Strategisches Konzernmanagement zur Führung diversifizierter Unternehmen

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung und Vorgehensweise der Diplomarbeit
1.1 Problemstellung
1.2 Vorgehensweise der Diplomarbeit

2. Der Konzern – Grundlagen und Entstehung
2.1 Rechtswissenschaftlicher Konzernbegriff
2.1.1 Der Gleichordnungskonzern
2.1.2 Der Unterordnungskonzern
2.2 Betriebswirtschaftlicher Konzernbegriff
2.3 Konzernentstehung und Konzernierungsmotive
2.3.1 Ökonomischer und institutioneller Hintergrund
2.3.2 Wachstumsstrategien als Konzernbildungsmotiv
2.3.3 Expansionsrichtungen von Konzernen
2.3.4 Diversifikationsmotive
2.3.4.1 Leistungswirtschaftliche Motive
2.3.4.2 Finanzwirtschaftliche Motive
2.4 Entwicklung der Diversifikation

3. Das Konzernmanagement
3.1 Allgemeine Darstellung und Begriffsklärung
3.2 Management und Unternehmensführung
3.3 Managementdimensionen
3.4 Führungsaufgaben im Konzern

4. Das Strategische Konzernmanagement
4.1 Grundlagen des strategischen Managements
4.1.1 Der Begriff der Strategie
4.1.2 Entwicklung und Gegenstand des strategischen Managements
4.1.3 Denkschulen des strategischen Managements
4.2 Funktionen des strategischen Konzernmanagements
4.2.1 Strategische Konzernplanung
4.2.1.1 Strategische Zielbildung durch die Zentrale
4.2.1.2 Strategische Analyse
4.2.1.2.1 Umweltanalyse
4.2.1.2.2 Konzernanalyse
4.2.1.3 Formulierung von Konzernstrategien
4.2.1.4 Strategieumsetzung
4.2.1.5 Kritik zur strategischen Planung
4.2.2 Konzernorganisation
4.2.2.1 Zusammenhang zwischen Diversifikation und Organisationsstruktur
4.2.2.2 Organisationsstrukturelemente diversifizierter Konzerne
4.2.2.3 Organisationsformen diversifizierter Konzerne
4.2.3 Strategisches Personalmanagement
4.2.3.1 Strategische Personalbeschaffung und –auswahl
4.2.3.2 Strategische Leistungsbeurteilungs- und Anreizsysteme
4.2.3.3 Strategische Personalentwicklung
4.2.4 Strategische Kontrolle
4.3 Strategische Führung als integrative Funktion des strategischen Konzernmanagements
4.4 Strategisches Konzernmanagement zwischen „Conglomerate Discount“ und „Conglomerate Surplus“ - Problembeschreibung und Lösungsansatz

5. Resümee

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Problemstellung und Vorgehensweise der Diplomarbeit

1.1 Problemstellung

In den vergangenen Jahren ist die Kritik an diversifizierten Konzernen, die Be-trachtungsgegenstand der vorliegenden Arbeit sind, immer größer geworden. Der Nutzen einer Diversifikationsstrategie auf Unternehmensebene wird unter Hin-weis auf die vielfältigen Kapitalbeschaffungsmöglichkeiten, des steigenden Ein-flusses der Stakeholder und der Vorteilsneutralität des internen Kapitalmarktes infolge von Fehlinvestitionen des Managements in Frage gestellt.^[1] Doch ein Blick in einschlägige Wirtschaftmagazine und deren Börsenteil zeigt, dass diese Kon-zerne keineswegs ausgestorben sind. Im Gegenteil, Konzerne wie General Elec-tric, 3M oder Siemens zeigen eindrucksvoll, dass sich ein diversifiziertes Ge-schäftsportfolio und Konzernerfolg nicht konfliktär gegenüberstehen. Es stellt sich jedoch die Frage, auf welche Basis sich diese Erfolgsbeispiele gründen. Eine Antwort darauf liefert die Verfolgung eines strategischen Konzernmanagements, das die Besonderheiten einer Vielzahl von Geschäftsbereichen in unterschiedli-chen, teilweise völlig unverbundenen Branchen zu berücksichtigen und vor allem vorteilhaft zu nutzen vermag. Die vorliegende Arbeit möchte versuchen, die For-mulierung dieser Antwort zu erleichtern, in dem sie ein solches strategisches Kon-zernmanagement mit seinen Besonderheiten und Funktionen darstellt.

1.2 Vorgehensweise der Diplomarbeit

Für eine Auseinandersetzung mit der Thematik „Strategisches Konzernmanage-ment zur Führung diversifizierter Konzerne“ empfiehlt sich zunächst ein Blick auf die grundlegenden Begriffe des Konzerns und der Diversifikation. Diesen beiden konstituierenden Merkmalen der Arbeit ist die Einführung gewidmet. Dabei wer-den zuerst die betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Grundlagen des Konzerns in den Punkten 2.1 und 2.2 erörtert, bevor die Diversifikation in ihren Ausprä-gungen und den dahinter stehenden Motiven näher betrachtet wird. Unter-suchungsgegenstand ist der diversifizierte Konzern, weshalb die Diversifikation in dieser Arbeit vordergründig als Konzernentstehungsgrund interpretiert wird.

Im dritten Teil der Arbeit richtet sich der Blick auf das Management im all-gemeinen und Konzernführungsaufgaben im besonderen. Dies erscheint notwen-dig, da es einer begrifflichen Grundlage bedarf, um sich im vierten Teil explizit mit dem strategischen Management zu befassen. In diesem Hauptteil der Arbeit wird zunächst der Begriff Strategie definiert, die Entwicklung des strategischen Managements nachgezeichnet sowie der marktorientierte und der ressourcenorien-tierte Ansatz charakterisiert. Mit dieser Vorstellung wird das Ziel verfolgt, den Einfluss dieser beiden Denkschulen aufzuzeigen und damit deren Aussagen zur Erklärung des Konzernerfolgs innerhalb der Funktionen nutzen zu können. Die Punkte 4.2.1 bis 4.2.4 befassen sich mit den Funktionen des strategischen Kon-zernmanagements, wobei hier der Bedeutungsschwerpunkt auf den Besonderhei-ten des diversifizierten Konzerns, soweit diese vorhanden sind, ruht. Hier können einige gravierende Unterschiede zur Einheitsunternehmung gezeigt werden. Schließlich zeigt Punkt 4.3, dass ein Erfolgsschlüssel für den diversifizierten Kon-zern in der Integrationsfähigkeit und dem Steuerungspotential der strategischen Führung, unter Beachtung der Konzernkultur, liegt. Abgerundet wird der vierte Teil der Arbeit mit der Problematik der Werteschaffung durch die Konzernfüh-rung, der zentralen Existenzbedingung eines diversifizierten Konzerns. In allen Teilen der Diplomarbeit wird versucht, die dargestellten Sachverhalte mit prak-tischen Beispielen zu illustrieren und Ergebnisse empirischer Untersuchungen einfließen zu lassen.

Den Abschluss findet die vorliegende Arbeit in einem Resümee, in welchem die wichtigsten Aussagen zusammengefasst werden.

2. Der Konzern – Grundlagen und Entstehung

Der Konzern ist, wie Theisen feststellt, ein „reales Phänomen“^[2], das weder in der Theorie noch in Gesetzen eine adäquate eigenständige Behandlung erfährt.^[3] Betrachtet man den Konzern als Forschungsgegenstand, so kristallisiert sich sehr schnell heraus, dass sich dieser im Spannungsfeld zwischen betriebswirtschaft-licher und juristischer Forschung befindet. Daher erscheint es unerlässlich, die Grundlagen des Konzerns aus dem Blickwinkel beider Wissenschaftsdisziplinen näher zu beleuchten.

2.1 Rechtswissenschaftlicher Konzernbegriff

Die Quellen rechtlicher Regelungen des Konzerns finden sich im Wesentlichen in den Vorschriften der §§ 15 – 22 und §§ 291 - 337 AktG („Recht der verbundenen Unternehmen“) sowie der §§ 290 - 329 HGB, wobei sich die Kodifikationen im HGB auf die Vorschriften einer ordnungsgemäßen Konzernrechnungslegung kon-zentrieren. Weitere juristische Regelungen finden sich im Steuer- und Arbeits-recht sowie nicht zuletzt im rechtsschöpfenden richterlichen Recht.

Grosse Teile des Konzernrechts sind gesetzlich nicht geregelt. Dies hat zur Folge, dass hier die richterliche Rechtsprechung eine bedeutende Stellung einnimmt. Die bestehenden Vorschriften sowie einschlägige Entscheidungen haben den Charak-ter eines Schutzrechts für abhängige Gesellschaften, Aktionäre und Gläubiger ge-genüber den Risiken der Konzernierung. Es bietet daher auch keine Grundlage für eine Konzern-Unternehmensverfassung.^[4]

Nach der Legaldefinition im § 18 AktG wird der Konzern als eine Zusammenfas-sung von mehreren, rechtlich selbständigen Unternehmen unter einheitlicher Leitung charakterisiert.^[5] In diesem Zusammenhang erfüllt die einheitliche Leitung erst dann einen rechtlichen Tatbestand, wenn tatsächlich Einfluss auf die Ge-schäftspolitik der Konzernunternehmen bzw. auf sonstige grundlegende Problem-stellungen der Konzernführung genommen wird. Eine alleinige Kontrolle der Konzernunternehmen wird hingegen als nicht ausreichend angesehen.^[6] Der § 18 Abs. 2 Satz 2 AktG besagt demnach, dass eine einheitliche Leitung unwiderlegbar erfüllt ist, wenn eine Gesellschaft in eine andere eingegliedert ist oder eine Unter-ordnung vertraglich festgelegt wird (unwiderlegbare Konzernvermutung).^[7] Ab-hängige Unternehmen können die Konzernvermutung nur dann widerlegen, wenn es an Tatbeständen fehlt, die eine einheitliche Leitung konstituieren.^[8] Diese Differenzierung hat Auswirkungen auf die im deutschen Aktienrecht unterschie-denen Konzerntypen.

Das Aktienrecht stellt in seinen Ausführungen auf den Begriff des Unternehmens ab. Daraus ergeben sich analoge Rechtsfolgen für die GmbH sowie Personenge-sellschaften, da der Gesetzgeber für diese Gesellschaftsformen keine eigenstän-digen Kodifikationen vorgesehen hat.^[9]

Grundsätzlich wird zwischen dem Gleichordnungskonzern (§ 18 Abs. 2 AktG) und dem Unterordnungskonzern (§ 18 Abs. 1 AktG) unterschieden.

2.1.1 Der Gleichordnungskonzern

Der Gleichordnungskonzern ist dadurch gekennzeichnet, dass z.B. durch Lei-tungsverträge, personelle Verflechtungen bis hin zur Schaffung gemeinsamer Lei-tungsgremien ein Verbundverhältnis geschaffen wird. Je nach Ausgestaltung der Beziehungen kann zwischen Vertrags- und faktischem Gleichordnungskonzern unterschieden werden (siehe auch unten unter 2.1.2). Damit besitzen diese Kon-zernunternehmen eine gleichrangige Stellung.^[10] Emmerich / Sonnenschein stellen hierzu allerdings fest, dass der Gesetzgeber eine umfassende Regelung für die Praxis und Gründung dieses Typus‘ versäumt habe, woraus ein restriktiver recht-licher Gestaltungsspielraum entstehe.^[11] Beispiele für diese aktienrechtliche Kon-zernform sind in der betriebswirtschaftlichen Praxis Joint Ventures, Gemein-schaftsunternehmen oder zentrale Führungsgesellschaften^[12].

2.1.2 Der Unterordnungskonzern

Weitaus häufiger sind im Unternehmensalltag Unterordnungskonzerne verbreitet. In diesem Konzerntypus übt eine Konzernobergesellschaft herrschenden Einfluss auf eine oder mehrere abhängige Konzerngesellschaften aus. Dies kann aufgrund vertraglicher Basis („Vertragskonzern“) zustande kommen oder aus einer Mehr-heitsbeteiligung („faktischer Konzern“) resultieren.^[13] Vertragliche Regelungen sind bspw. Beherrschungsverträge (§ 291 AktG) oder Gewinnabführungsverträge, die meist zugleich mit Beherrschungsverträgen geschlossen werden. Die Einglie-derung einer Aktiengesellschaft ist dabei dem Beherrschungsvertrag (§ 319 ff. AktG) sehr ähnlich und repräsentiert die stärkste Konzernierungsform.^[14]

Ein faktischer Konzern entsteht dann, wenn die einheitliche Leitung im Konzern ohne vertragliche Basis ausgeübt wird. Dieser fehlende Rahmen führt dazu, dass der zulässige Umfang der Konzernleitungsmacht umstritten ist und insbesondere aus dem Spannungsverhältnis Obergesellschaft – Tochtergesellschaft Probleme erwachsen können.^[15]

In diesem Zusammenhang wird auch der qualifiziert faktische Konzern unter-schieden.^[16] Allerdings liegt hier keine eindeutige begriffliche Auffassung darüber vor, wann ein qualifiziert faktischer Konzern vorliegt. Daher werden folgende Kriterien zur Identifikation herangezogen:^[17]

- die sachlich umfassende und zeitlich andauernde Einwirkung des herr-schenden Unternehmens führt zu einer nachhaltigen Interessenbeeinflus-sung der abhängigen Gesellschaft,
- die abhängige Gesellschaft wird wie eine Betriebseinheit geführt,
- das Schutzsystem der §§ 311 ff. AktG verliert auf Grund intransparenter Konzernbeziehungen seine Wirkung.

Aus den bisherigen Ausführungen wird ersichtlich, dass die Rechtswissenschaft vor allem die rechtliche Vielfalt des Konzerns vordergründig betrachtet. Die bestehenden rechtlichen Defizite im Konzernrecht eröffnen dagegen aus betriebs-wirtschaftlicher Sicht interessante Gestaltungsfreiräume und sind deshalb nicht zwangsläufig als nachteilig anzusehen.^[18]

2.2 Betriebswirtschaftlicher Konzernbegriff

Im Mittelpunkt betriebswirtschaftlicher Konzernforschung steht im Gegensatz zur Rechtswissenschaft der Konzern als wirtschaftliche Entscheidungs- und Hand-lungseinheit, dessen unternehmerische Willensbildung autonom erfolgt.^[19]

Besonders deutlich geht die Abgrenzung zur juristischen Perspektive aus der Konzerndefinition Theisens hervor: „Eine Konzernunternehmung ist eine autono-me Entscheidungs- und Handlungseinheit, die mehrere juristisch selbständige wie unselbständige Unternehmen und Betriebe umfasst, die als wirtschaftliche Einheit in personeller, institutioneller und / oder funktioneller Hinsicht zeitlich befristet oder auf Dauer im Rahmen entsprechender Planungen ein gemeinsames wirt-schaftliches Ziel verfolgen.“^[20] Es wird damit ersichtlich, dass eine alleinige Zu-grundelegung der formalrechtlichen Merkmale „einheitliche Leitung“ und „recht-liche Selbständigkeit der Töchter“ zur betriebswirtschaftlichen Charakterisierung des Konzernphänomens ungeeignet erscheint.^[21]

Ein weiterer Ansatzpunkt für eine betriebswirtschaftliche Konzernbegriffsbestim-mung liefert der Vergleich mit anderen Erscheinungsformen von Unternehmen. Hier präsentiert sich der Konzern als Zwischenform in einem Kontinuum, dessen Endpunkt einerseits die Einheitsunternehmung darstellt. Der zweite Extrempunkt ist der Markt in Form mehrerer unverbundener, konkurrierender oder kooperieren-der Unternehmen. Dabei erweisen sich die rechtlichen Kriterien der Konzernie-rung als hilfreich, da sie als wesentliche Unterscheidungsmerkmale herangezogen werden können. Zum einen kann ein Konzern keine Einheitsunternehmung sein, da er mindestens eine oder mehrere rechtlich selbständige Tochterunternehmen beherrscht, zum anderen sind völlig dezentrale Strukturen im Sinne einer markt-lichen Koordination durch das Merkmal der einheitlichen Leitung ausgeschlos-sen.^[22]

Bezüglich des Managements von Konzernen bleibt festzuhalten, dass sich die spe-zifischen Aufgabenfelder nur insoweit von denen der Einheitsunternehmung un-terscheiden, wie es tatsächlich Divergenzen zwischen diesen beiden Unterneh-mensformen gibt. Diese Unterschiede resultieren letztendlich aus den Implika-tionen einer größeren Anzahl relevanter Rechtsnormen, welche sich mit steigen-der Anzahl von rechtlich selbständigen Tochterunternehmen für Konzerne erge-ben.^[23]

2.3 Konzernentstehung und Konzernierungsmotive

2.3.1 Ökonomischer und institutioneller Hintergrund

In der ökonomischen Theorie findet sich mit dem Konzept der Transaktionskosten von Coase ein Erklärungsansatz zur Entstehung von Konzernen. Demnach ist eine bestimmte Koordinationsform immer dann sinnvoll, wenn die verursachten Trans-aktionskosten geringer sind als die marktlichen Koordinationskosten.^[24]

Eine Konzernierung erscheint also dann vorteilhaft, wenn die im internen Leistungsaustausch entstehenden Kosten unter denjenigen Transaktionskosten lie-gen, die aufgrund marktlicher Koordination hervorgerufen würden. Dies bedeutet, dass die Vorteile aus dem Konzernverbund den gestiegenen Komplexitätsaufwand übertreffen müssen, um eine Konzernierung rechtfertigen zu können.^[25]

Aus institutioneller Sicht^[26] entsteht ein Konzern, wenn:^[27]

- sich mehrere rechtlich selbständige Unternehmen zusammenschließen,
- Mehrheitsbeteiligungen an Unternehmen erworben werden,
- ein Unternehmen sich in ein oder mehrere rechtlich selbständige Unter-nehmen aufspaltet,
- Tochterunternehmen gegründet werden.

Für diese Alternativen der Konzernbildung existiert eine Vielzahl von Motiven, deren Hintergrund nun näher betrachtet werden soll.

2.3.2 Wachstumsstrategien als Konzernbildungsmotiv

Unternehmerische Wachstumsziele sind darauf ausgerichtet, die Marktposition eines Unternehmens zu sichern bzw. auszubauen.^[28] Zur Verwirklichung dieser Zielsetzungen bieten sich folgende strategische Alternativen an:

a) Internes Wachstum

In diesem Fall wird originäres Wachstum durch neuerstellte, eigene Kapazitäten erzeugt. Im Sinne der obigen institutionellen Darstellung bedeutet dies interner Ausbau, die Erweiterung oder Gründung von Betriebsstätten oder auch die Schaf-fung rechtlich selbständiger Tochterunternehmen.^[29]

b) Externes Wachstum

Diese Form der Wachstumsstrategie wird durch den Erwerb von Verfügungs-macht über bereits existierende Kapazitäten realisiert. Ausdruck dieser Strategie-alternative sind z.B. Joint Ventures, Mehrheitsbeteiligungen bzw. Akquisitionen und Kooperationen.^[30]

Für das Thema der vorliegenden Arbeit erscheint insbesondere die Verwirkli-chung externen Wachstums betrachtungswürdig, da sie die zentrale Form der Ent-stehung von Konzernen darstellt.^[31]

2.3.3 Expansionsrichtungen von Konzernen

In der Literatur wird eine idealtypische Einteilung der Expansionsrichtungen in drei grundlegende Wege vorgenommen. Basis dieser Klassifikation ist die Pro-dukt-Markt-Matrix von Ansoff.

Gegenstand der Expansion ist dabei das Treffen von Absatzmarktentscheidun-gen.^[32]

In diesem Zusammenhang wird von Diversifikation gesprochen. Eine eindeutige Definition dieses betriebswirtschaftlichen Begriffs ist jedoch in der Literatur nicht zu finden. Daher wird im weiteren Verlauf Bühner’s Vorschlag aufgegriffen: Di-versifikation kennzeichnet „[...] eine vorsichtige Wachstumsstrategie in relativ neue Produkte auf bekannten Märkten oder das Eindringen in neue Märkte mit der bestehenden oder leicht modifizierten Angebotspalette [...].“^[33] Damit wird die Diversifikation in ihrer weiten begrifflichen Fassung^[34] für diese Arbeit ver-wendet.

a) Horizontale Diversifikation

Diese Expansionsform äußert sich in einer stärkeren Durchdringung der bear-beiteten Märkte mit dem vorhandenen Leistungsangebot, der Erschließung neuer Märkte mit existierenden Produkten bzw. Leistungen oder Aufnahme neuer Pro-dukte bzw. Leistungen für die bisherigen Märkte.^[35] Ein Beispiel ist der Zusam-menschluss von ProSieben und Sat.1 in der Medienbranche zur ProSiebenSat.1 Media AG.

b) Vertikale Diversifikation

Ein vertikaler Konzern entsteht, wenn zwischen vor- oder nachgelagerten Produk-tions- bzw. Dienstleistungsstufen ein konzerninterner Leistungsaustausch stattfin-det.^[36] Ein Beispiel liefert die Fusion von TimeWarner und AOL . Häufig wird in der jüngeren Vergangenheit für derartige Expansionsvorhaben der Begriff ver-tikale Integration gewählt.^[37] Entscheidet sich eine Unternehmung, in die Geschäf-te ihrer Lieferanten einzutreten, bezeichnet man dies als Rückwärtsintegration. Ein Vorstoss in die Geschäftsfelder ihrer Kunden bedeutet eine Vorwärtsintegra-tion.^[38]

c) Laterale oder konglomerate Diversifikation^[39]

Diese Expansionsrichtung wird gewählt, wenn neuartige Produkt-Markt-Kombi-nationen in die Wertschöpfungskette des Konzerns aufgenommen werden, die mit den bisherigen Geschäftsbereichen keine Übereinstimmung aufweisen.^[40] Die kon-glomerate Diversifikation entspricht dem engen Diversifikationsbegriff nach An-soff.^[41] Ein aktuelles Beispiel ist die Bildung des VivendiUniversal-Konzerns. Konzerne, deren Entstehung auf diese Expansionsrichtung zurückgeführt werden kann, bezeichnet man auch als Konglomerate oder Mischkonzerne.

Die drei beschriebenen Expansionspfade^[42] entsprechen, wie oben bereits erwähnt, einer idealtypischen Betrachtungsweise.^[43] Letztendlich ist jedoch die Bezeichnung der gewählten Diversifikationsart eine unternehmungsspezifische Entscheidung, die davon abhängig ist, ob es sich für die Unternehmung tatsächlich um neue Märkte und/oder neue Produkte bzw. Dienstleistungen handelt.^[44]

2.3.4 Diversifikationsmotive

Entscheidet sich ein Konzern, in einer der dargestellten Formen zu expandieren, so kann unterstellt werden, dass eine Vielzahl von Motiven hierfür verantwortlich ist. Eine Aufzählung dieser Beweggründe kann deshalb immer nur exemplari-schen Charakter besitzen, da diese im jeweiligen Einzelfall in ihrer Erscheinungs-form und Bedeutung variieren.

2.3.4.1 Leistungswirtschaftliche Motive

a) Synergiepotential

Unter dem Schlagwort „Synergie“ wird im wissenschaftlichen Sprachgebrauch eine Vielzahl unterschiedlicher Definitionsansätze subsumiert.^[45] Ehrensberger wählt daher einen ökonomischen Oberbegriff: „[...] Synergie [beruht; d. Verf.] auf dem ökonomischen Tatbestand der gemeinsamen Nutzung wirtschaftlicher Po-tentiale durch mindestens zwei Netzwerke“^[46]. Mit dieser Definition wird deutlich, dass sich Synergien weder auf bestimmte Produktionsfaktoren, noch auf spezi-fische Organisationseinheiten beziehen.^[47]

Im Sinne der Diversifikationsstrategien wird eher bei der horizontalen Diversifi-kation vermutet, dass sich positive Synergien einstellen. Dies wird häufig mit der Verwandtschaft der Produkte/Dienstleistungen bzw. Beherrschung der Geschäfts-prozesse sowie dem Erfahrungsschatz des Managements begründet.^[48]

Es bleibt jedoch anzumerken, dass Synergieerwartungen „[...] das wohl meist-überschätzte (oder meistmissbrauchte) Argument für Akquisitionen“^[49] sind. In der Konzernpraxis ist daher oftmals eine Enttäuschung der Konzernführung zu be-obachten, die aus der Schere zwischen Synergieerwartung und tatsächlich zähl-barem Synergieeffekt resultiert.^[50] Gründe hierfür sind vor allem soziale, kulturelle und/oder organisatorische Diskrepanzen.^[51]

b) Wachstumsmotive

Die Tätigkeit eines Konzerns in gesättigten Märkten kann einen starken Antrieb zur Diversifikation darstellen. Mit der Erschließung neuer Märkte und/oder Kun-dengruppen mit neuen Produkten verbindet sich die Hoffnung, die Ertragslage der Unternehmung zu verbessern sowie Wachstumschancen wahrzunehmen.^[52] Im Ex-tremfall kann die Diversifikation sogar zur „Überlebensstrategie“ werden, wenn ein grundlegender Strukturwandel im angestammten Markt oder im bisherigen Nachfrageverhalten eintritt.^[53]

c) Organisatorische Motive

Mit einer Diversifikation kann weiterhin das Ziel verfolgt werden, die organisato-rische Flexibilität des Konzerns zu erhöhen. Dies kann erreicht werden, indem man durch Erwerb oder Gründung rechtlich selbständiger Unternehmen übersicht-liche Managementstrukturen mit klar abgegrenzten Führungsverantwortlichkeiten einführt. Mit dieser Maßnahme können Flexibilitätsvorteile im Vergleich zur Ein-heitsunternehmung erreicht werden. Gleichzeitig lassen sich marktbezogene Ent-scheidungen innerhalb angemessener Zeiträume realisieren.^[54]

2.3.4.2 Finanzwirtschaftliche Motive

a) Risikostreuung

Mit einer breiten Aufstellung der Geschäftsfelder kann ein diversifizierter Kon-zern finanziellen Risiken besser begegnen. So ist es bspw. denkbar, saisonale, strukturelle oder konjunkturbedingte Nachfrageschwankungen abzufedern. Damit sinkt auch die Abhängigkeit von einem Markt.^[55] Weiterhin erlaubt der konzern-interne Kapitaltransfer eine Mischkalkulation, mit deren Hilfe defizitäre Produkte bzw. Dienstleistungen subventioniert werden können.^[56]

b) Nutzung von Finanz-Markt-Mechanismen

Neben der Risikostreuung ermöglicht die Diversifikation auch einen besseren Zu-gang zu Fremdkapitalquellen. Die größere Anzahl der geschäftlichen Aktivitäten suggeriert eine geringere Konkursgefahr, womit eine leichtere Kapitalbeschaffung verbunden scheint.^[57] Daneben besteht für den diversifizierten Konzern mit seinen rechtlich selbständigen Töchtern die Möglichkeit, die Kapitalaufnahme „auf meh-rere Schultern“ zu verteilen. Berühmtes Beispiel ist hier sicher die sog. „Siemens-Familie“. Dies stellt einen erheblichen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Ein-heitsunternehmung dar.

Die aufgezählten, vorwiegend ökonomischen Hintergründe für eine Diversifika-tion stellen nicht die einzigen Triebfedern für die Verfolgung einer solchen Strate-gie dar. Oftmals spielen auch soziale Faktoren wie z.B. die Managerinteressen (Eigeninteressen der Manager vs. Interessen der Anteilseigner) oder beschäfti-gungspolitische Aspekte (Personalbeschaffung, restriktive rechtliche Rahmenbe-dingungen auf dem Arbeitsmarkt) eine nicht zu unterschätzende Rolle.^[58] Ebenso finden rechtliche oder steuerliche Optimierungsvorhaben Beachtung.^[59]

2.4 Entwicklung der Diversifikation

Ausgangspunkt der Diversifikation ist die USA. In einer empirischen Studie konnte Rumelt für den Zeitraum von 1949 bis 1969 eine Zunahme der „Multi-Bu-siness-Firms“ unter den 500 größten amerikanischen Unternehmen, die in ver-wandten bzw. nicht-verwandten Geschäftsbereichen tätig waren, feststellen. Die Zahl stieg von 26,7% bzw. 3,4% in 1949 auf 45,2% bzw. 19,4% in 1969.^[60] Diese Entwicklung setzte sich auch in den 70er Jahren fort, als sich unter den amerikanischen Industrieunternehmen etwa ein Viertel Konglomerate befanden.^[61] Demgegenüber weisen die 80er und 90er Jahre auf einen Rückgang der hoch diversifizierten Unternehmen hin, wobei die Zahl der Einproduktunternehmen an-steigt.^[62]

Für Deutschland ergibt sich in diesem Zusammenhang ein anderes Bild. Die Di-versifikationswelle erreichte Deutschland zeitlich versetzt und nahm auch nicht die Ausmaße der amerikanischen Entwicklung an. So konnten 1970 18% der deut-schen Unternehmen als Konglomerate bezeichnet werden.^[63] Insofern kam der konglomeraten Diversifikation eine eher untergeordnete Bedeutung zu.^[64]

Dies ist ein spezifisches europäisches bzw. deutsches Phänomen, denn hier diver-sifizieren Unternehmen eher „vorsichtig“, d.h., es wird vornehmlich eine horizon-tale oder vertikale Expansionsrichtung eingeschlagen.^[65]

Die Diversifikation weist auch branchenbezogen uneinheitliche Ausprägungen auf. Während bspw. in der Chemie und Pharmabranche, der Mineralölindustrie sowie in schwächerer Form der Elektro-, Stahl- oder Kunststoffindustrie hohe Di-versifikationsgrade aufzufinden sind, beschränkten sich Unternehmen der Nah-rungs- und Genussmittelindustrie eher auf ihre Kerngeschäfte.^[66]

Für die derzeitige wirtschaftliche Entwicklung lassen sich folgende Diversifika-tionstrends ableiten:^[67]

- Desinvestitionen in den Unternehmensportfolios belegen die Aktualität der Diversifikation,
- Manager betreiben zwar eine Straffung der Geschäftsfelder, nehmen je-doch durchaus Diversifikationschancen aktiv wahr,
- Diversifikation befindet sich im Wandel: nicht-verwandte wird durch ver-wandte Diversifikation substituiert,
- Fokussierung und Diversifikation stellen keine entgegengesetzten Pole dar, vielmehr nähern sie sich infolge aufbrechender Strukturen und einer strikten Kundenorientierung an.

Einige Beispiele können diese Aussagen illustrieren. So wurde bspw. kürzlich be-kannt, dass sich der italienische Textilkonzern Benetton für den zum Verkauf ste-henden staatlichen Tabakkonzern Eti interessiert. Damit diversifiziert dieses Un-ternehmen weiter, neben diesem Vorhaben wurde bereits eine Beteiligung an der privatisierten italienischen Autobahn eingegangen und der Konzern betreibt eine Restaurantkette sowie den Flughafen von Turin.^[68]

Aktive Portfoliopflege lässt sich derzeit beim Energiekonzern EnBW AG be-obachten. Die erst vor 3 Jahren erworbene Salamander AG, ihrerseits ein breit di-versifiziertes Unternehmen mit Schuh-, Immobilien- und Servicegeschäften, steht zum Verkauf.^[69]

Der Versuch einer vertikalen Diversifizierung kann am Beispiel der Übernahme der Dresdner Bank AG durch die Allianz AG gezeigt werden. Jüngstes Beispiel für eine avisierte horizontale Diversifikation ist der Versuch des britischen Tele-kommunikationsunternehmens Vodafone, die französische Telefongesellschaft Cegetel zu übernehmen, um den französischen Mobilfunkmarkt zu erobern.

Auf die Darstellung von Erfolgs- bzw. Misserfolgsquoten im Zusammenhang mit einer Diversifikation soll an dieser Stelle verzichtet werden, nicht zuletzt wegen der mehrdeutigen empirischen Ergebnisse.^[70] Beispielhaft sei auf die empirische Untersuchung von Porter^[71] verwiesen, der eine mangelnde Erfolgsquote in seiner Stichprobe nachweisen konnte. Eine ausführliche Zusammenfassung empirischer Studien zum Erfolg speziell der konglomeraten Diversifikation findet sich bei Bühner^[72]. Ein Vergleich zwischen spezialisierten Unternehmen und Konglomera-ten anhand ihrer Börsenbewertungen wurde jüngst von der BCG durchgeführt.^[73]

Die folgenden Ausführungen konzentrieren sich nun auf das Management diversi-fizierter Konzerne, die als autonome Handlungs- und Entscheidungseinheiten ge-kennzeichnet wurden, deren rechtlich selbst- oder unselbständige Tochterunter-nehmen mit verschiedenen Produkten oder Leistungen auf unterschiedlichen Märkten oder in unterschiedlichen Branchen zielorientiert tätig sein können.

3. Das Konzernmanagement

3.1 Allgemeine Darstellung und Begriffsklärung

Das Konzernmanagement weist in seinen Aufgabenfeldern sehr große Überein-stimmungen mit denjenigen der Einheitsunternehmung auf. Differenzierte Vorge-hensweisen ergeben sich daher zumeist aus den Parametern der rechtlichen Selbst-ständigkeit von Tochterunternehmen, welche in der unternehmensübergreifenden Managementperspektive zu berücksichtigen sind.^[74]

Zunächst gilt es daher, das Phänomen „Management“ näher zu beschreiben. Grundsätzlich kann von einem institutionellen Managementverständnis gespro-chen werden, wenn die Gruppe von Personen innerhalb einer Organisation be-trachtet wird, welche mit Anwendungsbefugnissen ausgestattet sind. Dies sind im Allgemeinen Organisationsmitglieder mit Vorgesetztenfunktionen.^[75]

Der funktionale Ansatz hingegen stellt auf die zur Steuerung des Leistungspro-zesses notwendigen Handlungen ab. Im Mittelpunkt dieser Betrachtungsweise steht somit „[...] ein Kranz von Aufgaben, die erfüllt werden müssen, wenn das System seine Ziele erreichen will“^[76]. Diese Aufgaben können dabei unterschiedli-cher Art sein, so z.B. die Planung, die Organisation und die Führung.^[77]

In dieser Arbeit wird der funktionale Ansatz weitere Verwendung finden. Damit lässt sich Management wie folgt umschreiben: „Management ist ein Komplex von Steuerungsaufgaben, die bei der Leistungserstellung und –sicherung in ar-beitsteiligen Systemen erbracht werden müssen.“^[78]

[...]

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^[1] Vgl. Stahl, H. K., 2000, S. 149

^[2] Theisen, M. R., 2000, S. 1

^[3] Vgl. ebenda

^[4] Vgl. Hoffmann, F., 1993, S. 25; Vgl. Theis, G., 1992, S. 127 f.

^[5] Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 7; Vgl. Bleicher, K., 1992 , Sp. 1151; Vgl. Heller, A., 1998, S. 91

^[6] Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 7

^[7] Vgl. Hoffmann, F., 1993, S. 6; Vgl. auch Mellewigt, T. / Matiaske, W., 2001, S. 113

^[8] Vgl. Hoffmann, F., 1993, S. 31; Vgl. auch Schmidt, B. Th., 1993a, S. 24 f.

^[9] Vgl. Schmidt, B. Th., 1993a, S. 24

^[10] Vgl. Hoffmann, F., 1992, S. 553, Vgl. ders. 1993, S. 30

^[11] Vgl. Emmerich, V. / Sonnenschein, J., 1989, S. 85; Vgl. auch Theisen, M. R., 1991, S. 76 f.

^[12] Vgl. Theisen, M. R., 1991, S. 76

^[13] Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 7; Vgl. hierzu ausführlich Sigle, H., 1986, S. 316-322

^[14] Vgl. Schmidt, B. Th., 1993a, S. 25, Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 8 f.

^[15] Vgl. Scheffler, E., 1992, S. S. 11 f.

^[16] Vgl. Theisen, M. R., 2000, S. 52

^[17] Vgl. Schenk, G., 1997, S. 16 f.

^[18] Vgl. Schmidt, B. Th., 1993a, S. 26 f.

^[19] Vgl. Hoffmann, F., 1993, S. 8; Vgl. Theisen, M. R., 2000, S. 17; Vgl. Schmidt, B. Th., 1993a, S. 28; Vgl. Binder, C. U., 1994, S. 11

^[20] Theisen, M. R., 2000, S. 18

^[21] Vgl. Hoffmann, F., 1993, S. 8

^[22] Vgl. Schmidt, B. Th., 1993a, S. 32 f.; Vgl. Hoffmann, F., 1993, S. 8 f.; Vgl. Theisen, M.R., 2000, S. 24 f.; Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 1

23 Vgl. Werder, A. v., 1995, S. 148

^[24] Vgl. Coase, R. H., 1937, S. 43 ff.; Vgl. auch Williamson, O. E., 1996, S. 27 ff.

^[25] Vgl. Hoffmann, F., 1993, S. 60

^[26] im Sinne des institutionellen Organisationsbegriffs der Organisationstheorie, Vgl. z.B. Oelsnitz,

D. v. d., 2000a, S. 20 f.

27 Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 3; Vgl. Theisen, M. R., 2000. S. 95 ff.

28 Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 4

^[29] Vgl. Theisen, M. R., 2000, S. 92

^[30] Vgl. Theisen, M. R., 2000, S. 92 f., Vgl. auch den Hinweis in Fn. 1, dass Kooperation in der Literatur nicht immer als Form des externen Wachstums anerkannt wird

^[31] Vgl. Theisen, M. R., 2000, S. 94

^[32] Vgl. Ehrensberger, S., 1993, S. 103

^[33] Bühner, R., 1993, S. 23

^[34] Vgl. zur Klärung des engen und des weiten Diversifikationsbegriffes Mohren, H., 1996, S. 12; Vgl. auch Bühner, R., 1993, S. 23 zur Begründung seines Diversifikationsbegriffes.

^[35] Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 4;

^[36] Vgl. Prantl, J., 1994, S. 20, Vgl. auch Scheffler, E., 1992, S. 4

^[37] Vgl. Brauchlin, E. / Wehrli, H. P., 1994, S. 124

^[38] Vgl. ebenda, S. 134 f.

^[39] Die Begriffe lateral und konglomerat werden in der Literatur synonym verwendet, Vgl. für viele Lombriser, R. / Abplanalp, P. A., 1998, S. 284, die auch von nichtverwandter Diversifikation spre-chen.

^[40] Vgl. Bühner, R., 1993, S. 36; Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 5; Vgl. Prantl, J., 1994, S. 21

^[41] Vgl. Mohren, H., 1996, S. 12

^[42] Man beachte auch alternative Diversifikationsformen, z.B. bei Hungenberg, H., 2001, S. 396 f., der in seinem Ansatz von konzentrischer, relationaler und konglomerater Diversifikation spricht.

^[43] In der Literatur wird auch vereinzelt noch zusätzlich der Typ der konzentrischen Diversifikation erwähnt, Vgl. z.B. Müller-Stewens, G / Lechner, C., 2001, S. 214.

44 Vgl. Mohren, H., 1996, S. 13

^[45] Vgl. zur Auflistung ausführlich Ehrensberger, S., 1992, S. 18 ff.

^[46] Ehrensberger, S., 1992, S. 22

^[47] Vgl. Ehrensberger, S., 1992, S. 22 f.

^[48] Vgl. Bühner, R., 1993, S. 36

^[49] Schmidt, B. Th., 1993b, S. 102

^[50] Vgl. z.B. die Entwicklung des Dresdner Bank – Allianz-Mergers

^[51] Vgl. Schmidt, B. Th., 1993b, S. 102

^[52] Vgl. Bühner, R., 1993, S. 258

^[53] Vgl. Ganz, M., 1992, S. 11

^[54] Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 4

^[55] Vgl. Brauchlin, E. / Wehrli, H. P., 1994, S. 127

^[56] Vgl. Bühner, R., 1993, S. 258

^[57] Vgl. Bühner, R., 1993, S. 258

^[58] Vgl. Bühner, R., 1993, S. 259 f.

^[59] Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 4

^[60] Vgl. Friedrich, St. A. / Hinterhuber, H. H., 2000, S. 7 und die dortigen Quellenangaben

^[61] Vgl. Jacobs, S., 1992, S. 26

^[62] Vgl. Friedrich, St. A. / Hinterhuber, H. H., 2000, S. 7

^[63] Vgl. Jacobs, S., 1992, S. 26 und die dortigen Quellenangaben

^[64] Vgl. Küting, K., 1978, S. 389; Vgl. aber auch Behrens, B., 1991, S. 52-72, der für Deutschland eine temporäre Hochkonjunktur der Mischkonzerne konstatiert.

^[65] Vgl. Bühner, R., 1993, S. 23

^[66] Vgl. Jacobs, S., 1992, S. 26 f.

^[67] Vgl. Friedrich, St. A. / Hinterhuber, H. H., 2000, S. 7 f.

^[68] Vgl. o.V., http://www.welt.de/daten/2002/07/23/0723un346180.htx, vom 23.07.2002

^[69] Vgl. o.V., http://www.welt.de/daten/2002/05/02/0502un329654.htx, vom 02.05.2002

^[70] Vgl. Friedrich, St. A. / Hinterhuber, H. H., 2000, S. 6

^[71] Vgl. Porter, M. E., 1987, S. 245 - 278

^[72] Vgl. Bühner, R., 1993, S. 313 - 322

^[73] Vgl. Rath, K. P., 2002, S. 150 - 153

^[74] Vgl. Scheffler, E., 1992, S. 35

^[75] Vgl. Steinmann, H / Schreyögg, G., 2000, S. 6

^[76] Steinmann, H / Schreyögg, G., 2000, S. 6

^[77] Vgl. Staehle, W. H., 1990, S. 15

^[78] Steinmann, H / Schreyögg, G., 2000, S. 7