Konflikte - sinnloser Störfaktor oder sinnvolle Herausforderung?

I. Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Konflikte erkennen

3 Konfliktbetrachtungsweisen
3.1 Autoritäre Konfliktkultur
3.2 Offene Konfliktkultur

4 Konflikte handhaben
4.1 Umgangsmöglichkeiten mit Konflikten
4.2 Konfliktmanagement - Kommunikation und Verhalten

5 Diskussion von Konfliktbewältigungsansätzen

6 Konsequenzen für das Konfliktmanagement in der Praxis

7 Schlussbetrachtung

8 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

„ Geboren werden hei ß t in Konflikte geraten “ Marc Oraison

In den letzten Jahren habe ich auf unserer Station viel Erfahrung als stellvertretende Stationsleitung sammeln können. Dabei spielte das Thema Konflikte eine zentrale Rolle - für mich persönlich bedeutete dies, insbesondere im „Brennpunkt“ zwischen dem Team, der Stationsleitung und der Pflegedienstleitung zu stehen. Ich konnte wahrnehmen, wie man auf unterschiedliche Art und Weise mit Konflikten umgehen kann. Dies hat mich zu einer näheren Auseinadersetzung mit der Thematik veranlasst. In dieser Arbeit möchte ich deshalb der Frage nachgehen: sind Konflikte ein sinnloser St ö rfaktor oder eine sinnvolle Herausforderung? Die Arbeit bedient sich zunächst verschiedener Literaturquellen, um das Thema darzustellen und diskutiert diese Sichtweisen daraufhin im Praxiskontext. Anschließend wird ein eigener Standpunkt herausgearbeitet. Im Zentrum der Betrachtung steht dabei die Stationsleitung bzw. die Stellvertretung und in diesem Sinne ihre Funktion als Führungskraft.

Um sich der oben genannten Frage zu stellen, muss zunächst geklärt werden, was ein Konflikt ist und wie er erkannt werden kann. Anschließend werden zwei mögliche Betrachtungsweisen bzw. Konfliktkulturen dargestellt. Daraufhin wird auf die Konflikthandhabung eingegangen, indem zunächst verschiedene Umgangsmöglichkeiten mit Konflikten vorgestellt und der Zusammenhang zu den Konfliktkulturen deutlich gemacht wird und anschließend zwei unterschiedliche Konflikthandhabungsmöglichkeiten mit ihren entsprechenden Kommunikations- und Verhaltensweisen beschrieben werden.

Auf Basis dieser Ausführungen soll auf die obige Frage eine Antwort für die Praxis gefunden werden. Hierfür werden zunächst die unterschiedlichen Konfliktkulturen und mit ihnen exemplarisch die zwei Ansätze der Konflikthandhabung diskutiert. Dem folgen Schlussfolgerungen, die ich insbesondere für meine Tätigkeit auf Station gezogen habe, die aber auch generell für das Konfliktmanagement in der Praxis gelten könnten.

Aufgrund unseres Harmoniebedürfnisses ist das Thema Konflikte oft mit negativen Gefühlen verbunden und wird häufig tabuisiert. Doch sollte jede Führungskraft sich mit der Thematik auseinandersetzen. Ziel dieser Arbeit ist es, für das Thema „Konflikte“ zu sensibilisieren und zu zeigen wie mit Konflikten umgegangen wird und wie mit Konflikten umgegangen werden kann.

2 Konflikte erkennen

Um ein Konflikt erkennen zu können, ist es wichtig zu wissen, was ein Konflikt ist. Grundsätzlich wird ein Konflikt als Problem gesehen - eine genauere Definition erscheint allerdings vorteilhaft.

Ein Konflikt lässt sich dabei als Abweichung eines Ist-Zustands von einem Soll-Zustand beschreiben. Dieser resultiert aus unterschiedlichen Vorstellungen von zwei oder mehr Parteien (Einzelpersonen, Gruppen oder Organisationen) bezüglich Fakten, Meinungen, Überzeugungen, Gefühlen, Trieben, Bedürfnissen, Zielen, Methoden, Werten usw. Werden sich die Parteien hierbei nicht einig und kommen damit negative Gefühle hoch, entsteht eine Art „Unfall“ in menschlichen Beziehungen. Daher ist mit Konflikten in der Regel ein Gefühl des Unbehagens verbunden.¹ „Schon beim Wort Konflikt beginnt manchmal der Konflikt.“² Konflikte sind allerdings in engen menschlichen Beziehungen unvermeidbar, also auch nicht im Arbeitsalltag auf Station. „Konflikte können zu einer Verschlechterung der Beziehung, zu geschmälertem Selbstbewusstsein und zu einer Verringerung der Produktion führen.“³

Der Stationsleitung kommt in diesem Zusammenhang eine besondere Rolle bei der Konflikterkennung und -handhabung zu. Sie trägt als Führungskraft u.a. die Verantwortung für die Produktivität ihrer Mitarbeiter⁴ und sollte dahingehend für ein konstruktives Arbeitsklima sorgen, wobei sie als Mittler zwischen Organisations-, Team und ihren eigenen Interessen auftreten muss. Konflikte kann sie unmittelbar als Person oder als Mitglied ihrer Gruppe erfahren. Ebenso kann sie indirekt Konflikte zwischen den Mitgliedern ihres Teams als Beobachter miterleben.⁵ Die Erkennung von Konflikten erfordert eine Einbeziehung aller potenziell an einem Konflikt beteiligten Parteien. Diese sind in Abbildung 1 auf der nächsten Seite dargestellt, wobei die Stationsleitung aufgrund des gewählten Schwerpunkts dieser Arbeit im Mittelpunkt steht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: An einem Konflikt potenziell beteiligte Parteien6

Innerhalb und zwischen den genannten Parteien können die im Folgenden genannten Konfliktarten auftreten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Konfliktarten7

Der in der Tabelle letztgenannte Konflikt (Intrapersoneller Konflikt) hat im Bezug auf die Stationsleitung eine besondere Bedeutung. Er wird auch als „Marginalkonflikt der Führungskraft“ bezeichnet. Dieser Rollenkonflikt entsteht, „wenn an den Inhaber einer Position widersprüchliche ... Erwartungen gerichtet werden.“⁸ Er soll zum einen die Interessen der Krankenhausleitung vertreten und zum anderen das Team zum Umsetzen dieser Interessen motivieren, wobei er auch die Bedürfnisse und Interessen des Teams berücksichtigen muss, die nicht mit denen der Krankenhausleitung vereinbar sind.

3 Konfliktbetrachtungsweisen

Es ist unumstritten, dass Konflikte auftreten. Sie werden allerdings in unterschiedlicher Art gehandhabt. Dies resultiert aus den verschiedenen Betrachtungsweisen eines Konfliktes, bzw. der vorherrschenden Konfliktkultur.

3.1 Autoritäre Konfliktkultur

Es gibt Vorgesetzte, die das Auftreten von Konflikten in der Gruppe als Zeichen ungeordneter Verhältnisse betrachten, in die sofort wieder Ruhe und Ordnung einkehren müssen.⁹ Hier besteht wenig oder gar kein Spielraum, Widerspruch anzumelden und die Gefühle, Wünsche, Abneigungen, sowie die Interessen der Mitarbeiter sind nebensächlich. In diesem Fall wird die Konfliktkultur vor allem vom Willen der „Herrschenden und Privilegierten“ geprägt. Hier werden Konflikte in erster Linie vermieden, verdrängt, tabuisiert und nicht offengelegt („immer nur lächeln“).¹⁰ Sie werden somit als sinnlose St ö rfaktoren betrachtet.

3.2 Offene Konfliktkultur

Eine andere Sichtweise ist, in Konflikten nicht nur Negatives zu sehen, sondern auch die Quelle für positive Veränderungen. „Der Konflikt ist ein unvermeidlicher Bestandteil menschlicher Beziehungen, der einen wachstumsfördernden Prozess hervorrufen kann, wenn man ihn effektiv bewältigt.“¹¹ Er ermöglicht es, voneinander zu lernen und Interessen anzugleichen. Der Konfliktlösungsprozess kann ein bewusster Lernprozess sein, aus dem niemand gänzlich unverändert hervorgeht - dies kann Menschen dazu motivieren, sich selbst, ihre Ziele und die Art der Zeilerreichung zu überprüfen und kann ihre Beziehungen und Kommunikation untereinander stärken.¹² Mit Konflikten konstruktiv umgehen bedeutet demnach, zur Entstehung von etwas Neuem und zur Weiterentwicklung beizutragen.¹³ Es ist zu beobachten, dass sich die Sichtweise zunehmend von der negativen zur positiven Konfliktkultur, in der Konflikte als eine sinnvolle Herausforderung betrachtet werden, entwickelt.¹⁴

4 Konflikte handhaben

4.1 Umgangsmöglichkeiten mit Konflikten

Im der folgenden Tabelle habe ich aus der Literatur die mir wichtigsten Möglichkeiten des Umganges mit Konflikten und das entsprechende Verhalten der Konfliktparteien dargestellt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2: Möglichkeiten des Umgangs mit Konflikten1⁵

In der oben aufgeführten Tabelle ist die Anordnung der Handhabungen so strukturiert, dass von der „Vermeidung“ bis zur „Integration“ die Auseinandersetzung mit Konflikten zunimmt. Hier lässt sich ein Zusammenhang zu den oben beschriebenen Konfliktkulturen erkennen. Während die erst genannten Handhabungen eher der autoritären Konfliktkultur zugeordnet werden können, weisen die folgenden tendenziell auf eine offene Konfliktkultur hin. Der Übergang ist fließend.

4.2 Konfliktmanagement - Kommunikation und Verhalten

In der Literatur finden sich die Begriffe „Konfliktlösung“ und „Konfliktmanagement“. Bei der Konfliktlösung wird davon ausgegangen, dass alle am Konflikt beteiligten Parteien vollständig zufrieden gestellt werden. Da diese Forderung in den seltensten Fällen erfüllt werden kann, ist der Begriff „Konfliktmanagement“ treffender. Hierbei geht es um das bewusste Bemühen der Bewältigung des Konfliktes und darum, dass so viele Bedürfnisse wie möglich befriedigt werden.¹⁶

Im Folgenden werden zwei verschiedene Vorgehensmöglichkeiten im Rahmen des Konfliktmanagements mit den entsprechenden Kommunikations- und Verhaltensregeln zur Klärung von Konflikten dargestellt.

Zunächst wird eine Möglichkeit erläutert, bei der die Stationsleitung am Konflikt beteiligt ist und aus der Vorgesetztenrolle heraus reagiert.¹⁷ Sie sollte dabei:

ƒ Konflikte klären, statt Hängepartien zuzulassen ƒ eine klare innere Haltung einnehmen ƒ rational reagieren ƒ Mitarbeiter mit den Folgen konfrontieren, wenn Vereinbarungen nicht eingehalten werden ƒ deutliche Worte sprechen und konsequent handeln In der zweiten Möglichkeit, bei der die Stationsleitung nicht am Konflikt beteiligt ist, agiert sie als Moderatorin und sollte dabei folgende Grundsätze einhalten:¹⁸

ƒ- Konflikt muss definiert werden, Tatbestände müssen konkretisiert werden

ƒ-ƒ zu allen Konfliktparteien ist eine positive Verbindung aufzubauen

-ƒ vorerst nicht Lösungsorientiert arbeiten

ƒ- subjektive Sicht der Parteien ist anzuerkennen, Interpretationen sind zu vermeiden

ƒ- Nebensächlichkeiten und frühere oder andere Konflikte außer Acht lassen

ƒ-ƒ Motivation und Absicht sind von Handlungsweise und Wirkung zu trennen ƒ

ƒ- Hintergrundbedürfnisse herausarbeiten

ƒ- Fragen stellen statt Aussagen machen, Neutralisierung von Killerphrasen

ƒ-ƒ Schuldzuweisungen und Parteinahme sind zu vermeiden

ƒ- Erreichen und Aufrechterhalten der Macht zwischen den Konfliktparteien - es gibt keine Gewinner und Verlierer

Zum generellen Verhalten der Stationsleitung ist zu sagen, dass sie insbesondere Konflikte innerhalb ihres Teams beachten muss - manche Konflikte kann sie dem Team selber überlassen, es gibt aber Situationen, in denen sie eingreifen muss:¹⁹

-ƒ Werden Nicht-Betroffene in den Konflikt hineingezogen, muss sie ihnen helfen, neutral zu bleiben.

ƒ- Wird das Team durch einen Konflikt gespalten, muss sie zum Konfliktmanagement als neutrale Person beitragen, da sonst die Zerstörung des Teams droht.

-ƒ Wenn zum Konfliktmanagement mehr Zeit als zur eigentlichen Arbeit benötigt wird, muss sie bei der Konfliktbewältigung behilflich sein, damit die Pflege nicht beeinträchtigt wird.

5 Diskussion von Konfliktbewältigungsansätzen

In Kapitel 3 wurden zwei unterschiedliche Konfliktkulturen vorgestellt, die den Konflikt in verschiedenem Maße beurteilen. In Kapitel 4.2 sind zwei Möglichkeiten dargestellt, wie die Stationsleitung auf Konflikte reagieren kann. Interessant hierbei ist die Betrachtung des Zusammenhangs zwischen den Ausführungen der beiden Kapitel. So ist die Reaktion der Stationsleitung in der ersten Möglichkeit „aus der Vorgesetztenrolle heraus“ in ihrer Art und Weise der autoritären Konfliktkultur zuzuordnen. Diese Vorgehensweise ist kritisch zu betrachten, da in der Literatur überwiegend die Auffassung vertreten wird, dass die autoritäre Konfliktkultur nicht zu befürworten ist und als traditionelle Vorgehensweise der Vergangenheit angehört.²⁰ „Der Vorgesetzte, der die Konflikte in seiner Umgebung autoritär regelt (sprich: unterdrückt), wird häufig als starke Persönlichkeit angesehen. Dieses Ansehen verdient er keineswegs. Denn eine starke Pers ö nlichkeit ist jemand, der es sich leisten kann, sich in echte und offene Auseinandersetzungen einzulassen. (Hervorhebung durch d. Verf.)“²¹ Die Stationsleitung hat im ersten Fall die Funktion eines „Richters“, Sie entscheidet, wie weiter vorgegangen wird, was richtig und was falsch ist etc. („Wir machen es so, wie ich es sage!“) In der Literatur wird dieses Verhalten als Verneinung des Konflikts angesehen - er wird nicht wirklich gelöst (obwohl er für die Stationsleitung gelöst erscheint).²² Als eine Folge dieser Art der Konfliktbehandlung ist die zunehmende Scheu der Mitarbeiter vor Konflikten zu sehen, weil diese mit Unbehangen verbunden werden (Konflikte als sinnloser Störfaktor).²³ Negative Folgen ergeben sich auch daraus, dass der Konflikt eigentlich nicht gelöst ist, denn für das Leben des Teams stellen ungelöste Konflikte immer eine Bedrohung dar. Bleibt der Konflikt unterschwellig bestehen, wird er eventuell irgendwann wieder auftauchen oder sich in Unzufriedenheit der Mitarbeiter und damit in mangelnder Produktivität ausdrücken.²⁴ Demnach ist von einem solchen Vorgehen in der Regel abzuraten.

Im zweiten Fall der in Kapitel 4.2 dargestellten Möglichkeiten agiert die Stationsleitung als neutrale Moderatorin.²⁵ Diese Vorgehensweise ist der in Kapitel 4.1 genannten Handhabung der Integration bzw. Problemlösung zuzuordnen, welche wie oben erwähnt der offenen Konfliktkultur zugeschrieben werden kann. Hierbei werden die Parteien aktiv in den Konfliktbewältigungsprozess einbezogen. „Aufgrund der Zusammenarbeit der Parteien erzeugt diese Problemlösung häufig das beste Ergebnis; Forschungsergebnisse zeigen, dass dieser Ansatz am häufigsten bei der erfolgreichen Konfliktbewältigung verwendet wurde.“²⁶ Nur durch die aktive Teilnahme der Parteien am Konfliktmanagement, wie er im Rahmen der Moderation ermöglicht wird, entwickeln sich die Teammitglieder und das Team als Ganzes weiter. Es werden die in Kapitel 3.2 genannten positiven Auswirkungen einer offenen Konfliktkultur realisiert. Da es im Rahmen der Moderation keine Gewinner oder Verlierer geben sollte, sind Konflikte weniger mit Unbehagen verbunden und damit sinkt die Scheu vor der zukünftigen Auseinandersetzung mit Konflikten. Somit ist dieser Ansatz am sinnvollsten.

6 Konsequenzen für das Konfliktmanagement in der Praxis

Heute entstehen weitaus mehr Konflikte als früher - dies konnte ich selbst in meiner kurzen ca. zehnjährigen Praxiserfahrung miterleben. Es liegt daran, dass die Arbeitnehmer selbstbewusster sind und mehr Selbständigkeit fordern. Sie sind im allgemeinen kritischer gegenüber allem, was mit Führungsqualität im Krankenhaus zu tun hat, eingestellt. Hier ist demnach eine stärkere Auseinandersetzung mit dem Thema als bisher erforderlich.

In der betrachteten Literatur finden sich kaum Hinweise auf Konfliktauslösende Faktoren im Stationsalltag. Aus meinen Erfahrungen werden im Folgenden einige Beispiele genannt:

-ƒ Mangelnder Informationsaustausch

-ƒ Verschiedene Ansichten über die Behandlungsart eines Patienten

-ƒ Übergriffe in die Pflege seitens der Ärzte

-ƒ Sonderprivilegien / Bevorzugungen einzelner Mitarbeiter durch die Stationsleitung

ƒ- „sich nicht mögen“ oder/und „sich nicht akzeptieren

ƒ- „Gegeneinander Ausspielen“ des Pflegepersonals vom Patienten

Schon anhand dieser wenigen Beispiele von konfliktauslösenden Faktoren wird deutlich, dass gewissen Konflikten nicht vorgebeugt werden kann und sie sich somit nicht vermeiden lassen.

Die Erkennung von Konflikten gestaltet sich meiner Meinung nach nicht immer einfach. Auch hier finden sich in der betrachteten Literatur wenig Anhaltspunkte.²⁷ Aus diesem Grund sind auch hier Beobachtungen aus meiner Berufspraxis aufgeführt. ƒ Mangelnde Motivation, allgemeine Unzufriedenheit

-ƒ Feindseligkeit zwischen Teammitgliedern, Kontaktreduzierung gehen“)

ƒ- Unzureichende Qualität der Pflege ƒ Gemeinsame Ziele werden nicht verfolgt ƒ Hoher Krankenstand der Mitarbeiter ƒ Unzufriedene Patienten („sich aus dem Weg Die Stationsleitung sollte vorhandene Konfliktanzeichen realisieren und den möglichen dahinter stehenden Konflikt identifizieren, denn ein unbearbeiteter Konflikt kann sich ausbreiten und für die Verst ä rkung bereits bestehender Konflikte sorgen. In diesem Zusammenhang ist zu erwähnen, dass hinter den genannten Anzeichen ein Konflikt stehen kann aber nicht muss. Um herauszufinden, ob tatsächlich ein Konflikt vorhanden ist, muss im Team eine gute Kommunikation vorhanden sein, die vor allem durch die Stationsleitung vorgelebt werden sollte.

Obwohl in der bisherigen Darstellung der Thematik deutlich wurde, dass eine ausführliche Auseinandersetzung mit dem Konflikt generell zu den besten Lösungen führt, gibt es Situationen, in denen meiner Meinung nach eine kurzfristige Ignoranz des Konfliktes sinnvoller erscheint. Dies ist insbesondere der Fall, wenn für die Auseinandersetzung im Stationsalltag nicht genügend Zeit zur Verfügung steht, weil die Pflege darunter leiden würde. („Der Patient steht an erster Stelle.“) Der Konflikt sollte dann aber zu einem späteren Zeitpunkt bearbeitet werden.

In der konstruktiven Konfliktbewältigung halte ich es für sehr schwierig, dass die Stationsleitung eine neutrale Haltung einnehmen kann. Bei einer Beteiligung ihrerseits an dem Konflikt ist es überhaupt nicht möglich, neutral zu bleiben. Selbst, wenn sie nicht beteiligt ist, kann eine „innerliche“ Parteinahme aufgrund von persönlichen Erfahrungen, Sympathien etc. nicht garantiert werden. Dies wird in der Literatur zwar generell als möglich erachtet, doch ist hier die Frage zu stellen, ob es diese Art von „idealer Stationsleitung“ in der Praxis wirklich gibt? Trotzdem sollte es die Stationsleitung nicht davon abhalten, den Weg des konstruktiven Konfliktmanagements zu gehen.

Sollte sich hierbei keine Annäherung bzw. Kompromissbereitschaft der Konfliktparteien erreichen lassen, muss ein (stations-)externer Konfliktberater eingesetzt werden. Wenn auch dies zu keiner Lösung führt, bleibt als letzte Möglichkeit nur noch eine autoritäre Entscheidung, im Extremfall die Trennung. Hier handelt es sich um einen letzten Ausweg - dies ist aber nicht mit einer Handhabung im Rahmen der autoritären Konfliktkultur zu verwechseln.

Genau diese Konfliktkultur herrscht, bedingt durch die jetzige Stationsleitung, auf meiner Station vor. Daraus ergibt sich für mich die Schwierigkeit, meinen Mitarbeitern die Notwendigkeit und die Vorteile von Konflikten zu vermitteln. Die Auseinandersetzung mit dem Thema hat mir gezeigt, dass dies auch nur bedingt möglich ist, denn sie werden aufgrund der vorhandenen autoritären Konfliktkultur immer wieder negative Erfahrungen machen. Mir ist klar geworden, dass hier nur der Wandel zu einer offenen Konfliktkultur langfristig zu einer Änderung der Einstellung der Mitarbeiter führen kann.

Für mich sind die Vorteile der offenen Konfliktkultur deutlich erkennbar und ich kann mich der Sichtweise anschließend, diese für die Praxis zu fordern. Konflikte sind demnach als sinnvolle Herausforderung anzusehen. Allerdings gibt es meiner Ansicht nach kein Patentrezept zur Konfliktbewältigung. Jeder Konflikt sollte individuell in Abhängigkeit von Personen und Gegenstand des Konfliktes gehandhabt werden. Dies schließt autoritäre Entscheidungen nicht generell aus. Wichtig hierbei ist nur, dass die offene Konfliktkultur als Grundeinstellung nicht beeinträchtigt wird.

7 Schlussbetrachtung

Im Rahmen der vorliegenden Arbeit ist der Frage nachgegangen worden, ob Konflikte ein sinnloser Störfaktor sind oder eine sinnvolle Herausforderung darstellen. Hierzu wurde zunächst anhand einer Auswahl von Literatur die Thematik dargestellt. Es wurde gezeigt, dass die Konfliktkultur als Grundlage für unterschiedliche Handhabungsformen von Konflikten eine entscheidende Rolle bei der Betrachtung des Themas spielt. Sie kann zum einen autoritär oder von einem offenen, das Team in den Vordergrund stellenden Charakter geprägt sein.

In der Diskussion wurde deutlich, dass die offene Konfliktkultur der autoritären vorzuziehen ist. Daraus sind Konsequenzen für die Praxis abgeleitet worden. Dabei ist mir im Wesentlichen deutlich geworden, dass erst die Verwirklichung einer offenen Konfliktkultur zu einem positiven Umgang mit Konflikten auf meiner Station führen wird.

Insofern konnte die obige Frage dahingehend beantwortet werden, dass Konflikte generell eine sinnvolle Herausforderung sind, der man sich stellen sollte.

Es wurde allerdings auch herausgestellt, dass es für die Konfliktbewältigung kein Patentrezept gibt. Erst am Resultat sieht man, ob die Konflikthandhabung richtig war. Und auch hier ist es nur menschlich, wenn Fehler gemacht werden und es mal nicht perfekt funktioniert. Aber dies ist gerade der Vorteil einer offenen Konfliktkultur - Fehler machen heißt, daraus lernen.

LITERATURVERZEICHNIS

8 Literaturverzeichnis

Bernhard , Linda A.; Walsh, Michelle (1997):Leiten und Führen in der Pflege = Leadership - the key to the professionalization of nursing [Übers.: Xinia Picado-Maagh- Katzwinkel. Bearb.: Ilona E. Keil; Klemens Felden]. Berlin, Wiesbaden: Ullstein Mosby 1997.

Harms , Käte; Woiwoda, Roswitha; Dieffenbach, Susanne (2001): Handbuch für die Stations- und Funktionsleitung: neue Chancen als Chance begreifen und erfolgreich in der Praxis nutzen. Stuttgart: Thieme 2001.

Leuzinger , Andreas; Luterbacher, Thomas (2000): Mitarbeiterführung im Krankenhaus: Spital, Klinik und Heim. 3., unveränd. Aufl. Bern [u.a.]: Huber 2000.

Lotmar , Paula; Tondeur, Edmond (1999): Führen in sozialen Organisationen: ein Buch zum Nachdenken und Handeln. 6., unveränd. Aufl. Bern [u.a.]: Haupt 1999.

Stroebe , Rainer W. (1999): Grundlagen der Führung. 10., überarb. Aufl. Heidelberg: Sauer 1999 (Arbeitshefte Führungspsychologie, Band 2).

Tönjes, Sabine (o.J.): Erfolgreich Führen. Schulungsunterlagen zum Stationsleitungskurs - Schulungszentrum Schlump. Hamburg o.J.

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¹ Vgl. Stroebe (1999), S. 38; Bernhard/Walsh (1997), S. 213; Lotmar/Tondeur (1999), S. 166

² Lotmar/Tondeur (1999), S. 165

³ Bernhard/Walsh (1997), S. 213

⁴ Aus Gründen der Einfachheit des Ausdrucks wird in dieser Arbeit nur die männliche oder weibliche Form gewählt. Hier wird beispielsweise von Mitarbeitern gesprochen. Es sind aber selbstverständlich immer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter gemeint.

⁵ Vgl. Bernhard/Walsh (1997), S. 214

⁶ Quelle: eigene Darstellung

⁷ Quelle: eigene Darstellung. Vgl. hierzu Bernhard/Walsh (1997), S. 215 f.

⁸ Leuzinger/Luterbacher (2000), S. 118

⁹ Vgl. Leuzinger/Luterbacher (2000), S. 107

¹⁰ Vgl. Lotmar/Tondeur (1999), S. 166

¹¹ Bernhard/Walsh (1997), S. 213

¹² Vgl. Bernhard/Walsh (1997), S. 213

¹³ Vgl. Harms/Woiwoda/Dieffenbach (2001), S. 69

¹⁴ Vgl. Lotmar/Tondeur (1999), S. 168

¹⁵ Quelle: eigene Darstellung. Vgl. hierzu Leuzinger/Luterbacher (2000), S. 107; Lotmar/Tondeur (1999), S. 167 f.; Bernhard/Walsh (1997), S. 217 f.; Harms/Woiwoda/Dieffenbach (2001), S. 72

¹⁶ Vgl. Bernhard/Walsh (1997), S. 214

¹⁷ Siehe Harms/Woiwoda/Dieffenbach (2001), S. 70

¹⁸ Vgl. Harms/Woiwoda/Dieffenbach (2001), S. 73; Bernhard/Walsh (1997), S. 218; Leuzinger/Luterbacher (2000), S. 108; Tönjes (o.J.), S. 46

¹⁹ Vgl. Bernhard/Walsh (1997), S. 214

²⁰ Vgl. hierzu z.B. Lotmar/Tondeur (1999), S. 168 f.; Leuzinger/Luterbacher (2000), S. 107

²¹ Leuzinger/Luterbacher (2000), S. 107

²² Vgl. Lotmar/Tondeur (1999), S. 168

²³ Siehe hierzu Kapitel 3.1 dieser Arbeit.

²⁴ Vgl. Leuzinger/Luterbacher (2000), S. 107; Lotmar/Tondeur (1999), S. 167

²⁵ Wenn die Stationsleitung am Konflikt beteiligt ist und somit keine neutrale Haltung einnehmen kann, sollte die Moderation von einer anderen neutralen Person durchgeführt werden.

²⁶ Bernhard/Walsh (1997), S. 218

²⁷ Siehe hierzu z.B. Lotmar/Tondeur (1999), S. 172