Pflegemarketing und dessen Bedeutung für das Krankenhaus

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Einleitung

1 Begriffliche Grundlagen
1.1 Definition Marketing
1.2 Definition von Pflege im Krankenhaus
1.3 Definition Pflegemarketing
1.4 Pflegemarketing als Segment des Krankenhausmarketings

2 Der Pflegemarkt im Krankenhaus
2.1 Das Umfeld und die aktuellen Trends
2.2 Der direkte Markt und seine Beziehungen
2.3 Der indirekte Markt und seine Beziehungen
2.4 Sinn und Zweck von Marktforschung

3 Organisatorische Rahmenbedingungen
3.1 Rechtsform
3.2 Aufbauorganisation
3.3 Ablauforganisation
3.4 Mitarbeiter
3.5 Leistungen
3.6 Ausstattung und Hilfsmittel

4 Ziele und Strategien
4.1 Qualitätsmanagement
4.2 Prozessgestaltung
4.3 Angebot von Leistungen und Service
4.4 Gesundheitsberatung im Krankenhaus

5 Marketinginstrumente
5.1 Corporate Identity
5.2 Interne Kommunikationsgestaltung
5.3 Personalpolitik
5.4 Öffentlichkeitsarbeit

6 Schlussbetrachtung

7 Ausblick

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Einleitung

Die stetig wachsenden Kosten im Gesundheitswesen kann der Staat aufgrund seiner hohen Verschuldung nicht mehr im vollen Maße tragen. Durch die kontinuierlichen Veränderungen im Rahmen der Gesundheitsreform fordert er die Krankenhäuser deswegen zunehmend zur Selbständigkeit auf. Die Folge ist eine Verlagerung von Leistungen auf den ambulanten Sektor und eine sinkende Verweildauer. Gleichzeitig steigen die Ansprüche der Patienten kontinuierlich und der Wettbewerbsdruck erhöht sich.

Um ihre wirtschaftliche Existenz auch weiterhin zu sichern, müssen Krankenhäuser den Gesetzen des Marktes folgen und ihre besonderen Dienstleistungen effektiv und effizient erbringen. Nur die Häuser, die es schaffen mit einem strategischen Konzept ihr Handeln im Hinblick auf den Markt und die Zielgruppen auszurichten, werden die Entwicklungen der nächsten Jahre erfolgreich überdauern.

Diese Arbeit zeigt auf, was es für ein Krankenhaus bedeutet, im Rahmen der oben genannten Entwicklung Marketing und Pflegemarketing im Besonderen zu betreiben.

Die Arbeit gliedert sich in 5 Bereiche, die aufeinander aufbauen. Der erste Teil beschäftigt sich mit den Grundlagen von Marketing und versucht auf dieser Basis Pflegemarketing zu definieren und einzuordnen. Anschließend wird der Pflegemarkt im Krankenhaus und das Umfeld beschrieben. Teil 3 versucht die organisatorischen Voraussetzungen und Bedingungen für Pflegemarketing darzustellen. Im 4. Abschnitt sind mögliche Ziele und Strategien beschrieben und abschließend werden die wichtigsten Instrumente zur Umsetzung vorgestellt.

1 Begriffliche Grundlagen

Pflegende stehen dem Begriff Marketing häufig sehr befangen gegenüber. Sie sehen Marketing als ein Konzept, das ihnen übergestülpt wird und sie auffordert, dem Kunden einen perfekten Service gleich einer Stewardess zu bieten.

Was hier als hoher zusätzlicher Anspruch an diese Berufsgruppe erscheint und zunächst einen Konflikt mit ihrem Selbstbild darstellt, relativiert sich durch die komplementär zueinanderstehende Zielsetzung von Pflege und Marketing.¹ Beide stellen die Bedürfnisse und Wünsche der Kunden bzw. Patienten in den Mittelpunkt aller Handlungen, um erfolgreich zu sein.

In diesem Sinne soll Marketing für Pflegende nicht heißen, einem Patienten mit Diabetes auf Wunsch Zucker zu geben. Es heißt, dass sie ein Gespräch mit ihm führen, um ihm individuelle Alternativen aufzuzeigen.

In diesem Kapitel werden die Begriffe „Marketing“ und „Pflege im Krankenhaus“ definiert, um zu überlegen, was auf dieser Grundlage „Pflegemarketing" sein kann. Es wird weiterhin untersucht und beschrieben, welche Rolle Pflegemarketing im Bereich des Krankenhausmarketings einnimmt und welche Möglichkeiten sich für die Profession der Pflege, den Patienten und das Krankenhaus durch eine aktive und strategische Kundenausrichtung ergeben.

1.1 Definition Marketing

Der Begriff Marketing ist weit gefasst und viele bedienen sich seiner in unterschiedlichen Sinnzusammenhängen. „Schon seit Übernahme des Marketingbegriffs in den europäischen Sprachraum wird neben der funktionalen Deutung (Absatzfunktion eines Unternehmens) auch eine zweite Interpretation bereitgehalten. Diese verbindet mit Marketing eine gewisse Art von Unternehmensphilosophie, eine grundsätzliche Denkhaltung, eine Maxime, die das Handeln aller Aufgabenträger in einem Unternehmen leiten sollte: Gemeint ist die (Absatz-)Marktorientierung aller Unternehmensentscheidungen und entsprechender Aktivitäten"².

Im umgangssprachlichen Gebrauch bezeichnet man als Marketing oftmals lediglich das "Etwas an den Mann bringen" oder Werbung. Andere sehen darin ein umfassendes Führungskonzept, das "sich an einer Leitidee bzw. an bestimmten Richtgrößen (Zielen) orientiert und grundlegende Handlungsrahmen (Strategien) wie auch die notwendigen operativen Handlungen (Instrumenteneinsatz) zu einem schlüssigen Plan (Policy Paper) zusammenfasst"³.

Maßgebliche Definitionen von Marketing sind vor allem die nach Meffert, Kotler und Bruhn, da sie für verschiedene Unternehmen und Unternehmensbereiche modifiziert werden können.

Nach Meffert ist Marketing "ein aus dem angelsächsischen Sprachgebrauch übernommener Begriff für die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf aktuelle und potentielle Märkte ausgerichteten Unternehmensaktivitäten zur Verwirklichung der Unternehmensziele im gesamtwirtschaftlichen Güterversorgungsprozess durch eine dauerhafte Befriedigung der Kundenbedürfnisse (Meffert, H. 1986)“⁴.

Kotler versucht in seiner Definition von Marketing, die von Meffert zu Grunde liegende private Unternehmensperspektive etwas zu relativieren. Für ihn ist „Marketing (..) ein Prozess im Wirtschafts- und Sozialgefüge, durch den Einzelpersonen und Gruppen ihre Bedürfnisse und Wünsche befriedigen, indem sie Produkte und andere Dinge von Wert erzeugen, anbieten und miteinander austauschen"⁵.

Bruhn definiert Marketing als "eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivitäten, die durch eine Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Unternehmensziele zu erreichen"⁶.

Mit geringfügig abweichenden Denkweisen ist allen Definitionen die strategische Ausrichtung am Kunden und dessen Wünschen, Nutzen oder Bedürfnissen gleich. Der Kunde ist Mittelpunkt aller Überlegungen.

Marketing wird in strategisches und operatives Marketing unterschieden. Dabei ist das strategische Marketing gleichzusetzen mit dem Aufbau eines Zielsystems und Handlungsrahmens für die Organisation. Es werden von der Führung des Unternehmens grundsätzliche Denkhaltungen, Geschäftsfelder, EntwicklungsRichtungen, nach ihrer Intensität abgestufte Marktsegmente und das Verhalten gegenüber dem übrigen Geschäftsfeld bestimmt.

Die zentrale Aufgabe des operativen Marketings ist die anschließende operative Umsetzung der Strategien durch das Einsetzen und Abstimmen verschiedener Marketinginstrumente. Dieses wird in der Literatur als der "Marketing-Mix" bezeichnet, welcher sich auf die strategischen Unternehmensbereiche der Produktpolitik, der Kommunikationspolitik, der Kontrahierungspolitik und der Distributionspolitik bezieht.

Die Produktpolitik umfasst die Produktinnovation, -variation, -eliminierung und Diversifikation. Unter der Kommunikationspolitik wird eine auf die Marktteilnehmer gerichtete bewusste Informationsgestaltung verstanden. Unter Kontrahierungspolitik versteht man die Preispolitik und die Distributionspolitik bezieht sich auf die Gestaltung der Absatzwege.⁷

Wie ausgeprägt und in welcher Zusammensetzung die verschiedenen Strategien verfolgt werden, bzw. die verschiedenen Instrumente eingesetzt werden, ist abhängig von den individuellen Merkmalen des Unternehmens und des jeweiligen Marktes.

Ein Markt ist ein komplexes dynamisches Gebilde und ein Austauschprozess mit zahlreichen Einflussfaktoren. Es ist schwer diese zu erfassen und alle Auswirkungen vorherzusehen.

Der Marktprozess ist u.a. von der Zahl der Anbieter und der Nachfrage, dem Grad der Produktdifferenzierung, der Wettbewerbsgesinnung, den Werten und Normen der Marktteilnehmer, Gesetzen und Traditionen abhängig. Alle Austauschprozesse laufen in einem Markt in unterschiedlicher Ausprägung immer unbewusst oder bewusst ab.

Der Markt stellt somit den Orientierungsrahmen und das Arbeitsfeld für das Marketing dar. Ein Unternehmen, dessen Konkurrenz zunimmt sollte sich mit einem hohen Stellenwert um die Gestaltung dieser Prozesse bemühen, wenn es marktfähig sein und bleiben will.

Um Marketingstrategien zu entwickeln, bedarf es einer aktiven Marktforschung. Um sich als kompetenter Anbieter am Markt zu profilieren, muss das Unternehmen in Interaktion mit den relevanten Marktteilnehmern stehen. Es muss in allen Funktionsbereichen sensibel und fähig sein, relevante Signale zu filtern und in marktgerechtes Handeln umzusetzen. Ob sich das Unternehmen als eine sogenannte lernende Organisation etabliert, spiegelt sich letztendlich bei den Verhandlungen über das Austauschverhältnis von Leistungen und Gegenleistungen wieder.

Um dem Absatzmarkt hinsichtlich der Zusammensetzung von Leistungsbündel und Gegenleistung gerecht zu werden, müssen die Prozesse innerhalb der Organisation ständig optimiert werden. Es müssen Entscheidungen darüber getroffen werden, welche Leistungen mit wessen Zusammenarbeit und in welchem Hierarchiegefüge erbracht werden sollen.⁸

Eine gute Orientierung aller Prozesse und Leistungen am Markt sichert dem Unternehmen den Absatz und seine Marktstellung oder verbessert sie. Gleichzeitig bedeutet sie für die Kunden eine konsequente Erfüllung und Befriedigung ihrer Wünsche und Bedürfnisse, was nach seiner Definition das vorrangige Ziel von Marketing ist.

1.2 Definition von Pflege im Krankenhaus

Das Krankenhaus nach §107 SGB V ist eine Einrichtung, die der Krankenhausbehandlung oder Geburtshilfe dient. Es ist ein Dienstleistungsbetrieb mit einem gesetzlich verankerten Versorgungsauftrag.

Die in der Krankenkasse Versicherten erhalten von dem Krankenhaus Leistungen als Sach- und Dienstleistungen aufgrund zwischen Krankenhaus und Krankenkasse geschlossener Verträge. Für alle Leistungen besteht das sogenannte Wirtschaftlichkeitsgebot nach §12 SGB V. Hier heißt es "Leistungen müssen ausreichend, zweckmäßig und wirtschaftlich sein; sie dürfen das Maßdes Notwendigen nicht überschreiten. Leistungen, die nicht notwendig oder unwirtschaftlich sind, können Versicherte nicht beanspruchen, dürfen die Leistungserbringer nicht bewirken und die Krankenkasse nicht bewilligen."

Die Krankenhausbehandlung wird vollstationär, teilstationär, vor- und nachstationär sowie ambulant erbracht. Sie umfasst nach §39 SGB V "alle Leistungen, die im Einzelfall nach Art und Schwere der Krankheit für die medizinische Versorgung der Versicherten im Krankenhaus notwendig sind, insbesondere ärztliche Behandlung, Krankenpflege, Versorgung mit Arznei-, Heil- und Hilfsmitteln, Unterkunft und Verpflegung." Die Krankenhausbehandlung ist damit ein von verschiedenen Berufsgruppen gemeinschaftlich zu erbringendes Produkt.

Ziel ist durch ärztliche und pflegende Hilfeleistungen die Krankheiten der Patienten zu erkennen, zu heilen, eine Verschlimmerung zu verhüten, bzw. Krankheitsbeschwerden zu linderen. Jede Disziplin im Krankenhaus hat dabei ihre eigenen speziellen Aufgaben und Handlungsfelder, die teilweise sehr eng miteinander verbunden sind und sich gegenseitig ergänzen.

Die wichtigste Aufgabe der Pflegenden besteht dabei in der unmittelbaren Begleitung, Betreuung, Beratung und Versorgung von alten, behinderten, kranken und hilfsbedürftigen Menschen und ihren Angehörigen.⁹ Dabei geht es nicht nur um die kranken Anteile der Patienten, sondern auch um seine Gesunden. Die Pflegekräfte sollen die körperlichen, geistigen, seelischen und sozialen Bedürfnisse, Möglichkeiten und Probleme der Patienten erkennen und beurteilen. Der Mensch als Ganzes steht immer im Mittelpunkt.

Pflegende stützten sich bei der Ausübung ihres Berufes auf ihre eigene wissenschaftliche Basis und nutzen dabei die Erkenntnisse und Methoden der Natur-, Geistes- und Sozialwissenschaften.

Die Verantwortung für die Planung, Ausführung und Bewertung der Pflege liegt bei den Krankenpflegerinnen und Krankenpflegern und ist abhängig von deren Qualifikation.¹⁰ Die Behandlungsverantwortung liegt jedoch beim Arzt. Er trägt die Konsequenzen auch für evtl. durch falsche Pflege verursachte Krankheiten, wie z.B. einen Dekubitus.

Zusammenfassend lässt sich Krankenpflege als eine soziale Dienstleistung definieren, die mit dem Ziel der Gewährleistung einer ausreichenden, zweckmäßigen und wirtschaftlichen, nach einem ganzheitlichen Konzept orientierten Pflege, direkt am, mit oder für den Patienten und seinem Umfeld (z.B. Angehörigen) und in Zusammenarbeit mit anderen Professionen im Krankenhaus erbracht wird. Pflege meint dabei "das Erkennen und Behandeln menschlicher Reaktionen auf bestehende oder potentielle Gesundheitsprobleme" (Definition von der American Nurses Association 1980).

1.3 Definition Pflegemarketing

Bei der Definition von Pflegemarketing sind die Besonderheiten, die durch den Bestandteil des sensiblen Gutes Gesundheit und durch den Faktor Dienstleistung gegeben sind, zu berücksichtigen.

Gesundheit ist nach der Definition der WHO ein Zustand körperlichen, seelischen, geistigen und sozialen Wohlbefindens. Es ist ein für jeden Menschen sensibles und wichtiges Gut. Die Leistungen Pflege und Medizin beziehen sich auf diesen für jeden Menschen wichtigsten und persönlichsten Bereich und streben eine Zustandsänderung, bzw. eine Linderung oder Verbesserung im Sinne des Patienten an. Der Umgang damit erfordert von beiden Berufsgruppen große Sensibilität.

"Dienstleistungen sind selbständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potentialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt, an den externen Faktoren, an Menschen oder deren Objekten nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen¹¹.

Die Pflegeleistung ist ebenso wie die medizinische Leistung eine Dienstleistung, die vom Krankenhaus für den Bedarfsfall bereitgestellt wird. Die Pflegeleistung ist eine immaterielle Leistung, weswegen sie nicht lager- und nicht transportfähig. Der Patient ist beim Erbringen der Leistung anwesend. Sie wird an seinem Körper, bzw. an seinem individuellen Defizit und Bedürfnis ausgerichtet und mit seiner Hilfe durchgeführt.

Pflegeleistungen sind nicht reversibel, d.h. sie können i.d.R. nicht rückgängig gemacht werden. Jedoch hat der Patient kaum eine Möglichkeit den Nutzen und die Qualität der Leistungen vorher zu prüfen. Der Patient ist Abhängig von den Pflegenden und der jeweiligen Situation im Krankenhaus, begründet durch das große Wissens- und Informationsdefizit zwischen beiden Rollen. Dadurch hat der Patient ein höheres subjektiv empfundenes Risiko als das bei dem Kauf von Sachgütern der Fall sein muss.¹²

Da der Patient aktiv in den Prozess eingebunden ist, sucht er nach Kompetenz- und Vertrauenssignalen, die ihm helfen, sein subjektiv empfundenes Risiko einzugrenzen.

Alle diese Faktoren sind vom Pflegepersonal zu berücksichtigen. Das setzt einen hohen Anspruch an ihre Fähigkeiten voraus. Pflege muss nicht nur fachkundig erbracht werden, ein wichtiges Kriterium liegt auch in der Gestaltung der Beziehung zwischen Patient und Pflegekraft. Die Interaktion sollte von Freundlichkeit, Harmonie, Offenheit, Ehrlichkeit und Zuwendung geprägt sein. Pflegende erzielen das Vertauen des Patienten durch Informationen über ihre Leistungen. Sie müssen darüber informieren, was sie warum, wozu, mit welchem Ergebnis und welchem Aufwand durchführen.

Ob ein Patient Vertrauen in die Mitarbeiter gefunden hat, spielt später eine große Rolle bei seinem Urteil über die Klinik. Ziel ist, dass der Patient die Klinik als kompetenten Partner für seinen Gesundheitsprozess erlebt.¹³

Pflegekräfte befinden sich zusätzlich in ständiger Interaktion mit den anderen Berufsgruppen und verstehen sich hierbei als Experte für die Bedürfnisse und Wünsche des Kunden. Aufgrund der ständigen Anwesenheit des Pflegepersonals, sind deren Beobachtungen von großer Bedeutung.

Pflegemarketing ist diese Rolle aktiv auszufüllen, Prozesse zu gestalten, Abläufe im Hinblick auf den Kunden zu gestalten und zu optimieren. Es heißt weiterhin den Gesundheitsprozess aktiv zu beeinflussen und im Hinblick auf das Gesamtziel des Krankenhauses die optimale Versorgung zu gewährleisten.

Insgesamt gesehen definiert sich Pflegemarketing damit primär als Strategie eines Krankenhauses zur optimalen Gestaltung von Beziehungen zwischen den Pflegenden und den Patienten, den Mitarbeitern und dem Krankenhausumfeld. Im Sinne des Dienstleistungsmarketings kann Pflegemarketing als ein patientenorientiertes Konzept zur Gestaltung von Austauschprozessen mit externen und internen Partnern verstanden werden.¹⁴

1.4 Pflegemarketing als Segment des Krankenhausmarketings

Krankenhäuser handeln aufgrund der geänderten gesellschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen in einem durch immer stärker werdenden Wettbewerb gekennzeichneten Markt. Für ein leistungsschwaches Krankenhaus besteht die Möglichkeit eines Konkurses.¹⁵ Dieses fordert die Krankenhäuser dazu auf, dem "Kunden" seine Bedürfnisse und Erwartungen in Form von professionell erbrachten Leistungen zu erfüllen.¹⁶ Der Patient soll sich wohl fühlen und nicht über lange Wartezeiten, schlecht geplante Abläufe und schlechten Service ärgern.¹⁷

Marketing aus der Sicht des Krankenhauses gliedert sich in 3 strategisch ausgerichtete Hauptaufgaben:

1. die Qualität der Leistungen soll den Bedürfnissen, Erwartungen und Ansprüchen der „Kunden“ (Patienten, Angehörige, Mitarbeiter, zuweisende Ärzte,...) gerecht werden,
2. die medizinische und die pflegende Qualität sollen gleichsam mit der Wirtschaftlichkeit der Leistungen optimiert werden,
3. Krankenhäuser müssen ihre Leistungen und ihr individuelles Profil öffentlich bekannt machen, um Meinungen positiv zu beeinflussen.

Angestrebt wird der Marketingerfolg, welcher durch einen hohen Marktanteil, dem Bekanntheitsgrad, dem Herausragen der Leistungen, ein positives Image und eine solide Finanzlage sichtbar wird. Die eigene unverwechselbare Identität der Einrichtung und ihre Darstellung spielt dabei die zentrale Rolle.¹⁸

Die Selbstdarstellung der Organisation soll Ausdruck eines klaren und glaubwürdigen Selbstverständnisses sein, dass bei den Zielgruppen Orientierung und Vertrauen schafft.

Die wichtigste Zielgruppe für das Krankenhausmarketing ist der zufriedene Patient. Ein zufriedener Patient wird schneller gesund, empfiehlt das Krankenhaus weiter oder kommt im Bedarfsfall selber wieder. Seine subjektiv empfundene Qualität bezieht sich vorwiegend auf die Zuverlässigkeit, die Reaktionsfähigkeit, die Leistungskompetenz und das Einfühlungsvermögen der Mitarbeiter sowie auf die Annehmlichkeiten des unmittelbaren Umfeldes (vgl. subjektiv empfundene Dienstleistungsqualität nach Parasuman).¹⁹ Damit stellt sich das Krankenhaus dem Patienten am intensivsten durch das Verhalten seiner Mitarbeiter und die reibungslos gestalteten internen Abläufe dar.

Die Pflegenden, als größte Berufsgruppe, nehmen dabei eine zentrale Rolle ein. Durch ihre tagtägliche 24-stündige Präsenz entstehen unzählige Kundenkontakte, die an Dritte weitergeleitet werden und so das Image des Krankenhauses prägen. Negative Erfahrungen werden doppelt so häufig weiter getragen wie positive Erfahrungen (Multiplikator-Effekt).²⁰

Die Kunst der Pflege besteht darin, in welcher Art und Weise, mit welcher Kreativität und Flexibilität sie ihre Dienstleistung erbringt. Bei der Umsetzung spielt vor allem ihre Einstellung, ihr Verantwortungs-, bzw. Handlungsspielraum und die Beziehung zu den anderen Professionen eine große Rolle.²¹

Pflegende tragen durch eine individuelle Betreuung des Patienten und eine entsprechende Planung und Koordination der ablaufenden Prozesse zum wirtschaftlichen Erfolg und Image des Hauses bei. Kundenorientierung ohne den Einbezug von Pflegekräften und deren spezifische Leistungen bleibt nur ein Schlagwort.²²

2 Der Pflegemarkt im Krankenhaus

Unter einem Markt wird allgemein das Zusammentreffen von Angebot und Nachfrage verstanden. Genauer formuliert besteht ein Markt "aus allen potentiellen Kunden mit einem bestimmten Bedürfnis oder Wunsch, die willens oder fähig sind, durch einen Austauschprozeßdas Bedürfnis oder den Wunsch zu befriedigen (Kotler, P./Bliemel, F.W. 1992, S.12)".²³

Jeder Markt bestimmt sich durch eigene grundlegende Strukturen, Regeln und Beziehungen. Es bestehen zwischen den Teilnehmern Kommunikationsbeziehungen, Kooperationsbeziehungen, Wettbewerbsbeziehungen, Machtbeziehungen und Rollenbeziehungen. Alle Beziehungen sind wechselseitig und von bestimmtem Verhalten geprägt und gekennzeichnet.

Die Kommunikationsbeziehungen bezeichnen den Austausch von Informationen. Kooperationsbeziehungen stehen für das gemeinschaftliche Vorgehen. Kooperationen werden horizontal, d.h. Zusammenarbeit auf der gleichen Stufe, und vertikal gepflegt, d.h. unterschiedliche Marktstufen kooperieren miteinander. Wettbewerbsbeziehungen entstehen aufgrund von Konkurrenz. Macht ist die Fähigkeit, Einfluss auf die anderen Marktbeteiligten zu nehmen. Je nach der Rolle, die ein Marktbeteiligter hat, hat er mehr oder weniger Einflussmöglichkeiten auf andere Teilnehmer. Anhand der Aufgabenverteilung werden Rollenerwartungen präzisiert. An die jeweilige Rolle werden entsprechende Verhaltenserwartungen geknüpft. Um Konflikte zu vermeiden ist es wichtig, dass Klarheit über diese wechselseitigen Erwartungen herrscht.

Die intern herrschenden Beziehungen werden vom Marktumfeld beeinflusst. Das Marktumfeld ist ein globaler Begriff für die Rahmenbedingungen, unter denen das Marktgeschehen in einem System abläuft.²⁴

Der Krankenhausmarkt wird demnach einerseits durch das Management, die Mitarbeiter, die verschiedenen Einheiten sowie die Patienten und ihre Beziehungen und andererseits durch externe Faktoren, wie z.B. die verschiedenen Anbieter, gesetzliche Vorschriften und gesellschaftliche Trends bestimmt. Alle diese Faktoren müssen erkundet, genau beobachtet und beim Planen von Marketingstrategien berücksichtigt oder gesteuert werden. Für jedes Krankenhaus ergibt sich dabei der individuelle Markt, der alles Handeln bestimmt.

Aus der Sicht des Patienten unterteile ich den Markt in einen für ihn direkten und einen für ihn indirekten Markt.

2.1 Das Umfeld und die aktuellen Trends

Der durch Angebot und Nachfrage bestimmter Krankenhausmarkt ist erst am Entstehen und z.Z. noch von vielen gesetzlichen Regulationen geprägt. Der Gesetzgeber versucht durch Wahrnehmung seiner Kontrollpflicht die Versorgung der Bevölkerung mit Gesundheitsleistungen sicherzustellen. So ist der Marktzugang z.B. in einem Krankenhausplan geregelt. Die Krankenhausplanung bestimmt die Angebote von Fachabteilungen und Planbetten und bestimmt damit die Konkurrenz am Markt.²⁵ Der Versorgungsauftrag legt die anrechenbaren Leistungen der Krankenhäuser fest und damit das Angebot für den Patienten.

Durch die immer fortschreitende Gesundheitsreform werden zunehmend wettbewerbsorientierte Rahmenbedingungen gesetzt, mit dem Ziel, den Zuwachs der Ausgaben im Gesundheitswesen und besonders der Krankenhäuser zu begrenzen. Besonderen Einfluss hat die aktuelle Änderung des Vergütungssystems von Tagessätzen auf Fallpauschalen, das ab dem Jahr 2003 noch freiwillig ist und ab dem Jahr 2004 Vorschrift wird. Damit werden erstmals die Erlöse für die Krankheitsfälle vorgegeben. Anstatt der Pflegesätze erhält das Krankenhaus für jede Diagnose ein pauschales Entgelt, mit dem es wirtschaften muss. Krankenhäuser sind somit zum rationellen und wirtschaftlichen Erbringen ihrer Leistungen gezwungen, denn die Erlöse und die Ausgaben müssen sich mindestens ausgleichen. Bei privaten Trägern erwarten Gesellschafter und Aktionäre darüber hinaus einen Gewinn. Ein Ausgleich von Defiziten durch Steuermittel ist zukünftig ausgeschlossen.

In dem entstehenden Krankenhausmarkt muss sich auch die Pflege entsprechend etablieren. Sie ist maßgeblich an dem Prozess der Leistungserstellung beteiligt, der durch die aktuellen gesetzlichen Bestimmungen in den Mittelpunkt aller Maßnahmen gerückt wird. Für Krankenhäuser wird es dabei immer wichtiger, einen Nachweis über den Nutzen und die Qualität ihrer Leistungen zu erbringen, um weiter am Markt bestehen zu können. Der Erfolg vieler Krankenhäuser wird davon abhängen, wie sie gelernt haben, den Wandel nutzbringend für sich mit zu bestimmen. Dies erfordert den Aufbau von Beziehungen zwischen dem Krankenhaus und seinem Umfeld.

Neben den gesetzlichen Veränderungen eröffnen gesellschaftliche Trends dem Krankenhaus zukünftig potentielle Märkte. Hier ist vor allem der Trend zur Gesundheitsorientierung, der immer mündiger werdende Patient, die gestiegenen Ansprüche der Menschen an das Leben, die demographische Entwicklung und das Fortschreiten in Medizin und Technik zu nennen.

Der moderne Mensch weißum den Vorteil durch die Führung eines gesunden Lebensstils. Gesundheitsorientierung wird vom Anspruch gelenkt, durch eine bewusste Lebensweise die Gesundheit eigenverantwortlich zu erhalten und zu fördern.²⁶ Gleichzeitig steigen auch die Ansprüche an Aussehen und Vitalität bis ins hohe Alter. Man prognostiziert, dass in Deutschland der Anteil an über 60jährigen bis 2030 um 17% zunimmt, was sicherlich auch die Situation der Krankenhäuser verändern wird. Einige Krankenhäuser werden sich zunehmend auf den Anstieg von älteren Patienten mit chronischen Erkrankungen spezialisieren, was sich dann auch insbesondere auf deren Angebot an Pflegeleistungen auswirken wird.²⁷

Durch die immer größer werdende Konkurrenz und die im Moment noch kaum merklichen Unterschiede des Leistungsangebotes werden neue Märkte und neue "Produkte" und damit Informationen über das Gesundheitsbewusstsein und das Gesundheitsverhalten der unterschiedlichen Bevölkerungsgruppen sehr bedeutend. Ein Krankenhaus sollte Informationen über die Bevölkerungsstruktur (Alter, Wachstum, Gesundheitszustand) und über ethische Grundeinstellungen der Bevölkerung zu Themen wie kosmetischen Operationen, Sterben im Krankenhaus, Sterbehilfe oder Genforschung sammeln. Ebenso muss das Verhalten der anderen Krankenhäuser, von Pflegeheimen, den ambulanten Pflegediensten und auch den niedergelassenen Ärzten beobachtet werden. Das Krankenhaus muss sich dahingehend flexibler gestalten, dass es sein Handeln effizient und effektiv anhand der Rahmenbedingungen orientiert.

2.2 Der direkte Markt und seine Beziehungen

Der direkte Markt im Krankenhaus setzt sich aus einem Beziehungsgefüge zwischen dem Patienten und den ihn direkt umgebenden Personen zusammen. Dieses sind vorwiegend die Pflegenden und Ärzte einer Station oder Abteilung. Hier verbringt der Patient die meiste Zeit während seines Aufenthaltes.

Der Patient nimmt das Krankenhaus in Anspruch, damit er schnellstmöglich und unter den besten Bedingungen gesund wird.²⁸ Während er vom Arzt medizinische Hilfe erwartet, erwartet er von den Pflegenden eine individuelle Betreuung. Ob die Leistungen fachlich gut und korrekt ausgeführt werden, können die meisten Patienten nicht beurteilen. Das Verhältnis basiert auf Vertrauen. Der Patient baut dieses aufgrund von Informationen und des ihm entgegengebrachten Verhaltens auf. Häufig hängt seine Genesung stark von seiner Beteiligung am Behandlungsprozess ab. Die professionelle Versorgung muss diesen Aspekt der wechselseitigen Beziehung mit in ihre Arbeit um und an dem Patienten einbeziehen.²⁹

Pflegende versuchen den Menschen in seiner Ganzheit zu begreifen, d.h. als physiologische, psychische und soziale Einheit. Dadurch müssen sie sich stets auf den veränderlichen körperlichen und seelischen Zustand des anderen Menschen einstellen.³⁰ Ärzte begreifen den Patienten aufgrund ihrer Tätigkeit vorwiegend aus der anatomischen und physiologischen Sicht. Beide Sichtweisen sind für die Behandlung des Patienten absolut notwendig. Sie müssen sich miteinander verbinden, so dass der Patient von beiden profitiert.

Ein Behandlungsprozess, der überwiegend auf die ärztliche Versorgung und funktional ausgerichtet ist, führt zu einer Vernachlässigung der individuellen Wünsche und Bedürfnisse des Patienten. Pflegende werden aufgrund der Hierarchie- und Machtverhältnisse nur reagieren und die individuellen Bedürfnisse des Patienten als Belastung ansehen. Die Beziehung zwischen Pflegeperson und Patient ist aber kein Hindernis, sondern Motor und Garant für das Gelingen der Heilung einerseits und für den Erfolg der Behandlung andererseits. Dies ist Vergleichbar mit der Beziehung zwischen einem Psychoanalytiker und seinem Klienten.³¹

Marketing impliziert den Sichtwechsel und Rollenwechsel, weg vom abhängigen Patienten, hin zum Kunden und der "Kundenorientierung". Die individuellen Bedürfnisse jedes Patienten sollen im täglichen Ablauf erfüllt werden. Dafür ist eine "ganzheitlich" gestaltete Beziehung und Versorgung durch die Pflegenden und Ärzte notwendig.

Es langt nicht aus, dass Pflegende über die notwendigen Sozial- und Servicekompetenzen verfügen. Ihre Aufgabe erfordert einen entsprechenden Handlungsspielraum und einen partiell hohen Kompetenzbereich, der nicht durch starre und festgelegte Abläufe und ungleiche Machtverhältnisse eingeschränkt werden darf. Eine Versorgung zum Wohle des Patienten benötigt eine gleichberechtigte Zusammenarbeit zwischen Ärzten und Pflegenden und freie Kapazitäten, die es erlauben, auf individuelle Wünsche des Patienten zu reagieren.

2.3 Der indirekte Markt und seine Beziehungen

Der indirekte Markt im Krankenhaus setzt sich aus einem Beziehungsgefüge zusammen, das den Patienten umgibt, ihn aber nicht direkt einbezieht. Auch beim indirekten Markt nehmen Pflegende eine zentrale Rolle als Bindeglied und Kommunikationsträger zwischen den verschiedenen Funktionskreisen, Funktionssektoren und Rollengruppen ein.³²

Damit eine stationäre Versorgung des Patienten überhaupt stattfinden kann, sind wechselseitige Beziehungen und ein Austausch von Informationen zwischen der Station und dem OP, der Röntgenabteilung, dem EKG, dem Labor, der Apotheke, dem Archiv, dem Reinigungsdienst, der Verwaltung etc. notwendig. Dabei sind die Pflegenden auf der Station der zentrale Ansprechpartner für alle anderen Funktionsbereiche. Sie sollen die Erwartungen der anderen Abteilungen umgehend erfüllen und geraten dadurch in einen Konflikt mit ihren eigenen Abläufen. Damit sich die Abläufe nicht gegenseitig behindern, müssen sie zum Wohle des Patienten möglichst sinnvoll aufeinander abgestimmt werden.³³

Meistens entstehen Konflikte aufgrund fehlender Kommunikation und Informationen zwischen Beteiligten oder unklarer Kompetenzfestlegung. Für den Patienten entstehen dadurch lange Wartezeiten und eine Wiederholung von Arbeitsschritten. Der Patient fühlt sich dabei als Störfaktor, der sich einem fremden Gefüge anpassen muss.

Das Miteinander, d.h. die Offenheit und Kommunikation und der vertrauensvolle und kooperative Umgang auf der vertikalen und horizontalen Beziehungsebene, ist entscheidend für die optimale Versorgung des Patienten. Ein "Kleinkrieg" zwischen Mitarbeitern oder Abteilungen kann fatale Folgen für das Betriebsklima haben. Das kann zum Anstieg der Fehlzeiten und zum Verlust von Flexibilität und Wettbewerbschancen führen.³⁴ Die interne Zusammenarbeit zum Wohle des Patienten ist gleichzeitig der Erfolg eines Krankenhauses.

2.4 Sinn und Zweck von Marktforschung

Marktforschung sucht und liefert wichtige Informationen zur Marktsituation und versucht auf dieser Grundlage die eventuell zukünftigen Entwicklungen zu prognostizieren. Die Sammlung von hochwertigen Informationen ist entscheidend für die Ziel- und Instrumentalplanung des Marketings.

In diesem eigenen und komplexen Bereich werden interne und externe Daten mit unterschiedlichen Methoden erhoben. Die interne Datenermittlung stützt sich auf Quellen wie z.B. Marketingdatenbanken, Rechnungswesen, Statistiken und "Vertriebsdaten" (Verweildauer, Krankheiten,...), Patientendatenbanken, persönliche Informationen, usw. Externe Daten werden mit Primär- und Sekundärerhebungen erforscht. Die Sekundärforschung versucht mit Datenquellen wie z.B. Bundes- und Länderstatistiken, Internet, Zeitschriften, aber auch über Verlage und Verbände aussagekräftige Daten zur Problemlösung zu gewinnen. Erst wenn diese Daten nicht aussagekräftig sind und nicht zur Problemlösung beitragen, bzw. keine Quellen existieren, wendet man die Methoden der Primärforschung zur erstmaligen Erhebung von Daten an.

Primärforschung ist gegenüber der Sekundärforschung erheblich aufwendiger, da die Daten erst durch verschiedene Erhebungsverfahren geschaffen und dann ausgewertet werden müssen. Der Vorteil ist, dass diese Daten auf das spezifische Problem der Organisation hin ausgerichtet und ganz aktuell sind. Über diese Informationen können Konkurrenzkrankenhäuser nicht verfügen.³⁵

Die wichtigsten Informationen über die Kunden und deren Wünsche, Bedürfnisse und Erwartungen findet man vorwiegend an dem Ort, an dem das Dienstleistungsprodukt hergestellt wird.³⁶ Damit sind gerade Pflegekräfte, begründet durch ihre Arbeit und die damit bedingte intensive Beziehung zum Kunden und Patienten, die Experten für Kundenwünsche im Krankenhaus.

Sie nutzen zwar nicht professionell aber doch ständig die Verfahren der Befragung und Beobachtung, um die Bedürfnisse der Patienten zu ermitteln. Demnach verfügen sie sicherlich über viele Informationen, die für das Marketing von Bedeutung sein können.

Pflegekräfte sind sich dieses Wissens meistens nicht bewusst und geben entsprechende Informationen nicht weiter, da sie den Nutzen für das Krankenhaus nicht erkennen. Wenn sie jedoch für diesen Bereich sensibilisiert werden und in Form von z.B. Teambesprechungen und Qualitätszirkeln das Wissen ausgetauscht und ausgewertet wird, besteht die Möglichkeit für das Krankenhaus, solches Wissen für die Gesamtorganisation nutzbar zu machen.

3 Organisatorische Rahmenbedingungen

Das alleinige Einrichten einer Abteilung oder Stabsstelle für Öffentlichkeitsarbeit im Krankenhaus langt nicht aus, um langfristig die Patientenzufriedenheit zu sichern.³⁷ Marketing bedeutet für eine Organisation, dass alle Aktivitäten im Hinblick auf die Ziele ausgerichtet werden.³⁸ Das Marketingkonzept und die organisatorischen Rahmenbedingungen müssen sich gegenseitig ergänzen, um Erfolg zu haben.³⁹

Der Erfolg von Marketing lässt sich am Grad der Kundenorientierung, der Marketingorientierung, der Koordinationsfähigkeit, der Mitarbeitermotivation und der Flexibilität des Krankenhauses messen.⁴⁰ Deswegen tragen die Rechtsform, die Aufbauorganisation, die Ablauforganisation, das Personal, standardisierte Leistungspakete und die Ausstattung insgesamt zur notwendigen Anpassungsbereitschaft und Leistungsfähigkeit eines Krankenhauses bei.

3.1 Rechtsform

Der Trend zur Umwandlung der Krankenhäuser von kommunalen Eigenbetrieben in Dienstleistungskonzerne mit der Rechtsform einer GmbH oder AG nimmt immer mehr zu. Arbeiten mit Gewinn ist als ein wichtiges Mittel für die Arbeitsplatz- und Existenzsicherung sowie zur Selbstfinanzierung von Investitionen zu verstehen. Wenn durch Leistungen Gewinne erzielt werden, lassen sich damit die Patientenversorgung und die Mitarbeitervergütung attraktiver gestalten. Allerdings bedeutet dies für alle Krankenhäuser zusätzliche Anforderungen und höheren Konkurrenzdruck.⁴¹

Die Wahl der Rechtsform hat unmittelbare betriebswirtschaftliche Konsequenzen. Durch sie werden die Haftung, die Leitungsbefugnisse, die Gewinn- und Verlustbeteiligung sowie die Entnahmerechte, die Finanzierungsmöglichkeiten, die Steuerbelastungen und die gesetzlichen Vorschriften in bezug auf den Jahresabschluss festgelegt.⁴² Gleichzeitig erlangen die Krankenhäuser flexiblere Handlungs- und Entscheidungskompetenzen und können Strukturen aufbauen, die eine aktive und schnelle Reaktion auf die Bedürfnisse des Marktes zulassen.

Die kommunalen Krankenhäuser sind zunehmend aufgefordert, mit den neuen, flexibleren Organisationsformen von anderen Anbietern in einen Wettbewerb zu treten. Sie müssen selbst geeignete Strategien entwickeln, die eine attraktive und aktive Marktposition und Existenz gewährleisten.

Die Wahl der Rechtsform bestimmt den Rahmen und die Möglichkeiten für das Marketing. So gibt es beispielsweise Kliniken, die durch flexiblere Tarifverträge finanzielle Anreizstrukturen haben und damit qualifiziertes Personal vorhalten können.⁴³ Andere Kliniken arbeiten mit eigenständigen Tochtergesellschaften, deren verschiedene Angebotsprofile sich ergänzen und das Risiko minimieren.⁴⁴ Andere arbeiten in Unternehmensverbänden, um sich gegenseitig zu konsolidieren.⁴⁵ Überdies gibt es die Tendenz zur Entwicklung von Gesundheitszentren, die zusätzlich zur stationären Behandlung Kurse im Sinne der Prävention anbieten und Kooperationen mit niedergelassenen Ärzten, ambulanten Pflegediensten oder Pflegeheimen eingehen. Sie können dadurch besonders attraktiv für die Patienten und deren Angehörige sein.⁴⁶

3.2 Aufbauorganisation

Wirtschaftliches Arbeiten beinhaltet schnelle, praxisnahe Entscheidungswege und kompetente Entscheidungsträger. Das stellt bestimmte Anforderungen an die Gestaltung der Organisationsstruktur.

Die Aufbauorganisation regelt die Zuständigkeiten und Verantwortungsbereiche zwischen den einzelnen Abteilungen. Sie bestimmt die formalen und informellen Arbeits- und Informationsbeziehungen und ist damit die Voraussetzung für das Ergebnis.

Der betriebliche Aufbau wird i.d.R. in Form eines Organigramms dargestellt. Der vertikale Aufbau legt die Instanzen fest, der horizontale Aufbau bestimmt die Aufgabenverteilung zwischen Mitarbeitern.

Die Struktur muss der Strategie folgen, wenn diese Erfolg haben soll. Eine Struktur mit vielen vertikalen Instanzen ist angesichts der gravierenden Veränderungen des Gesundheitsmarktes und der Anpassungsnotwendigkeit der Kliniken nicht empfehlenswert. Ein Krankenhaus, das seine Handlungen am Markt und an den individuellen Bedürfnissen des Patienten orientieren will, muss Strukturen haben oder schaffen, die es den Mitarbeitern ermöglichen, auf die verschiedenen Anforderungen umfassend, individuell und flexibel zu reagieren.

Es macht wenig Sinn, von oben zu verkünden, wie sich die Mitarbeiter verhalten sollen und sich dann darauf zu verlassen, dass die Mitarbeiter das gewünschte Verhalten auch umsetzen. Die Bedürfnis- und Prozessorientierung muss auf allen Ebenen und in allen Köpfen sein. Das kann nur durch den aktiven Einbezug jedes Einzelnen erreicht werden. Diese Einbindung sollte von einem hohen Delegationsgrad, Selbstkontrolle, Selbständigkeit und Entscheidungsfreiheit geprägt sein.⁴⁷

Flache Hierarchien mit vielen kleinen operativen Einheiten und Teams sorgen für Entfaltungsspielräume und unternehmerischen Einsatz.⁴⁸ Eine ausgewogene Mischung zentraler und dezentraler Strukturen lässt Zeit für Initiative und eigene Lösungswege, soweit sie im Rahmen klar definierter Unternehmensziele und der strikt beachteten Unternehmenswerte zu Resultaten führen. Notwendig ist dabei ein übergreifendes Informations- und Kommunikationssystem, was formell und informell die entsprechenden Werte vermittelt. Unternehmenswerte wie Qualität, Zuverlässigkeit und Kundenpflege soll alle Aktivitäten durchdringen und die Unternehmensstrategie bestimmen.⁴⁹ Werte und Normen ersetzen die Funktion von Vorschriften und Anweisungen.

3.3 Ablauforganisation

Die Ablauforganisation beschäftigt sich mit Regelungen über die Abfolge und Koordination der Teilaktivitäten zwischen den vielfältigen internen und externen Aktivitäten zu einem Prozess. Ein Prozess hat definierte Ein- und Ausgangsgrößen und gleicht einer Verkettung von nacheinander ablaufenden Tätigkeiten. Die Tätigkeiten sind voneinander abhängig und teilweise nicht beeinflussbar.⁵⁰

Gesundheit ist ein sensibles Gut, das oft nur in Form eines umfassenden Prozesses unter Beteiligung verschiedenster Personen und Abteilungen wieder hergestellt werden kann. Dadurch ist der Arbeitsablauf im Krankenhaus höchst komplex. Keine organisatorische Einheit kann ihre Abläufe isoliert von den anderen Abteilungen planen. Hinzu kommt eine Verzahnung mit den vor- und nachstationären Anbietern, da der Gesundheitsprozess des Patienten gewöhnlich nicht im Krankenhaus beginnt und endet. Eine Verzahnung mit den vor- und nachstationären Anbietern ist für das Krankenhaus genauso wichtig wie ein reibungsloser und ergebnisorientierter Krankenhausaufenthalt von der Aufnahme bis zur Entlassung.

Die Ziele bei der Prozessgestaltung sind dabei aus betriebswirtschaftlicher Sicht möglichst kurze Wartezeiten, keine unnötige Verlängerung der Verweildauer, eine optimale Auslastung von Mitarbeitern und Arbeitsmitteln und die optimale zeitliche und räumliche Koordination aller Abläufe.

Aus Kundensicht ist neben diesen Zielen vor allem Fehlerfreiheit, Qualität, ein Ausgleich des bestehenden Informationsdefizits und individuelle Betreuung gewünscht.

Den Dienstleistungsprozess optimal gestalten heißt ihn aus der Sicht des Patienten zu organisieren. Die hohe Arbeitsteilung kann u.U. zur sozialen Beziehungslosigkeit zwischen Patienten und den Mitarbeitern führen. Durch funktionale Abläufe der Pflegenden wird diese Beziehungslosigkeit noch verstärkt. Dem sollte durch ein Konzept der vollständigen Versorgung des Patienten vorgebeugt werden, denn Patientenorientierung und vollständige Pflegeaufgaben gehören zusammen.⁵¹

Sicherlich ist der Pflegeprozess nur ein Teilprozess im Krankenhaus, jedoch ist er aufgrund der engen Beziehung zwischen Patient und Pflegenden als Kernprozess beim Marketing zu sehen. Oft wird seine Wichtigkeit verkannt und unterschätzt, da die medizinische Leistung als Hauptgrund für die Genesung anerkannt ist.

Sieht man es aus der organisatorischen Sichtweise, bildet die Pflegestation als Einheit die Zentrale für alle Entscheidungen. Wenn sich die Abläufe am Patienten orientieren sollen, dann müssen alle Entscheidungen gemeinschaftlich dort getroffen werden, wo dessen Bedürfnisse ermittelt werden.

Wie auf die individuellen Gegebenheiten und Bedürfnisse des Patienten eingegangen werden kann und ob gleichzeitig eine wirtschaftliche und qualitative Leistungserstellung möglich ist, ist abhängig von der optimalen Zusammenarbeit und einem effektiven Ineinandergreifen der verschiedenen Komponenten. Das Zusammenwirken aller Berufsgruppen im Sinne des Patienten ist Garant für dessen Zufriedenheit, die Zufriedenheit der Mitarbeiter und für die Vermeidung von unnötigen Kosten.

3.4 Mitarbeiter

Wie in jedem Dienstleistungsbetrieb ist auch im Krankenhaus eine hohe Personalintensität festzustellen, wobei die größte Berufsgruppe die Pflegenden sind. Das Pflegepersonal war im Jahr 2001 mit einem durchschnittlichen Anteil von 43% in den Krankenhäusern vertreten. Im Gegensatz dazu betrug der Anteil an Ärzten und Medizinischen Dienst nur jeweils 12,5%.⁵²

Aufgrund der Besonderheiten bei der Produktion von Dienstleistungen und der steigenden Belastung ergeben sich besondere Erfordernisse an die Fähigkeiten aller Mitarbeiter. Die Mitarbeiter müssen alle Dienstleistungen nicht nur fachlich einwandfrei, sondern auch "kundenfreundlich" im Sinne des Service erbringen. Häufig wird vom Patienten das Verhalten der Mitarbeiter als Ersatz der eigentlichen Leistung angesehen (vgl. Kap. 1.4). So stehen bei Patienten Kriterien wie Zuverlässigkeit, Entgegenkommen, Zuvorkommendheit, Vertrauenswürdigkeit, Sicherheit, Verständnis und die unmittelbare Präsenz neben der fachlichen Kompetenz im Vordergrund.⁵³

Der Erfolg der Versorgung hängt dadurch besonders von der sozialen Kompetenz des jeweiligen Mitarbeiters ab. Unter sozialer Kompetenz versteht man "die Fähigkeit eines Menschen, sich in seinem jeweiligen Umfeld angemessen und im Sinne der Zielerreichung zweckmäßig zu verhalten"⁵⁴.

Ein Krankenhaus, das marktgerecht handeln will, benötigt im ärztlichen Bereich und in der Pflege Mitarbeiter, die im Schichtdienst Partner für alle Themen und Bedürfnisse der Patienten sind.⁵⁵ Die Patienten müssen dem Personal vertrauen und Wünsche oder Kritik ohne Angst äußern können. Die Mitarbeiter sollen schnell, individuell und flexibel reagieren.

Auch in der Beziehung zu den anderen Mitarbeitern, insbesondere den Ärzten muss die Versorgung des Patienten im Vordergrund stehen. Die medizinische und die Denkweise von Pflegenden soll zum Wohl des Patienten komplementär zueinander funktionieren und sich gegenseitig bereichern.⁵⁶ Die zu bewältigenden Aufgaben jedes einzelnen Mitarbeiters stehen im Vordergrund und nicht die formale Ausbildung oder Kompetenzgerangel.

Um unterschiedliche Sichtweisen zielgerichtet nutzbar zu machen, bedarf es der Teamarbeit. Die Mitarbeiter müssen neben der Bereitschaft zur Kooperation im Team auch die Fähigkeit zur Selbstkritik, Einfühlungsvermögen in die Probleme anderer Personen und deren Ansichten sowie Konfliktfähigkeit mitbringen. Nur so kann das gemeinschaftliche Ziel der Kundenorientierung verwirklicht werden.⁵⁷

Ich denke, das Pflegende solche Eigenschaften und Grundeinstellungen zu Beginn ihres Berufseintritts mitbringen. Der Antrieb "Krankenpfleger/-pflegerin" zu sein ist oftmals mit dem Wunsch verbunden, eine sinnvolle Hilfe für in Not geratene Menschen zu erbringen. Diese Eigenschaft gilt es zu fördern und zu bewahren.

Allerdings verändert sich im Laufe ihrer Berufstätigkeit häufig ihre Einstellung hin zu Unzufriedenheit mit der Folge von Leistungsminderung und im schlimmsten Falle dem "Burnout".⁵⁸ Bezeichnend ist, dass die Berufsverweildauer nach der Ausbildung bei ca. 5 Jahren liegt. Dabei vertreten Fachleute die Ansicht, dass die Berufsflucht auf schlechte Arbeitsbedingungen, wie z.B. ungesunde Arbeitszeitregelungen, unklare Handlungsfelder und autoritäre Führungsstile zurückzuführen ist.

Ohne qualifizierte und motivierte Mitarbeiter ist das angestrebte Ziel einer hohen Servicequalität jedoch nicht zu erreichen.⁵⁹ Damit Servicemitarbeiter entsprechend motiviert handeln, bedarf es neben flachen Hierarchien einer Führung und Personalpolitik, die dieses Können erkennt, zielgerichtet einsetzt, fördert und entwickelt.⁶⁰ Pflegende müssen wertgeschätzt werden, was sich auch in dem "Empowerment" (=Ermutigung zum eigenen Handeln) zeigt. Nur so können sie auf Dauer die gewünschten Leistungen erbringen.

3.5 Leistungen

Für Krankenhäuser ist es immer wichtiger, ihre Leistungsmöglichkeiten und deren Qualität nachzuweisen. Krankenhäuser müssen im Rahmen der DRGs darlegen, welche diagnostischen Verfahren, Operationen, Therapien etc. sie in den einzelnen Fachgebieten durch wen, in welcher Anzahl, mit welchen Methoden und welchen Ergebnissen erbringen.⁶¹

Nicht nur zum Zweck der Kostentransparenz, auch als Wettbewerbsfaktor wird das Überzeugen durch wirtschaftlich und hochwertige Leistungen notwendig. Dabei finden auch die Pflegeleistungen zunehmend Beachtung. Sie stellen einen ganz erheblichen Kostenfaktor durch die Personalintensität und den zeitlichen Aufwand dar, wobei ihr Erfolg schwer messbar und der Nutzen dadurch kaum nachzuweisen ist.

Die Schwierigkeiten liegen in der Tätigkeit an sich. Pflegeleistungen sollen zwar im Sinne der Qualitätssicherung im Kern immer nach dem gleichen Standard ablaufen (z.B. das Waschen eines Patienten, Prophylaxen durchführen, Verbandswechsel, etc.) und doch müssen sie immer individuell auf jeden einzelnen Patienten zugeschnitten werden, was zu immensen Zeit- und Aufwandsunterschieden führt.

Neben den auf den Patienten bezogenen Leistungen haben Pflegende auch auf die Station bezogene Leistungen, wie z.B. Administration, Botengänge, etc. zu erbringen. Der Aufwand solcher Tätigkeiten ist zwar leichter messbar, aber da sie funktional erbracht werden, ist ihre Zuordnung zu den verschiedenen Fallgruppen schwer.

Inwiefern die Leistungen der Pflege im Krankenhaus berücksichtigt werden, hängt stark von der Sichtweise, dem definierten Nutzen und der Bewertung von Pflegeleistungen ab. Unbestritten ist die Notwendigkeit einer angemessenen Patientenversorgung in physiologisch-technischer Sicht, jedoch ist auch und gerade auf die psycho-sozialen Bedürfnisse eines Patienten im Krankenhaus einzugehen. Diese werden häufiger vernachlässigt, sind aber für die spätere Außenwirkung des Hauses von immenser Bedeutung (Multiplikator-Effekt).

Immer wieder wird Pflege lediglich als Kostenfaktor und selten als Erlösfaktor gesehen.⁶² Hierbei ist zu bedenken wie häufig gerade durch Ansprache, Zuhören und Beratung eher eine Genesung des Patienten erfolgt, als durch die Gabe einer zusätzlichen Tablette.

3.6 Ausstattung und Hilfsmittel

Was bedeutet Zufriedenheit aus der Sicht des Patienten? Dieser Frage ist ein Forschungsprojekt an der Universität Bielefeld 1995 nachgegangen. Die Ergebnisse belegen, dass die befragten Patienten mit "Zufriedenheit" den Anspruch nach fachlicher Kompetenz der am Behandlungsprozess beteiligten Personen sowie an eine auf ihre Bedürfnisse abgestimmte Kommunikation verbinden. Für die befragten Patienten ist eine ausreichende, persönlich vermittelte Information über Diagnose, Krankheit und Behandlung wichtiger als die sogenannten Hotelleistungen.⁶³

Eine Umfrage des Herz-Zentrums Bad Krozingen ergab ähnliches. Die Patienten wünschten sich in erster Linie gute Medizin, individuelle Pflege mit hoher fachlicher Kompetenz und ein Gefühl des "Aufgehobenseins" in der Klinik. Sie wollen ernst genommen werden und wieder genesen.⁶⁴ Hierzu gehören meiner Meinung nach primär alle notwendigen Hilfsmittel für den Prozess. Erst an zweiter Stelle steht dann eine moderne Eingangshalle oder die Kunstausstellung im Eingangsbereich. Wird dieses von den Krankenhäusern nicht berücksichtigt, ist die Wandlung hin zum Dienstleistungsunternehmen unter Marketinggesichtspunkten eher kritisch zu sehen.

Sinnvoll ist z.B., dass Wege zwischen Abteilungen, die oft miteinander arbeiten, kurz im Sinne des Prozesses gestaltet sind. Die Ausstattung darf nicht nur Verschönerungszwecken dienen, sondern sollte unter den Gesichtspunkten der Arbeits- und Gesundheitssicherheit einen praktischen Nutzen für alle Mitarbeiter darstellen. Hierzu ist es oftmals notwendig betroffene Mitarbeiter zu fragen und bei den geplanten Umbauten mit einzubeziehen.

Wichtig für Pflegende sind z.B. in der Höhe verstellbare und leicht bewegliche Betten, moderne Roll- und Toilettenstühle oder Lifte zur Erleichterung des Hebens von Patienten. Meiner Meinung nach sollte auf geräumige Umkleidekabinen mit Fenstern, lichtdurchflutete und mit Pflanzen versehene Pausenräume, Literatur, eine gut durchdachte und auf die Abläufe abgestimmte Bauweise der Patientenzimmer und auf die technischen Hilfsmittel wie z.B. Rollstühle oder Hilfsvorrichtungen für eine den Rücken schonende Arbeitsweise gleichermaßen geachtet werden, wie auf modern gestaltete Eingangsbereiche, schöne Arztzimmer, moderne Bekleidungsartikel und Wegweiser.

All diese Maßnahmen sind für den Patienten sichtbare Beweise der herrschenden Unternehmenskultur. Moderne Bauten liefern ein Bild von Modernität und Wandlung und haben auch einen positiven Einfluss auf das Betriebsklima und das Selbstverständnis der Mitarbeiter. Wichtig ist, dass die oft notwendigen äußerlichen Veränderungen in Einklang mit dem innerbetrieblichen Wandlungsprozess stehen. Sie sind im Hinblick auf die bessere Genesung des Patienten unter Einbezug der Mitarbeiter zu planen.

4 Ziele und Strategien

Marketingstrategien sind mittel- bis langfristig wirkende Grundsatzentscheidungen zur Marktwahl und -bearbeitung. Sie legen eine bestimmte Stoßrichtung des unternehmerischen Handelns fest. Im weiteren verkörpern Marketingstrategien das zentrale Bindeglied zwischen den Marketingzielen einerseits und den laufenden Maßnahmen im Bereich des Marketing-Mix andererseits.⁶⁵

Strategien werden im besonderen durch die Mitarbeiter umgesetzt und verwirklicht. Strategische Konzepte müssen, wenn sie Erfolg haben sollen, "gelebt" werden. Dazu bedarf es eines Bewusstseinsprozesses, der von der obersten Spitze ausgehen muss.⁶⁶

Ziel des Pflegemarketings im Krankenhaus ist die optimale Realisierung und Darstellung der Dienstleistung Krankenpflege nach innen und außen.⁶⁷ Dieser strategische Sichtwechsel hin zu einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur muss sich an der strategischen Gesamtausrichtung des Krankenhauses orientieren und als ein Ziel von vielen berücksichtigt werden.

Ein Krankenhaus bestimmt eigene strategische Marktfelder, um sich Wettbewerbsvorteile und eine strategische Erfolgsposition aufzubauen. Daraufhin definiert es Unternehmensziele wie Produktivität, Qualität und Image, auf deren Grundlage mit allen Bereichen, Abteilungen und Mitarbeitern Ziele formuliert und verbindlich vereinbart werden. Welche Alternativen für das einzelne Krankenhaus am besten geeignet sind, hängt von der Trägerschaft der Klinik, dem Versorgungsvertrag, dem bisher bearbeiteten Markt, den bisher angebotenen Leistungen, dem Durchsetzungsvermögen einzelner Berufsgruppen oder Abteilungen und weiteren Faktoren ab.⁶⁸

Durch die Bestimmung der Marktfelder, die z.B. die fachlichen Schwerpunkte eines Hauses festlegen, entstehen für die Pflegenden eindeutige Marktgrenzen. Ziel von Pflegemarketing ist, dass die Pflegenden eines Krankenhauses ihr eigenes unverwechselbares Profil innerhalb des vorhandenen Marktes aufbauen und damit zum Mitgestalter werden. Das erfordert eine grundsätzlich geänderte Denkhaltung und die Definition einer Unternehmensphilosophie mit den dazugehörigen Unternehmenszielen.

Die Krankenpflege oder die Abteilung muss ihr Image aufbauen und sich überlegen, wie sie wahrgenommen werden will. Sie muss durch geeignete Maßnahmen bekannt machen, in welchen Punkten und durch welche Besonderheiten sie sich von den anderen Marktteilnehmern nachhaltig und positiv unterscheidet. Sie muss zum Gesamterfolg des Krankenhauses beitragen, sich dabei auf eigene Stärken und Ressourcen konzentrieren, ihr Leistungsprofil für interne und externe Zielgruppen ausrichten und dieses sichtbar machen. Dabei sollte ein ständiger, aktiver und spezifisch abgestimmter Dialog mit allen Zielgruppen geführt werden.

Der Unternehmenserfolg beim Abnehmer/Kunden/Patienten wird vornehmlich aufgrund von Leistungsvorteilen, bzw. durch Vorteile bei der Problemlösung erzielt. Oft erzielen sogenannte Nischenkonzepte den Erfolg der Kundenorientierung und Kundenbindung.⁶⁹

In diesem Kapitel sollen Beispiele gefunden werden, wie durch Pflegende strategische Vorteile in verschiedenen Marktfeldern erlangt werden können. Die Ursache für Strategien bilden der Kosten-, Qualitäts- und Zeitwettbewerb. Folglich kommen Krankenhäuser am Qualitätsmanagement nicht vorbei, wenn sie wettbewerbsfähig bleiben wollen. An nächster Stelle steht die Prozessgestaltung als strategische Marktdurchdringung.

Marktdurchdringung hat das Ziel, vorhandene Marktpotentiale besser auszuschöpfen als bisher. Diese Strategie basiert vorrangig zur Bestimmung und Optimierung der gegenwärtigen Leistung. Der Krankenhausprozess soll im Sinne der Prozessoptimierung wirtschaftlich im Sinne von Zeit- und Kostensenkung bei Wahrung einer sehr guten Qualität erbracht werden. Neben der ärztlichen Leistung nehmen die Leistungen der Krankenpflege hierbei eine Schlüssel- und Kernfunktion ein. Die Mitwirkung zur Qualitätsverbesserung und Prozessoptimierung muss auch für die Pflegenden ein Kernziel und eine Kernstrategie darstellen.

Die Produktentwicklung basiert auf der innovativen Überlegung, neue Produkte und Dienstleistungen für bestehende Märkte zu entwickeln. Dieses bezieht sich zum einen auf die Verbesserung des Gesundheitszustandes des Patienten, andererseits auf die Entwicklung des Leistungsprogramms der verschiedenen Bereiche. Gerade im Bereich von Prävention, Ausweitung der Wahlleistungen und der strategischen Umsetzung des Servicegedankens ist auch mit Pflegenden ein strategischer Vorteil zu erzielen.

Diversifikation meint die Entwicklung von neuen Produkten für neue Märkte. Dadurch entstehen ganz neue Betätigungsfelder für das Krankenhaus sowie evtl. auch für die Pflegenden. Solch ein Betätigungsfeld könnte z.B. eine Gesundheitsberatung für Patienten sein oder die Entwicklung integrierter Versorgungsketten.

Ein anderes Feld definiert sich über die Marktentwicklung als das strategische Erschließen und Entwickeln neuer Märkte. Das bedeutet für ein Krankenhaus z.B. den Aufbau von spezialisierten Fachabteilungen für chronisch Kranke oder die Funktionsausweitung oder Variation vorhandener Leistungen für neue Teilmärkte, wie z.B. ausländische Patienten. Hierbei erwartet man von Pflegenden, dass sie ihre Leistungen ebenfalls spezifizieren, sich benötigte Kenntnisse aneignen und diese erfolgreich umsetzen.⁷⁰

4.1 Qualitätsmanagement

Der Gesetzgeber verpflichtet die Krankenhäuser im Rahmen des § 135 a SGB V zu Maßnahmen der Qualitätssicherung. Sie sind dazu aufgefordert, Qualitätsmanagement einzuführen und weiterzuentwickeln. Krankenhäuser können frei wählen, welches Qualitätsverfahren sie zur Verbesserung für ihre Behandlungs-, Versorgungs- und Betreuungsqualität einsetzen⁷¹, aber sie müssen mit Kürzungen bei der Vergütung rechnen, wenn sie dieser Verpflichtung nicht nachkommen.⁷²

Qualitätsmanagement wird bei allen Modellen als umfassender Prozess verstanden, der alle Teile und Funktionen des Krankenhauses betrifft und eine stetige Leistungsoptimierung zum Ziel hat. Während das Ziel gleich ist, unterscheiden sich die Modelle in ihrem Weg dorthin.

Es ist für die Krankenhäuser oft sinnvoll, verschiedene Ansätze miteinander zu verweben. So bietet es sich z.B. an, das eher zur internen Qualitätssicherung dienende EFQM (European Foundation for Quality Management) mit dem eher der externen Qualitätssicherung dienenden KTQ (Kooperation für Transparenz und Qualität) zu kombinieren, um eine umfassende Qualitätsverbesserung zu gewährleisten. EFQM bildet das Dach, unter dem KTQ nebenher betrieben werden sollte.⁷³

Für Krankenhäuser ist es aber nicht nur aufgrund der gesetzlichen Vorgaben, sondern auch unter Marketinggesichtspunkten unumgänglich, sich mit der eigenen Qualität und dem Qualitätsmanagement auseinander zusetzen. Ziel im Wettbewerb ist eine effiziente Gestaltung des Dienstleistungsprozesses unter Berücksichtigung einer Spitzenqualität zur Sicherung der Kundenzufriedenheit, Kundenbindung und des Images und damit des Marktanteils und der Rentabilität. Dabei gibt es keinen objektiven Maßstab darüber, was "gute" Qualität ist.

Nach der Deutschen Gesellschaft für Qualität e.V. (DGQ) ist Qualität "die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Tätigkeit, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung gegebener Erfordernisse bezieht"⁷⁴. Im Krankenhaus ist Qualität als die Behandlungs- oder Ergebnisqualität einer medizinischen oder einer pflegerischen Behandlung, bzw. einer effektiven Kombination von beiden zu verstehen.⁷⁵ Dabei ist die Qualität eines Krankenhauses immer relativ zu den Qualitäten konkurrierender anderer⁷⁶ und aus der subjektiven Perspektive des Patienten zu sehen.

Qualitätsziele werden von den Trägern, dem Management, den Mitarbeitern der Einrichtung sowie vom Gesetzgeber und den Patienten definiert, wobei die Sicht des Kunden für das marktorientierte Krankenhaus zwangsläufig den Erfolgsfaktor darstellt. Im Vordergrund steht immer der Anspruch des Patienten an die Qualität einer Dienstleistung und wie er die erlebte Dienstleistung wahrnimmt und beurteilt. Die subjektive Qualität des Patienten ergibt sich aus der Schnittmenge zwischen Leistungsversprechen, Leistungserwartung und Leistungswahrnehmung, wobei sich die Globalqualität (Maßder generellen Zufriedenheit mit einem Krankenhaus oder einer Station) aus verschiedenen Teilqualitäten (Zufriedenheit mit einer bestimmten Leistungskomponente) ergibt.⁷⁷

Thill unterscheidet die medizinische Versorgungs- und die Dienstleistungsqualität. Beide müssen bei der Gestaltung der Leistung immer berücksichtigt werden. Die Versorgungsqualität äußert sich in Fachwissen und Können von Ärzten und Pflegenden. Die Dienstleistungsqualität sieht er als das Maßfür den Grad der Kundenorientierung des Krankenhauses. Sie drückt sich beispielsweise in Patientenverständlichen Erklärungen, der Herstellung menschlicher Nähe, Atmosphäre und Komfort aus.⁷⁸

Ich sehe die Dienstleistungsqualität nach Thill nicht nur als Erfolgsfaktor für den Wettbewerb, sondern als Bestandteil und Erfolgsfaktor der Versorgungsqualität. Niemand kann in einer anderen Art und Weise wirklich qualitativ gesunden. Erst durch eine gleichberechtigte Sichtweise sind Kundenorientierung und Qualität wirklich umsetzbar. Ein Krankenhaus muss sich überlegen, welche Pflege in welcher Qualität angeboten werden soll -ob es wirklich für ein wettbewerbsorientiertes Krankenhaus auslangt, notwendige Pflege anzubieten oder das Ziel nicht doch die optimale Pflege zu sein hat. Die gravierenden Folgen und Qualitätseinbußen, die durch den Mangel an qualifiziertem Pflegepersonal entstehen, zeigen auf, wie großder Zusammenhang beider Komponenten ist.⁷⁹

Qualität muss zur Grundphilosophie jedes Krankenhauses gehören, damit es am Markt bestehen kann. Es muss von der Unternehmensleitung und allen Mitarbeitern gewollt und getragen werden. Dies ist nicht nur aus betriebswirtschaftlicher Sicht unbedingt notwendig, sondern wird auch vom Patienten im Rahmen der Kundenzufriedenheit erwartet. Die Qualität eines Hauses ist eine wesentliche Basis für operative Marketingaktivitäten.

4.2 Prozessgestaltung

Das Krankenhaus kann seinem Versorgungsauftrag nur nachkommen, wenn alle Berufsgruppen und alle Abteilungen des Krankenhauses sinnvoll zusammenarbeiten. Daraus ergibt sich ein gemeinsamer Behandlungsprozess, bei dem Pflegende oftmals eine zentrale Stellung ein. Sie haben fast immer den intensivsten und längsten Kontakt zum Patienten und stellen seinen zentralen Ansprechpartner dar. Er verbringt die meiste Zeit auf der Station und wird bei allen alltäglichen Defiziten von Pflegenden unterstützt.

Pflegende bilden damit die Schnittstelle zwischen dem Patienten und dem Krankenhaus. Dabei gewährleisten sie den medizinischen Behandlungsprozess durch Beobachtung des Patienten und die Weitergabe wichtiger Informationen. Pflegenden führen die Anordnungen der Ärzte aus und sind als "Station" die zentrale Anlaufstelle für alle anderen Berufsgruppen im Krankenhaus.⁸⁰

Die Pflegepersonen übernehmen oft die erforderliche Koordination von Abläufen und Prozessen, da sie die meisten Kenntnisse von den Strukturen und Abläufe der anderen Leistungsstellen haben.⁸¹ Meist erfolgt diese Managertätigkeit intuitiv. Bei dieser Form der Zusammenarbeit und Koordination passen die Pflegenden sich oftmals aufgrund vorherrschender Strukturen und Hierarchien an die Anforderung der Funktionsbereiche an. Geht man aber von einer am Patienten orientierten Organisation des Krankenhauses aus, sollten die Pflegekräfte für die Rolle als Prozessmanager im Dienste des Patienten offiziell verantwortlich sein und die Funktionsbereiche müssen ihren Arbeitsprozess an die Anforderungen des Patienten anpassen. Das kommt zum einen dem Patienten zugute, indem die Prozesse individuell nach seinem Bedarf und Befinden organisiert werden können, zum Zweiten kann dadurch der Prozess effektiver und effizienter erbracht werden.

Warum wird ein Patient z.B. zum EKG gebracht, um dort lange Wartezeiten auf dem zugigen Flur hinzunehmen? Warum kann das EKG nicht zu ihm auf die Station kommen? Damit entfallen unnötige Wartezeiten und Kosten für das Personal, das den Patienten Bringen und Holen muss. Hierzu bedarf das EKG Informationen darüber, wann es den Patienten antrifft, damit es nicht zu Überschneidungen mit anderen Aktivitäten, wie z.B. der Visite kommt.

Das Erkennen und Verknüpfen der einzelnen Aktivitäten im Krankenhaus spielt für die Wettbewerbsstrategie eine wichtige Rolle.⁸²

Die Pflegenden könnten aufgrund ihres Wissens nicht nur bei der Gestaltung der internen Prozesse eine aktive Rolle übernehmen, auch die Verknüpfung des Prozesses mit externen Anbietern, Stichwort "Überleitungspflege" gewinnt an Bedeutung und könnte durch die Pflegenden entsprechend gestaltet werden. Dies ist nur durch eine Aufwertung des Images der Pflegenden und im Hinblick auf die gute Zusammenarbeit durch strategisch gestaltetes Beziehungsmanagement zu verwirklichen.

4.3 Angebot von Leistungen und Service

Das Angebot eines Krankenhauses besteht aus Dienstleistungen, Bereitschaftsleistungen, Wahl- und Serviceleistungen, wobei Wahlleistungen nach § 22 BPflV (Bundespflegesatzverordnung) nur angeboten werden dürfen, wenn die allgemeine Krankenhausleistung dadurch nicht beeinträchtigt wird.

Krankenhauspläne und Versorgungsaufträge schränken die Handlungsspielräume in Richtung Innovation und Differenzierung erheblich ein. Der zunehmende Wettbewerb erfordert aber eine Abgrenzung der Leistungsanbieter untereinander. Im Vordergrund stehen dabei vorwiegend die Weiterentwicklung bisheriger diagnostischer und therapeutischer Konzepte und die ständige Verbesserung der Leistungsqualität. Dabei wird häufig die Entwicklung von Konzepten der Pflegenden vernachlässigt, wobei diese für die Heilung des Patienten gute Erfolge haben und zu einer Behandlungsverbesserung führen. Sicherlich liegt das neben den organisatorischen Bedingungen an der fehlenden Selbstdarstellung von Pflegenden und ihren Leistungen. Erst wenn Pflegende ihre Leistungen und deren Nutzen selbstbewusst "verkaufen", werden ihre Leistungen auch bei Patienten, Angehörigen, anderen Berufsgruppen, Trägern und Krankenkassen wertgeschätzt und nachgefragt.

Der strategische Erfolg ist für Pflegende z.Z. noch vor allem im Service zu suchen. Individuelle Information und Freundlichkeit sind notwendig und in hohem Maße für die Patientenzufriedenheit entscheidend. Das freundliche Gesicht und Verhalten als menschliche Qualität muss in den Köpfen und Herzen aller Mitarbeiter beginnen.⁸³

Neben individuellen Interessen wächst auch das allgemeine Interesse nach Informationen. Eine Befragung von über 15.000 Patienten (GEBERA/GfR 1996- 2000) ergab, dass Serviceleistungen einen zunehmend hohen Einfluss auf die Krankenhauswahl und die Bewertung des stationären Aufenthaltes bei Patienten haben.⁸⁴ Patienten, sofern sie keine Notfälle sind, suchen nach Kriterien, um die Krankenhäuser miteinander zu vergleichen. Die Qualität von Service- und Wahlleistungen kann der Patient im Gegensatz zur medizinischen und pflegerischen Leistung einschätzen und nutzt sie somit als Auswahlkriterium.

Krankenhäuser, die sich über ein hohes Serviceniveau abheben wollen, müssen durch Befragung der Zielgruppen genau erkunden welche Leistungen gewünscht und bezahlt werden.⁸⁵ Dabei entsteht erfolgreiche Innovation im Service nicht aus der Existenz einer Lösung, sondern aus der Existenz von Problemen. Auch Beobachtungen durch Mitarbeiter geben Hinweise, wo der Kunde Ärgernisse, Unbequemlichkeit, Zeitverluste oder Risiken hinnimmt und wie das verbessert oder beseitigt werden kann.

Verbesserungen der Vollständigkeit oder Bequemlichkeit sind bei existierenden Dienstleistungen immer möglich.⁸⁶ Allerdings verpufft der so gewonnene Vorteil dadurch schnell, da andere Anbieter den Service nachahmen und damit der Service "normal" wird. Außerdem erzeugen Zusatzleistungen Wettbewerbsvorsprünge erst, wenn die Kernleistungen zuverlässig auf hohem Niveau erbracht werden. Die Erfüllung von Routinekomponenten wird in jedem Fall erwartet. Das Fehlen von Ausnahmekomponenten wird nicht weiter moniert, deren Erfüllung aber besonders honoriert.⁸⁷

4.4 Gesundheitsberatung im Krankenhaus

Die Erhaltung und Förderung von Gesundheit wird für die meisten Menschen, sicherlich auch aufgrund zahlreicher staatlicher Kampagnen, immer wichtiger. Maßnahmen der Prävention, der Gesundheitsprophylaxe und der Gesundheitserziehung stehen als Mittel der Krankheitsvermeidung und Kostenvermeidung im Rahmen des Gesundheitsmarketings für bestimmte Zielgruppen in einem immer breiteren Maße zur Verfügung.⁸⁸ Viele Menschen sind mittlerweile bereit, Geld für ihre Gesundheit und Fitness zu investieren, wie z.B. für die Zahnprophylaxe, Kuren, Massagen, Sauna, Homöopathie, Aromatherapien, Fitnesscenter, Wellness-Angebote, etc.

Für die Krankenhäuser führt dieses Angebot im Sinne der Vermeidung von Krankheiten zur Reduzierung ihrer Leistungen und zum Zielkonflikt mit ihren wirtschaftlichen Interessen. Vereinbar wird es, wenn das Krankenhaus diesen neuen Markt entdeckt und selbst zu dieser Entwicklung in Richtung Gesundheitszentrum beiträgt, indem es eigene Leistungen zur Gesundheitsförderung anbietet.

"Gesundheitsförderung unterstützt die Entwicklung der Persönlichkeit und der sozialen Fähigkeiten durch Information, gesundheitsbezogene Bildung, die Verbesserung sozialer Kompetenzen und lebenspraktischer Fertigkeiten"⁸⁹. Zum anderen geht es darum auch einen Prozess der Krankheitsverarbeitung und - bewältigung anzuregen. Mit der Überreichung eines Merkblattes ist es in der Regel nicht getan.⁹⁰

Gesundheitsförderung hat das Ziel, das Wohlbefinden und den Gesundheitszustand eines gesunden oder kranken Menschen dadurch zu beeinflussen, dass von ihm durch Beratung gesundes Handeln erlernt wird oder es zum Unterlassen von krankmachenden Verhaltensweisen kommt.

Gezielte Kommunikation unter Berücksichtigung aller individuellen Lebensbedingungen ist notwendig. Gerade das Krankenhaus muss aufgrund seines Auftrags darauf achten, dass der Patient nicht einfach nur operiert und entlassen wird. Es sollte den Patienten nicht nur über seine Erkrankung informieren, sondern ihm individuelle Konzepte für ein gesundes Leben, ein Leben mit einer Erkrankung, sowie zur Unterstützung und Erhaltung der allgemeinen Gesundheit bieten.

Erste Entwicklungen in diese Richtung machte das Zentrum für Gesundheitsförderung des Marien-Hospitals Wesel. Das Krankenhaus versteht sich als Fach- und Beratungsinstanz, die mit der Integration präventiver Maßnahmen und rehabillitativer Angebote zu gesundheitsorientierten Lebensentwürfen beiträgt.⁹¹ Ein Teil des Programms entsteht durch die Zusammenarbeit mit den örtlichen Sportvereinen, der Volkshochschule und dem Gesundheitsamt.

Gerade für Pflegende wäre das Durchführen von Gesundheitsberatungen mit dem Ziel, dem Patienten Informationen, Wissen und Fertigkeiten über seine Möglichkeiten im Behandlungsprozess, Gesundheitsprozess oder allgemein dem Leben mit bestimmten Erkrankungen oder deren Vorbeugung zu geben, ein nicht fremder und doch erweiterter Aufgabenbereich. Der Patient erhält neben der medizinischen Aufklärung über seine Erkrankung eine Beratung zur Lebensführung, bzw. ein individuelles Konzept für den Umgang mit alltäglichen Problemen, die sich z.B. aufgrund von Diabetes ergeben.

Gesundheitsförderung kann als eine klientenzentrierte und bedürfnisorientierte Pflege, die ganzheitlich und gezielt die eigenen Fähigkeiten der Gesundheitserhaltung fördert, bezeichnet werden.⁹²

5 Marketinginstrumente

Die Marketingaktivitäten eines Krankenhauses machen die Handlungen, die im Rahmen der Strategieentwicklung für sinnvoll erachtet wurden, sichtbar, fassbar und setzen sie in operative Handlungen um. Marketinginstrumente dienen also der Umsetzung von Krankenhauszielen. In Form eines Konzeptes werden grundlegende Handlungsrahmen, wie auch die notwendigen operativen Handlungen zu einem schlüssigen Plan zusammengefasst, der sich an einer Leitidee bzw. bestimmten Richtungsgrößen orientiert.⁹³

Marketinginstrumente sind im klassischen Marketing i.d.R. in vier Bereiche systematisiert: die Produkt-, bzw. Leistungspolitik, die Kommunikationspolitik, die Distributionspolitik und die Preispolitik. Dieses langt im Dienstleistungsbereich nicht aus. Hier sind aufgrund der Besonderheiten der Leistung beispielsweise die Personalpolitik und die Prozesspolitik oft wichtige Hilfsmittel zur Zielerreichung.⁹⁴

Globales Ziel des Pflegemarketings im Krankenhaus ist die optimale Realisierung und Darstellung der Dienstleistung Krankenpflege nach innen und außen.⁹⁵ Dieses Ziel stellt die Kommunikationspolitik mit all ihren verschiedenen Möglichkeiten und Variationen in den Mittelpunkt. Aufgrund ihrer großen Bedeutung sollte sie nicht dem Zufall überlassen werden, sondern auf der strategischen Planung und Entwicklung eines umfassenden Konzeptes basieren. Wichtig ist dabei zunächst die interne Kommunikation, denn erst die Kommunikation, der Dialog, die Kooperation und der Informationsfluss im Haus machen betriebswirtschaftlich nachweisbare Produktivkraft möglich.⁹⁶ Die fachliche Leistung von Pflegenden steht dabei im Vordergrund, denn sie gewährleistet den unmittelbaren Erfolg. Die fachliche Leistung wird über die Faktoren Verhalten, Erscheinungsbild und die Kommunikation gegenüber Patienten, Angehörigen, den anderen Berufsgruppen, bzw. dem gesamten Umfeld vervollständigt. Diese Eigenschaften hängen insbesondere von der inneren Einstellung der Pflegenden und ihren Vorgesetzen ab.⁹⁷

Das Image von Pflegenden ist oftmals das der ärztlichen Assistentin, das der hilfsbereiten Mutter oder der selbstlosen Nonne. Hierfür ist die über lange Zeiträume entstandene Krankenhauskultur maßgeblich. Die Kultur beruht auf einer bewussten oder unbewussten Pflege von Gemeinsamkeiten und Werten, die das Verhalten bestimmen. Sie ist schwer zu beeinflussen und kann nur im Rahmen längerfristiger Prozesse verändert werden.⁹⁸ Sie spiegelt sich in der Art und Weise wider, wie die vorgegebenen formalen Strukturen und Prozesse im alltäglichen Handeln umgesetzt werden, nach welchen Grundsätzen Mitarbeiter geführt und Entscheidungen getroffen werden, wie informiert und kommuniziert wird und wie sehr Offenheit, Transparenz und Vertrauen den Arbeitsalltag kennzeichnen.⁹⁹

Diese Faktoren, aber auch die individuellen Fähigkeiten und das Selbstbild der Mitarbeiter, bestimmen das Image der Pflegenden im Krankenhaus und letztendlich auch ihr Bild und das des Krankenhauses in der Öffentlichkeit.

Es ist von großer Bedeutung, dass alle Mitarbeiter über die Wichtigkeit der Kundenkommunikation informiert sind und diese entsprechend Tag für Tag leben und umsetzen.¹⁰⁰ Die interne und externe Kommunikation ist inhaltlich und zeitlich zu vernetzen. Es reicht nicht, irgendwelche positiven Leistungen durch Werbung herauszustellen und schön gestaltete Broschüren zu drucken. Es muss vielmehr das gesamte Erscheinungsbild sowie das Verhalten aller auf ein definiertes "Soll- Image" ausgerichtet werden.¹⁰¹

Jeder Mitarbeiter vermittelt dem Patienten im Laufe dessen Verweildauer eine Unmenge von positiven und negativen Eindrücken, die dessen Meinung und damit auch die Meinung der Öffentlichkeit über das Krankenhaus weit mehr beeinflussen als jede Broschüre.

Es gibt eine Fülle von Möglichkeiten, aber keine Patentlösung. Problem bleibt immer, aus der Menge der möglichen Alternativen denjenigen Mix zu wählen, dessen Konsequenzen gemessen am vorgegebenen Fernziel optimal erscheinen.¹⁰²

Es gilt, die Konzepte untereinander genau aufeinander abzustimmen um die Effekte der Wechselwirkung zu nutzen.

Im Rahmen dieses Kapitels wird die Entwicklung einer Corporate Identity als Möglichkeit für das Krankenhaus zur Entwicklung einer gemeinsamen Unternehmensidentität im Sinne des Pflegemarketings vorgestellt. Es wird auf die Bedeutung der internen Kommunikation, der Personalpolitik und einer strategisch geplanten Öffentlichkeitsarbeit eingegangen.

5.1 Corporate Identity

Der Begriff Corporate Identity wird in der Literatur und unter Einbezug von verschiedenen Wissenschaftstheorien sehr unterschiedlich gebraucht. Teilweise sieht man CI als Orientierungssystem für das Marketing¹⁰³, teilweise als ein selbständiges übergreifendes Unternehmenskonzept.¹⁰⁴ Zusammenfassend lässt CI sich als ein strategisch geplanter Prozess hin zu einer Unternehmenspersönlichkeit bezeichnen, welche eine Einheit aus bestimmtem Denken, bestimmtem Reden und bestimmtem Handeln bildet und abhängig von der Unternehmensphilosophie und der Unternehmenskultur ist.

Eine Unternehmensphilosophie fragt nach dem Sinn der Unternehmung. Die Unternehmenskultur spiegelt die unternehmerischen Werte und Normen sowie Vorstellungen über Ziele und grundlegende Verhaltensweisen der Unternehmung wieder. Unternehmensleitbilder sind schriftlich formulierte Unternehmensgrundsätze, die als Bindeglied zwischen Unternehmensphilosophie und Unternehmenskultur verstanden werden.

Der Erfolg eines Krankenhauses hängt zunehmend stark vom Verhalten und der Zusammenarbeit seiner Mitarbeiter ab. Insofern kommt gerade der gemeinschaftlichen Entwicklung einer am Markt orientierten Unternehmenskultur eine große Bedeutung zu.¹⁰⁵

Eine Unternehmenskultur existiert grundsätzlich. Oftmals haben sich unterschiedliche Subkulturen von einzelnen Bereichen, Berufsgruppen, Stationen, etc. mit eigenen Ritualen gebildet und werden gepflegt. Häufig ist die Kultur im Krankenhaus immer noch durch die Sicherheit und Stabilität traditioneller Werte geprägt, die von eingefahrenen, oft bürokratischen Abläufen und altem Führungsverhalten gekennzeichnet ist, was zur Abgrenzung und Konflikten unter den Berufsgruppen führt. Hiervon ist insbesondere die Beziehung zwischen Pflegenden und Ärzten gekennzeichnet.

Für die optimale Realisierung der Dienstleistung am Patienten ist eine solche Sichtweise nicht effektiv. Pflegende und Ärzte arbeiten ob auf den Stationen, in den Ambulanzen, in der Endoskopie, auf der Intensivstation oder im OP Hand in Hand. Beide Berufsgruppen sind aufeinander angewiesen und voneinander abhängig, wenn sie eine für den Patienten optimale Leistung erbringen wollen. Der eine funktioniert nicht ohne den anderen und beide haben das gleiche Ziel in teilweise überschneidenden Handlungsfeldern. Solch eine Partnerschaft heißt aber auch gemeinsame Entscheidungen.

Pflegende werden jedoch häufig unterschätzt oder unterschätzen sich selbst. Oftmals funktioniert das Zuhören untereinander nicht, so dass einer dem anderen Dinge zumutet, die kaum zu erfüllen und nicht unbedingt im Sinne eines guten Ablaufes sind.

Die neuen Aufgaben, die auf das Krankenhaus zukommen, können nur gemeinsam gelöst werden. Diese Gemeinsamkeit muss herausgestellt werden. Gleichzeitig müssen Grenzen definiert werden, um unnötige Konflikte zu vermeiden. Ideen und Anregungen müssen aufgegriffen werden. Die Mitarbeiter müssen fähig sein, Konflikte auszutragen. Dazu muss eine Kultur des Vertrauens herrschen.

Über eine Entwicklung zu einer gemeinsamen CI, mit einer am Prozess orientierten gemeinschaftlichen Entwicklung von Leitbildern, kann die vertikale und horizontale Zusammenarbeit aller Berufsgruppen gefördert und stetig verbessert werden.¹⁰⁶ Es geht darum, gemeinsame Lösungen für Probleme zu finden. Dazu bedarf es der Transparenz und des konstruktiven Austausches zwischen den Hierarchieebenen und Berufsgruppen.

Je größer eine Klinik ist, um so weniger wissen die Abteilungen voneinander und um so schwieriger gestaltet sich häufig die Zusammenarbeit. Komplexe Behandlungsläufe führen zu vielen Schnittstellen. Um so wichtiger wird die Verbundenheit der Mitarbeiter anhand gemeinsamer Werte und Normen. Die innerbetriebliche Zusammenarbeit spiegelt sich in der Zusammenarbeit mit Externen und Kunden durch das Verhalten (Corporate Behaviour), die Kommunikation (Corporate Communication) und das Erscheinungsbild (Corporate Design).¹⁰⁷

5.2 Interne Kommunikationsgestaltung

Generell versteht man unter Kommunikation "die Übermittlung von Informationen und Bedeutungsinhalten zum Zweck der Steuerung von Meinungen, Einstellungen, Erwartungen und Verhaltensweisen"¹⁰⁸. Die Interne Kommunikation ist geprägt von der Unternehmenskultur und soll zur Verwirklichung der Ziele beitragen, indem sie Mitarbeiter, Aufgaben und Technik miteinander verknüpft. Je fortschrittlicher und je komplexer die Prozesse, je qualifizierter und selbständiger die Mitarbeiter, desto wichtiger ist die Information, der Dialog und die Zielvereinbarung. Die Kommunikation ist ein strategisch ausgerichtetes Führungsinstrument, welches die Struktur unterstützt und das Verhalten der Mitarbeiter strategisch ausrichten soll.¹⁰⁹ Häufig werden einzelne Kommunikationsmaßnahmen ohne eine strategische Planung eingesetzt. Das ermöglicht immer nur kurzfristige Erfolge, die schnell wieder in Vergessenheit geraten.

Die Möglichkeiten und Aufgaben der Kommunikation im Krankenhaus ist es zu informieren, zu motivieren und zu führen mit Hilfe eines auf Zielgruppen, Ziele und Kommunikationsebenen abgestimmten Konzeptes. Wichtig bleibt immer, dass die Kommunikation nicht dem Zufall überlassen wird, denn dann wird auch der Erfolg dem Zufall überlassen bleiben.

Ein gutes Marketing kann jedoch nur greifen, wenn gut und schnell Informationen fließen. Genauso wie das Urteil des Patienten über ein Krankenhaus hauptsächlich von den ihm zur Verfügung gestellten Informationen abhängt, so bildet das Personal seine Meinung aufgrund der ihnen gelieferten oder nicht gelieferten Informationen.

Ein gutes Informationssystem ermöglicht ein schnelles Reagieren der gesamten Organisation auf Veränderungen. Die Informationen innerhalb der Klinik, zwischen den einzelnen Mitarbeitern, Abteilungen und Funktionsbereichen muss optimal koordiniert fließen, damit jeder Mitarbeiter jederzeit die für ihn wichtigen Informationen erhält. Hierzu spielen die elektronischen Medien, wie z.B. das Intranet, eine immer größere Rolle. Aber auch das schwarze Brett, Rundschreiben, Mitarbeiterzeitschriften, Mitarbeitergespräche, betriebliches Vorschlagswesen, Qualitätszirkel und Dokumentationen sind wichtige Instrumente, die sich auf die interne Kommunikation auswirken. Wenn der intensive und rechtzeitige Transfer von Daten, Fakten und anderen Informationen zwischen den Mitarbeitern aktuell und umfassend stattfindet, führt die interne Kommunikation zum Brückenschlag zwischen den Disziplinen und unterstützt das Ziel der wirksamen Kundenbetreuung.¹¹⁰

Konstruktive interne Kommunikation im Hinblick auf gemeinsame Ziele und die gemeinsame Strategie zu fördern heißt Teamarbeit fördern. Offenheit und Konfliktfähigkeit sind nicht selbstverständlich und müssen oftmals erst erlernt und trainiert werden. Vielen Pflegenden fehlt die Fähigkeit, sich selbst und ihre Leistungen darzustellen. Pflegende sollen im Sinne des Pflegemarketings Aufgaben nicht unreflektiert übernehmen. Pflege ist ein Feld mit eigener Handlungs- und Entscheidungskompetenz und soll auch so von den Mitarbeitern selbst und dem Umfeld gewertet werden. Erst dann können Mitarbeiter auch so handeln.¹¹¹

5.3 Personalpolitik

Die Kundenorientierung im Krankenhaus ist so gut wie seine Mitarbeiter, die sie umsetzen. Die Mitarbeiter sollen Spitzenleistungen und perfekten Service unter meist sehr hohen Belastungen bieten. Von ihrem Engagement und ihren Fähigkeiten hängt die Qualität der Leistung eines Krankenhauses ab.¹¹²

Damit rückt neben der richtigen strategischen Ausrichtung und einer adäquaten Organisationsstruktur die Gesundheit, Leistungsfähigkeit und Motivation des Personals in den Mittelpunkt.¹¹³ Sind 20-30% der Mitarbeiter nicht zufrieden, dann kann das als Kernschwäche für ein Krankenhaus angesehen werden, die direkten Einfluss auf den Erfolg hat.¹¹⁴

Menschen sind komplexe Personen, die von vielen Motivationen und Überzeugungen gesteuert werden. Ihre Leistungsfähigkeit hängt von ihren Werten und Einstellungen, von der Arbeit und den Arbeitsbedingungen, von dem Verhältnis zu den Vorgesetzten, vom Klima auf der Station und im Krankenhaus und vielem mehr ab. Unterschiedliche Mitarbeiter haben unterschiedliche Interessen, Motivationen und Leistungsmöglichkeiten. Wichtig ist es, eine auf generelle Werte gestützte Personalpolitik an die individuellen Gegebenheiten und Besonderheiten der Mitarbeiter anzupassen.

Hohe Ansprüche an Mitarbeiter implizieren ebenfalls hohe Ansprüche an Vorgesetzte und gegenseitiges Vertrauen. Führungskräfte müssen die mittel- und langfristig benötigten Fähigkeiten und Erfahrungspotentiale der Mitarbeiter identifizieren und fördern, um die Qualität und den Erfolg des Hauses zu wahren. Alle Mitarbeiter müssen eine Unternehmenskultur, die durch Vernetzung und Teamorientierung geprägt ist, ausfüllen können.¹¹⁵

Die strategische Personalplanung und -entwicklung ist damit eine für das Marketing sehr bedeutende Voraussetzung.

5.4 Öffentlichkeitsarbeit

Nicht nur Wirtschaftliche Zwänge fordern eine gezielte Öffentlichkeitsarbeit, auch das stetig wachsende Interesse der Bevölkerung an Informationen über die Arbeit und das Leistungsangebot der Einrichtungen fordern die Krankenhäuser zur Aktivität auf.

Bis Mitte der 90er Jahre betrieben Krankenhäuser fast keine gezielte Pressearbeit¹¹⁶ und auch zur Zeit findet man häufiger kritische bis negative Schlagzeilen als positive. Die Krankenkassenbeiträge sind wieder gestiegen, öffentliche Gelder werden veruntreut, das Berufsbild von Ärzten und von Pflegenden wird negativ durch Meldungen über Behandlungsfehler, Unfreundlichkeit und fehlende Patientenorientierung belegt. Durch diese einseitige Darstellung verliert die Öffentlichkeit immer mehr das Vertrauen in das Gesundheitswesen und seine Angehörigen.

Die Ärzte und die Pflegenden haben Werte und Vorstellungen aufgrund derer sie diesen ihren Beruf gewählt haben. Sie versuchen unter hohem Einsatz Leben zu retten, Menschen zu heilen und Beschwerden zu lindern. Es ist wichtig, die Ziele und Werte des "Helfens" und "Heilens" mit den richtigen Instrumenten nach außen zu kommunizieren, um so das Vertrauen wieder aufzubauen. Nach der Deutschen Public Relations Gesellschaft (DPRG) ist PR das "bewusste und legitime Bemühen um Verständnis durch Aufbau und Pflege von Vertrauen in der Öffentlichkeit auf der Grundlage systematischer Erforschung"¹¹⁷.

Öffentlichkeits- und Pressearbeit muss im Gesamtkontext eine Rolle einnehmen, die nicht unterschätzt wird, aber auch keine herrschende Rolle einnimmt. Sie sollte kontinuierlich und systematisch betrieben werden. Bei der Übermittlung von Informationen müssen die Grundsätze der Glaubwürdigkeit, Wahrheit und Offenheit berücksichtigt werden. Eine inhaltlich voranschreitende Corporate Identity soll sichtbar werden und nicht ein Scheinbild oder Wunschbild, das Patienten anlocken soll. Öffentlichkeitsarbeit ist ein Instrument, das die interne Arbeit unterstützt.¹¹⁸ Wird ein Fremdbild assoziiert, das der Wirklichkeit nicht stand hält, wird dieses die Glaubwürdigkeit eines Krankenhauses noch mehr erschüttern, was bei der zunehmenden Konkurrenz fatale Folgen haben wird.

Für Pflegende gilt an dieser Stelle der Grundsatz "Man kann nicht nicht kommunizieren!" (Paul Watzlawick, 1969). Da immer kommuniziert wird, ist es von großer Bedeutung, sich aktiv am öffentlichen Meinungsaustausch zu beteiligen und die eigenen Standpunkte auch für die Öffentlichkeit zugänglich und transparent zu machen.

So werden jeden Tag in der Krankenpflege hervorragende Leistungen erbracht, jedoch selten oder gar nicht adäquat und optimal dargestellt.¹¹⁹ Falsche Bescheidenheit und Berührungsängste führen dazu, dass Pflegende in der Öffentlichkeit nicht als wichtiger Faktor für die Behandlung im Krankenhaus, sondern eher als Hilfskraft angesehen werden.

Pflegende sieht man eher in der Altenbetreuung oder der ambulanten Hilfe, jedoch seltener im Krankenhaus als kompetente Fachkräfte. Dabei ist speziell in diesem Bereich eine sehr hohe fachliche Qualifikation und Kompetenz wichtig und vorhanden.

Mit einer breit angelegten fachlichen und berufspolitischen Diskussion werden die Leistungen des Pflegebereichs transparent und das zukünftige Gesundheitswesen mitgestaltet.

Pflegende sollten sich durch eine eigene, strategisch geplante Öffentlichkeitsarbeit mit vielen Angeboten und Aktionen "sichtbar" machen. Da gäbe es z.B. Möglichkeiten eine spezielle Beratung für Angehörige zu veranstalten, Themenabende zu arrangieren, mit Vereinigungen wie der Volkshochschule zusammenzuarbeiten, beim Tag der offenen Tür speziell die eigenen Leistungen zu präsentieren, Informationsveranstaltungen und Gesundheitsberatungen durchzuführen. Mit Hilfe von solchen Veranstaltungen können Pflegende ihre fachliche Kompetenz und ihren Nutzen auf breiter Ebene transparent machen und sich ein attraktives eigenes Image aufbauen. Gleichermaßen stärkt es die Position des Krankenhauses bei Patienten, Angehörigen, niedergelassenen Ärzte, usw.

Presse- und Öffentlichkeitsarbeit sollte Teil jeder Kommunikationsstrategie sein. Dadurch haben Pflegende die Möglichkeit, ihr Leistungsangebot positiv und differenziert zu anderen Anbietern darzustellen und einen positiven Kontakt durch Information zu einer breiten Zielgruppe herzustellen.¹²⁰

6 Schlussbetrachtung

Pflegemarketing im Krankenhaus kann als wichtiges Segment des Krankenhausmarketings betrachtet werden.

Durch die große Nähe zum Patienten und dessen Bedürfnissen sind Pflegende Experten im Hinblick auf Kundenwünsche. Durch gute Leistungen und kompetentes Auftreten wird das Vertrauen zum Krankenhaus erhöht. Pflegende werden zum Aushängeschild und strategischen Erfolgsfaktor für das Krankenhaus. Hinzu kommt, dass sie im Behandlungsprozess eine wichtige Schlüsselfunktion einnehmen, der für den Gesamterfolg von hoher Bedeutung ist.

Voraussetzung ist die optimale Gestaltung der Beziehungen zu den anderen Berufsgruppen, insbesondere den Ärzten. Diese wird durch eine aktive Zusammenarbeit im Hinblick auf die gleichen Ziele gekennzeichnet. Das Wohl des Patienten rückt in den Mittelpunkt gemeinsamer Planungen, Entscheidungen und Handlungen.

Zur optimalen Gestaltung der Abläufe und Beziehungen im Krankenhaus ist der Abbau von Hierarchien und das gemeinsame Entwickeln einer partnerschaftlichen Unternehmenskultur zwingend notwendig. Die Unternehmenskultur soll von Vertrauen, gegenseitigem Respekt und durch ein konstruktives Miteinander geprägt sein. Diese Kultur muss auch durch das Verhalten und die Kommunikation zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern sowie die Ausstattung der Mitarbeiter sichtbar gemacht werden.

Die Mitarbeiter und insbesondere die Pflegenden müssen ihren Wert erkennen. Durch ihre Ausstattung mit den notwendigen erweiterten Entscheidungs- und Handlungskompetenzen und dem gleichzeitigen Entwickeln geeigneter Anreizstrukturen werden Pflegende ein neues Bewusstsein für ihre Fähigkeiten entwickeln. Sie werden motiviert sein, Kompetenzen weiter zu entwickeln. Mit dem Bewusstsein, eine sinnvolle und gesellschaftlich sehr bedeutende Arbeit zu verrichten, wird eine entsprechende Darstellung der eigenen Leistung und dem damit verbundenen Nutzen intern und extern Erfolg haben.

7 Ausblick

Die Entwicklung zum Krankenhaus mit dem perfekten Service ist unausweichlich. Inwiefern Pflegende diese Entwicklung für sich nutzen, bleibt abzuwarten. Wenn sie sich damit begnügen, nur nach medizinischer Denkweise zu handeln, dann überlassen sie immer besser ausgebildeten, aber deutlich billigeren Hilfskräften die eigene Rolle. Sie haben die Verantwortung, ihre spezifische Denkweise und deren Nutzen transparent zu machen. Es liegt an den Pflegenden, in Zeiten immer knapper werdender Ressourcen ihre Leistungen und ihren Preis zu definieren. Sie müssen verhindern, dass die zu maximaler Kosteneinsparung verpflichteten Klinikleitungen ihre teuren Pflegekräfte allmählich durch Hilfskräfte ersetzen.¹²¹

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[...]

---

¹ Bachl, M.: Von Autoritätspersonen zu Dienstleistenden: Kundenorientierte Pflege, in: Krankenpflege, 2/1998, S.12-

² Steffenhagen, H.: Marketing: eine Einführung. 4., vollst. überarb. Aufl., Stuttgart: Kohlhammer 2000, (Kohlhammer Edition Marketing), S. 55.

³ zitiert nach Becker, J., in: Haubrock, M. [u.a.]: Krankenhaus-Marketing: Analysen - Methoden - Konzepte, Stuttgart: Kohlhammer 1998, (Kohlhammer Krankenhaus), S. 9.

⁴ Meffert, H.: Marketing, in: Tietz, B., Köhler, R., Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, 2., völlig neu gest. Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel Verl. 1995, (Enzyklopädie der Betriebswirtschaftslehre, Band IV), S.1472.

⁵ Kotler, P. [u.a.]: Grundlagen des Marketing, 2. überarb. Aufl. - München [u.a.]: Prentice Hall 1999, S. 27.

⁶ Bruhn, M.: Marketing: Grundlagen für Studium und Praxis, 2., überarb. Aufl., Wiesbaden: Gabler 1995, S.16.

⁷ Meffert, H.: Marketing, in: Tietz, B., Köhler, R., Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, a.a.O., S. 1482- 1486.

⁸ Engelhardt, W. H.: Markt, in: Tietz, B., Köhler, R., Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, a.a.O., S.1696-1708

⁹ DBfK (Hrsg.): Berufsbild. Eschborn 1998, S. 2

¹⁰ Menche, N., Bazlen, U., Kommerell, T. (Hrsg.): Pflege heute: Lehrbuch und Atlas für Pflegeberufe, 2., vollst. überarb. Aufl., München [u.a.]: Urban & Fischer 2001, S.2-5.

¹¹ Meffert, H., Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing: Grundlagen - Konzepte - Methoden, 3. vollst. überarb. u. erw. Aufl., Wiesbaden: Gabler 2000, S. 30.

¹² Meffert, H., Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing: Grundlagen - Konzepte - Methoden, a.a.O., S. 22-26.

¹³ Thill, K.-D.: Kundenorientierung und Dienstleistungsmarketing für Krankenhäuser: Theoretische Grundlagen und Fallbeispiele, Stuttgart [u.a.]: Kohlhammer 1999, S.44-47.

¹⁴ Bieberstein, I.: Dienstleistungs-Marketing, 2., überarb. Aufl., Ludwigshafen (Rhein): Kiehl 1998, (Modernes Marketing für Studium und Praxis), S.45.

¹⁵ Ptak, H.: Ökonomische Optimierungsmöglichkeiten für Gesundheitsbetriebe durch Marketing-Mix, in: Management im Gesundheitswesen, 3/2000, online im Internet, URL:http://www.efb- consulting.de/MiG/MiG_3_2000.pdf, übernommen am 10.02.2002.

¹⁶ Mayer, A.: Implementierung von Marketing im Krankenhaus, Regensburg: Roderer 1996, (Theorie und Forschung, 402 : Wirtschaftswissenschaften, 37), S. 46.

¹⁷ Hildebrand, R.: Das erstklassige Krankenhaus ist besser, als es alle erwarten, in: Führen & Wirtschaften, 1/1999, S.30-35.

¹⁸ Thill, K.-D.: Ideenhandbuch für erfolgreiches Krankenhaus-Marketing, Kulmbach: Baumann 1996, (ku-profi- Reihe), S.20-21 und Thill, K.-D.: Kundenorientierung und Dienstleistungsmarketing für Krankenhäuser: Theoretische Grundlagen und Fallbeispiele, a.a.O., S.71-91.

¹⁹ Meffert, H.: Dienstleistungsmarketing, in: Tietz, B., Köhler, R., Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, a.a.O., S.454-467.

²⁰ Thill, K.-D.: Kundenorientierung und Dienstleistungsmarketing für Krankenhäuser: Theoretische Grundlagen und Fallbeispiele, a.a.O., S.89-90.

²¹ Menche, N., Bazlen, U., Kommerell, T. (Hrsg.): Pflege heute: Lehrbuch und Atlas für Pflegeberufe, a.a.O., S.13.

²² Bähr, K., van Ackern, K.: Kundenorientierung als Strategiefaktor für das Krankenhaus, in: Das Krankenhaus, 4/1999, S.217-222.

²³ Engelhardt, W. H.: Markt, in: Tietz, B., Köhler, R., Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, a.a.O., S. 1697

²⁴ Steffenhagen, H.: Marketing: eine Einführung, a.a.O., S.31-39.

²⁵ Lohmann H., Seidel-Kwem, B.: Das Konzept des strategischen Marketing und der strategischen Planung, in: Braun, G. (Hrsg.): Handbuch Krankenhausmanagement: Bausteine für eine moderne Krankenhausführung, Stuttgart: Schäffer-Poeschel 1999, S.370.

²⁶ Kreyher, V. J.: Gesundheits- und Medizinmarketing - Herausforderung für das Gesundheitswesen, in: Kreyher, V. J. (Hrsg.): Handbuch Gesundheits- und Medizinmarketing: Chancen, Strategien und Erfolgsfaktoren, Heidelberg: R. v. Decker 2001, S.29.

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²⁸ Rohde, J.: Soziologie des Krankenhauses, Stuttgart: Enke 1973, S.247.

²⁹ Menche, N., Bazlen, U., Kommerell, T. (Hrsg.): Pflege heute: Lehrbuch und Atlas für Pflegeberufe, a.a.O., S. 12.

³⁰ Meier, J.: Social Management im Krankenhaus und Altenheim: ethisch orientierte Kooperation von Verwaltung, ärztlichen Dienst und Pflege, Renningen-Malmsheim: expert-Verl. 1997, (Praxiswissen Wirtschaft, 40), S.5.

³¹ Maisonneuve, J.-L.: Pflege ist die beste Medizin: Wenn Pflegende Patienten heilen, Bern [u.a.]: Huber 2000, S.17.

³² Rohde, J.: Soziologie des Krankenhauses, a.a.O., S.296.

³³ Menche, N., Bazlen, U., Kommerell, T. (Hrsg.): Pflege heute: Lehrbuch und Atlas für Pflegeberufe, a.a.O., S.30.

³⁴ Badura, B., Münch, E., Ritter, W.: Partnerschaftliche Unternehmenskultur und betriebliche Gesundheitspolitik: Fehlzeiten durch Motivationsverlust?, Gütersloh: Verl. Bertelsmann Stiftung 1997, S.13.

³⁵ Weis, H. C.: Marketing, 2. aktualisierte und erweiterte Aufl., Ludwigshafen: Kiehl 2001, (Kompakt-Training Praktische Betriebswirtschaft), S.53-72 und Haubrock, M. [u.a.].: Krankenhaus-Marketing: Analysen - Methoden - Konzepte, a.a.O., S.11-23.

³⁶ Blonski, H.: Service-Management in der Pflege: Kundenzufriedenheit durch Dienstleistungsqualität, Hagen: Kunz Verl. 1998, S. 37.

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³⁹ Meffert, H., Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing: Grundlagen - Konzepte - Methoden, a.a.O., S.502-503.

⁴⁰ Weis, H. C.: Marketing, a.a.O., S.169.

⁴¹ Büssing, A.: Einflüsse von Trägerschaft und Rechtsform auf Reorganisationsprozesse in Krankenhäusern, in: Büssing, A. (Hrsg.): Von der funktionalen zur ganzheitlichen Pflege: Reorganisation von Dienstleistungsprozessen im Krankenhaus, Göttingen: Verl. für Angewandte Psychologie 1997, S.118.

⁴² Trill, R.: Krankenhaus-Management: Aktionsfelder und Erfolgspotentiale, Neuwied [u.a.]: Luchterhand 1996, S.125.

⁴³ Rhön-Klinikum AG: Motivierte und qualifizierte Mitarbeiter, online im Internet, URL:http://rhoen-klinikum- ag.com/konzern/index.asp, übernommen am 31.03.2002.

⁴⁴ Sana Kliniken-Gesellschaft mbH: Portrait, online im Internet, URL:http://www.sana.de/html/portrait.htm, übernommen am 31.03.02.

⁴⁵ HELIOS Kliniken GmbH: Unternehmen, online im Internet, URL:http://www.helios- kliniken.de/unternehmen/default.htm, übernommen am 31.03.02.

⁴⁶ St. Rochus Hospital: Übersicht, online im Internet, URL:http://www.st-rochus-hospital.de/pages/2seite.html, übernommen am 31.03.02.

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⁴⁸ Trill, R.: Krankenhaus-Management: Aktionsfelder und Erfolgspotentiale, a.a.O., S.168.

⁴⁹ Stadelhofer, E.: Klinik-Management: Leitung - Führung - Marketing, Hannover: Schlütersche GmbH & Co KG. 2001, S.23.

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⁵³ Blonski, H.: Service-Management in der Pflege: Kundenzufriedenheit durch Dienstleistungsqualität, a.a.O., S.24- 27.

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⁵⁵ Stadelhofer, E.: Klinik-Management: Leitung - Führung - Marketing, a.a.O., S.12.

⁵⁶ Maisonneuve, J.-L.: Pflege ist die beste Medizin: Wenn Pflegende Patienten heilen, a.a.O., S.36.

⁵⁷ Biermann, T.: Dienstleistungs-Management, a.a.O., S.180.

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⁵⁹ Trill, R.: Krankenhaus-Management: Aktionsfelder und Erfolgspotentiale, a.a.O., S.173.

⁶⁰ Ament-Rambow, C.: Mitarbeiterorientierung: Unzufriedenes Personal leistet keine gute Qualität, in: ku-spezial, 8- 11/96, S.29-34.

⁶¹ George, W. (Hrsg.): Das Communication Center im Krankenhaus, 1. Aufl., Bern: Huber 2001, S.88.

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⁶³ Reibnitz, Chr. v., Güntert, B.: Was bedeutet Zufriedenheit aus der Sicht der Patienten?, in: Führen & Wirtschaften 3/1996, S.260-265.

⁶⁴ Hartmann, H.: Kundenzufriedenheit im Krankenhaus?, in: Eisenreich/BALK (Hrsg.): Handbuch Pflegemanagement: Erfolgreich führen und wirtschaften in der Pflege, Neuwied [u.a.]: Luchterhand 2002, S.239.

⁶⁵ Haubrock, M. [u.a.].: Krankenhaus-Marketing: Analysen - Methoden - Konzepte, a.a.O., S.37-38.

⁶⁶ Becker, J.: Strategisches Marketing, in: Tietz, B., Köhler, R., Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, a.a.O., S. 2411-2424.

⁶⁷ Candidus, W. A.: Mit Stolz die eigene Leistung verkaufen: zum Nutzen des internen und externen Marketings in der Krankenpflege, in BALK-Info: München 1999, No. 40, S.30-31.

⁶⁸ Mayer, A.: Implementierung von Marketing im Krankenhaus, a.a.O., S.144.

⁶⁹ Becker, J.: Strategisches Marketing. In: Tietz, B., Köhler, R. & Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, a.a.O., S. 2411-2424.

⁷⁰ Haubrock, M. [u.a.]: Krankenhaus-Marketing: Analysen - Methoden - Konzepte, a.a.O., S.63-74 und Kreyher, V. J.: Gesundheits- und Medizinmarketing - Herausforderung für das Gesundheitswesen, in: Kreyher, V. J. (Hrsg.): Handbuch Gesundheits- und Medizinmarketing: Chancen, Strategien und Erfolgsfaktoren, a.a.O., S.18.

⁷¹ Müller, M.-L.: KTQ - Kooperation - Transparenz - Qualität: Verfahren für die Selbst- und Fremdbewertung eines Krankenhauses, in: Eisenreich/BALK (Hrsg.): Handbuch Pflegemanagement: Erfolgreich führen und wirtschaften in der Pflege, a.a.O., S.31.

⁷² Stadelhofer, E.: Klinik-Management: Leitung - Führung - Marketing, a.a.O., S.147.

⁷³ Hildebrand, R. [u.a.]: Was ist besser für das Krankenhaus:... oder...?, in: Führen & Wirtschaften 3/2001, S.244- 246.

⁷⁴ Meffert, H., Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing: Grundlagen - Konzepte - Methoden, a.a.O., S.211.

⁷⁵ Daumenlang, K., Palm, W.: Qualitätsmanagement, in: Hauser, A., Neubarth, R., Obermair, W.: Sozial- Management: Praxis-Handbuch soziale Dienstleistungen, 2., erw. u. überarb. Aufl., Neuwied [u.a.]: Luchterhand 2000, S.168.

⁷⁶ Pepels, W.: Kompaktlexikon Servicemanagement, Köln: Fortis Verl. FH 1998, S.37.

⁷⁷ Bieberstein, I.: Dienstleistungs-Marketing, a.a.O., S.111-113.

⁷⁸ Thill, K.-D.: Ideenhandbuch für erfolgreiches Krankenhaus-Marketing, a.a.O., S.163.

⁷⁹ Blonski, H.: Service-Management in der Pflege: Kundenzufriedenheit durch Dienstleistungsqualität, a.a.O., S. 51. Seite 31 von 31

⁸⁰ Menche, N., Bazlen, U., Kommerell, T. (Hrsg.): Pflege heute: Lehrbuch und Atlas für Pflegeberufe, a.a.O., S.16.

⁸¹ Bleses, H., Lampmann, P.: Gestaltungsfelder für eine patientenorientierte Pflegeorganisation, in: prognos (Hrsg.): Patientenorientierung - eine Utopie?, a.a.O., S.210.

⁸² Greulich, A.: Grundlagen der Prozeßkostenrechnung und Wertschöpfungskette in Industrie- und Dienstleistungsunternehmen, in: Greulich, A. [u.a.]: Prozeßmanagement im Krankenhaus, a.a.O., S.72.

⁸³ Skowronnek, O., Molina Fuentes, V.: Corporate Identity im Rahmen eines prozeßorientierten KrankenhausMarketing, in: Greulich, A. [u.a.]: Prozeßmanagement im Krankenhaus, a.a.O., S.271.

⁸⁴ Borges, P., Löhr, U., Schmitz, H.: Differenzierung durch Service- und Wahlleistungen, in: Führen & Wirtschaften, 6/2000, S.606-610.

⁸⁵ Borges, P., Schmidt, R.: Die Kliniken müssen mehr bieten. In: Führen & Wirtschaften, 3/2001, 18., S.236-243.

⁸⁶ Biermann, T.: Dienstleistungs-Management, a.a.O., S.77.

⁸⁷ Pepels, W.: Kompaktlexikon Servicemanagement, a.a.O., S.137-138.

⁸⁸ Philippi, M.: Gesundheitsmarketing, in: Tietz, B., Köhler, R., Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, a.a.O., S. 798-802.

⁸⁹ Fichten, W., Rieforth, J. (Hrsg.): Gesundheitsförderliches Handeln in der Krankenpflege: Grundlagen und neue Handlungsfelder, München: Urban & Vogel 1999, (Quintessenz: Oldenburger Reihe zur Gesundheitsförderung), S.44.

⁹⁰ Fichten, W., Rieforth, J. (Hrsg.): Gesundheitsförderliches Handeln in der Krankenpflege: Grundlagen und neue Handlungsfelder, a.a.O., S.48.

⁹¹ Becker-Kontio, M., Schnieders, H.: Kundenorientierung und Kommunikation im Krankenhaus, in: Kreyher, V. J.(Hrsg.): Handbuch Gesundheits- und Medizinmarketing: Chancen, Strategien und Erfolgsfaktoren, a.a.O., S.443.

⁹² Müller Staub, M.: Selbständig angebotene Pflege und Gesundheitsförderung - eine Zukunftsvision?, in: Pflege - die wissenschaftliche Zeitschrift für Pflegeberufe, 11/98, S.27-34.

⁹³ Haubrock, M. [u.a.]: Krankenhaus-Marketing: Analysen - Methoden - Konzepte, a.a.O., S.28.

⁹⁴ Meffert, H., Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing: Grundlagen - Konzepte - Methoden, a.a.O., S.277.

⁹⁵ Candidus, W. A.: Mit Stolz die eigene Leistung verkaufen, a.a.O., S.30-31.

⁹⁶ Kothes & Klewes (Hrsg.): Neue Wege der internen Kommunikation in Zeiten unternehmerischer Transformation, online im Internet, URL:http://www.agenturcafe.de/downloads/2Kompetenz2.pdf, übernommen am 24.03.02.

⁹⁷ Skowronnek, O., Molina Fuentes, V.: Corporate Identity im Rahmen eines prozeßorientierten KrankenhausMarketing, in: Greulich, A., [u.a.]: Prozeßmanagement im Krankenhaus, a.a.O., S.271.

⁹⁸ Kroehl, H.: Corporate Identity als Erfolgskonzept im 21. Jahrhundert, München: Vahlen 2000, S.21-23.

⁹⁹ Badura, B., Münch, E., Ritter, W.: Partnerschaftliche Unternehmenskultur und betriebliche Gesundheitspolitik, a.a.O., S.15.

¹⁰⁰ Sisignano, A.: Kommunikationsmanagement im Krankenhaus: so informieren sie professionell und effizient, Neuwied [u.a.]: Luchterhand 2001, S.11.

¹⁰¹ Wißmeier, U. K.: Corporate Identity, in: Tietz, B., Köhler, R., Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, a.a.O., S.389-399.

¹⁰² Kühn, R.: Marketing-Mix, in: Tietz, B., Köhler, R., Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, a.a.O., S.1615-1619.

¹⁰³ Wißmeier, U.K.: Corporate Identity, in: Tietz, B., Köhler, R. & Zentes, J. (Hrsg.): Handwörterbuch des Marketing, a.a.O., S.397.

¹⁰⁴ Kroehl, H.: Corporate Identity als Erfolgskonzept im 21. Jahrhundert, a.a.O., S.80.

¹⁰⁵ Haubrock, M. [u.a.]: Krankenhaus-Marketing: Analysen - Methoden - Konzepte, a.a.O., S.31.

¹⁰⁶ Ehrhardt, H., Röhrßen, T.: Leitbild und Unternehmenskultur im Krankenhaus, online im Internet, URL:http://www.bundb.com/, übernommen am 14.04.02.

¹⁰⁷ Skowronnek, O., Molina Fuentes, V.: Corporate Identity im Rahmen eines prozeßorientierten KrankenhausMarketing, in: Greulich, A. [u.a.]: Prozeßmanagement im Krankenhaus, a.a.O., S.280.

¹⁰⁸ Meffert, H., Bruhn, M.: Dienstleistungsmarketing: Grundlagen - Konzepte - Methoden, a.a.O., S.329.

¹⁰⁹ Kothes & Klewes (Hrsg.): Neue Wege der internen Kommunikation in Zeiten unternehmerischer Transformation, online im Internet, URL:http://www.agenturcafe.de/downloads/2Kompetenz2.pdf, übernommen am 24.03.02. Seite 41 von 41

¹¹⁰ Richter, A.-D.: Kundenorientierung im Krankenhaus, in: Braun, G. (Hrsg.), Handbuch Krankenhausmanagement: Bausteine für eine moderne Krankenhausführung, a.a.O. 1999, S.435.

¹¹¹ Löser, Angela: Vom Ich zum Wir - Teil II: Im Team gemeinsam eine Strategie und ein Ziel verfolgen, in: Pflegezeitschrift Heft 10, Oktober 2000, S.655-658.

¹¹² Stadelhofer, E.: Klinik-Management: Leitung - Führung - Marketing, a.a.O., S.100.

¹¹³ Badura, B., Münch, E., Ritter, W.: Partnerschaftliche Unternehmenskultur und betriebliche Gesundheitspolitik, a.a.O., S.28.

¹¹⁴ Thill, K.-D.: Kundenorientierung und Dienstleistungsmarketing für Krankenhäuser: Theoretische Grundlagen und Fallbeispiele, a.a.O., S.115-129.

¹¹⁵ Stadelhofer, E.: Klinik-Management: Leitung - Führung - Marketing, a.a.O., S.12.

¹¹⁶ Tecklenburg, A., Trill, R.: Das erfolgreiche Krankenhaus, Neuwied [u.a.]: Luchterhand 2000, Kapitel 0.4: S.24.

¹¹⁷ Tecklenburg, A., Trill, R.: Das erfolgreiche Krankenhaus, a.a.O., Kapitel 0.4: S.2.

¹¹⁸ Boffo, K.: Öffentlichkeitsarbeit, in: Hauser, A., Neubarth, R., Obermair, W.: Sozial-Management: PraxisHandbuch soziale Dienstleistungen, a.a.O., S.313.

¹¹⁹ Candidus, W.: Mit Stolz die eigenen Leistungen verkaufen, a.a.O., S.30-31.

¹²⁰ Thill, K.-D.: Ideenhandbuch für erfolgreiches Krankenhaus-Marketing, a.a.O., S.271.

¹²¹ Maisonneuve, J.-L.: Pflege ist die beste Medizin: Wenn Pflegende Patienten heilen, a.a.O., S.34.