Lade Inhalt...

Dienstleistungsqualität - Dimensionen, Involvement des Käufers, Probleme und Lösungskonzepte

Seminararbeit 2002 27 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Problemdarstellung und Ziel der Arbeit

2 Abgrenzung von Sachgütern und Dienstleistungen und Analyse des Käuferverhaltens hinsichtlich dieser Typologien
2.1 Produkttypologien
2.1.1 Die Abgrenzung zwischen dem Dienst- und Sachleistungsbereich
2.1.2 Charakteristika von Dienstleistungen und spezifische Probleme bei der Beurteilung
2.2 Analyse des Konsumentenverhaltens einschließlich des Involvement Konzeptes hinsichtlich der Typologien
2.2.1 Grundbegriffe und Dimensionen von Involvement
2.2.2 Adeistungen

3 Probleme bei der Erfassung von Dienstleistungsqualität und deren Dimensionen
3.1 Eingrenzung und Definition des Qualitätsbegriffes
3.1.1 Produktbezogener und kundenbezogener Qualitätsbegriff
3.1.2 Qualitätsunsicherheiten bei Dienstleistungen
3.2 Erfassung von Dienstleistungsqualität anhand des GAP - Modells
3.3 Entwicklung des SERVQUAL - Modells und dessen Dimensionen nach Parasuraman/Zeithaml/Berry

4 Mögliche Anwendungen der Erkenntnisse des SERVQUAL - Modells und des Involvement Konzeptes zur verbesserten Wahrnehmung einer Dienstleistung
4.1 Ausbau und Etablierung der Dienstleistung mit Hilfe von Kommunikation
4.2 Spezielle Innovative Serviceleistungen gegenüber der Konkurrenz
4.3 Imageaufbau der Dienstleistungsanbieter mittels Corporate Identity Strategie
4.4 Surrogate für die fehlende Immaterialität mittels materieller Komponenten
4.5 Identifikation der kritischen Kontaktpunkte
4.6 Mitarbeiter Schulung und Motivation

5 Fazit und Ausblick

6 Abbildungsverzeichnis

7 Literaturverzeichnis

1 Problemdarstellung und Ziel der Arbeit

Seit mit der PIMS-Studie empirisch belegt wurde, das die Qualität von Sachgütern und Dienstleistungen ausschlaggebend ist für die Sicherstellung eines langfristigen Unternehmenserfolges, hat sich innerhalb der wissenschaftlichen Literatur eine rege Diskussion um diesen Tatbestand entwickelt. Schnell kam man zu der Schlussfolgerung, dass „die Bedeutung der relativen Qualität für den Unternehmenserfolg im Dienstleistungssektor höher einzuschätzen ist als im Durchschnitt aller Branchen“ (Hentschel, 1990, S. 230).

Im Laufe der Zeit hat der Dienstleistungssektor immer mehr an Bedeutung hinzu gewonnen. Eine fortschreitende Entwicklung ist zu beobachten, da bis zum Jahre 2010 mit „einer deutlichen Verschiebung in der branchenbezogenen Beschäftigungsstruktur mit erheblich höheren Zuwachsraten im Dienstleistungssektor“ (Meffert/Bruhn, 1995, S. 11) gerechnet wird. Somit stellt sich auch für den Dienstleistungssektor die Frage, inwieweit Unternehmen - ausgehend von den Ergebnissen der PIMS-Studie - durch die Aufrechterhaltung eines hohen, konstanten Qualitätsniveaus der angebotenen Leistungen eine strategische Qualitätsführerschaft gegenüber ihren Wettbewerbern erreichen können.

Hinsichtlich der Messung und Beurteilung der Qualität von Dienstleistungen ergeben sich im Vergleich zu Sachgütern zahlreiche Probleme, die im folgenden genauer erläutert werden sollen. So fällt es den Konsumenten aufgrund der Immaterialität der Leistung beispielsweise häufig schwer, die Qualität der Dienstleistung zu beurteilen. In der vorliegenden Arbeit wird nunmehr versucht eine Abgrenzung zwischen den Sektoren Sachgüter und Dienstleistungen durchzuführen, um somit die Besonderheiten von Dienstleistungen näher zu skizzieren, die wiederum dazu führen, dass der Konsument im Vorfeld des Konsums Probleme bezüglich der Qualitätsbeurteilung der Dienstleistung hat. Zudem wird auf Basis des Involvement-Konzeptes ebenfalls eine Abgrenzung zwischen den beiden Produkttypologien vorgenommen. Im dritten Schritt sollen hier Aspekte der Dienstleistungsqualität hinsichtlich der Erfassung und der Wahrnehmung verdeutlicht werden. Aus den gewonnenen Erkenntnissen bezüglich der Erwartung und der Wahrnehmung von Dienstleistungen und deren Auswirkungen auf die Qualitätswahrnehmung wird im letzten Schritt versucht, bestimmte Marketingstrategien aufzuzeigen, die dazu geeignet sind, Qualitätsunsicherheiten aus den Weg zu schaffen.

Die Frage, inwieweit Qualitätsunsicherheiten wirklich minimiert werden können durch Surrogate für die fehlende Materialität von Dienstleistungen, wird innerhalb der vorliegenden Arbeit den größten Stellenwert einnehmen.

2 Abgrenzung von Sachgütern und Dienstleistungen und Analyse des Käuferverhaltens hinsichtlich dieser Typologien

2.1 Produkttypologien

Innerhalb des Marketings findet eine Unterscheidung zwischen verschiedenen Märkten statt. In diesen Märkten treffen Anbieter und Nachfrager aufeinander und es ergeben sich Austauschprozesse zwischen den beiden Parteien. Anders ausgedrückt besteht ein Markt „aus allen potentiellen Kunden mit einem bestimmten Bedürfnis oder Wunsch, die willens und fähig sind, durch einen Austauschprozess das Bedürfnis oder den Wunsch zu befriedigen“ (Kotler/Bliemel, 1992, S. 12). Der grob umrissene Oberbegriff „Markt“ erfährt in der Realität eine Zweiteilung, wo im Endeffekt zwischen Konsumgüter- und Business-to-Business-Märkten und Sachgüter- und Dienstleistungs-Märkten unterschieden wird. Die Betrachtungen des nachfolgenden Abschnitts konzentriert sich im wesentlichen auf die beiden letztgenannten Märkte.

2.1.1 Die Abgrenzung zwischen dem Dienst- und Sachleistungsbereich

Oftmals wird versucht, eine Abgrenzung zwischen den beiden Bereichen anhand der Materialität von Sachleistungen durchzuführen. Dienstleistungen sind dem gegenüber abstrakte, nicht greifbare Güter, die neben ihrer Immaterialität weitergehend anhand der fehlenden Lagerfähigkeit, ihrer Heterogenität und der Untrennbarkeit bei der Erstellung und Inanspruchnahme der Dienstleistung definiert werden. Die Problematik, die aus dieser Trennung resultiert ist, dass eine Unterscheidung dieser Art nicht konsequent durchgeführt werden kann. In der heutigen Zeit werden vermehrt „Leistungspakete angeboten, bei denen zu einem Sachgut eine Dienstleistung gehört oder Dienstleistungen nur erbracht werden können, wenn bestimmte Sachgüter vorhanden sind“ (Kuß, 2001, S. 31).

Infolge dessen schlägt Levitt (1981) in seinem Aufsatz “Marketing intangible products and products intangible” folgendes vor: „instead of speaking of services and goods, we should speak of intangibles and tangibles“. Somit plädierte Levitt dafür, auf die traditionelle Abgrenzung zwischen Dienst- und Sachleistungen zu verzichten und anhand anderer Kriterien eine neuartige Typologie zu entwerfen. Engelhardt/Kleinaltenkamp und Reckenfelderbäumer (1993) haben sich ebenfalls von der traditionellen Zweiteilung getrennt und auf Basis zweier Charakteristika von Dienstleistungen - der Immaterialität des Leistungsergebnisses und dem Ausmaß der Integration des Kunden in den Prozess der Leistungserstellung - eine neuartige Typologie entworfen. Diese beiden Dimensionen erstrecken sich im Falle des Leistungsergebnisses von materiell bis immateriell und im Falle des Leistungserbringungsprozesses von integrativ bis autonom. Die Aufhebung der Schranke zwischen den beiden Sektoren dürfte sich in der Zukunft als nützlich erweisen, da zum einen Dienstund Sachleistungen immer häufiger im Verbund auftreten, und zum anderen hierdurch sowohl bei Dienstleistungen als auch bei Sachleistungen mit dem gleichen Marketinginstrumentarium gearbeitet werden kann, da diese sowieso nicht mehr eindeutig voneinander abgrenzbar sind.

2.1.2 Charakteristika von Dienstleistungen und spezifische Probleme bei der Beurteilung

Obwohl man nunmehr auf die klassische Abgrenzung zwischen Dienst- und Sachleistungen verzichtet, sollen im Rahmen dieser Arbeit die Besonderheiten von Dienstleistungen herausgearbeitet werden. Diese Besonderheiten sind wichtig, um zu verstehen, warum Kaufprozesse im Dienstleistungssektor für den Kunden mit Unsicherheiten behaftet sind. Hierzu werden zunächst die im vorigem Abschnitt bereits kurz erwähnten Eigenschaften von Dienstleistungen genauer analysiert.

Immaterialität:Ein wesentliches Element von Dienstleistungen ist deren Immaterialität. Dienstleistungen können weder gefühlt, noch geschmeckt, gerochen oder gesehen werden. Genau diese Tatsache erzeugt bei dem Dienstleistungsabnehmer die oftmals angesprochene Qualitätsunsicherheit vor dem Kauf. Im Gegensatz zur Sachleistung empfindet der Konsument den Kauf von Dienstleistungen als risikoreich. „Um seine Unsicherheiten abzubauen, sucht daher der Leistungsabnehmer nach Zeichen und Hinweisen, welche die Qualität einer Dienstleistung bezeugen“ (Kotler/Bliemel, 1992, S. 664).

Heterogenität: „Their performance often varies from producer to producer, from customer to customer and from day to day“ (Parasuraman/Zeithaml/Berry, 1985, S. 42). Die Konsumenten sind sich dessen zumeist bewusst und holen im Vorfeld Informationen über den Dienstleister ein, ehe sie sich für einen bestimmten entscheiden. Ausgehend von dieser Grundlage muss der Dienstleister dafür Sorge tragen, dass sein Personal gut geschult ist, das immer wiederkehrende Abläufe standardisiert werden und das im Rahmen der Überwachung der Kundenzufriedenheit ein Beschwerdemanagement eingeführt wird.

Untrennbarkeit: Dienstleistungen sind nicht lagerfähig, da die Erstellung und die Inanspruchnahme der Leistung simultan ablaufen. Ähnlich wie bei dem Merkmal Heterogenität spielt auch hier der menschliche Faktor eine große Rolle. Immer wenn Anbieter und Nachfrager aufeinandertreffen, entsteht ein „Augenblick der Wahrheit“, in welchem sich die Leistung des Anbieters sich gegenüber Wettbewerbern behaupten muss. Diese Momente tragen dazu bei, die Qualitätswahrnehmung des Nachfragers zu verändern. „In den meisten Dienstleistungsbranchen setzt sich die gesamte Dienstleistungserfahrung aus zahlreichen Augenblicken der Wahrheit zusammen“ (Murphy, 1994, S. 42). Somit muss der Dienstleister diese Momente als Chance ansehen und sich bestmöglich präsentieren, um eine positive Bindung zum Konsumenten zu erstellen.

Phasen der Dienstleistungserstellung:Steht innerhalb des Sachleistungssektors die Ergebnisphase im Mittelpunkt des Interesses, so verhält es sich bei Dienstleistungen genau anders herum. Im Gegensatz zum Sachleistungssektor ist das Produkt noch nicht fertig produziert, wenn der Kunde den Laden betritt. Vielmehr nimmt der Dienstleister erst während des Kaufprozesses die Arbeit am „Produkt“ auf. Bei der Dienstleistungserstellung lassen sich drei Phasen unterscheiden - die potential-, die prozess- und die ergebnisorientierte Phase. Aus der Fähigkeit und Bereitschaft des Anbieters wird durch die Kombination interner Faktoren das Potential zur Erbringung einer Dienstleistung geschaffen. Wenn der Konsument dieses Potential in Anspruch nimmt, entsteht die Dienstleistungserstellung. „Eine Dienstleistung ist demnach eine dienstleistende Tätigkeit, ein Prozess und Vorgang der Leistungserbringung“ (Bruhn, 1995, S. 22). Wie im Vorfeld bereits erwähnt, ist diese Phase wichtiger als die Ergebnisphase, die deshalb nicht näher skizziert wird.

Erfahrungs- und Vertrauensqualitäten: 1970 hat Nelson Überlegungen zum Thema „Unterscheidung von verschiedenen Arten von Produktqualitäten“ angestellt. Im Rahmen dieser Überlegungen kam er zu dem Ergebnis, dass es Suchgüter und Erfahrungsgüter gibt. Bei den sogenannten Suchgütern (bspw. Kleidungsstücke) lässt sich die Qualität des Gutes vor dem Kauf überprüfen. Erfahrungsgüter (bspw. ein Restaurantbesuch) zeichnen sich dadurch aus, „dass ihre Qualität vor den Kauf nur schwer beurteilt werden kann“ (Kuß, 2001, S. 92). Erst wenn man Erfahrungen mit dem Produkt gemacht hat, kann man die Qualität des Produktes beurteilen. Darby und Karni haben 1973 das Modell um die Vertrauensgüter erweitert. Wesentliche Elemente der Qualität der Vertrauensgüter (bspw. ein Arztbesuch) können weder vor noch nach dem Kauf beurteilt werden. Bezogen auf den Dienstleistungssektor spielen die beiden letztgenannten Kriterien eine besonders große Rolle (Vgl. Abb. 1), da „Dienstleistungen im allgemeinen stärker durch Erfahrungs- und Vertrauensqualitäten gekennzeichnet sind“ (Kotler/Bliemel, 1992, S. 670). Somit empfinden die Konsumenten beim Kauf von Dienstleistungen größere Unsicherheiten als bei Sachgütern. Die Kunden sind gezwungen, für die bestehenden Unsicherheiten Surrogate zu finden, damit sie eine Kaufentscheidung fällen können.

2.2 Analyse des Konsumentenverhaltens einschließlich des

Involvement Konzeptes hinsichtlich der Typologien

Innerhalb des Käuferverhaltens nimmt das Involvement Konzept eine wichtige Stellung ein. Das Involvement gibt wieder, wie stark die Beziehung zwischen Konsument und Produktart ist. Da man davon ausgehen kann, dass bei Dienstleistungen das Involvement besonders hoch ausgeprägt ist, soll diese Thematik im folgenden näher erläutert werden. Ein passendes Beispiel, dass Rushton und Carson (1989) in ihrem Aufsatz „The Marketing of Service: Managing the Intangibles“ gegeben haben, ist das sich Personen oftmals von einem Friseurbesuch versprechen, eine neue Person zu werden. Demnach dürfte das Involvement in diesem Falle sehr hoch sein, da der Konsument keinen „Stümper“ aufsucht, sondern sich im Vorfeld intensiv mit der Frage auseinandersetzt, wer diesen Wunsch am Besten erfüllen kann. Inwieweit das Involvement Konzept darüber hinaus noch Qualitätsunsicherheiten abbauen kann, wird ebenfalls im folgenden Abschnitt behandelt.

2.2.1 Grundbegriffe und Dimensionen von Involvement

Involvement lässt sich nach Antil folgendermaßen definieren: Involvement ist der Grad wahrgenommener Wichtigkeit und/oder persönlichen Interesses, der durch einen Reiz in einer bestimmten Situation hervorgerufen wird. „Der Einfluss des Involvements erstreckt sich dabei sowohl auf die Wahrnehmung als auch auf das Verhalten von Konsumenten“ (Homburg/Kebbel, 2001, S. 44). Mit anderen Worten kann Involvement auch als die Ich-Beteiligung und als Engagement bezüglich einer Sache angesehen werden.

Innerhalb des Involvement Konzeptes wird eine Zweiteilung vorgenommen. Zum einen gibt es das High Involvement und komplementär dazu das Low Involvement Konzept (Vgl. Abb. 2). Low Involvement tritt zumeist bei Gütern des täglichen Gebrauchs auf. Gütern, bei denen es sich nicht lohnt, einen intensiven Kaufentscheidungsprozess durchzuführen. Niemand würde lange vor dem Kühlregal im Einzelhandel stehen, nur um verschiedenen Milchmarken zu bewerten. Die Mehrzahl von Kaufentscheidungen unterliegen dem Low Involvement-Kauf. Beim High Involvement setzt der Konsument sich wiederum länger mit dem Kaufgegenstand auseinander. „High Involvement Käufe sind Käufe, die für den Konsumenten wichtig sind. Solche Käufe stehen in enger Verbindung zu Persönlichkeit und Selbsteinschätzung des Konsumenten. Sie enthalten ein gewisses Risiko für den Konsumenten“ (Kuß/Tomczak, 2000, S. 66 f.). High Involvement Käufe sind zudem dadurch gekennzeichnet, dass eine umfassende Informationssuche und Verarbeitung stattfindet. Zudem setzt sich der Konsument stark mit jeglichen Informationen bezüglich des Produktes auseinander, z.B. mit der Werbung eines Anbieters. Abschließend ist noch zu bemerken, dass der Konsument zwischen mehreren Anbietern eine Wahl treffen wird. Er fällt seine Kaufentscheidung nicht auf Basis eines Anbieters.

Homburg und Kebbel (2001) versuchen in ihrer Arbeit „Involvement als Determinante der Qualitätswahrnehmung von Dienstleistungen“ herauszufinden, inwieweit Involvement in Zusammenhang steht mit der Qualitätswahrnehmung von Dienstleistungen. Die Qualitätswahrnehmung lässt sich in zwei Teile untergliedern - in Qualitätsunsicherheiten und Güte des Qualitätsurteils. Wie im Vorfeld schon des öfteren erwähnt, spielen die Qualitätsunsicherheiten bezogen auf Dienstleistungen eine große Rolle. Homburg und Kebbel versuchen anhand der vier Dimensionen von Involvement, die nachfolgend benannt werden, diese Unsicherheiten zu minimieren. Die erste Dimension von Involvement ist dieTragweite von negativen Konsequenzen. „Diese Dimension bezieht sich darauf, wie folgenschwer aus Sicht des Kunden eine Entscheidung für das falsche Produkt ist“ (Homburg/Kebbel, 2001, S. 45). Die zweite DimensionWahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidungbezieht sich darauf, wie wahrscheinlich der Konsument die Entscheidung für das falsche Produkt innerhalb einer Produktkategorie hält. Die beiden letzten Dimensionen -SymbolischerundHedonistischer Wert- umfassen zum einen die Identifikation mit dem Produkt und zum anderen positive Emotionen, die ein Kunde mit dem Produkt verbindet. Die vier Dimensionen von Involvement liefern wichtige Implikationen für die Praxis. Anhand dieser Dimensionen können einerseits Qualitätsunsicherheiten abgebaut, andererseits Kundenbindungen erzeugt werden. Wie dies erreicht werden kann, wird unter Punkt 4 näher behandelt.

2.2.2 Ausprägung des Involvements bei Sachgütern versus Dienstleistungen

Es ist anzunehmen, dass bei fast allen Dienstleistungen High Involvement vorliegt. Dieser Tatbestand lässt sich bei Sachgütern nicht beobachten. „Konsumenten betrachten die meisten alltäglichen Kaufentscheidungen nicht als besonders wichtige Ereignisse in ihrem Leben (...)“ (Kuß/Tomczak, 2000, S. 68). Aufgrund der Charakteristika von Dienstleistungen nehmen die Kunden höhere Anstrengungen in Kauf, um Qualitätsunsicherheiten abzubauen. Sie informieren sich sorgfältig über den Dienstleister und versuchen auf Basis von Surrogaten für die fehlende Materialität - wie Zertifikate des Anbieters oder die Lage der Geschäftsräume - eine Entscheidung zu treffen. Solang innerhalb der Dienstleistungsbranche noch keine allzu starke Standardisierung der Abläufe vorgenommen wurde, wird der Kunde sehr hoch involviert sein, da die Dienstleistungen bestimmten Qualitätsschwankungen unterliegen.

3 Probleme bei der Erfassung von Dienstleistungsqualität und deren Dimensionen

3.1 Eingrenzung und Definition des Qualitätsbegriffes

Hinsichtlich des Begriffes der Qualität gibt es viele Definitionsversuche. Qualität - vom lateinischen „qualis“ abgeleitet - meint soviel wie die Beschaffenheit, die Güte oder auch den Wert einer Sache. Das Deutsche Institut für Normung gibt folgende Definition: „Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht“ (DIN, 1992). Innerhalb der Diskussion um eine eindeutige Definition von Qualität hat sich nunmehr herausgestellt, dass es keinen eindeutigen Qualitätsbegriff gibt.

Vielmehr lässt sich Qualität aus der Sicht verschiedener Gruppen definieren. So gibt es zum einen den produktbezogen und den kundenbezogen zum anderen den herstellungsorientierten und den wertorientierten Qualitätsbegriff. Im folgenden findet eine nähere Auseinandersetzung mit den beiden erstgenannten Qualitätsbegriffen statt, da diese die Basis für die weitere Auseinandersetzung mit der Dienstleistungsqualität bilden.

3.1.1 Produktbezogener und kundenbezogener Qualitätsbegriff

Der produktbezogene Qualitätsbegriff wird nach Meffert und Bruhn (1995) „als die Summe beziehungsweise das Niveau der vorhandenen Eigenschaften von Produkten beziehungsweise Dienstleistungen“ definiert. Die Messung basiert auf objektiven Kriterien. Anhand der objektiven Kriterien lässt sich sogleich der Unterschied zum kundenbezogenen Qualitätsbegriff festmachen. Jeder Kunde hat andere Präferenzen und Vorstellung von Qualität. Der kundenorientierte Qualitätsbegriff ist daher vor allem durch seine Subjektivität gekennzeichnet. „Das Gut, welches diese (die Bedürfnisse, Anm. d. Verf.) am besten befriedigt, ist in seinen Augen das der höchsten Qualität“ (Haller, 1995, S. 10).

Das Problem, das dieser Ansatz mit sich bringt ist, dass die große Spannbreite unterschiedlicher Präferenzen bei unterschiedlichen Kunden nicht zu einem allgemeinen Qualitätsurteil führt. Da Dienstleistungen aber aus Sicht des Kunden wahrgenommen und bewertet werden, bildet der kundenbezogene Qualitätsbegriff den richtigen Ausgangspunkt für die Erfassung von Dienstleistungsqualität.

3.1.2 Qualitätsunsicherheiten bei Dienstleistungen

Nachdem nunmehr eine engere Definition für den Qualitätsbegriff gefunden wurde, soll nun der Begriff Qualitätsunsicherheiten ebenfalls detaillierter thematisiert werden. Bezogen auf Dienstleistungen wird in der Literatur immer wieder hervorgehoben, dass diese besonderen Qualitätsunsicherheiten unterliegen. Die Merkmale von Dienstleistungen erschweren dem Kunden eine Beurteilung. Dieses mag an dem „Fehlen von Informationen über Faktoren, die die Entscheidung beeinflussen“ (Homburg/Kebbel, 2001, S. 46) liegen. Aufgrund der Immaterialität ist der Kunde zumeist nicht in der Lage, sich zu entscheiden und im Vorfeld festzustellen „ob sein Urteil über ein Produkt - sei es gut oder schlecht - richtig ist“ (Homburg/Kebbel, 2001, S. 46). Die Beseitigung dieser Unsicherheiten muss seitens der Unternehmung geschehen, indem sich diese ein Bild von den Erwartungen der Kunden macht. Anschließend müssen diese analysiert werden, um herauszufinden, inwieweit sich die Erwartungen der Konsumenten von dem tatsächlichen Ergebnis der erstellten Dienstleistung unterscheiden. Parasuraman, Zeithaml & Berry haben auf Basis dieser Überlegung ein Rahmenkonzept entwickelt, dass der Bestimmung von Dienstleistungsqualität aus Kundensicht dient.

3.2 Erfassung von Dienstleistungsqualität anhand des GAP - Modells

Im Vorfeld haben Parasuraman, Zeithaml und Berry (1985) eine explorative Untersuchung durchgeführt, um das Konstrukt der Dienstleistungsqualität näher untersuchen zu können. Sie haben Tiefeninterviews und Gruppeninterviews mit den Führungskräften von Dienstleistungsbetrieben geführt. Diese Interviews sollten Aufschluss über die folgenden Fragen geben:

- Welche Attribute werten Manager von Dienstleistungsunternehmen als relevant für die Dienstleistungsqualität

- Welche Attribute werden vom Konsumenten als relevant empfunden

- Gibt es Diskrepanzen zwischen den Auffassungen der Anbieter- und

Abnehmerseite

Das primäre Ziel der Untersuchung bestand darin, ein Qualitätsmodell zu entwickeln, „das über die einbezogenen Branchen hinaus Qualität im Dienstleistungssektor erklären soll“ (Deppisch, 1997, S. 61). Bei der Auswertung der Interviews stellte sich heraus, dass Diskrepanz (Vgl. Abb. 3) bezüglich der Vorstellung der Führungskräfte und den Erwartungen der Konsumenten vorliegen. Diese Diskrepanzen oder Lücken (auch GAPs genannt) waren folgende (Vgl. Parasuraman et al., 1995, S. 134ff.) :

Probleme bei der Erfassung von Dienstleistungsqualität und deren

Dimensionen 9

- GAP 1: Diskrepanz zwischen den Kundenerwartungen und deren Wahrnehmung durch das Management

- GAP 2: Diskrepanz zwischen der Wahrnehmung der Kundenerwartung durch das Management und ihrer Umsetzung in Spezifikationen der Dienstleistungsqualität

- GAP 3: Diskrepanz zwischen der Spezifikation der Dienstleistungsqualität und der tatsächlich erstellten Leistung

- GAP 4: Diskrepanz zwischen der erstellten Dienstleistung und der an den Kunden gerichteten Kommunikation über die Dienstleistung

- GAP 5: Spiegelt die Diskrepanz zwischen vom Kunde erwarteter und tatsächlich wahrgenommener Dienstleistung wieder. GAP 5 resultiert aus den vorigen vier Lücken und kann deshalb als eine FunktionGAP 5= f (GAP 1, GAP 2, GAP 3, GAP 4)dieser verstanden werden.

Neben den Diskrepanzen haben Parasuraman, Zeithaml und Berry zusätzlich zehn Qualitätsdimensionen identifiziert, die der Qualitätswahrnehmung durch die Dienstleistungsnachfrager zugrunde liegen. Unabhängig voneinander lagen bei den Konsumenten immer sehr ähnliche Kriterien vor, anhand dessen sie Dienstleistungsqualität beurteilen, ehe sie diese in Anspruch nehmen. Die Kriterien waren im einzelnen: Zuverlässigkeit, Verantwortung, Erreichbarkeit, Kommunikation, Glaubwürdigkeit, Kompetenz, Höflichkeit, Sicherheit, Verständnis und materielle Aspekte.

Auf Basis dieser Kriterien führten Parasuraman, Zeithaml und Berry 1988 die Forschung fort und entwickelten das SERVQUAL - Modell, das der Messung von Dienstsleistungsqualität dient.

Das GAP-Modell hingegen gibt Aufschluss darüber, welche Diskrepanzen zwischen der Wahrnehmung des Anbieters und der Wahrnehmung des Konsumenten hinsichtlich der Dienstleistungsqualität vorliegen, ein Sachverhalt, den sich viele Unternehmen meist nicht bewusst sind. Dank des GAP -Modells werden die „Reibepunkte“ zwischen Konsumentenerwartung und tatsächlicher Leistung sichtbar. Somit sollte jedes Unternehmen bemüht sein, diese Diskrepanzen so gut wie möglich zu minimieren.

3.3 Entwicklung des SERVQUAL - Modells und dessen Dimensionen nach Parasuraman/Zeithaml/Berry

„Die unterschiedlichen begrifflichen Auffassungen von Qualität machen deutlich, dass bei einem so heterogenen Bereich wie dem der Dienstleistungen versucht werden muss, die relevanten Dimensionen der Dienstleistungsqualität festzulegen“ (Bruhn, 1995, S. 25). Parasuraman, Zeithaml und Berry haben genau dieses mit ihrem SERVQUAL - Modell erreicht. Sie haben über einen standardisierten Fragebogen fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität generiert, die für den Konsumenten besondere Wichtigkeit besitzen. Ähnlich wie das GAP - Modell, ist auch dieses Modell auf zahlreiche Bereiche des Dienstleistungssektors anwendbar: „the instrument has been designed to be applicable across a broad spectrum of services“ (Parasuraman et al., 1988, S. 19). Ausgangspunkt der fünf Dimensionen bilden die zehn Wahrnehmungsdimensionen, die im Zusammenhang mit dem GAP - Modell entwickelt wurden. Die fünf generierten Dimensionen der Qualität, die nach ihrer Wichtigkeit geordnet sind, sind folgende:

- Die Zuverlässigkeit („reliability“), als die Fähigkeit, die versprochene Leistung zuverlässig und akkurat auszuführen - Anteil 32%

- Das Entgegenkommen („responsiveness“), als die Gewilltheit und Schnelligkeit, dem Kunden bei der Lösung seines Problems zu helfen - Anteil 22%

- Die Leistungskompetenz („assurance“), als das Wissen, die Höflichkeit und die Vertrauenswürdigkeit der Angestellten - Anteil 19%

- Das Einfühlungsvermögen („empathy“), als die Bereitschaft, sich um individuelle Wünsche einzelner Kunden zu kümmern - Anteil 16%

- Die Annehmlichkeit des tangiblen Umfelds („tangibles“), als die

Gesamtheit des physischen Umfelds einer Dienstleistung, einschließlich der Räumlichkeiten, der Einrichtung und des Erscheinungsbilds des Personals - Anteil 11%

Die fünf Dimensionen werden durch 22 Items repräsentiert. Zu jedem Item werden zwei Aussagen formuliert - „so sollte es sein“ und „so ist es“. Über die Formulierung „so sollte es sein“ werden die Erwartungen der Konsumenten in bezug auf die qualitätsrelevanten Aspekte der Dienstleistung abgefragt. Mit „so ist es“ wird nach der erlebten Qualität der Leistung gefragt. Anhand einer 7- Punkte Skala wird nunmehr die Meinung des Konsumenten bewertet. Die Differenz zwischen den beiden Aussagen gibt pro Item einen Wert zwischen -6 bis +6 wieder. “Je größer dieser Wert, desto höher ist die wahrgenommene Dienstleistungsqualität in bezug auf dieses Item“ (Hentschel, 1990, S. 232). Um zu einen abschließenden Gesamturteil pro Dimension zu gelangen, wird der Durchschnittswert aller Items die zu einer Dimension gehören berechnet. Daran lässt sich im Endeffekt die subjektive Wichtigkeit der Dimension für den Konsumenten festmachen, die hinter den oben benannten Dimensionen vermerkt sind. Um letztendlich ein Gesamturteil über einen Dienstleistungsanbieter zu erhalten, wird schließlich der Mittelwert der fünf Dimensionen berechnet. Die fünf herausgearbeiteten Dimensionen enthalten wichtige Implikationen für die Praxis, da sie grundlegende Ansatzpunkte für das Dienstleistungsmarketing liefern. Auf Basis der fünf herausgearbeiteten Dimensionen können Marketingkonzepte erarbeitet werden, die gewährleisten, dass der Konsument hinsichtlich seiner Erwartung gegenüber der Leistung eines Anbieters nicht enttäuscht wird.

SERVQUAL bietet eine Reihe von Anwendungsmöglichkeiten für den Dienstleistungssektor. Ausgehend von den Angaben der Autoren Parasuraman, Zeithaml und Berry (1988, S. 31ff.) sollen hier nun einige genannt werden:

1. “SERVQUAL is most valuable when it is used periodically to track service quality trends”

Als Dienstleistungsanbieter kann man nicht davon ausgehen, dass die fünf Dimensionen konstant über die Jahre weg die gleichen bleiben. Vielmehr muss man davon ausgehen, dass ähnlich wie bei Werten ein Wandel vorliegen kann. Diese Dimensionen stellen keine konstanten Größen dar und unterliegen somit zeitlichen Schwankungen. Da das Leben in der heutigen Gesellschaft immer schneller wird, könnte bspw. die DimensionEntgegenkommenim Laufe der Zeit an Wichtigkeit hinzu gewinnen.

2. “SERVQUAL can also be used by multi-unit companies to track the level of service provided by each store in the chain”

Als Dienstleistungsanbieter kann man nicht davon ausgehen, dass die Qualität des Service in jeder Filiale gleich hoch ist. Es ist daher Aufgabe des Dienstleisters seine Mitarbeiter gleichsam zu schulen und zu motivieren, um ein konstantes Niveau in den Filialen zu erzeugen.

3. “Another application of the instrument is its use in categorising a firm’s costumers into several perceived-quality segments (…) on the basis of their individual SERVQUAL score”

Verschiedene Kundensegmente hegen unterschiedliche Erwartung bezüglich einer Dienstleistung. Das jüngere Publikum eines Friseursalons orientiert sich vielleicht eher an denmateriellen Komponentendes Ladens, wo hingegen eine ältere Dame viel Wert legt auf die DimensionEinfühlungsvermögen, da sie nicht wie „Eine von Vielen“ behandelt werden möchte.

Anhand dieser Beispiele wird deutlich, dass mit Hilfe der Dimensionen des SERVQUAL - Modells versucht werden muss, eine positive Wahrnehmung des Konsumenten hinsichtlich der Qualität der eigenen Dienstleistung zu erzeugen.

4 Mögliche Anwendungen der Erkenntnisse des SERVQUAL - Modells und des Involvement Konzeptes zur verbesserten Wahrnehmung einer Dienstleistung

Wie unter 2.1.1 bereits festgestellt, findet keine eindeutige Abgrenzung zwischen dem Dienstleistungs- und Sachleistungssektor statt. Von daher wird in beiden Bereichen zumeist mit dem gleichen Instrumentarium gearbeitet. Diese Basis stellt hinsichtlich des folgenden Abschnittes eine Erleichterung dar. So kann bspw. mittels Kommunikation, Imageaufbau und materiellen Komponenten eine verbesserte Wahrnehmung erzeugt werden. Immer häufiger ist beobachtbar, dass Dienstleister eine Marketingstrategie für ihre Angebote verwenden, die aus dem Markenartikelbereich stammt. „So findet man allseits bekannte Markennamen wie Deutsche Bank, Allianz oder Lufthansa, aber kaum entsprechend bekannte Marken für deren einzelne Leistung (...)“ ( Kuß, 2001, S. 33).

Ausschlaggebend für die weitere Arbeit sind zum einen die Dimensionen von Involvement und die der Dienstleistungsqualität. Anhand der Dimensionen von Involvement -Tragweite negativer Konsequenzen, Wahrscheinlichkeit einer Fehlentscheidung, Symbolischer Wert und Hedonistischer Wert- wird einerseits versucht, Qualitätsunsicherheiten aus dem Weg zu räumen. Andererseits soll - wie bereits unter 2.2.1 aufgeführt - eine verstärkte Bindung zum Kunden mittels Imageaufbau und Maßnahmen der Kommunikation erzeugt werden.

„When marketers know the customers quality expectations, they are in a position to develop marketing strategies for service delivery“ (Pleger Bebko, 2000, S. 13). Ausgehend von den fünf Dimensionen der Dienstleistungsqualität weiß der Dienstleistungsanbieter nunmehr, welche Erwartungen der Konsument bezüglich der Dienstleistung hat. Anhand der Dimensionen -Zuverlässigkeit, Entgegenkommen, Leistungskompetenz, Einfühlungsvermögenund die Annehmlichkeit des tangiblen Umfeldes- kann der Dienstleister Marketingkonzepte entwickeln, die gewährleisten, dass die Erwartungen der Konsumenten erfüllt werden. Bezüglich der Erwartungen sei noch angemerkt, dass diese Erwartungen „durch die bisherigen Erfahrungen der Kunden, durch Mundpropaganda und durch die Werbung des Dienstleisters selbst geprägt“ (Kotler/Bliemel, 1992, S. 673) werden.

Im folgenden Abschnitt wird nunmehr der Versuch unternommen, adäquate Strategien zu entwerfen, die der verbesserten Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität dienen. Ausgangspunkt des Versuches sind die Implikationen der Dimensionen von Involvement und Dienstleistungsqualität.

4.1 Ausbau und Etablierung der Dienstleistung mit Hilfe von Kommunikation

Mittels Kommunikation kann ein Dienstleistungsanbieter hinsichtlich der besseren Wahrnehmung seiner Dienstleistung viel erreichen. Er kann seine Kommunikationspolitik so gestalten, so dass diese die unterbewussten Erwartungen der Konsumenten anspricht. Durch die Dimensionen, die durch das SERVQUAL - Modell herausgearbeitet wurden, weiß der Anbieter nunmehr, welche Erwartungen der Konsument hegt. Somit kann der Anbieter genau diese Dimensionen ansprechen und sich mittels dieser Strategie in eine bessere Position bringen.

Kommunikation unterteilt sich in direkte und indirekte Kommunikation. Fernsehwerbung, Anzeigenschaltung in Zeitschriften, Öffentlichkeitsarbeit und die Pressearbeit gehören zu der indirekten Werbung. Über die indirekte Werbung kann dem Konsumenten verdeutlicht werden, wiezuverlässigdie Unternehmung ist, dass sie vor Problemen nicht zurückschreckt und somit Entgegenkommen signalisiert. Zu beachten sei hinsichtlich der indirekten Kommunikation, dass das Unternehmen sich im klaren sein muss, dass es dem Kunden nicht mehr Leistungen versprechen darf, als es tatsächlich in der Lage ist zu liefern. Oftmals neigen Unternehmen zur Übertreibung. Sie stellen sich besser dar, als sie sind. Dies hat zur Folge, dass der Konsument mit größeren Erwartungen an den Dienstleister herantritt und somit eine Enttäuschung unausweichlich ist. Diese Diskrepanz wird im GAP - Modell anhand der Lücke 4 dargestellt. Mehrfach wird dieser Tatbestand aber aufgrund des erhöhten Wettbewerbsdrucks nicht beachtet. Unternehmen fühlen sich gezwungen, sich von ihren Konkurrenten abzuheben, auch wenn sie im Grunde genommen identisch sind. Von daher ist es sinnvoll, seine Werbebotschaften zu unterlegen, wie dies z.B. bei der Center Parcs Werbung der Fall ist. Center Parcs stellen sich als qualitativ hochwertiges Dienstleistungsunternehmen dar. Als Konsument mag man nun vermuten, dass dies nicht der Fall sei. Von daher ist es sehr geschickt, dass am Ende der Werbung betont wird, dass die Stiftung Warentest Center Parcs ebenfalls als sehr gut bewertet hat. Somit hat der Konsument etwas Greifbares. Das Zertifikat der Stiftung Warentest macht dem Konsumenten klar, dass das Unternehmen nicht übertreibt.

Oftmals wird in der Werbung auch mit Metaphern gearbeitet. „The right kind of eye shadow properly applied may promise to transform a woman into an irresistible tigress in the night“ (Levitt, 1981, S. 96). Zwar bezieht sich das Beispiel von Levitt auf ein materielles Produkt, trotz alledem kann es auch bei Dienstleistungen verwendet werden. Da bei Dienstleistungen ein materielles Produkt fehlt, „muss die Kommunikation das Unsichtbare spürbar werden lassen” (Peters, 1995, S. 62). Somit kann die Leistungskompetenz eines Unternehmens anhand bestimmter Beispiele kommuniziert werden. Es ist wichtig, dass die Dimensionen der Dienstleistungsqualität direkt angesprochen werden und dass sie innerhalb der Kommunikationspolitik sichtbar gemacht werden. Ein Werbespot, der beispielsweise zeigt, wie bemüht ein Dienstleister um seine Kunden ist, - „Der Kunde ist König“, ein vielverwendeter Werbeslogan von Unternehmen - symbolisiert die Dimensionen EinfühlungsvermögenundEntgegenkommendes Dienstleister.

Neben der indirekten Kommunikation existiert noch die direkte Kommunikation, die als effektiver angesehen wird, „da hierbei besser Vertrauen in die Dienstleistungsqualität des Anbieters aufgebaut werden kann“ (Bruhn, 1995, S. 34). Aufgrund der Heterogenität und der Immaterialität von Dienstleistungen entsteht der Service erst, wenn Kunde und Dienstleister aufeinandertreffen. Dieses Zusammentreffen wird auch als „Augenblick der Wahrheit“ bezeichnet. Diesen Augenblick muss der Dienstleister als nicht wiederkehrende Chance ansehen. Somit ist dieser Moment eine gute Gelegenheit, um den Kunden mittelsEinfühlungsvermögenzu zeigen, dass er als Kunde nicht Massenware ist. In diesem Moment müssen die Erwartungen, die Dimensionen der Dienstleistungsqualität vollends erfüllt werden. Durch ein gut geschultes Personal, dass auf jedes Problem seitens der Konsumenten schnell und eloquent reagieren kann, vermittelt der Dienstleister hoheKompetenz. Somit nimmt die direkte Kommunikation einen weitaus höheren Stellenwert bei Dienstleistungen ein als die indirekte Kommunikation. Bei der direkten Kommunikation kann der Kunde sich zumeist sicher sein, dass der Dienstleistungsanbieter nicht zur Übertreibung neigt und einzig und allein sein Können und Wissen zur Schau stellt.

Die Kommunikation ist ferner für die Dimensionen von Involvement wichtig. Nach Homburg und Kebbel (2001) kann zum einen erreicht werden, dass mittels entsprechender Maßnahmen der Kommunikationspolitik die wahrgenommeneWahrscheinlichkeit für eine Fehlentscheidungverringert wird. Andererseits könnenQualitätsunsicherheitenebenfalls durch eine glaubwürdige Informationspolitik reduziert werden.

Anhand der eben genannten Beispiele wird deutlich, dass Dienstleister bemüht sein müssen, eine gute Kommunikationspolitik zu implementieren, da sich hierdurch etliche Unsicherheiten auf Kundenseite aus den Weg räumen.

4.2 Spezielle Innovative Serviceleistungen gegenüber der Konkurrenz

Innovative Serviceleistungen werden zumeist mit großem Interesse aufgenommen. Die Konsumenten informieren sich über die Neuerung und analysieren, ob diese Neuerungen ihren Bedürfnissen entsprechen. Als Beispiel wäre in diesem Zusammenhang das Konzept des Headhunters in Berlin zu nennen. Der Headhunter ist ein Friseurladen, der jeden Haarschnitt für zwanzig DM anbietet. Ein Reservierungssystem ist nicht vorhanden, der Kunde muss direkt zum Laden kommen, um sich eine Nummer zu ziehen. Diese Nummer gibt ihm Aufschluss darüber, wann er an der Reihe ist. Zudem föhnt der Kunde sich die Haare alleine, um herauszufinden, ob er mit dem neuen Haarschnitt zurecht kommt. Zwar bleibt die DimensionEinfühlungsvermögenbei diesem Konzept auf der Strecke, anderseits steht die wichtigste Dimension Zuverlässigkeitim Mittelpunkt, da der Kunde zumeist prompt bedient wird, lange Wartezeiten vermieden werden. Zudem kann der Friseur gleich noch einmal „Hand anlegen“ falls der Kunde mit dem neuen Schnitt nicht zurecht kommt. Durch die Tatsache, dass der Kunde sich die Haare alleine föhnt, wird der Kunde sogleich feststellen, ob der Schnitt gut ist. Somit symbolisiert diese MaßnahmeEntgegenkommenseitens des Dienstleisters. Der Headhunter war der erste Friseur, der dieses Konzept anbietet. Zwar besteht bei innovativen Serviceleistungen immer die Gefahr, dass diese von anderen Dienstleistern adaptiert werden. Wer aber solch ein neues Konzept einführt, wird immer eine gute Reputation genießen. „Man differenziert sich über funktionale und emotionale Veränderungen des Angebotes und stellt diese später in der Kommunikation hinaus“ (Peters, 1995, S. 61).

Der emotionale Aspekt der innovativen Serviceleistungen ist wichtig für die Involvement-Dimensionhedonistischer Wert. Homburg und Kebbel verdeutlichen in ihrem Aufsatz „Involvement als Determinante der Qualitätswahrnehmung von Dienstleistungen“, dass man durch entsprechende Gestaltung des Dienstleistungsprozesses denhedonistischen Wertsteigern kann. Somit ist es ratsam, dass Dienstleistungsunternehmen weiterhin bedacht sein sollten, ihren Service zu differenzieren. Zum einen kann man dadurch besser auf die unterschiedlichen Bedürfnisse verschiedener Kundensegmente reagieren. Bei dem oben beschriebenen Beispiel kann man davon ausgehen, dass bspw. vermehrt jüngere Leute den Headhunter aufsuchen. Ältere Personen haben andere Präferenzen und wahrscheinlich würde sie es eher stören, wenn die Friseure aufgrund des Zeitdruckes nicht genug Zeit zur ausgiebigen Kommunikation haben. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist, dass ein Dienstleistungsanbieter sich aufgrund der innovativen Serviceleistung ein Image am Markt aufbaut, das oftmals als Substitut für die fehlende Materialität der Dienstleistung genommen wird.

4.3 Imageaufbau der Dienstleistungsanbieter mittels Corporate Identity Strategie

„Es ist keine Frage, dass ein Unternehmen, das eine Identität hat und diese deutlich zu machen bzw. nach außen zu tragen versteht, einen Vorteil im Wettbewerb genießt. Man weiß, was es hervorbringt und wofür es steht“ (Dichtl, 1994, S. 282). Heutzutage ist fast jedes Unternehmen darauf bedacht, sich als geschlossene Einheit zu präsentieren. Durch Symbole, Riten und eine bestimmte Sprache trägt die Unternehmung ein Bild von sich an die Öffentlichkeit. Das konstruierte Bild wirkt sich zumeist positiv auf die Konsumenten aus. Sei es bspw. dadurch, dass Ikea in seinem Katalog erwähnt, dass sie sich im Umweltschutz engagieren. Das Image eines Unternehmens kann bestimmte Mängel überstrahlen. „Da bei Dienstleistern die Produkte als Identitätsträger fehlen, muss das Unternehmen diese Aufgabe übernehmen“ (Peters, 1995, S. 57). Somit ist es für jeden Dienstleister wichtig, ein Image aufzubauen. Um eine Einheit innerhalb der Unternehmung zu bilden, bedarf es einiger Instrumente. Eines dieser Instrumente ist das der Corporate Identity. Es bewirkt, dass die Mitarbeiter sich mit ihrem Arbeitsplatz identifizieren, und „Commitment“ gegenüber der Unternehmung entwickeln. Wenn dies erreicht ist, kann das Image der Unternehmung nach außen getragen werden. Es muss darauf geachtet werden, dass diese Identität wirklich innerhalb der Unternehmung umgesetzt wird. Oftmals konstruiert der Führungsstab einer Unternehmung ein Bild, das aber in der Realität nicht umgesetzt wird. Es existiert nur auf dem Papier. Auch wenn Unternehmen wie die Deutsche Telekom ihre Briefblöcke mit dem Slogan „Im Team sind wir stark“ schmücken, so findet keine interne Umsetzung statt.

Ist aber eine Identität geschaffen und wird diese von allen Mitarbeitern geteilt, so muss diese Identität in ein Erscheinungsbild umgesetzt werden, „d.h. nichtvisuelle Inhalte werden durch das Corporate Design visualisiert und spürbar gemacht“ (Peters, 1995, S. 57). Anhand der visuellen Umsetzung kann der Konsument sich mit der Unternehmung identifizieren. In bezug auf Dienstleistungen kann der Anbieter durch ein Image am Markt eine bessere Kundenbindung schaffen. Homburg und Kebbel gehen davon aus, dass man die Involvement-Dimensionsymbolischer Wertdurch das Image eines Anbieters steigern und somit eine stärkere Identifikation erreichen kann. Über die Beschreibung einer erhöhtenLeistungsbereitschaftundKompetenzkann sich der Dienstleistungsanbieter ebenfalls ein Image aufbauen. Dieses Image wird den Erwartungen der Konsumenten gerecht.

Somit wird klar, dass der Aufbau eines positiven Images ein gewinnversprechendes Instrumentarium ist. Ein Image kann sich positiv auf die Qualitätsunsicherheiten auswirken, die im Zusammenhang mit Dienstleistungen vorherrschen.

4.4 Surrogate für die fehlende Immaterialität mittels materieller Komponenten

Anknüpfend an die DimensionAnnehmlichkeit des tangiblen Umfeldes, ist es ratsam, seine Geschäftsräume angenehm zu gestalten. Kein Konsument wird in ein Restaurant gehen, wo die Werbung zwar überzeugend war, aber im Gegensatz dazu „die Kakerlaken auf dem Tisch tanzen“. Von daher ist es sinnvoll, beispielsweise durch eine angenehme Farbgebung und entsprechender Musik dem Restaurant eine angenehme, entspannende Atmosphäre zu verleihen. Eine moderne Ausrüstungen des Dienstleistungsanbieters kann ebenfalls positiv auf den Kunden wirken. Wenn der Dienstleister mit neuem Handwerkzeug arbeitet, symbolisiert er in gewissem Maße Kompetenz und die Bemühung, seinen Kunden nur mit dem besten Instrumentarium des Marktes zu dienen.

Oftmals hängen Dienstleistungsanbieter Zertifikate und Urkunden an der Wand auf. Diese Urkunden können Qualitätsunsicherheiten beim Konsumenten reduzieren. „Everybody always depends to some extent on both appearances and external impressions“ (Levitt, 1981, S. 97). Ein übersteigertes Angebot dieser Zurschaustellung derLeistungskompetenzkann aber auch negative Konsequenzen mit sich bringen. Ratsam ist es, sich von unabhängigen Instituten zertifizieren zu lassen, da diese gewährleisten, dass sie keinen subjektiven Einflüssen unterliegen.

Levitt (1981) schlägt in diesem Zusammenhang in seinem Aufsatz „Marketing Intangible Products And Product Intangibles“ vor, dass Dienstleister ihre Qualität sichtbar machen sollen. Als Beispiel gibt er dafür an, dass innerhalb des Hotelgewerbes bspw. die Toiletten mit einem „sanitized paperhand“ versehen werden sollten. “All these actions say with silent affirmative clarity that the room has been specially cleaned for your use and comfort” (Levitt, 1981, S. 101). Man gibt dem Kunden somit etwas Greifbares, was Qualität signalisiert. Solch ein Vorgehen deutet im gewissen MaßeZuverlässigkeitan.

Auch wenn die DimensionAnnehmbarkeit des tangiblen Umfeldesnur den geringsten Stellenwert einnimmt, so sollte man immer darauf bedacht sein, dieses Element so gut wie nur möglich zu gestalten. Der Kunde stellt bestimmte Anforderungen an diese Komponente. “Intangibility means that a consumers perception of quality is often based on tangible evidence and price rather than the core service” (Pleger Bebko, 2000, S.12). Der erste Eindruck zählt am meisten und das tangible Umfeld ist das erste was man sieht.

4.5 Identifikation der kritischen Kontaktpunkte

Das unter 2.1.2 vorgestellte Konzept des Augenblicks der Wahrheit geht davon aus, dass die erlebte Qualität in jenem Moment geschaffen wird, „wenn der Dienstleistende und der Abnehmer in der Arena zusammentreffen“ (Normann, 1987, S. 21 zit. nach Stauss, 1995, S. 382). Von daher ist es wichtig für einen Dienstleistungsanbieter, eine Analyse auf Basis dieser Kontaktpunkte durchzuführen. In der Wissenschaft ist diese Analyse unter dem Namen Kontaktpunktanalyse bekannt. Die Kontaktpunkte werden als Chance angesehen, sich als Dienstleister von seiner besten Seite zu präsentieren. Kann der Dienstleister sich im Vorfeld schon ein grobes Bild von diesen Punkten machen, so fällt es ihm in der Realität leichter, auf den Kunden einzugehen und sich daraus resultierend als exzellenter Dienstleister zu präsentieren. Dabei ist zwischen verschiedenen Kontaktpunkten zu unterscheiden. Zum einen gibt es übliche Kontaktpunkte, die innerhalb der Wahrnehmung des Kunden keinen allzu großen Stellenwert einnehmen. Die kritischen Kontaktpunkte wiederum werden vom Kunden als besonders intensiv erlebt, im positiven wie auch negativen Sinne.

Die Kontaktpunktanalyse unterteilt sich in drei Phasen (Vgl. Stauss, 1995 und Abb. 4). Am Anfang jeder Kontaktpunktanalyse steht die Identifizierung von Kontaktpunkten. Es wird jede Interaktion zwischen dem Kunden und dem Personal des Dienstleisters analysiert. „Denn häufig sind es die Verhaltensweisen des Personals, seineVerlässlichkeit, seineHilfsbereitschaft, seinEinfühlungsvermögenund seineKompetenz, die das Prozessverhalten der Kunden beeinflussen und deren Dienstleistungserleben entscheidend bestimmen“ (Stauss, 1995, S. 383). Zudem werden weitere Einflussfaktoren identifiziert, die auf die Interaktion wirken, wie z.B. andere Kunden oder die physische Umgebung.

Anhand dieser Vorüberlegung werden nunmehr unterschiedliche Kontaktsituation erfasst und die Bedeutung der ablaufenden Interaktion ermittelt. Dieses geschieht anhand des Blueprinting. Das Blueprinting stellt den Ablauf der Leistungserstellung in Form eines Flussdiagramms dar. Somit werden die wichtigsten Entscheidungssituationen und Quellen möglicher Fehler abgebildet. Die Stärken und Schwächen des Dienstleistungsprozesses werden sichtbar gemacht.

Im Anschluss daran kommt die qualitative Kontakt- Erlebnismessung. Die vordergründige Frage ist „wie Kunden diese Momente empfinden und erleben“ (Haller, 1995, S. 124). Dieses kann anhand von Beobachtungen oder einer Beschwerdeanalyse erfasst werden. Oder Kunden werden direkt gebeten noch einmal das Dienstleistungserlebnis gedanklich durchzugehen und danach zu berichten, wo Schwachpunkte liegen oder welche Augenblicke sie besonders positiv einschätzen. Abschließend folgt die quantitative Analyse. Ziel des letzten Schrittes ist herauszufinden, welche Bedeutung die Augenblicke der Wahrheit auf das Gesamturteil der Dienstleistungsqualität haben. Anhand der FrequenzRelevanz-Analyse wird diese Frage näher erläutert.

Das vordergründige Problem der Kontaktpunktanalyse ist der große zeitliche Aufwand, der dahinter steckt. Von daher kann solch eine Erhebung nicht dauernd durchgeführt werden. Anderseits liefert die Analyse wichtige Ansatzpunkte in bezug auf die Dienstleistungsqualität. Der Dienstleister kann anhand der Kontaktpunktanalyse erfassen, inwieweit er den Dimensionen Zuverlässigkeit,Entgegenkommen,Leistungskompetenzund Einfühlungsvermögen nachkommt. Von daher stellt die Kontaktpunktanalyse ein wichtiges Instrument für jeden Dienstleister dar und sollte kontinuierlich durchgeführt werden.

4.6 Mitarbeiter Schulung und Motivation

Wie sich in den vorigen Ausführungen schon gezeigt hat, hängt im Endeffekt sehr viel vom Personal des Dienstleistungsanbieters ab. Es kommt auf die Mitarbeiter an, ein positives Dienstleistungserlebnis für die Konsumenten zu erzeugen. Sie sind verantwortlich dafür, die Erwartungen der Konsumenten zu erfüllen, in dem siezuverlässig,entgegenkommend,einfühlendundkompetent sind. Von daher sind „durch die hohe Bedeutung des Personals bei der Erstellung der Dienstleistung im Kundenkontakt besondere Anstrengungen für eine qualitätsorientierte Personalpolitik notwendig“ (Bruhn, 1995, S. 35). Das Dienstleistungsunternehmen muss Sorge dafür tragen, dass seine Mitarbeiter gut geschult und zudem motiviert sind.

Beim Marketing für Dienstleistungsunternehmen herrscht eine Dreiteilung vor. Zum einen gibt es das externe Marketing, wo das Unternehmen und der Kunde im Kontakt zueinander stehen. Dem gegenüber steht das interne Marketing, das in diesem Zusammenhang das wichtigste ist. Zu guter Letzt gibt es dann noch das interaktive Marketing, wo der Mitarbeiter im direktem Kontakt mit dem Kunden steht.

Das interne Marketing „befasst sich mit den Aktivitäten, die das Unternehmen durchführt, um seine internen Kunden zu schulen und zu motivieren“ (Kotler/Bliemel, 1992, S. 668). Schulungen und Seminare sollten regelmäßig durchgeführt werden, um den Mitarbeiter auf den neusten Stand der Dinge zu bringen. Die Schulungen sollten sich aber nicht einzig und allein auf arbeitstechnische Aspekte beziehen. Der Mitarbeiter muss darüber hinaus auch Schulungen erhalten, wo auf zwischenmenschliche Aspekte Wert gelegt wird. Inwieweit ein Unternehmen sein Personal motivieren kann, bleibt jedem selbst überlassen. Auf diesen sehr umfangreichen Themenkreis soll hier nicht näher eingegangen werden.

Vielmehr wird abschließend das interaktive Marketing noch einmal durchleuchtet, da „die wahrgenommene Dienstleistungsqualität stark von der Qualität der Interaktion zwischen Dienstleistungsabnehmer und Dienstleistungsanbieter abhängt“ (Kotler/Bliemel, 1992, S. 668). Das interaktive Marketing nimmt eine sehr wichtige Position innerhalb des Dienstleistungsmarketings ein. Hilfreich für die genauere Analyse der Interaktion ist die unter 4.5 vorgestellte Kontaktpunktanalyse. Anhand dieser Analyse lassen sich die Schwachpunkte ausmachen und der gesamte Dienstleistungsprozess wird genauer durchleuchtet. Der Mitarbeiter kann genau ausmachen, in welchen Bereichen er noch an sich arbeiten muss.

Somit lässt sich zum Ende sagen, dass die Schulung und Motivation der Mitarbeiter sehr wichtig ist, da sie die Schnittstelle zwischen Dienstleistungsanbieter und Kunde sind. Sie repräsentiert die Unternehmung und man sollte daher darauf bedacht sein, diese nie aus dem Auge zu verlieren.

5 Fazit und Ausblick

Inwieweit Qualitätsunsicherheiten von Dienstleistungen durch Substitute minimiert werden können, ist die grundlegende Frage dieser Arbeit gewesen. Anhand der herausgearbeiteten Dimensionen der Dienstleistungsqualität und des Involvements wurden Marketingstrategien erarbeitet, um die Wahrnehmung der Konsumenten gegenüber eines Dienstleistungsanbieters zu verbessern. Da die Dimensionen Aufschluss über die Erwartungen der Konsumenten geben, war es nahliegend anhand dieser Dimensionen Konzepte zu erarbeiten.

Wie sich herausstellt, ist die Kommunikationspolitik ein wichtiges Instrument, um Qualitätsunsicherheiten zu minimieren. Spricht die Kommunikationen die wichtigen Dimensionen der Dienstleistungsqualität an, so kann man davon ausgehen, dass der Konsument durch eine überzeugende Kommunikationspolitik schneller eine positive Kaufentscheidung fällen kann. Weiterhin wichtige für einen Dienstleistungsanbieter ist ein positives Image. Somit fällt es dem Kunden leichter sich mit dem Unternehmen zu identifizieren und aufgrund dieser Identifikation werden Qualitätsunsicherheiten minimiert. Aber solch ein Image kann ganz schnell zerstört werden. Ein enttäuschter Kunde behält seinen Missmut nicht für sich. Die Schulung und Motivation der Mitarbeiter stellt einen weiteren wichtigen Baustein der Qualitätspolitik dar. Die Mitarbeiter sind die Schnittstelle zwischen Unternehmen und Kunden. Sie überzeugen den Konsumenten durch ihre Fähigkeiten und symbolisieren somit die Kompetenz der gesamten Unternehmung.

Anhand der Mitarbeiter lässt sich nunmehr deutlich machen, wie schwierig es ist, im Dienstleistungssektor Qualität zu sichern. Mitarbeiter können nicht an jeden Tag die gleiche Leistung erbringen, sie unterliegen Launen und können somit dem Bild des Unternehmens schaden. Auch wenn man sie schult und motiviert, so können sie nicht gleichbleibend das gleiche hohe Leistungsniveau zu Tage bringen, wie das ein Roboter kann.

Ein weiteres Problem stellen die Dimensionen an sich dar. Die Erwartungen der Konsumenten verändern sich stetig und von daher ist es notwendig, konstant Forschungen durchzuführen. Die Dimensionen geben Implikationen für die Praxis und deshalb muss beobachtet werden, inwieweit sie sich im Zeitverlauf verändern und ob alte Dimensionen von neuen abgelöst werden.

Im Endeffekt lässt sich sagen, dass sich anhand der Implikationen der Dimensionen die Qualitätsunsicherheiten zwar minimieren lassen. Aber in bezug auf Dienstleistungen wird der Konsument immer mit Qualitätsunsicherheiten belastet sein.

6 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Bewertungsschemata für unterschiedliche materielle Güter und Dienstleistungen

Abbildung 2: Gegenüberstellung von High und Low Involvement Käufen

Abbildung 3: Dienstleistungs-Qualitätsmodell: Das GAP - Modell

Abbildung 4: Kontaktpunkt-Analyse

7 Literaturverzeichnis

Bruhn, Manfred: Qualitätssicherung im Dienstleistungsmarketing - eine Einführung in die theoretischen und praktischen Probleme, in: Bruhn, Manfred/Stauss, Bernd (Hrsg): Dienstleistungsqualität, Wiesbaden, Gabler Verlag, 1995, S. 19 - 46

Deppisch, Carl Georg: Dienstleistungsqualität im Handel, Dt. Univ.-Verl., Wiesbaden, Gabler Verlag, 1997

Dichtl, Erwin: Strategische Optionen im Marketing - Durch Kompetenz und Kundennähe zu Konkurrenzvorteilen, München, Beck-Wirtschaftsberater im dtv, 1994

DIN - Deutsches Institut für Normung (Hrsg.): DIN EN ISO 8402, Berlin, Beuth-Verlag, 1992

Haller, Sabine: Beurteilung von Dienstleistungsqualität, Dt. Univ.-Verl., Wiesbaden, Gabler Verlag, 1995

Hentschel, Bert: Die Messung wahrgenommener Dienstleistungsqualität mit SERVQUAL - Eine kritische Auseinandersetzung, Marketing ZFP, Heft 4,

4. Quartal, 1990, S. 230 - 240

Homburg, Christian/ Kebbel, Phoebe: Involvement als Determinante der

Qualitätswahrnehmung von Dienstleistungen, DBW - Die

Betriebswirtschaft, 1/2001, S. 42 - 60

Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm: Marketing-Management, Stuttgart, Schäfer- Poeschel Verlag, 1992

Kuß, Alfred/ Tomczak: Käuferverhalten - eine marketingorientierte Einführung, Stuttgart, Lucius und Lucius, 2000

Kuß, Alfred: Marketing-Einführung, Wiesbaden, Gabler Verlag, 2001

Levitt, Theodore: Marketing Intangible Products And Product Intangibles, Harvard Business Report, Vol. 59, 1981, S. 94-102

Masing, Walter: Planung und Durchsetzung der Qualitätspolitik im Unternehmen - zentrale Prinzipien und Problembereiche, in: Bruhn, Manfred/Stauss, Bernd (Hrsg): Dienstleistungsqualität, Wiesbaden, Gabler Verlag, 1995, S. 239 - 253

Meffert, Heribert/ Bruhn, Manfred: Dienstleistungsmarketing, Wiesbaden, Gabler Verlag, 1995

Murphy, John A.: Dienstleistungsqualität in der Praxis, München, Hanser Verlag, 1994

Parasuraman, A./Zeithaml, Valerie/Berry, Leonard: A Conceptual Model Of Service Quality And It’s Implications For Future Research, Journal Of Marketing, Vol. 49, 1985, S. 41 - 50

Parasuraman, A./Zeithaml, Valerie/Berry, Leonard: SERVQUAL: A Multiple- Item Scale For Measuring Consumer Perceptions Of Service Quality, Journal Of Retailing, Vol. 64, 1988, S. 12 - 40

Parasuraman, A./Zeithaml, Valerie/Berry, Leonard: Kommunikations- und Kontrollprozesse bei der Erstellung von Dienstleistungsqualität, in: Bruhn, Manfred/Stauss, Bernd (Hrsg): Dienstleistungsqualität, Wiesbaden, Gabler Verlag, 1995, S. 131 - 160

Peters, Michael: Besonderheiten des Dienstleistungsmarketing - Planung und Durchsetzung der Qualitätspolitik im Markt, in: Bruhn, Manfred/Stauss, Bernd (Hrsg): Dienstleistungsqualität, Wiesbaden, Gabler Verlag, 1995, S. 47 - 63

Pleger Bebko, Charlene: Service Intangibility And It’s Impact On Consumer Expectations Of Service Quality, Journal Of Service Marketing, Vol. 14, 2000, S. 9 - 26

Rushton, Angela/Carson, David: The Marketing Of Service: Managing The Intangibles, European Journal Of Marketing, Vol. 23, 1989, S.23 - 44

Stauss, Bernd: „Augenblick der Wahrheit“ in der Dienstleistungserstellung - Ihre Relevanz und ihre Messung mit Hilfe der Kontaktpunkt-Analyse, in: Bruhn, Manfred/Stauss, Bernd (Hrsg): Dienstleistungsqualität, Wiesbaden, Gabler Verlag, 1995, S. 379 - 399

Details

Seiten
27
Jahr
2002
Dateigröße
533 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v107353
Institution / Hochschule
Freie Universität Berlin
Note
1,7
Schlagworte
Dienstleistungsqualität Dimensionen Involvement Käufers Probleme Lösungskonzepte Seminar Marketingplanung

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Dienstleistungsqualität - Dimensionen, Involvement des Käufers, Probleme und Lösungskonzepte