Es war bereits absehbar, dass Mao in China die Macht ergreifen würde und Präsident Truman verkündete den Kalten Krieg. Dadurch wurde Japan plötzlich zu einem wichtigen Verbündeten und sollte zu einem Bollwerk gegen den Kommunismus ausgebaut werden. In der Demontage Japans sah man eine Schwächung des Weltfriedens. Deshalb wurden nun seitens der USA wieder jene konservativen Kräfte gestärkt, die auch bereits in der Vorkriegszeit die politische Macht mit ausgeübt hatten. Damit war auch eine Reform der Parteienlandschaft unmöglich geworden.

Die heutigen Strukturprobleme Japans sind genau auf diese Umstände zurückzuführen. Aufgrund der ungeheuren Komplexität der Probleme muss mit einer langen Umstrukturierungsphase gerechnet werden. Die Reformen können jedoch nicht nur durch Gesetze und Verordnungen der Regierung verwirklicht werden, die Unternehmen selbst müssen Lösungen finden, so sehr diese auch gegen die japanische Tradition verstoßen mögen. Auch Japan steht heute vor einer gesellschaftlichen Erneuerung, die das gesamte Bildungs- und Erziehungssystem erfasst.

Japanische Verhandlungspartner werden immer beifällig nicken oder Ja („haj“) sagen – dies ist allerdings als Aufmerksamkeit zu interpretieren und keinesfalls als Zustimmung oder ein baldiges Ende der Verhandlungen. Freundlich zu sein, ohne zuzustimmen, gehört zur japanischen Verhandlungskunst, schon allein deshalb, weil die Verhandelnden meist nicht zur endgültigen Entscheidung befähigt sind. Diese wird erst viel später im Gruppenkonsens getroffen, nachdem alle Entscheidungsebenen zugestimmt haben. Dies hat den Vorteil, dass sie viel schneller umgesetzt werden kann. Ein Japaner wird auch nie direkt ablehnen; es ist wichtig, seine Worte deuten zu können. Ziel einer jeden Verhandlung ist eine sog. „Win/Win-Lösung“, weshalb man sich bereits im Vorfeld Gedanken über mögliche Kompromisse und Zugeständnisse machen sollte.

Mittelsmänner spielen eine wichtige Rolle und garantieren Seriosität des neuen Geschäftspartners (z.B. Österreichische Botschaft)

Agiert ein Geschäftsfreund als Mittelsmann, ist darauf zu achten, dass dieser zumindest jenen Rang besitzt, der dem angestrebten Verhandlungsniveau entspricht). Wichtig ist die hohe Reputation und Neutralität des Mittelsmannes. Er darf keinen wirtschaftlichen Vorteil aus der Empfehlung ziehen.

Der Kontakt zu einer japanischen Firma sollte durch die Empfehlung eines angesehenen Mittelsmannes („chukai-sha“) zu Stande kommen, der unter Umständen auch im späteren Verlauf vermittelnd eingreifen kann. Ansonsten braucht man für die Entwicklung einer vertrauensvollen Beziehung – neben Verständnis und Vorbereitung – vor allem eines: sehr viel Zeit und Geduld.

Die Auswahl eines guten Dolmetschers ist von besonders großer Bedeutung, da die meisten Ausländer nicht in der Lage sind, zu beurteilen, ob richtig übersetzt wird. Die Aufgabe eines guten Dolmetschers besteht nicht nur in der genauen Übersetzung, sondern auch im Interpretieren des Gesagten. Auch sollte der Dolmetscher, die für Japan typische nonverbale Kommunikation (Haragei), für uns verbal deuten können.

Begrüßung: Formelle Verbeugung. Sie findet von der Taille an statt, wobei die Arme parallel zur Hosennaht angelegt werden. Der Rücken sollte gerade bleiben und der Winkel des Kopfes nicht geändert werden. Frauen kreuzen ihre Hände vor dem Körper. Die Tiefe der Verbeugung hängt vom Alter und vom sozialen Status des Gegenüber ab. Bei Ausländern wird allerdings ein Nicken mit dem Kopf oder eine leichte Verbeugung akzeptiert.

Achtung: Händeschütteln ist unter Japanern unüblich, da ihnen der Körperkontakt unangenehm ist, wird aber im Umgang mit Ausländern jedoch praktiziert.

Im Gespräch (goaisatsu) mit dem Firmenchef wird viel über Allgemeines gesprochen, es werden jedoch keine über die Unternehmenspolitik hinausgehenden Details erörtert. Diese können dann mit den meist sehr zahlreichen Sachbearbeitern geführt werden, wobei jede auch noch so unwichtig erscheinende Frage mit Geduld und Akribie bis ins Detail beantwortet werden muss.

Ein genaues Bild der Geschäftspartner

Namen und Positionen aller Ansprechpartner (wegen formaler Hierarchie und wegen entsprechend abgestufter Gastschenke).

Unterlagen vorbereiten:

Von Vorteil, wenn sie in Japanisch vorliegen, auch für den Dolmetscher wichtig als Informationsbasis und Vertiefung.

Japanische Unternehmen sind grundsätzlich nicht an kurzlebige Geschäftsverbindungen interessiert und studieren deshalb alle Unterlagen und Informationen sorgfältig.

Übersetzung:

Die Übersetzung des eigenen Namens oder Firmennamens erfolgt nach der Aussprache. Asiatische Schriftzeichen haben stets eine Eigenbedeutung. Daher die Bedeutung nochmals von einem Dolmetscher erläutern und ins Deutsche zurückübersetzen lassen

Terminvereinbarung:

erfolgt in erster Linie schriftlich (Brief, Empfehlungsschreiben von Mittelsmann), in weiterer Folge durch ein telefonisches „Follow-up“.

Verhandlungsstruktur: Teamgrößen von 4-8 Personen sind in Japan die Regel und die Entscheidungsstrukturen streng hierarchisch geordnet, auch wenn Entscheidungen später im Gruppenkonsens getroffen werden. Daher ist es üblich, im Vorfeld Kontakte auf mehreren Ebenen zu suchen u. pflegen. Normalerweise besteht ein jap. Verhandlungsteam aus einem Übersetzer, zeitweise einem Vorstandsmitglied, mehreren mittleren Managern zum Absegnen der Entscheidungen sowie den eigentlichen Verhandlungsführern: Mitarbeitern aus den Geschäftsbereichen für die Details. Nicht selten sind auch Finanzfachleute, technische Experten und Beobachter des non-verbalen Verhaltens anwesend. Letzteres hat in Verhandlungen mit Japanern einen besonderen Stellenwert. Das ausländische Verhandlungsteam sollte deshalb mit etwa derselben Anzahl vertreten sein, da dies das Ansehen der Delegation erhöht. Es ist üblich, das Vertrauensverhältnis zwischen den Verhandelnden in informellen Gesprächen und Barbesuchen zu festigen, bevor es zu den eigentlichen Verhandlungen kommt.

1.2. Vertrag

Probleme aus einem Vertrag werden meist nicht nach dem Buchstaben des Vertrages sondern unter Beibehaltung der Harmonie in Verhandlungen gelöst. Es muss auf jeden Fall ein Gesichtsverlust des Partners vermieden werden. Der Japaner erwartet sich, dass der Vertrag so interpretiert wird, wie man sich mündlich geeinigt hatte und nicht wie die Formulierung des Vertrages juristisch auszulegen ist. Dies ist eine Voraussetzung für ein Fortsetzung der Geschäftsbeziehung.

Der Rechtsweg wird aus Zeit- und Kostengründen nur in seltenen Fällen beschritten.

Wenn man nun zu einer Übereinkunft gefunden hat, ist der Vertrag nur noch Formsache. Ein Ehrenwort hat nach traditioneller Vorstellung Vorrang vor einem Vertrag, weshalb dieser auch verhältnismäßig kurz ausfällt. In sog. „High Context Cultures“ ist Geschriebenes zweitrangig vergleichbar mit dem, was gesagt wurde. Ein Vertrag ist lediglich eine Art Work in Progress; „ändern sich die äußeren Bedingungen, so muss selbstverständlich auch der Vertrag angepasst werden“ und es kommt zu Neuverhandlungen. Diese Zweitrangigkeit wird auch dadurch verdeutlicht, dass die Anzahl der Anwälte in Japan mit 11 Anwälten auf 100.000 Einwohner extrem niedrig ist, verglichen mit 77 in Deutschland und 279 in den USA.

Zahlungsmoral: Eine Besonderheit im inländischen Zahlungsverkehr Japans sind Wechsel (promissory notes) mit Zahlungszielen häufig zwischen 180 und 270 Tagen. Lieferungen aus dem Ausland werden daher oft von in Japan ansässigen Handelshäusern vorfinanziert, insbesondere Lieferungen an kleinere japanische Abnehmer. Dies ist ein zusätzlicher Schutz für den Fall, dass es zu Problemen mit dem Endabnehmer kommt. Aber auch in anderen Fällen sind Sorgen über eine korrekte Zahlungsabwicklung i.d.R. nicht angebracht, denn die Zahlungsmoral in Japan ist –Vertretern deutscher Banken – exzellent und das Risikovon Zahlungsausfällen sehr gering.

Bevor man sich nicht von der Verlässlichkeit des Geschäftspartners überzeugt hat, ist ein Geschäftsabschluss undenkbar. Da in die Entscheidung darüber, ob ein Vertrag unterzeichnet wird, alle mit dessen Durchführung befassten Mitarbeiter einbezogen werden, ist es praktisch unmöglich den Entscheidungsbefugten zu identifizieren. Es können deshalb oft Monate, ja sogar Jahre vergehen, bis alle Fragen zur Zufriedenheit geklärt sind. Die Umsetzung erfolgt dann jedoch präzise und nur ein grobes Fehlverhalten des Geschäftspartners kann dann die Geschäftsbeziehung nachhaltig schädigen.

1.3. Soziales Gefüge

Traditionell spielt die Frau in der Öffentlichkeit noch immer eine untergeordnete Rolle, während sie zuhause über große Macht verfügt. Sie ist allein-verantwortlich für die Erziehung der Kinder und verwaltet das häusliche Budget. Ihr Status definiert sich über den Erfolg der Kinder. In der Berufswelt nimmt die japanische Frau oft die Stellung einer einfachen Bürohilfe ein, die bald heiratet und wieder kündigt. Japanische Karrierefrauen sind noch immer eine Ausnahme, wenn auch die Anzahl der studierenden Frauen steigt, die Einstellungschancen sind – im Hinblick auf die Konjunkturlage und die langsam ansteigende Arbeitslosigkeit – für Frauen verhältnismäßig schlecht. Seit 1986 regelt zwar ein Gesetz die Chancengleichheit im Beruf, allerdings zielt es nicht auf die Gleichstellung ab und rechtliche Sanktionen bei Verstößen gibt es nicht. Demzufolge ist auch der gleichberechtigte Umgang mit westlichen Frauen auf geschäftlicher Ebene für japanische Managern ohne Auslandserfahrung häufig ungewohnt. Dasselbe gilt bei sozialen Anlässen, von denen Frauen in der Regel ausgeschlossen sind. Auch hier gilt es, Vertrauen zu gewinnen und sein Image zu stärken, ohne dabei zu extrovertiert aufzutreten.

1.4. Incentives

Geschenke spielen eine wichtige Rolle und haben starken Symbolcharakter – auch im Geschäftsleben. Die Verpackung ist mindestens so wichtig wie der Inhalt. Nie sofort öffnen, nur bei Aufforderung.

Geschenke überreicht und empfängt man mit beiden Händen. Man lobt nicht die Qualität des eigenen Geschenkes, sondern entschuldigt sich für dessen Minderwertigkeit.

Anlässlich eines Erstkontaktes werden üblicherweise keine Geschenke überreicht.

Es sollen keine in Asien hergestellten Gegenstände sein. Man freut sich über Geschenke aus der Heimat. Der Japaner schätzt das Besondere, das Originelle. Der materielle Wert tritt dabei in den Hintergrund.

1.5. Kommunikationsstil

Präsentationen beginnen erst nach der formellen Vorstellung durch einen Dritten und der Verteilung von Skripten und anderen Unterlagen. Dabei ist darauf zu achten, die einzelnen Argumente ständig in Bezug zur Gesamtperspektive zu setzen und viele Bilder, Tabellen, Diagramme und Filme zu verwenden, da sich Visualisiertes – besonders in einer fremden Sprache – besser verstehen und einprägen lässt. Japaner interessieren sich sehr für Daten, insb. für Zahlen, legen jedoch großen Wert darauf, diese selbst auszuwerten.

Ausführungen sollen möglichst knapp und präzise, ohne viele Nebensätze und laut gedachten Zusatzüberlegungen erfolgen. Auf humoristische und philosophische Betrachtungen verzichtet man besser, da diese oft auf westlichen Denkmustern beruhen. Laut sprechen ist nicht vornehm. Höhergestellten schaut man nicht direkt in die Augen.

Der Japaner hat die Körpersprache perfektioniert. In einer homogenen Gesellschaft, die über Jahrhunderte von der damaligen Welt abgeschnitten war und in der nicht die Konfrontation, sondern die Harmonie als oberstes Prinzip galt, hat sich eine nonverbale Kommunikation herausgebildet, die das ausdrückt, was man aufgrund der Konvention nicht aussprechen darf. Es wird als „haragei“ (Bauchkunst) bezeichnet

Harmonie und Eintracht bilden ein Grundprinzip der japanischen Gesellschaftsordnung. Deshalb sollte alles vermieden werden was diese stört und alles getan werden, was diese fördert. Verhaltensregeln siehe Do’s and Donts’s.

1.6. Rahmenprogramm

Essen und Trinken während man auf der Strasse geht, ist unerzogen. Beim Essen der Nudelsuppe darf geschlürft werden. Getränke schenkt man sich nicht selbst ein. Um dem Gastgeber das Einschenken zu ermöglichen, hält man ihm das Glas entgegen. Im Gegenzug schenkt man dann ihm ein. Will man nicht weiter trinken, lässt man das Glas einfach voll. Es wird akzeptiert, wenn Ausländer mit dem Besteck zu essen wünschen. Japanischen Tee trinkt man ungezuckert. Heißhunger sollte nicht gezeigt werden, da dies als Mangel an Selbstkontrolle angesehen wird.

Nie Stäbchen senkrecht in die gefüllte Schale, vor allem nicht in den Reis, stecken. Dies macht man nur bei einer Todesfeier. Stäbchen nicht zum Unterstreichen der eigenen Worte verwenden und nicht auf einen Gesprächspartner zeigen. Der Gastgeber zahlt nicht am Tisch sondern geht zur Kassa.

1.7. Zeit

Der japanische Geschäftspartner ist bei Terminen außerhalb seiner Büroräume stets einige Minuten vor der vereinbarten Zeit an Ort und Stelle. Dies wird auch vom ausländischen Geschäftspartner erwartet. Ein unpünktlicher Mensch wird als nicht verlässlich angesehen. Es ist deshalb ratsam, genügend Zeit einzuplanen (z.B. Verkehrsstau).

1.8. Gefahren/Ängste/Aberglauben

Als Glückszahl gilt die 7.

4, 9 und 13 sollten im Wirtschaftsleben vermieden werden, da sie als Unglückszahlen gelten.

1.9. Do`s and Dont`s

In Japan gibt es 2 Todsünden, die ein Ausländer begehen kann:

- Das Betreten eine Tatami Matte (Bodenbelag aus Reisstroh) mit Straßenschuhen
- Das Eintauchen im eingeseiften Zustand in eine Badewanne oder das Auslassen des Badewassers nach erfolgtem Bad im öffentlichen Bad oder im Ryokan (traditionelles jap. Hotel)

1.10. Weiterführende Literatur

Apfelthaler, Gerhard (1999) Interkulturelles Management, Mainz

Hofstede, Geert (1993) Interkulturelle Zusammenarbeit, Gabler

Trompenaars, Fons & Hampden-Trner, Charles (1993) Handbuch Globales managen

Usunier, Jean Claude & waliser, Björn (1993) Interkulturelles Marketing

Details

Seiten
11
Jahr
2003
Dateigröße
584 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v108225
Institution / Hochschule
Campus02 Fachhochschule der Wirtschaft Graz
Note
1
Schlagworte
Interkulturelle Erfahrungen Japan

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