Strategische Gruppen: Konzept und Bedeutung

Inhalt

1. Einführung

2. Theoretische Grundlagen

3. Die Ermittlung Strategischer Gruppen
3.1 Vorgehensweise und Problemfelder
3.2 Die strategische Karte

4. Merkmale und strategische Implikationen
4.1 Mobilitätsbarrieren
4.1.1 Begriff und Quellen
4.1.2 Einfluß auf Strategische Gruppen
4.2 Strategische Gruppen und Unternehmenserfolg
4.3 Die Bedeutung des Konzeptes der Strategischen Gruppen für die Formulierung von Marketingstrategien

5. Resümee

6. Anhang

1. Einführung

Mit dieser Arbeit wird die Zielstellung verfolgt, das Konzept der „Strategischen Gruppen“^[1] als etabliertes Konzept der marketingorientierten Strategieforschung sowie seine Bedeutung als Analyseinstrument und Methode zur besseren An-passung der Unternehmensaktivitäten an das Branchenumfeld, insbesondere an die Wettbewerber, vorzustellen. Der Fokus liegt dabei auf der Entwicklung einer für die vorliegende Arbeit gültigen Begriffsdefinition „Strategische Gruppe“, der Vorstellung der Methodik zur Ermittlung strategischer Gruppen sowie der Betrachtung der konstituierenden Merkmale dieses Konzepts mit den sich daraus ergebenden strategischen Implikationen. Abschließend wird in einem Resümee eine kritische Würdigung des Konzepts erfolgen. Um einen besseren Zugang zur Thematik gewährleisten zu können, erfolgt zunächst eine kurze Erläuterung der theoretischen Wurzeln strategischer Gruppen.

2. Theoretische Grundlagen

Bevor im weiteren Verlauf der Arbeit das Konzept der Strategischen Gruppen näher betrachtet wird, ist eine Begriffsdefinition unerläßlich. Dabei erscheint es sinnvoll, aus der Vielzahl der Definitionsversuche diejenige auszuwählen, welche die größte Verbreitung und Anerkennung innerhalb der Forschung genießt und auf der weitergehende Ansätze beruhen: „Eine strategische Gruppe ist die Gruppe der Unternehmen in einer Branche, die dieselbe oder eine ähnliche Strategie (ent-sprechend den strategischen Dimensionen)^[2] verfolgen“.^[3] Anhand der vorliegen-den Definition werden die zentralen konstitutiven Merkmale strategischer Grup-pen sichtbar, einerseits die Hervorhebung einer vergleichbaren Umfeldsituation (hier: Branche) und andererseits ein gleichartiges wettbewerbsstrategisches Verhalten.^[4]

Mit Hilfe dieser Merkmale ist sehr leicht ablesbar, daß sich das Konzept der strategischen Gruppen an der Schnittstelle zwischen der volkswirtschaftlich orientierten Industrieökonomik und der betriebswirtschaftlich ausgerichteten Strategieforschung befindet.^[5] Während in der Industrieökonomik ein For-schungsinteresse in der Analyse und Erklärung von Zusammenhängen zwischen Marktkonzentration und Markterfolg in bestimmten Branchen liegt (auf Grund-lage des „Structure à Conduct à Performance”-Paradigma), bemüht sich die Strategieforschung darum, Handlungsempfehlungen strategischer Dimension für sich ändernde Unternehmensumwelten zu entwickeln. Erstmals erwähnt bzw. be-obachtet wurden die strategischen Gruppen in der Dissertation von Hunt 1972, in der er die amerikanische Haushaltsgroßgeräteindustrie untersuchte. Populär wurde das Konzept jedoch erst, nachdem Porter die Konzeption Hunt’s aufgriff und seinerseits industrieökonomische Methoden in der strategischen Konkur-renzforschung anwandte.^[6] Diese Synthese fand vor dem Hintergrund des zuneh-menden Verdrängungswettbewerbs und somit der Notwendigkeit einer stärkeren Wettbewerbsorientierung statt.^[7] Zielstellung bei der Anwendung des Konzepts der strategischen Gruppen, das eine wesentliche Erweiterung der klassischen Umwelt-analyse darstellt, ist vordergründig „die Erklärung langfristiger Profi-tabilitätsunterschiede zwischen Unternehmen einer Branche durch die Zuge-hörigkeit zu verschiedenen strategischen Gruppen“.^[8]

3. Die Ermittlung strategischer Gruppen

Nach Porter sind strategische Gruppen analytische Hilfswerkzeuge innerhalb der Strukturanalyse.^[9] Sie stellen eine Verbindung zwischen Gesamtbranchenanalyse und der Einbeziehung des Einzelunternehmens in Form eines Bezugsrahmens her. Bei der Festlegung strategischer Gruppen gilt zu beachten, daß diese das Ergebnis vergangener strategischer Entscheidungen sind. Somit stellt die Mitgliedschaft in einer strategischen Gruppe auf das beobachtbare Ergebnis der tatsächlichen Wettbewerbspolitik eines Unternehmens ab.^[10]

Im folgenden soll die Ermittlung der strategischen Gruppen und dabei auftretende Problemfelder sowie die Karte der strategischen Gruppen als Analysewerkzeug vorgestellt werden.

3.1 Vorgehensweise und Problemfelder

In der Definition strategischer Gruppen nach Porter wurde unter Punkt 2 bereits der Begriff der strategischen Dimension eingeführt. Im Zusammenhang mit der Thematik beschreibt die strategische Dimension diejenigen Merkmale, auf welche sich die jeweiligen Strategien gründen, so z.B. Wahl des Vertriebsweges, relative Kostenposition, Qualität oder Serviceorientierung. Aufgrund der strategischen Di-mensionen lassen sich Unterschiede in den Wettbewerbsstrategien der Unterneh-men feststellen.^[11] Zur Ermittlung strategischer Gruppen können zwei Verfahren angewandt werden: der typologische Ansatz oder multivariate Methoden (als Oberbegriff). Die erstgenannte Möglichkeit berücksichtigt die o.g. strategischen Dimensionen dergestalt, daß a priori zwei relevante strategische Schlüs-seldimensionen festgelegt werden, in denen die Unternehmen positioniert und schließlich zu strategischen Gruppen zusammengefaßt werden.^[12] Dieses Vorgehen läßt sich dann in der Karte der strategischen Gruppen dokumentieren.

Schwachpunkte des typologischen oder bivariaten Ansatzes sind die oftmals subjektive Auswahl der Gruppierungsparameter und Festlegung der strategischen Gruppen. Hier fehlt es meist an der kritischen Hinterfragung der gewählten stra-tegischen Dimensionen sowie deren Beurteilung im Hinblick auf die Homogenität der strategischen Gruppe, die bei anderen Variablen möglicherweise höher sein könnte. Weiterhin ist als Schwäche die Beschränkung auf lediglich zwei Grup-pierungsvariablen zu nennen.^[13]

Diese doch recht gravierenden Nachteile führten in der jüngeren Zeit dazu, daß in vielen empirischen Untersuchungen zur Erforschung strategischer Gruppen vor allem multivariate Verfahren eingesetzt wurden. Diese Verfahren ermöglichen durch eine Vielzahl von zur Verfügung stehenden Analysemethoden, beispiels-weise die Faktoranalyse oder die Clusteranalyse, die objektive Auswahl wett-bewerbsstrategischer Dimensionen, die empirisch nachweisbar miteinander kor-relieren. Mit Hilfe der Clusteranalyse werden die Unternehmen ermittelt, die abhängig von den Ähnlichkeiten ihrer Ausprägungen bezüglich der strategischen Dimensionen in einem Cluster zusammengefaßt werden können. Diese Cluster ergeben dann die strategische Gruppe. Durch diese Methode wird eine höchst-mögliche Homogenität bei der Bildung strategischer Gruppen erreicht, jedoch bei gleichzeitiger Heterogenität zwischen diesen.^[14] Darüber hinaus sind multivariate Verfahren auch geeignet, Mobilitätsbarrieren zu identifizieren, auf die weiter unten eingegangen wird. Mithin können multivariate Verfahren die Gefahr ver-ringern, wichtige Strategiedeterminanten nicht in die Analyse einzubeziehen.^[15] Allerdings sind auch mit diesen Untersuchungsmethoden nicht nur Vorteile verbunden. Zu bemängeln ist vor allem, daß ein großer Bedarf an Inputdaten besteht, der nur schwer zu befriedigen ist. Im Hinblick auf die Clusteranalyse als weit verbreitete Methode zur Bestimmung strategischer Gruppen ergibt die oft-mals angewandte Auswertung von Sekundärinformationsträgern als Datenquelle ein Problemfeld. Zur Überwindung der Mängel wird als Beispiel die Anwendung der Mehrdimensionalen Skalierung (MDS) genannt, die nicht nur die Probleme bei der Auswahl der Strategiedimensionen oder der Datenbeschaffung löst, sondern auch die von den Leistungsabnehmern wahrgenommenen strategischen Positionen der Anbieter einbezieht.^[16]

Generell lassen sich zwei Extremsituationen als Folge der Ermittlung strategischer Gruppen skizzieren:

1. Alle Unternehmen der untersuchten Branche bilden nur eine strategische Gruppe, da sie ähnliche Verhaltensweisen bezüglich der strategischen Schlüs-seldimensionen aufweisen.
2. Jedes einzelne Unternehmen der analysierten Branche bildet für sich eine separate strategische Gruppe, da es keine strategischen Gemeinsamkeiten gibt.

Üblicherweise gibt es jedoch eine kleine Anzahl von strategischen Gruppen, die repräsentativ für wesentliche Unterschiede der Wettbewerber sind.^[17]

3.2 Die strategische Karte

Die ermittelten strategischen Gruppen können, unabhängig von der Wahl der Ermittlungsmethode, grafisch dargestellt werden. Diese Darstellungsformen vari-ieren dabei jedoch in ihrer jeweiligen Erscheinungsform. Mit dem bereits ange-sprochenen bivariaten Ansatz zur Ermittlung strategischer Gruppen ist es möglich, anhand der zwei aufgespannten strategischen Schlüsseldimensionen ein zwei-dimensionales Abbild der Branchenstruktur zu skizzieren. Porter bezeichnet das Diagramm als Karte des „strategischen Raumes“.^[18] Die Achsen bilden dabei die beiden wichtigsten strategischen Variablen, die die entscheidenden Mobili-tätsbarrieren bilden. Bei der Achsenbezeichnung sollte jedoch darauf geachtet werden, daß die gewählten Strategiedimensionen nicht gleichgerichtet sind, sondern Variablen selektiert sind, welche die vielgestaltigen Strategiekombi-nationen reflektieren. Dabei ist es nicht notwendig, daß die Achsen aus „monotonen“ Variablen bestehen, sondern können durchaus vielschichtig sein. Die Gruppenbildung erfolgt dann gemäß der Positionierung der Unternehmen innerhalb der gewählten Strategievariablen, wobei der akkumulierte Marktanteil durch die Größe der Symbole ausgedrückt wird.^[19] (vgl. Abb. 1 im Anhang)

[...]

^[1] geprägt wurde der strategische Gruppenbegriff von Hunt, 1972, S.15, in Anlehnung an Baldauf,

1996, S.135

^[2] auf den Begriff „strategische Dimension“ wird unter Punkt 3. eingegangen

^[3] Porter, 1995, S.177

^[4] vgl. Müller, 1995, S.33

^[5] vgl. Baldauf, 1996, S.136

^[6] vgl. Homburg / Sütterlin, 1991, S.638

^[7] vgl. Meffert, 1994, S.53

^[8] Homburg / Sütterlin, 1991, S.638

^[9] vgl. Porter, 1995, S.178

^[10] vgl. Hannig, 1993, S.81-82

^[11] vgl. Hannig, 1993, S.141

^[12] vgl. Porter, 1995, S.178, Müller, S.46

^[13] vgl. Müller, 1995, S.46-47

^[14] vgl. Müller, 1995, S.46-47, Hannig, S.155

^[15] vgl. Hannig, 1993, S.142

^[16] vgl. ebenda, S.156-157

^[17] vgl. Meffert, 1994, S.53

^[18] Porter, 1995, S.204

^[19] vgl. Porter, 1995, S. 204, Hannig, 1993, S.150-151