Wie bleiben Mitarbeiter zufrieden? Was beeinflußt die Zufriedenheit der Mitarbeiter?

Inhaltsverzeichnis

Einleitung

1. Definition und Abgrenzung zur Motivation

2. Erklärungsansätze der Zufriedenheit
2.1. Bedürfnistheoretischer Ansatz
2.2. Anreiztheoretischer Ansatz
2.3. Gleichgewichtstheoretischer Ansatz
2.4. Humanistischer Ansatz

3. Messung der Zufriedenheit
3.1. Arbeitszufriedenheitskurzfragebogen (AZK)
3.2. Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB)

4. Beeinflussung der Zufriedenheit
4.1.Theorie
4.1.1. Gründe der Beeinflussung
4.1.2. ,,Zwei-Faktoren-Theorie
4.2. Praxis
4.2.1. Geld
4.2.2. innerbetriebliche Kommunikation
4.2.3. Aufstiegschancen
4.2.4. Unternehmenskultur

5. Wirkung der Zufriedenheit
5.1 auf Fehlzeiten und Fluktuation
5.2 auf die Lebenszufriedenheit

Zusammenfassung

Literaturverzeichnis

Einleitung

Die Berücksichtigung der Arbeitszufriedenheit in der allgemeinen Diskussion und in Programmen zur Humanisierung der Arbeit sowie die Förderung von Untersuchungen zur Arbeitszufriedenheit durch die Bundesregierung lassen den Eindruck entstehen, als wäre das Konzept der Arbeitszufriedenheitsforschung bestenfalls 25 Jahre alt. Tatsächlich aber fanden Untersuchungen schon zu Anfang dieses Jahrhunderts zu dieser Thematik statt. Die Bedeutung der emotionalen Befindlichkeit des einzelnen in der Organisation - z.B. in der Armee oder Manufaktur - wurde schon in früheren Jahrhunderten betont. Es wird geschätzt, dass es bis zur Mitte der 70iger Jahre ca. 3.350 Artikel auf diesem Gebiet erschienen sind (vgl. Rosenstiel, Molt & Rüttinger; 1995, S. 238).

In der Forschung um die Arbeitszufriedenheit, die oft als ,,unendliche Geschichte" beschrieben wird, lassen sich vier Schwerpunkte feststellen (vgl. Rostenstiel, 2000, S. 392 ff).

- Der psychisch-ökonomische, in dem vor allem die äußeren Arbeitsbedingungen und die finanzielle Entlohnung berücksichtigt wurden. (Erstes Interesse dafür zeigte sich schon 1911.)
- Der soziale, der insbesondere in den zwischenmenschlichen Beziehungen die Gründe der Arbeitszufriedenheit sah. (In der Literatur zu finden seit 1939.)
- Der selbstverwirklichungsorientierte, bei dem der Grund der Arbeitszufriedenheit vor allem in der Möglichkeit der Selbstverwirklichung jedes Einzelnen innerhalb der Arbeitstätigkeit liegt. (Autoren befassten sich ab 1954 mit dieser Thematik.)
- Der persönlichkeitsorientierte, bei dem davon ausgegangen wird, dass Arbeitszufriedenheit, Optimismus u.a. relativ unabhängige Persönlichkeitszüge sind. (Seit 1993 beschäftigt sich die Psychologie mit dieser These.)

Was Arbeitzufriedenheit genau ist, was sie ausmacht und was sie beeinflusst, soll nun folgend beschrieben werden.

1. Definition und Abgrenzung zur Motivation

Die Erfüllung unserer Ansprüche wird als Zufriedenheit und die Nicht-erfüllung als Unzufriedenheit empfunden. Die Zufriedenheit wächst aus der Befriedigung aktivierter Motive. Diese Auffassung zeigt die Verankerung mit der Motivationspsychologie (vgl. Rosenstiel, Molt & Rüttiger, 1995, S. 238).

Arbeitszufriedenheit lässt sich als Einstellung zu verschiedenen Arbeits-situationen definieren. Man interpretiert sie meist als eine relativ stabile Bewertung betrieblicher Gegebenheiten durch den Mitarbeiter. Diese Einstellungen ergeben sich daraus, dass bestimmte Arbeitsbedingungen zur Erreichung der persönlichen Ziele als hilfreich betrachtet werden. Der Bezug zur Motivation ist damit offensichtlich, denn Einstellungen stehen im Dienste der Bedürfnisbefriedigung. Es sind vor allem die Bedingungen wichtig, auf die der Einzelne besonders großen Wert legt. Arbeitszufriedenheit umfasst den Arbeitsinhalt und vielfältige andere Variablen, die mit dem Arbeitsplatz verbunden sind.

Ein Beispiel: der Mangel an Feedback über die eigene Leistung kann Unsicherheit und Frustration erzeugen. Frustration ist das Gegenstück zur Motivation, die durch Befriedigung der eigenen Bedürfnisse erreicht wird. Das Bedürfnis (sein Ziel) ist Anerkennung der Leistung, das von der Führungskraft nicht befriedigt wird. Der Mitarbeiter erkennt nicht, dass die Qualität seiner Leistung für das Unternehmen wirklich zählt. Er ist frustriert, also nicht motiviert. Ändert sich dieser Zustand nicht, beeinflusst dieser eine für ihn so wichtige persönliche Bedarf seine ganze Arbeitszufriedenheit.

Motivation und Arbeitszufriedenheit stehen oft im Zusammenhang. Deshalb kann auch auf der Grundlage motivationstheoretischer Ansätze die Arbeitszufriedenheit dargestellt werden.

2. Erklärungsansätze der Zufriedenheit

2.1. Bedürfnistheoretischer Ansatz

Der Mensch strebt danach, in einem inneren Gleichgewicht zu stehen. Wird dieses gestört, so werden Bedürfnisse geweckt, die ein Handeln mit dem Ziel auslösen, dieses innere Gleichgewicht wieder herzustellen. Man kann diese Störung auch mit Unzufriedenheit gleichsetzen. Die Zufriedenheit ist dann gegeben, sobald das innere Gleichgewicht wieder hergestellt ist, bzw. weiterbesteht. Wesentlich ist hierbei die Frage, ob bei der Festlegung dieses Gleichgewichts ein Idea- oder Normalwert angesetzt werden soll (vgl. Rosenstiel, 2000, S 393 ff).

2.2. Anreiztheoretischer Ansatz

Bei diesem Ansatz geht man davon aus, dass die Zufriedenheit dann am größten ist, je mehr Lustgefühle sich ein Mitarbeiter verschafft. Der Schwerpunkt der Arbeitszufriedenheitsforschung besteht darin, Merkmale der Organisation zu ermitteln und zu gestalten, die einen besonders hohen Reizwert für den jeweiligen Mitarbeiter haben und so seine Zufriedenheit besonders stark und andauernd beeinflussen. Es handelt sich im Gegensatz zum bedürfnistheoretischen Ansatz um eine Maximierungs- und nicht um eine Optimierungskonzept.

2.3. Gleichgewichtstheoretischer Ansatz

Der Mitarbeiter strebt bei diesem Ansatz nicht nach dem psychologischen, sondern um ein sogenanntes kognitives Gleichgewicht, bei dem eine Störung als Ungleichgewicht und emotionale Spannung empfunden wird. Zufriedenheit wäre z.B. dann gegeben, wenn die wahrgenommen Bedingungen des Arbeitsplatzes mit der wahrgenommenen eigenen Rolle der Person (Anforderung, Eignung, Leistung, Entlohnung u.a.) optimal über-einstimmen.

2.4. Humanistischer Ansatz

Das Ziel menschlichen Handels ist die Selbstverwirklichung und somit auch das geistige Wachstum. Zufriedenheit entsteht bei diesem Ansatz nicht durch den Abbau von Spannung oder Aufbau von Gleichgewicht, sondern ganz im Gegenteil durch das Suchen von Anforderungen, neuen Erfahrungen und dem Sinn der eigenen Tätigkeit.

Gerade der humanistische Ansatz hat in den Unternehmen der heutigen Zeit verstärktes Interesse für die Gestaltung des Arbeitsplatzes gefunden. Es ist wichtig zu erkennen, wann Mitarbeiter zufrieden bzw. unzufrieden sind. Um die Arbeitszufriedenheit zu beeinflussen werden Informationen zum Arbeitsumfeld benötigt.

3. Messung der Zufriedenheit

3.1. Arbeitszufriedenheitskurzfragebogen (AZK)

Arbeitszufriedenheit kann abhängig von der Art und Weise, in der sie zustande kommt unterschiedliche Qualitäten haben. Diese Zufriedenheit beruht auf Bewertungsprozessen, die den wahrgenommene Ist-Zustand mit dem Soll-Zustand, der den persönlichen Anspruch wiederspiegelt, vergleichen.

Zufriedenheit wird dann erreicht, wenn sich die Bedingungen im Betrieb entsprechend der eigenen Ansprüche verbessern oder die eigenen Ansprüche reduziert werden.

Die unterschiedlichen Qualitäten von Arbeitszufriedenheit sind in einem Modell von Agnes Bruggemann dargestellt (vgl. Rosenstiel, Molt & Rüttinger, 1995, S. 244 f).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Vereinfacht kann man diese Zufriedenheitszustände mit folgenden Handlungen beschreiben.

- Progressiv: ,,So ist es gut, es kann aber noch besser werden; packen wir es an"
- Stabilisiert: ausruhen auf den eigenen Erfolgen
- Resignativ: Mitarbeiter erkennen, dass sie ihr Ziel nicht erreichen und senken ihren Anspruch
- Pseudo: Zufriedenheit wird angenommen
- Fixierte: ,,Schlecht ist es, da kann man nichts machen"
- Konstruktive: ,,Schlecht ist es, also machen wir es künftig besser"

Man erkennt, das man in andere Formen der Arbeitszufriedenheit gelangt, abhängig davon, ob man seine Ansprüche aufrecht erhält oder in Hinblick der Realität seine Ansprüche senkt (vgl. Bruggemann, 1976).

Um die Arbeitzufriedenheit zu messen, hat Bruggemann einen Arbeitszu- friedenheitskurzfragebogen (AZK) entwickelt, der diese genannten verschiedenen Formen erfaßt. Dieser AZK hat sich allerdings in der Praxis nicht bewährt, da die notwendiger Weise recht komplizierten Formulierungen die Befragten überforderten.

3.2 Arbeitsbeschreibungsbogen (ABB)

- berufliche Weiterbildung
- Bezahlung
- Arbeitszeit
- Arbeitsplatzsicherheit
- Arbeit insgesamt
- Leben insgesamt

Eine ganz andere Grundlage für die Messung der Arbeitszufriedenheit hat der Arbeitsbeschreibungsbogen, der 1978 von Neuberger & Allerbeck entwickelt wurde.

Es wird davon ausgegangen, dass Arbeitszufriedenheit die Einstellung zu verschiedenen Facetten der Arbeitssituation ist.

Der Bogen hat folgende Inhalte:

- Kollegen
- Vorgesetzte
- Tätigkeit
- äußere Arbeitsbedin gungen
- Organisation und Leitung

Naheliegend wäre jetzt zu denken, dass diese Punkte unabhängig voneinander sind. Denn ist ein Mitarbeiter mit seiner Tätigkeit zufrieden, heißt das nicht automatisch, dass er auch mit seinem Gehalt einverstanden ist. Neuberger & Allerbeck gehen aber von einer Gesamtzufriedenheit aus und addieren die Einzelwerte. Die Arbeitszufriedenheitsforschung bestätigt immer wieder, dass die verschiedenen Punkte im starken Zusammenhang stehen und bieten dafür auch Erklärungen an.

1. Reagieren verschiedene Personen auf Grund ihres unterschiedlichen Anspruchsniveaus in sehr spezifischer Weise auf Zufriedenheitsfragen.
2. Es kommt zu Beantwortungsdifferenzen, da Mitarbeiter dazu neigen, die Fragen im Sinne der sozialen Erwünschtheit zu beantworten.
3. Es besteht eine wahrnehmungsbedingte Abhängigkeit, denn wer z.B. mit seinen Kollegen besonders zufrieden ist, ist auch meist mit den anderen Arbeitsbedingungen zufrieden.
4. Die objektiven Dinge sind oft voneinander abhängig, da ein ,,guter" Chef auch oft für eine angemessene finanzielle Entlohnung sorgt. Dieses Arbeitszufriedenheitskonzept ist zur Messung des Zufrieden-heitsgrades bei den Mitarbeitern zwar geeignet, aber spiegelt leider selten die Realität im Unternehmen dar. Dieser Bogen kann also lediglich als Orientierungshilfe und Richtwert für die Führungskräfte verstanden werden (vgl. Neuberger & Allerbeck, 1978).

4. Beeinflussung der Zufriedenheit

4.1. Theorie

4.1.1. Gründe der Beeinflussung

In den meisten mitarbeiterorientierten Unternehmen wird viel Zeit dafür verwendet die Arbeitszufriedenheit der Mitarbeiter zu verbessern.

Sei es, weil die Führungskräfte dies als Selbstzweck im Sinne einer humanen Verpflichtung sehen oder sie sich daraus bestimmt ökologische Vorteile versprechen, z.B. höhere Leistung, geringere Fehlzeiten, ein besseres Image auf dem Personalmarkt und damit gesteigerte Chancen, qualifiziertes Personal zu finden und natürlich die Fachkräfte im eigenen Unternehmen zu halten (vgl. Rosenstiel, Molt & Rüttinger, 1995).

4.1.2. ,,Zwei-Faktoren-Theorie"

Zur Entwicklung von Modellen der Arbeitszufriedenheit ist unter anderem die ,,Zwe- Faktoren-Theorie" von Herzberg exemplarisch zu nennen (vgl. Herzberg, Mausner & Snyderman; 1967). Er stellte heraus, dass Arbeitszufriedenheit und -unzufriedenheit zwei völlig voneinander getrennte, unterschiedliche Phänomene im Arbeitsleben darstellen. Sie entwickeln sich aus verschiedenen Quellen und haben unterschiedliche Einflüsse auf das Verhalten des Mitarbeiters in der Organisation.

Zufriedenheit wird durch die von Herzberg so genannten ,,Satisfaktoren" bewirkt, die die jeweiligen Arbeitsmotive befriedigen. Dazu zählen z. B. die Variablen: Leistung, Anerkennung für die Leistung, Arbeitsinhalt, Verantwortung, Aufstiegsperspektiven. Da nach Auskunft von Befragten ein positiver Einfluss auf die Leistungsbereitschaft festgestellt wurde, werden diese Größen auch als ,,Motivatoren" bezeichnet.

Unzufriedenheit dagegen wird durch ,,Dissatisfaktoren" bestimmt. Das können z.B. sein: Führungsstil, Unternehmenspolitik und Verwaltung, äußere Arbeitsbedingungen, Beziehungen zu Kollegen, Arbeitssicherheit,

Status. Da diese asymetrisch wirken, weil sie Unzufriedenheit herbeiführen, aber kaum Zufriedenheit sicherstellen können, werden diese Größen auch ,,Hygienefaktoren" genannt (vgl. Weinert, 1998, S. 208 ff).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Hygienefaktoren sind für Mitarbeiter Selbstverständlichkeiten, die im Unternehmen im üblichen Maße vorhanden sein sollten, damit keine hochgradige Unzufriedenheit aufkommt. Als Anreize und Führungsinstrumente sollten die Motivatoren eingesetzt werden, damit Zufriedenheit bei den Mitarbeitern erreicht bzw. erhalten bleibt.

4.2. Praxis

4.2.1. Geld

Wenn die Entlohnung als zu gering empfunden wird, wirkt sich Geld als ungünstig auf Leistung und Zufriedenheit aus. Bei Gehaltsvergleichen mit anderen Mitarbeitern entsteht häufig ein Ungleichgewicht. Menschen neigen dazu, sich eher nach oben als nach unten zu vergleichen und die eigene Leistung und das Engagement höher zu bewerten. Die Einschätzung des Vorgesetzen, der die Gehaltshöhe vorgibt wird häufig als ungerecht empfunden (vgl. Rosenstiel, 2000, S. 122 ff).

Ungünstiges Abschneiden erzeugt Unzufriedenheit, die langdauernd wirkt und die Leistung senkt. Günstiges Abschneiden dagegen vermeidet nur die Unzufriedenheit, löst auf die Dauer aber keine Zufriedenheit aus, sondern wird als selbstverständlich hingenommen (vgl. Herzberg, Mausner & Snydermann, 1959).

4.2.2. innerbetriebliche Kommunikation

Angemessene Kommunikation kann die Zufriedenheit vertiefen, weil sie Bedürfnisse befriedigt. Das Bedürfnis nach Kontakt, da man mit den anderem spricht. Sie dient der Neugier, weil man im Gespräch voneinander erfährt, unabhängig davon, ob es mit dem Betrieb zusammenhängt oder nicht. Die Kommunikation befriedigt das Sicherheitsstreben, wer über Wesentliches informiert wird, kann sich darauf einstellen und sich absichern (vgl. Rosenstiel, 2001, S. 147 ff). Das Bedürfnis nach Selbstverwirklichung und Sinngebung kann ebenfalls durch die innerbetriebliche Kommunikation beeinflusst werden.

Viele Aufgaben sind so komplex, dass sie auf mehrere Mitarbeiter aufgeteilt werden. Durch Gespräche werden die Einze lteile zum Ganzen wieder zusammengefügt, damit man den Sinn wieder versteht. So kann der eigene Stellenwert innerhalb des großen Zusammenhangs erkannt werden und der Sinn der eigenen Tätigkeit intensiver erlebt werden. Kommunikation kann auch der Leistungssteigerung dienen, denn wer Informationen bekommt, etwas über seine Aufgabe erfährt und Probleme besprechen kann, wird stärker an seine Tätigkeit gebunden. Es steigert die Motivation und somit die Zufriedenheit des Mitarbeiters.

4.2.3. Aufstiegschancen

Aufstieg bedeutet eine Erweiterung der Kompetenzen und des Einflusses innerhalb des Unternehmens. Gekennzeichnet durch Titel, Anrecht auf einen Dienstwagen, erhöhte Selbstständigkeit oder andere Statussymbole kann dadurch das Bedürfnis nach Geltung und Anerkennung bei manchen Mitarbeiter befriedigt werden. Aber nicht für jeden ist ein Aufstieg erstrebenswert, denn er ist oft auch mit Opfern und Nachteilen verbunden. Von Führungskräften wird erwartet, dass sie sich mit den Zielen des Unternehmens nach innen und außen identifizieren.

Man muss sich von gewohnten Aufgaben trennen und eine Arbeitswoche wird auf einmal oft viel länger als vor dem Aufstieg. Wird aber eine Karriere angestrebt und die nächste Position erreicht, wirkt sich das sehr stark auf die Zufriedenheit dieses Mitarbeiters aus. Allerdings währt diese Zufriedenheit nicht beliebig lange. Dagegen kann die Enttäuschung und Unzufriedenheit dieses Mitarbeiters stark und lange anhalten, wenn in einer angemessenen Zeit der Aufstieg nicht erreicht wird (vgl. Rosenstiel, 2001, S 194 ff).

4.2.4. Unternehmenskultur

Sobald Menschen für eine längere Zeit zusammen arbeiten, entwickeln sich sogenannte Spielregeln, die das Zusammenleben einfacher gestalten. Bestimmte Verhaltensweisen werden zu nicht mehr hinterfragten Selbstverständlichkeiten, über die man nicht mehr nachdenkt. Dadurch entsteht eine Kultur im Unternehmen, die das ,,Wir-Gefühl" verstärkt. Ereignisse und Arbeitsgestaltung können in einer weitestgehend gleichen Weise gedeutet werden und man bildet sein eigenes System, das sich von anderen unterscheidet.

In einer Studie wurden 1984 mehrere erfolgreiche und weniger erfolgreiche Unternehmen verglichen. Dabei wurde festgestellt, dass nicht die ,,harten" Faktoren, wie z.B. Strategie und Strukturen im Zusammenhang mit dem Erfolg standen, sondern ,,weiche" Faktoren, wie z.B. soziale und fachliche Qualifikationen oder der Führungsstil. Diese und andere weiche Erfolgsfaktoren weisen auf die Kultur eines Unternehmens hin (vgl. Rosenstiel, 2000, S. 213 ff).

Ein Mitarbeiter kann gute Leistungen erbringen, wenn ein ausgebautes Kontrollsystem ihn nicht einengt, sondern fördert, er in Entscheidungsprozesse eingebunden wird, er sich mit der Firmenphilosophie identifizieren kann oder er entwickelt wird. Das sind einige Beispiele für eine Unternehmenskultur, die die Arbeitszufriedenheit von Mitarbeitern positiv beeinflussen können.

5. Wirkung der Zufriedenheit ...

5.1 auf Fehlzeiten und Fluktuation

Das Arbeitsumfeld, das Betriebsklima und die Führung sind entscheidende Faktoren dafür, dass ein Mitarbeiter in der Firma bleibt. In der Praxis gibt es ein Problem, dass vielen Firmen bekannt ist: hoch qualifizierte Mitarbeiter, die mit viel Aufwand gefunden und eingearbeitet wurden, verlassen nach wenigen Jahren das Unternehmen.

Die Folge: erneut hohe Kosten für die Personalakquisition, Wissensverlust, fehlende Kapazitäten, Unzufriedenheit bei Kollegen und Imageverlust. Jeder verlorene Mitarbeiter ist ein verlorenerKompetenzträger, der eine Unruhe in das Team bringt, die wiederum andere Mitarbeiter bestärkt, vielleicht auch das Unternehmen zu verlassen.

Bevor ein Mitarbeiter das Unternehmen verlässt gibt er oftmals Zeichen, wann er unzufrieden mit seinem Arbeitsumfeld ist. Bemerkbar macht es sich z.B. mit einer Schwächung seiner Arbeitsleistung oder auch mit Fehlzeiten. In der Arbeitswissenschaft wird oft behauptet: geringe Unzufriedenheit führt zu zeitlich begrenzter Abwesenheit, starke Unzufriedenheit zur Kündigung

(vgl. Rosenstiel, Molt & Rüttinger, 1995, S. 239).

Es liegt also an der Führungskraft den Zufriedenheitszustand der Mitarbeiter zu beobachten und Unzufriedenheit frühzeitig zu erkennen, um eine Resignation am Arbeitsplatz zu verhindern.

In dem nachfolgendem Schema ist der Zusammenhang zwischen der Mitarbeiterzufriedenheit und der Mitarbeiterbindung an ein Unternehmen zu erkennen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

5.2 auf die Lebenszufriedenheit

Die Arbeit stellt die stärkste, zeitlich breiteste und physische emotional am meisten fordernde und beeinflussende Einzelaktivität im menschlichen Leben dar. Es kann deshalb angenommen werden, dass die Art der Arbeitszufriedenheit auch andere Facetten des menschlichen Leben in starkem Maße beeinflusst: Arbeitszufriedenheit als Einflussgröße auf die Lebenszufriedenheit überhaupt (vgl. Weinert, 1998).

Unzufriedenheit bei der Arbeit kann als langfristiger Stressor wirken, der Krankheiten und damit Fehlzeiten nach sich ziehen und auch das Leben verkürzen kann. Dabei wird in der Wissenschaft zwischen Frauen und Männern unterschieden. Frauen können auf Grund ihrer ,,Doppelbelastung" ihre Zufriedenheit auch aus anderen Quellen z.B. aus der Kindererziehung schöpfen. Männer dagegen können sich mit Unzufriedenheit das ganze Leben ,,vergiften", da sie in der engeren Rollendefinition zum Berufstätigen degradiert sind (vgl. Rosenstiel, Falkenberg, Hehn, Henschel & Warms, 1983). Ob diese These wirklich zutrifft und noch aktuell ist, bleibt anzuzweifeln.

http://bulletin.credit-suisse.ch/themen/

http://bulletin.credit-suisse.ch/themen/

Zusammenfassung

Je bedeutsamer einem Menschen ein Arbeitsmotiv ist und je stärker es befriedigt wird, desto mehr trägt es zur Arbeitszufriedenheit bei. Es ist bleibt aber nach wie vor umstritten, ob verschiedene Gegebenheiten der Arbeitssituation, die der Motivbefriedigung dienen, gleichermaßen der Vermeidung von Unzufriedenheit und der Steigerung von Zufriedenheit zugute kommen.

Obwohl die individuelle Zufriedenheit durch vielerlei unterschiedliche situative betriebliche Komponenten bestimmt werden, liegt der Schwerpunkt auf der Gesamtzufriedenheit. Der Mensch wird immer dort versuchen zu arbeiten, wo er im Austausch mit seiner Arbeit den größten Nutzen erfährt und seine Arbeitszufriedenheit am höchsten ist.

Dabei ist Zufriedenheit nicht gleich Zufriedenheit, denn es gibt verschiedene qualitativ sehr unterschiedliche Formen der Arbeitszufriedenheit, je nachdem eine Person aus einer Situation heraus ihr Anspruchsniveau erhöhen, stabilisieren oder senken kann. Die Bedeutung der Motive des Einzelnen ist auch oft ein Spiegelbild gesellschaftlicher Werte. Ändern sich z.B. im Zuge des Wertewandels die Prioritäten, so ändert sich auch das, was der Einzelne für wichtig, erstrebenswert und zufriedenstellend hält.

Literaturverze ichnis

Bruggemann (1976). Zur empirischen Untersuchung verschiedener Formen der Arbeitszufriedenheit. Zeitschrift für Arbeitswissenschaft, 30, 71 - 74

Herzberg, Mausner & Snyderman (1959). The motivation to work. New York: Wiley & Sons

Neuberger & Allerbeck (1978). Messungen und Analyse der Arbeits-zufriedenheit. Bern: Huber

Rosenstiel, Falkenberg, Hehn, Henschel & Warms (1983). Betriebsklima heute. Bayrisches Staatsministerium für Arbeit und Sozialordnung. Ludwigshafen: Kiel Verlag

Rosenstiel, Molt & Rüttinger (1995). Organisationspsychologie - Grundriß der Psychologie, Band 22. Stuttgart; Berlin; Köln: Kohlhammer

Rosenstiel (2000). Grundlagen der Organisationspsychologie - Basiswissen und Anwendungsbeispiele, 4. Auflage. Stuttgart: Schäffer- Poeschel Verlag

Rosenstiel (2001). Motivation im Betrieb: mit Fallstudien aus der Praxis, 10. Auflage. Leonberg: Rosenberger Fachverlag

Weinert (1998). Organisationspsychologie - ein Lehrbuch, 4. Auflage. Weinheim: Psychologie Verlags Union