Lade Inhalt...

Erfolgskontrolle für Below-the-line Instrumente

Seminararbeit 2002 32 Seiten

BWL - Marketing, Unternehmenskommunikation, CRM, Marktforschung, Social Media

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

II. Tabellenverzeichnis

III. Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die Below-the-line Instrumente
2.1. Sponsoring
2.1.1. Definition und Ziele
2.1.2. Erscheinungsformen.
2.1.3. Probleme
2.2. Event Marketing
2.2.1. Definition und Ziele
2.2.2. Erscheinungsformen
2.2.3. Probleme
2.3. Product Placement
2.3.1. Definition und Ziele
2.3.2. Erscheinungsformen
2.3.3. Probleme
2.4. Direktmarketing
2.4.1. Definition und Ziele
2.4.2. Erscheinungsformen
2.4.3. Probleme

3. Grundlagen der Erfolgskontrolle
3.1. Definition und Aufgaben der Erfolgskontrolle
3.2. Ziele der Erfolgskontrolle
3.3. Methoden der Erfolgskontrolle
3.3.1. Messung der Wahrnehmung
3.3.2. Messung der Erinnerung
3.3.3. Messung der Einstellung

4. Erfolgskontrolle für Below-the-line Instrumente
4.1. Erfolgskontrolle beim Sponsoring
4.1.1. Ziele
4.1.2. Methoden
4.1.2. 1. Ergebniskontrolle des Sponsoring
4.1.2.2. Prozeßkontrolle des Sponsoring
4.1.2.3. Wirtschaftlichkeit des Sponsoring
4.1.3. Probleme
4.2. Erfolgskontrolle beim Event-Marketing
4.2.1. Ziele
4.2.2. Methoden
4.2.2.1. Die Prämissenkontrolle
4.2.2.2. Die Ablaufkontrolle
4.2.2.3. Die Ergebniskontrolle
4.2.3. Probleme
4.3. Erfolgskontrolle beim Product Placement
4.3.1. Ziele
4.3.2. Methoden
4.3.3. Probleme
4.4. Erfolgskontrolle beim Direktmarketing
4.4.1. Ziele
4.4.2. Methoden
4.4.3. Probleme

5. Schlußbetrachtung

IV. Literaturverzeichnis

I. Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Marketing-Kontrolle 10

Abbildung 2: Meßzeitpunkte der Ergebniskontrolle 22 Abbildung 3: Ergebnisse der infas-Studie 26

II. Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Außerökonomische und ökonomische Ziele 11

Tabelle 2: Mögliche Kontrollkriterien und Meßinstrumente für die Inszenierungsebenen 21

III. Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung

Die zunehmende Informationsüberflutung der Rezipienten führt zu einer sinkenden Effizienz klassischer Kommunikationsinstrumente. So entstand eine Ergänzung und in einigen Bereichen eine Ablösung der klassischen durch die Below-the-line Instrumente. Mit dem wachsenden Einsatz und den immer höheren Budgets für Below-the-line Instrumente stellt sich zwangsläufig die Frage nach dem Erfolg und somit der Erfolgskontrolle. Um eine effektive Erfolgskontrolle durchführen zu können, müssen zunächst die Ziele als Maßstab festgelegt werden. Grundsätzlich kann zwischen ökonomischen und außerökonomischen Zielen unterschieden werden. Ökonomische Größen zieen auf den Umsatz, Gewinn oder Marktanteil ab, während außerökonomische Ziele den Fokus stärker auf die Aufmerksamkeit, die emotionale Bindung und die Einstellungsveränderung legen. Ökonomische Ziele sind zur Messung von Below-the-line Instrumenten weniger geeignet, da die erlebnisorientierte Darstellung der Marke bzw. des Unternehmens im Vordergrund steht.

Wie bei allen kommunikationspolitischen Instrumenten besteht die Schwierigkeit darin, die eindeutige Wirkung isoliert festzustellen. Gründe dafür sind die Interdependenzen der absatzpolitischen Instrumente, zeitliche Ausstrahlungseffekte und verschiedene Umwelteinflüsse. Ebenso ist eine Standardisierung der Erfolgskontrolle von Below-the-line Instrumenten sehr schwer zu realisieren, da die einzelnen Erscheinungsformen sehr vielschichtig sind.

Ziel dieser Arbeit ist es, mögliche Lösungsansätze für eine Erfolgskontrolle ausgewählter Instrumente aufzuzeigen. Dazu werden verschiedene Methoden der Marktforschung zur Messung des Erfolges vorgestellt. Anschließend wird versucht, diese sinnvoll auf die Erfolgskontrolle für Below-the-line Instrumente zu übertragen.

Es stellt sich die Frage, wie Below-the-line Instrumente abzugrenzen sind. Im Rahmen der Kommunikationspolitik kann grundsätzlich unterschieden werden zwischen Above-the-line und Below-the-line Instrumenten. Die Above-the-line werden den klassischen Kommunikationsinstrumenten zugeordnet, während die Below-the-line den nicht-klassischen Kommunikationsinstrumenten zugerechnet werden. Das Sponsoring, Event-Marketing, Product Placement und Direktmarketing werden als charakteristische Instrumente in dieser Arbeit detailliert beschrieben.

2. Die Below-the-line Instrumente

2.1. Sponsoring

2.1.1. Definition und Ziele

Es gibt eine Vielzahl relevanter Sponsorin gdefinitionen. Ihnen gemeinsam ist das Prinzip der Austauschbeziehung bzw. des Leistungs-/Gegenleistungs-Prinzips zwischen einem Sponsor und einem Gesponsorten. Eine oft zitierte Definition stammt von Bruhn ,,Sponsoring bedeutet die Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher Aktivitäten, die mit der Bereitstellung von Geld, Sachmitteln, Dienstleistungen oder Know-how durch Unternehmen oder Institutionen zur Förderung von Personen und/oder den Medien verbunden sind, um damit gleichzeitig Ziele der Unternehmenskommunikation zu erreichen."1) Die Bedeutung des Sponsorings hat in den vergangenen fünfzehn Jahren weltweit stark zugenommen. Die Ziele sind unterschiedlicher Natur. Ein wesentliches besteht darin, daß mittels der Assoziation mit einer Erlebniswelt neue Positionierungsmöglichkeiten über affektive, emotionale Argumente im Markt gefunden werden. Zudem ermöglicht es die Ansprache des Konsumenten in nicht-kommerziellen Situationen, d.h. in seiner Freizeit. Zusätzlich zum erhofften positiven Imagetransfer und der Kontaktpflege mit den Kunden zielt Sponsoring auf die Umgehung von Kommunikationsbarrieren.2)

2.1.2. Erscheinungsformen

Im folgenden werden wesentliche Erscheinungsformen des Sponsoring aufgezeigt.

(1) Sportsponsoring

Das Sportsponsoring umfaßt die Bereitstellung von Geld, Sachzuwendungen oder

Dienstleistungen durch den Sponsor für ein Sponsoringobjekt aus dem Sport. Dies ist

verbunden mit der Absicht des Sponsors, dieses Engagement mit Hilfe festgelegter

Gegenleistungen des Sponsoringobjektes für bestimmte, meistens kommunikative Ziele zu nutzen. Bekannte Beispiele aus der Praxis sind die Bandenwerbung bei Wintersportereignissen durch Warsteiner oder das Sponsern der 26. Olympischen Spiele in Atlanta durch Coca-Cola.3)

(2) Kultursponsoring

Ausstellungen, Wettbewerbe, Stiftungen, Nachwuchsförderung u.ä. in den Bereichen Musik, Bildende und Darstellende Kunst, Literatur, Film und Kulturgeschichte ermöglichen vielen Unternehmen, ihre gesellschaftliche Form zu verdeutlichen. Als Beispiel für das Kunstsponsoring sei die Philips GmbH angeführt, die große Operninszenierungen an Häusern der Spitzenklasse in Berlin, Hamburg, Stuttgart, München und Köln sponsert.4)

(3) Soziosponsoring

Hierbei reicht die Bandbreite von Wissenschaft und Bildung über Gesundheitswesen bis zum Umweltschutz, wobei Organisationen unterstützt, Aktionen initiiert oder Wettbewerbe ausgeschrieben werden.5) Diese Art von Sponsoring wird beispielsweise von Reebok angewandt, welches die Menschenrechtstournee von Amnesty International unterstützt.

(4)Ökosponsoring bzw. Umweltsponsoring

Als Basis für die Entwicklung des noch relativ jungen Phänomens Umwelt- bzw.

Ökosponsoring kann die verstärkte Bedeutung ökologischer Fragestellungen in der

öffentlichen Diskussion gelten. Ein charakteristisches Beispiel ist die Tierschutzvereinigung World Wildlife Fund (WWF), die sich zu ca. 10% aus langfristig angelegten und wissenschaftlich abgesicherten Sponsoring-Projekten (z.B. von IBM) finanziert.6)

(5) Programmsponsoring

Das Programmsponsoring stellt die jüngste Form des Sponsoring dar, die erst seit 1994 in

Deutschland möglich ist. Hier treten Unternehmen als Sponsoren von Fernsehsendungen bzw. bestimmten Übertragungen in Erscheinung.7)

2.1.3. Probleme

Trotz all der Vorteile darf nicht vernachlässigt werden, daß derartige Aktivitäten auch zu Problemen führen können. Der (oft unbewusst auferlegte) Druck zu gewinnen, steigt bei manchen Athleten auch angesichts der Verlockung besserer Werbeverträge derart an, daß manche zu unerlaubten Mitteln greifen. So können sich schnell Win-win -Situationen zu Loose-loose-Situationen mit Schäden für Sponsoren wie Gesponsorten verwandeln. Weitere Gefahren sind die steigenden Kosten, denn große Events (z.B. Fussball-WM, Olympische Spiele) werden für Sponsoren immer teurer, so daß es für kleinere Unternehmen immer schwieriger wird, sich als Sponsoren zu behaupten. Für den einzelnen Sponsor wird es immer prekärer sich von der Konkurrenz abzugrenzen und klare Botschaften zu vermitteln.8) Ein weiteres Problem kann durch augenfällige Widersprüchlichkeiten in der Unternehmenspolitik oder durch den Eingriff des Sponsors in die künstlerische bzw. kulturelle Entscheidungsfreiheit entstehen.9)

2.2. Event Marketing

2.2.1. Definition und Ziele

In der heutigen Zeit geht der Trend immer mehr Richtung Erlebniskonsum und dem Streben nach intensiven Freizeiterlebnissen, denn der Konsument leidet an einer starken Reizüberflutung aufgr und der Ausweitung von Werbebotschaften, denen er fast ununterbrochen ausgesetzt ist. Die wohl meist zitierte Definition stammt vom Deutschen Kommunikationsverband BDW e.V. Bonn ,,Unter Events werden inszenierte Ereignisse sowie deren Planung und Organisation im Rahmen der Unternehmenskommunikation verstanden, die durch erlebnisorientierte firmen- oder produktbezogene Veranstaltungen emotionale und physische Reize darbieten und einen starken Aktivierungsprozess auslösen."10)

Die unterschiedlichen Zielgruppen sollen Produkte, Marken und Unternehmenswelten live erleben können. Zielgruppen können dabei sowohl interne Personen (Mitarbeiter, insbesondere der eigene Außendienst) als auch externe Zielgruppen wie Lieferanten, Handelspartner, potentielle oder tatsächliche Kunden und Interessenten sowie die breitere Öffentlichkeit sein. Grundsätzlich lassen sich zwei Zielbereiche ableiten. Erstens die Entstehung von Kontakten zwischen Eventteilnehmern (Personen der Zielgruppe) und Veranstalter (des kommunizierenden Unternehmens). Zweitens die Entstehung von Kommunikationswirkungen als Reaktionen der Zielgruppe auf die Reize des Events. Neben der Vermittlung eines emotionalen Erlebnisses muß es aber auch sachliche Informationen vermitteln. Dadurch soll eine Verbesserung des unternehmerischen Images, die Profilierung und Differenzierung gegenüber Wettbewerbern, die Steigerung der Kundenbindung und Motivation, die Erhöhung des Bekanntheits- und Sympathiegrades einer Unternehmung oder einer konkreten Marke erreicht werden.11)

2.2.2. Erscheinungsformen

Da Events sehr vielfältig und heterogen sind, ist nur eine grobe Einteilung möglich. Oftmals lassen sich Veranstaltungen auch mehreren Eventtypen zuordnen. Zu den möglichen Arten gehören unter anderem:

(1)Kick-Off-Veranstaltungen:Es handelt sich hierbei um Einführungs- und (z.B. Produkteinführungen).

(2)Road-Shows/Wanderpräsentationen:Die Veranstaltungen finden an mehreren Orten jeweils zeitlich versetzt statt. In diesen wird über Produkte bzw. das Unternehmen informiert. Ein Beispiel ist die ,,Fanta Inline-Skate Connection 96", bei der an den einzelnen Standorten Rollerblade-Verleih, Anfängerkurse etc. kostenlos angeboten wurde.

(3)Kongresse/Tagungen/Seminare:Hier können fachliche Vorträge mit unterhaltenden Präsentationen und Rahmenprogramm kombiniert werden. Eine häufig genutzter Tagungsort ist zum Beispiel der Freizeitpark ,,Europa-Park" in Rust/Baden.

2.2.3. Probleme

Probleme entstehen aufgrund von Nachlässigkeiten oder Fehlern im Laufe der Eventstadien. Diese können bereits während der Eventkonzeption auftreten. Die Ursachen können in der falschen Einschätzung der zeitlichen Abläufe, mangelnden Recherche, dem Aufbau der Konzeption und schließlich in deren Präsentation liegen.

Jede Konzeption erfordert eine Auseinandersetzung mit der Ausgangssituation, den Zielgruppen und den Zielen, dieser Prozeß benötigt Zeit. Trotz eines groben Rahmens, bereitet die Einschätzung des Faktors ,,Zeit" Probleme, da die Recherche der Eventkonzeption nur während der üblichen Arbeitszeiten erfolgen kann. Weiterhin ist bei der Auswahl der Location die Infrastruktur (z.B. Stromanschlüsse) zu kontrollieren, sowie das Problem der Eventtechnik zu berücksichtigen. Letztlich sollte die Logistik als Risikofaktor erwähnt werden (z.B. Bus-Shuttle).12)

2.3. Product Placement

2.3.1. Definition und Ziele

,,Unter Product Placement versteht man den Ersatz eines No-Name Produktes in der Handlung eines Spielfilms oder einer TV-Serie durch einen Markenartikel."13) Ein klassisches Beispiel ist der Geländewagen für den Bergdoktor in der gleichnamigen SAT.1-TV-Serie.

Ziel ist es, durch die Anwendung des Produktes in einem selbstverständlichen, natürlichen Handlungsumfeld, die Glaubwürdigkeit der Plazierung zu erhöhen. Dies wird unterstützt durch eine auffallende und eigenständige Gestaltung des Produktes mit Hilfe von Aktivierungs- und Visualisierungstechniken. Dadurch soll eine zielgruppenadäquate Plazierung realisiert werden, um die Streuungsverluste weitgehend zu vermeiden.14)

Schlußfolgernd soll mit Product Placement eine Erhöhung der Markenbekanntheit erlangt werden, der Konsument soll in seiner Nutzersituation bestätigt werden und das Markenimage soll variiert, stabilisiert oder verändert werden.15)

2.3.2. Erscheinungsformen

Generell können verschiedene Erscheinungsformen von Product Placement unterschieden werden. Beispielhaft sollen einige im folgenden dargestellt werden.

(1) UnterGeneric Placementversteht man die Plazierung eines Markenartikels in Film und TV allerdings ohne dessen Markenlogo. Es ist deshalb wichtig, daß es aufgrund seiner charakteristischen Formen und Farben erkannt wird (z.B. Coca-Cola).

(2) DasCorporate Placement, als weitere Art, meint die Plazierung von Produkten und Unternehmungen, die sich in der Regel auf die Einblendung von Namen oder Markensymbolen beschränkt.

(3) Letztlich wird unterMusic Placementverstanden, daß Film und TV genutzt werden, um einen bestimmten Musiktitel in die Musik-Charts zu hieven.

Und obwohl alle Arten des Product Placements die Plazierung eines genau identifizierbaren Produktes oder Markenartikels gemein haben, können Unterschiede in der Integration der Produkte in der Spielfilmhandlung bestehen. Es werden zwei Möglichkeiten der Integration unterschieden16) :

(1),,One Set Placement", darunter versteht man die Plazierung eines Produktes ausschließlich zur Gestaltung eines Handlungsrahmens.

(2),,Creative Placement",beschreibt die Einbindung eines Produktes in die Hand lung, entweder als Nebenrolle oder als zentrales Thema der Filmhandlung.

2.3.3. Probleme

Die Probleme des Product Placement können grob in zwei Kategorien unterteilt werden, in die rechtlichen Probleme und die ethischen Probleme. Problematisch ist bei ersteren die wettbewerbsrechtliche Abgrenzung zur sogenannten Schleichwerbung im TV-Bereich, besonders im öffentlich-rechtlichen Fernsehen. Es darf nicht gegen den Rundfunk- Staatsvertrag verstoßen werden, der eine Kennzeichnung der Werbung von anderen Programmteilen vorschreibt.17) Weniger strenge Regeln gelten für Kinofilme.18) Oft wird im Zusammenhang mit dem zweiten Problembereich der Begriff der ,,unterschwelligen Beeinflussung" ge nannt. Davon spricht man, wenn einem nicht bewusst wahrgenommenen Stimulus eine nachweisbare Reaktion folgt.19) Allgemein liegen die Probleme in der Glaubwürdigkeit und in der vom Konsumenten empfundene Aufdringlichkeit bei der Verwendung der Produkte. Wird die Absicht zu offensichtlich kann mit negativen Auswirkungen gerechnet werden.

2.4. Direktmarketing

2.4.1. Definition und Ziele

Der Deutsche Direktmarketing Verband (DDV) definiert wie folgt: ,,Direktmarketing, häufig auch als Dialogmarketing bezeichnet, umfasst alle Marketingaktivitäten, bei denen Medien mit der Absicht eingesetzt werden, eine interaktive Beziehung zu Zielpersonen herzustellen, um sie zu einer individuellen, messbaren Reaktion (Response) zu veranlassen. Dazu zählen adressierte Werbesendungen, Haushaltsdirektwerbung und Postwurfsendungen, Anzeigen und Beilage mit Responseelementen, aktives und passives Telefonmarketing, Funk- und Fernsehwerbung mit Responseelementen, interaktive Medien sowie Plakat- und Außenwerbung mit Responseelementen."20) Die Kernaufgabe des Direktmarketing besteht im Aufbau eines individuellen Dialoges mit einzelnen Zielpersonen im Rahmen einer direkten Kommunikation sowie der Ansprache ausgewählter Zielgruppen.

Konkret soll es durch Direktmarketingmaßnahmen zu

- einer Erhöhung der Vertriebseffizienz,

- einer Gewinnung neuer Kunden,

- einer höheren Kundenbindung,

- einer höheren Aufmerksamkeit und

- einer Verwirklichung einer optimalen Kundennähe kommen.21)

2.4.2. Erscheinungsformen

Im folgenden wird ein Überblick über die am häufigsten angewandten Erscheinungsformen gegeben:

(1) Mailings

Unter den Begriff Mailing fallen alle adressierten Werbesendungen. Das Mailing ist, ob als Einzelinstrument oder im Rahmen der integrierten Kommunikation, das am häufigsten eingesetzte Direktmarketinginstrument. Dazu tragen vor allem die Erreichbarkeit der Zielgruppe, sowie deren persönliche Ansprache als Gründe bei.22)

(2)Telefonmarketing

Telefonmarketing ist ein weiteres Instrument des Direktmarketing, in dessen Bereich ein rapider Anstieg zu beobachten ist. Ein Grund dafür ist, daß das Telefon einen schnelleren, unmittelbaren und bequemeren Kontakt zum Unternehmen bietet. Zweitens sind die Kunden nicht an die Ladenöffnungszeiten gebunden. Es ermöglicht dem Kunden somit auf seine Nachfrage ein sofortiges Feedback zu erhalten.23)

(3) Onlinemarketing

Alle Aktivitäten auf der Basis interaktiver elektronischer Medien können unter den Terminus Onlinemarketing zusammengefaßt werden. Die Besonderheit liegt in der Interaktivität, der Multimedialität (es ist die Gestaltung von Text, Graphik, Bildern möglich), in der praktisch unbegrenzten weltweit abrufbaren Informationsmenge und in der räumlich- zeitlichen Unbegrenztheit. Konzepte des Onlinemarketing können die ,,Information Site" (z.B. Eingangsseite eines Unternehmens), Werbe- Banner, Online-Shopping und Electronic- Publishing sein.24)

2.4.3. Probleme

Ein erster Problemfaktor ist die Akzeptanz bei der angesprochenen Zielgruppe.

Unterschiedliche Handzettel und Prospekte sowie ein teilweise unprofessionelles Telefonmarketing machen es notwendig, sich durch eigene Maßnahmen von den Wettbewerbern abzugrenzen. Ein zweiter Faktor ist das Vorhandensein eines spezifisch methodischen Know-hows. Um die technischen Potentiale optimal auszuschöpfen, ist der Einsatz eigener Fachkräfte oder die Hinzuziehung externer Spezialisten empfehlenswert. Weiterhin zu beachten sind die bestehenden rechtlichen Beschränkungen. Dazu ist notwendig sich vor dem Einsatz der verschiedenen Medien genau mit den aktuellen wettbewerbs- und datenschutzrechtlichen Bestimmungen auseinanderzusetzen.25)

3. Grundlagen der Erfolgskontrolle

3.1. Definition und Aufgaben der Erfolgskontrolle

Unter Kontrolle wird allgemein die systematische Überprüfung von Sachverhalten oder Abläufen verstanden. Kontrolle bedeutet, Fehler aufdecken und feststellen, was besser gemacht werden kann, aber auch was gut gemacht wurde und damit auch Entlastung. Darüber hinaus hat die Kontrolle auch noch die sehr wichtige Anregungsfunktion. In den Schritten

- Festlegung von Soll-Größen (Standard, Kontrollgrößen)

- Bestimmung der Ist-Größen (Ist-Werte, Leistungsergebnisse)

- Vergleich der Ist- mit den Soll-Größen

- Analyse der aufgetretenen Abweichungen

- Anregung neuer Maßnahmen

soll der Marketingbereich objektiv beurteilt werden.

Bei den Arten der Marketing-Kontrolle lässt sich eine Unterscheidung nach

Nieschlag/Dichtl/Hörschgen anführen. Sie unterscheiden zwischen der ergebnisorientierten Marketing-Kontrolle und dem Marketing-Audit.26)

Abbildung 1: Marketing-Kontrolle

(Quelle: Eigene Darstellung)

Die Erfolgskontrolle impliziert insbesondere die Kontrolle der Erreichung von Zielen (Soll- Ist-Vergleich von Zielgrößen).27) Es ist also zu überprüfen, ob sich Umsatz, Gewinn, Image, Bekanntheitsgrad der Produkte etc. entsprechend den Vorstellungen entwickelt haben.

3.2. Ziele der Erfolgskontrolle

Im folgenden Schaubild soll nun kurz eine Auswahl sowohl für die ökonomischen als auch die außerökonomischen Ziele der Erfolgskontrolle dargestellt werden.

Außerökonomische Ziele Ökonomische Ziele

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Außerökonomische undÖkonomische Ziele

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Erichson, B./Maretzki, J., 1991, S. 528)

Im Hinblick darauf, daß der Einsatz kommunikationspolitischer Instrumente hohe Kosten verursacht, kommt den Below-the-line Instrumenten ein Investitionscharakter zu.

Deshalb ist es verständlich, daß Kommunikationsziele häufig durch monetäre, ökonomische Größen operationalisiert werden.28) Die außerökonomischen Ziele betreffen primär psychische Größen oder genauer gesagt Aggregationen von psychischen Zuständen der Zielpersonen. Sie werden auch als kommunikative Ziele bezeichnet.29)

3.3. Methoden der Erfolgskontrolle

3.3.1. Messung der Wahrnehmung

Unter der Wahrnehmung wird "...die kognitive Repräsentation von Stimuli (Informationen) im Bewußtsein verstanden".30) Um diese zu erforschen ist vor allem das Verfahren der Blickregistrierung geeignet. Es wird davon ausgegangen, daß nur während einer Fixation des Blickes Informationen vom Betrachter aufgenommen werden.31) Die Blickregistrierung kann mittels einer Spezialbrille oder durch Kameraaufzeichnungen erfaßt werden. Es können somit beispielsweise folgende Fragen beantwortet werden32) :

- Wird ein bestimmtes Objekt überhaupt bemerkt?

- Wie lange wird dieses Objekt betrachtet?

- In welcher Reihenfolge werden einzelne Bestandteile fixiert?

Die Blickaufzeichnung hat den großen Vorteil, daß sie interne Vorgänge des Menschen mißt, die bei einer Befragung nicht erfaßt werden können. Des weiteren kann die Wahrnehmung durch Tachistoskopverfahren und mittels der Schnellgreifbühne analysiert werden, worauf in dieser Arbeit jedoch nicht näher eingegangen wird.

3.3.2. Messung der Erinnerung

Die Messung der Gedächtniswirkung ist von entscheidender Bedeutung. Es wird überprüft, ob Botschaften kognitiv gespeichert werden mit der Folge, das Kaufverhalten früher oder später zu beeinflussen. Als Methoden werden in der Regel das Recognition- und das Recall Verfahren verwendet.

(1) Bei dem Wiedererkennungs-Verfahren (Recognition) "... geben die Probanden an, wie bekannt ihnen bestimmte Kommunikationsmittel sind."33) Die weiteste Verbreitung fand der Starch-Test. Hierbei wird dem Probanden eine Zeitschrift vorgelegt. Die Testperson muß angeben, ob sie die Anzeigen wiedererkennt und es wird getestet, inwieweit der Anzeigeninhalt wiedergegeben werden kann.34) Solche Nennungen können aber häufig aufgrund von Verwechslungen und sozial erwünschten Antworten einen geringen Wahrheitsgehalt aufweisen. Dies kann mit dem sogenannten FolderTest kontrolliert werden, bei dem auch Anzeigen präsentiert werden, die in Wirklichkeit überhaupt nicht publiziert wurden.35)

(2) Häufiger wird in der Praxis allerdings das Erinnerungs-Verfahren (Recall) angewendet. Bei Printmedien wird beispielsweise abgefragt, an welche Anzeigen der Proband sich erinnern konnte. Man kann zwischen dem Verfahren mit ungestützter (Unaided Recall) und gestützter Erinnerung (Aided Recall) unterscheiden.

Beim Aided Recall werden Gedächtnisstützen unterschiedlichen Grades gegeben, wie z.B. Markenzeichen oder Listen mit Produktnamen, um der Testperson die Erinnerung zu erleichtern. Beim Unaided Recall unterbleiben entsprechende Hilfen. Dementsprechend niedriger fallen in der Regel die gemessenen Erinnerungswerte aus. Eine besondere Variante bildet der Day- After Recall, welcher dadurch gekennzeichnet ist, daß am Tage nach Erscheinen oder Ausstrahlung einer Anzeige bzw. eines Spots festgestellt wird, wie viele Personen sich daran erinnern und welche Inhalte noch bekannt sind.

3.3.3. Messung der Einstellung

Unter Einstellung versteht man die ,,Bereitschaft zur positiven oder negativen Bewertung eines Meinungsgegenstands, die sich im Wege eines individuellen Lernprozesses entwickelt und im Zeitablauf oft, gelegentlich auch in Richtung Indifferenz wandelt. Einstellungen können sich sowohl auf physische als auch auf psychische Objekte beziehen."36)

Mit Hilfe von empirisch beobachtbaren Indikatoren werden Einstellungen gemessen. Dabei muß zwischen einer eindimensionalen und einer mehrdimensionalen Einstellungsmessung unterschieden werden. Begonnen wird mit einer kurzen Darstellung der Methoden einer eindimensionalen Einstellungsmessung, bei welchen man sich in erster Linie auf die affektiven Komponenten der Einstellungen konzentriert.

(1) Als häufigster Typ finden sich sogenannte Rating-Skalen, hierbei handelt es sich um eine Einordnungsskala. Aus einer vorgegebenen Antwortskala, haben die befragten Individuen dem Einstellungs- bzw. Untersuchungsobjekt einen Meßwert zuzuordnen (z.B. gut-schlecht).37)

(2) Die Methode der summierten Einschätzungen von Likert stellt auch heute noch das methodische Kernstück der Einstellungsmessung dar. Es wird eine ganze Fülle von Indikatoren für die zu messende Variable gesucht, dann die Messung durchgeführt und daraus ein Gesamtwert berechnet. Der Befragte hat also für eine ,,Statement-Batterie" den Grad seiner Zustimmung bzw. Ablehnung anzugeben.38)

(3) Bei der Skalogramm-Methode von Guttman sollen die Probanden entweder ihre pauschale Zustimmung oder ihre Ablehnung zum Meinungsgegenstand kundtun. Die Auswahl der Statements erfolgt so, daß in einer Rangfolge der Items eine Aussage zu einem Item alle rangniedrigeren Aussagen umschließt. Den Einstellungswert stellt dann der Rangplatz des höchsten zugestimmten Statements dar.39)

Dies waren die wichtigsten Verfahren der eindimensionalen Einstellungsmessung in einem kurzen Überblick. Im folgenden werden nun noch mehrdimensionale Verfahren vorgestellt, welche keine minder wichtigere Rolle bei der Messung von Einstellungen spielen. Neben der affektiven Komponente wird nun auch versucht die kognitive Komponente in die Messung mit einzubezie hen.

(1) Beim ,,Semantischen Differential" hat der Befragte für eine Serie von Gegensatzpaaren (Polaritäten) für jedes einzelne auf einer zumeist siebenstufigen Skala anzugeben, wie er einen Meinungsgegenstand (z.B. ein Produkt) einordnet. Die anschließende Auswertung kann rein graphisch oder auch numerisch erfolgen.40)

(2) Das Modell von Fishbein verbessert vor allem die Messung der kognitiven Komponente. Der Gesamtwert der Einstellungen eines Probanden zum Untersuchungsgegenstand wird aus der subjektiven Kenntnis der Eigenschaften (kognitive Komponente) und deren Bewertung (affektive Komponente) ermittelt.41)

(3) Das Trommsdorff-Modell unterscheidet sich zum Fishbein-Modell dadurch, daß eine direkte Messung der wahrgenommenen graduellen Ausprägung der betreffenden Eigenschaft (kognitive Komponente) vorgenommen wird. Die Bewertung hingegen (affektive Komponente) wird in diesem Modell indirekt gemessen, über die wahrgenommene Ausprägung der Eigenschaft beim Idealprodukt. Beim abschließenden Vergleich lassen sich Aussagen über die Einstellung zum Produkt treffen.42)

(4) Bei der mehr- (oder multi-) dimensionalen Skalierung versuchen eine Reihe von Verfahren, aufgrund der wahrgenommenen oder beurteilten Relationen zwischen den Objekten, eine räumliche Positionierung vorzunehmen.43)

4. Erfolgskontrolle für Below-the-line Instrumente

4.1. Erfolgskontrolle beim Sponsoring

4.1.1. Ziele

Am Ende eines idealtypischen Planungsprozeß des Sponsoring steht die Erfolgskontrolle. Um betriebswirtschaftlichen Anforderungen Genüge zu leisten, bedarf das Sponsoring einer geeigneten Kontrolle und sollte darüber hinaus bemüht sein, Aussagen zur Wirtschaftlichkeit von Sponsorships zu machen. Somit läßt sich die Sponsoring-Kontrolle definieren als ,,...eine ständige, systematische Überprüfung und Beurteilung von Planung und Durchführung sämtlicher Sponsoring-Aktivitäten eines Unternehmens."44) Mit der Kontrolle im Sponsoring werden verschiedene Zwecksetzungen verfolgt. Die klassische Aufgabe der Ergebniskontrolle ist festzustellen, ob und inwieweit die vorher festgesetzten Sponsoringziele des Sponsors erreicht wurden. Diese ergebnisorientierte Kontrolle wird durch eine prozeßorientierte Kontrolle, daß sogenannte Sponsoring-Audit, ergänzt. Die zweite (prozeßorientierte) Form beschäftigt sich mit der Kontrolle der Durchführung und der Ablaufprozesse von Sponsorships. Sie schließt somit die Lücke der ergebnisorientierten Kontrolle, welche Veränderungen nicht sofort, sondern mit einem gewissen ,,Timelag" erkennen läßt. Weiterhin dient die Erfolgskontrolle in allgemeiner Hinsicht der Verbesserung der Informationsbasis für künftige Entscheidungen über Art und Umfang von Sponsoring-Aktivitäten, sowie für eine realistische Budgetplanung.45)

4.1.2. Methoden

4.1.2.1. Ergebniskontrolle des Sponsoring

In erster Linie beschäftigen sich die in der Sponsoring-Praxis beobachtbaren Ansätze mit der kommunikativen Wirkung des Sponsoring. Dazu werden Kontrollmessungen auf den drei relevanten Wirkungsebenen, der Wahrnehmungs-, der Wissens- und Erinnerungs- sowie der Einstellungs- bzw. Imageebene durchgeführt. Hierbei muß unterschieden werden, ob die Überprüfung ex post, d.h. nach Abschluß einer Kampagne, oder ex ante, d.h. vor Aussendung einer Botschaft, überprüft wird.46)

Die Pre-Testverfahren (ex-ante) dienen vor allem dazu, die durch die Kommunikation bei den Rezipienten ausgelösten psychischen Prozesse vor der tatsächlichen Schaltung im Markt zu messen.47) Als eine der wichtigsten Aufgaben von Pretest-Kontrollen gilt es, die Wahrnehmung der Sponsoring-Botschaft zu optimieren, da jene Wahrnehmung eine zentrale Voraussetzung für jede wie auch immer geartete Wirkung der Sponsoring-Botschaft ist.48) So kann man über das Verfahren der Blickregistrierung messen, wie eine Bandenwerbung beim Fußball oder der Formel 1 von einem Rezipienten wahrgenommen wird oder ob andere Ansatzpunkte für eine Sponsoring-Aktivität als geeigneter erscheinen (z.B. die Grünfläche neben dem Tor beim Fußball).

Die Beziehung der Images von Unternehmen bzw. Produkt und dem gesponserten Objekt ist ein weiterer Ansatzpunkt der ex-ante Kontrolle. Hierbei wird überprüft, inwieweit das Image des Sponsoring-Objektes zum gewünschten Image des Unternehmens oder des Produktes paßt. Die am häufigsten angewandte Methode bei dieser Messung ist das ,,Semantische Differential", bei welcher am Schluß ein charakteristisches Imageprofil des Objektes entsteht.

Bei den Post-Test-Verfahren (ex-post) stehen vor allem die bei den Zielpersonen ausgelösten kognitiven, affektiven und konativen Wirkungen im Vordergrund der Analyse.49) Am häufigsten werden dabei Untersuchungen zur Erinnerungswirkung bzw. der Wiedererkennung, die sogenannten Recall- bzw. Recognitiontests, durchgeführt. Diese Tests werden oft bei der Messung der Wirkung von Banden- und Trikotwerbung im Rahmen des Sportsponsoring angewandt.50) Der Recall-Test kann, wie bereits oben erwähnt, sowohl gestützt (aided recall) als auch ungestützt (unaided recall) durchgeführt werden. Ein klassisches Beispiel ist der ,,Day-After-Recall-Test". Der Wiedererkennungstest (Recognition-Test) soll feststellen, ob die Testpersonen bestimmte Sponsoren bzw. Sponsoringbotschaften wiedererkennen können.

Ebenso kann der Erfolg von Sponsoringmaßnahmen mit Hilfe von elektronischen Markttests überprüft werden. Die Wirkung kommunikativer Maßnahmen kann so unter annähernd natürlichen, aber dennoch kontrollierten Bedingungen isoliert werden und ihr Beitrag zur Erreichung qualitativer aber auch quantitativer Unternehmensziele ermittelt werden. Hierfür eignen sich besonders die Methoden der GfK mit ihrem Behavior-Scan, oder der TELERIM von Nielsen.51)

In einem letzten Punkt der ergebnisorientierten Kontrolle wird nun noch kurz die Möglichkeit von Inbetween-Kontrollen bzw. Tracking-Studien angesprochen. Es handelt sich dabei um dynamisierte Wirkungskontrollen, die im zeitlichen Verlauf von Sponsoringmaßnahmen durchgeführt werden, also vor, während und nach der Durchführung.

Das Erhalten von valideren und reliableren Ergebnissen ist der Hintergrund von solchen Studien, außerdem können Entwicklungslinien im Verlauf des Zustandekommens von Wirkungen erkannt werden.52)

4.1.2.2. Prozeßkontrolle des Sponsoring

Gleichermaßen wichtig wie die ergebnisorientierte Kontrolle im Sponsoring ist die Prozeßkontrolle, auch Audit genannt. Unter einem Marketing-Audit versteht man die ,,...umfassende, systematische und regelmäßige Revision von Marketingzielen und -strategien, insbesondere von Maßnahmenplänen und Prämissen, sowie von Marketing-Planung, - Kontrolle, und -Organisation".53) Beim Sponsoring-Audit handelt es sich um eine situationsabhängige Überprüfung der Realitätsnähe, Vollständigkeit, Konsistenz und Abgestimmtheit von Prämissen, Inhalten und Ergebnissen der strategischen und operativen Planung des Sponsoring parallel zum Planungsprozeß. Darüber hinaus erfolgt eine Überprüfung des Abla ufs der Durchführung von Maßnahmen zur Nutzung einzelner Sponsorships.54)

Als Komponenten umfaßt es das Prämissen-, ein Ziele- und Strategien-, ein Maßnahmen- sowie ein Organisations-Audit. Kurz sollen hier nun Gegenstand und Inhalt der jeweiligen Audits dargestellt werden. Beim Prämissen-Audit steht die Überprüfung der Sinnhaftigkeit und Berechtigung der in die Sponsoring-Planung eingegangenen Annahmen im Vordergrund. Die Beurteilung von Zielen und Strategien des Sponsorings auf deren Operationalität, Vollständigkeit, usw. wird beim Ziele - und Strategien-Audit zuerst durchgeführt. Weiterhin erfolgt die Überprüfung der inhaltlichen, formalen und zeitlichen Abstimmung der Sponsoring-Ziele mit den strategischen Zielen der Marketing-Kommunikation.55) Beim Maßnahmen-Audit richtet sich das Interesse auf Sponsorships, Maßnahmen und die zugehörige Fein-Budgetierung. Überprüft werden muss vor allem die Schlüssigkeit des Zusammenhangs zwischen Sponsoring-Zielen bzw. -Strategien und einzelnen Maßnahmen. Die Überprüfung der systematischen Gestaltung der Planungs-, Durchführungs- und Kontrollprozesse, der eingesetzten Methoden sowie der aufbau- und ablauforganisatorischen Regelungen des Sponsoring ist Ziel des Organisations-Audit.56)

4.1.2.3. Wirtschaftlichkeit des Sponsoring

Bei der Betrachtung der Wirtschaftlichkeit von Sponsorships wird den angefalle nen Kosten der erreichte Nutzen gegenübergestellt.57) Es sind hierbei zwei Ansätze zu unterscheiden, die beide auf dem Indikatorprinzip beruhen.

(1) Es wird ein einzelnes Sponsorship betrachtet. Dieses gilt dann als 100%

wirtschaftlich, wenn die Ergebniskontrolle eine 100%ige Zielerreichung ergibt; liegt der Zielerreichungsgrad z.B. unter der Sollgröße so wird die Wirtschaftlichkeit kleiner. Der Zielerreichungsgrad wird zum Indikator für Wirtschaftlichkeit.

(2) Soll eine vergleichende Aussage über die Wirtschaftlichkeit eines Sponsorships mit einem anderen Instrument der Marketing-Kommunikation (z.B. Werbung) getroffen werden, benötigt man einen Indikator der für beide herangezogen werden kann. Dies ist jedoch äußerst problematisch, da im Endeffekt dann Äpfel mit Birnen verglichen werden.

Eine weitere Möglichkeit eines vergleichenden Indikators wäre der Tausend-Kontakt-Preis. Dabei wird ein Sponsoringkontakt einem Werbekontakt gleichgesetzt, es sind also gleiche Wirkungschancen gegeben. Bei einem gleichen Etat wäre das Instrument nützlicher, welches einen geringeren Tausend-Kontakt-Preis erreicht.58)

4.1.3. Probleme

Die systematische Erfolgskontrolle ist nach wie vor eine zentrale Schwachstelle der Sponsoring-Praxis. Eine Untersuchung der Agentur Sponsor Partners in Zusammenarbeit mit der Universität der Bundeswehr in München zeigt, daß noch immer rund 20% der Unternehmen, die Sponsoring in der Praxis anwenden, keine Erfolgskontrolle durchführen.59) Weiterhin sieht sich eine exakte Erfolgskontrolle im Sponsoring einer Reihe von Grundproblemen gegenüber, besonders hervorzuheben ist hierbei die Interdependenzproblematik. Aufgrund seines überwiegend komplementären Charakters wird Sponsoring mit anderen Kommunikationsinstrumenten eingesetzt, die sich in ihrer Wirkung teils ersetzen, daher ergeben sich Wirkungssynergien.60)

Carry-Over-Effekte (,,Teilweise oder völlige Verlagerung der Wirkung von Marketing- Maßnahmen in spätere Perioden") und Decay-Effekte (,,Im Zeitablauf nachlassende Wirkung von Marketing-Maßnahmen")61), sowie eine Reihe von externen Faktoren in Form nicht beeinflussbarer Umweltfaktoren können ferner auf den Ablauf und den Erfolg von Sponsoring-Maßnahmen einwirken (z.B. eine ungünstige Kameraführung bei einem Fußballspiel, bei welcher die Bandenwerbung nicht in Erscheinung tritt). Auch die Heterogenität der Nutzungsalternativen der einzelnen Sponsoring-Arten spielt noch eine wichtige Rolle. Diese legt im Grunde für jedes Sponsorship eine Entwicklung eines eigenen Kontroll-Designs nahe, wodurch eine Erfolgskontrolle nicht erleichtert wird.62)

4.2. Erfolgskontrolle beim Event-Marketing

4.2.1. Ziele

Mit dem wachsenden Einsatz und den beträchtlichen Eventbudgets wird die Frage nach dem Erfolgsnachweis dieses Instrumentes immer dringlicher, obwohl in der Praxis des Eventmarketings der Erfolgskontrolle bisher eine eher untergeordnete Bedeutung beigemessen wird.63) Eine systematische Erfolgskontrolle setzt in der Planungsphase an und erstreckt sich bis zur Nachbearbeitung, mit dem Ziel, daraus Verbesserungen der Planung und Realisation abzuleiten.64) Die Voraussetzung, um den Erfolg von Events beurteilen zu können, sind klar definierte Ziele. Die außerökonomischen Ziele, die von entscheidender Bedeutung für die Event-Erfolgskontrolle sind, lassen sich in kurzfristige und langfristige Ziele unterteilen. Kurzfristige Ziele beinhalten die Wirkung bei den Teilnehmern während und unmittelbar nach der Veranstaltung. Die langfristigen Ziele beinhalten dauerhafte Gedächtnisreaktionen, wie z.B. die Veränderung des Markenbildes, was schließlich zu den gewünschten Verhaltenswirkungen, etwa zum Kauf der Marke, führen soll.65)

Ebenso ist es von entscheidender Bedeutung, die Erreichung der gestellten Ziele nicht nur nach der Beendigung des Events anhand eines Soll-Ist-Vergleiches zu messen, sondern die Kontrolle muß den gesamten Event-Prozeß begleiten. Dies ist notwendig, um auch über die Ursachen für eventuelle Abweichungen der formulierten Ziele Auskunft zu bekommen.

Darum wird die Erfolgskontrolle im folgenden in die Bereiche Prämissen, Ablauf- und Ergebniskontrolle unterteilt.66) Der Schwerpunkt des Kontrollsystems bildet die Ergebniskontrolle, wobei geprüft wird, ob die Event-Marketing Ziele erfüllt wurden. Im Gegensatz dazu dienen die Ablauf-, und die Prämissenkontrolle dazu, Ursachen für einen eventuellen Mißerfolg herauszufinden.

4.2.2. Methoden

4.2.2.1. Die Prämissenkontrolle

Grundlegend für den Erfolg des Kommunikationsinstrumentes Event ist nicht nur die

Durchführung, sondern auch die strategische Vorbereitung, weshalb auch diese Phase in die Erfolgskontrolle mit einbezogen werden muß. In diesem Zusammenhang wird der Planungsprozeß überprüft. Hierbei ist es insbesondere wichtig herauszufinden, ob die Teilnehmer der avisierten Zielgruppe entsprochen haben und inwiefern die Bedürfnisse dieser Zielgruppe erfüllt wurden.67) Zur Überprüfung dient dazu die Ermittlung und Auswertung von Kennziffern als einfachste Methode. Vor allem teilnehmerbezogene Kennzahlen sind dabei zu erheben wie beispielsweise68)

(1) Anzahl der Eventteilnehmer

(2) Relation tatsächliche Teilnehmer / eingeladene Teilnehmer

(3) Anzahl der Eventbewerber mit limitierter Teilnehmerzahl.

So ist ein hoher Besucherandrang bei einem Unterhaltungs-Event ein Indikator dafür, daß die Bedürfnisse der Zielgruppe gut identifiziert und umgesetzt wurden.69) Weiterhin ist bei der Prämissenkontrolle zu bestimmen, ob die Rahmenbedingungen für die Durchführung des Events (z.B. Eventkompetenz des Unternehmen) richtig eingeschätzt wurden oder ob die Veranstaltung im Sinne einer integrierten Kommunikation zu dem bisherigen Marken- und Unternehmensauftritt paßt. Die Rolle des Eventmarketing im Kommunikationsmix des Unternehmens ist kritisch zu hinterfragen und bei Bedarf neu zu definieren.

4.2.2.2. Die Ablaufkontrolle

Die Ablaufkontrolle hat die Aufgabe, Mängel des Eventprozesses aufzuzeigen (z.B. Warteschlangen beim Buffet), die für eventuelle Abweichungen der Zielvorgabe verantwortlich sind. Sie überwacht alle operativen Vorgänge, welche die Entwicklung des Events, seine Inszenierung (z.B. Auswahl der Location) und die Nachbereitung (z.B. nachträgliche mediale Aufbereitung des Events) betreffen.

Mögliche Meßinstrumente für die einzelnen Inszenierungsstufen werden anhand folgender Tabelle dargestellt.

Inszenierungs- Stufen

Kontrollkriterien Meßinstrumente

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

_ Wirksamkeit der _ Klassische Wirkungskontrolle der eingesetzten

Nachfeld Kommunikationsmaßnahmen zur Kommunikationsinstrumente (z.B. Recall, Recognition)

Nachbearbeitung der Veranstaltung _ Medienresonanzanalyse

Tabelle 2: Mögliche Kontrollkriterien und Meßinstrumente für die Inszenierungsebenen

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Zanger, C./Dregner, J., 1999, S. 36)

4.2.2.3. Die Ergebniskontrolle

Die Ergebniskontrolle untersucht die Eventwirkung auf zwei Dimensionen: die Ereignis- dimension und die Markendimension. Die Ereignisdimension mißt die unmittelbaren Wirkungen des Events bei den Teilnehmern, wie z.B. die Einzigartigkeit, Originalität und den Unterhaltungswert der Veranstaltung. Die Markendimension hingegen prüft die kurzfristigen und langfristigen Wirkungen des Marketing-Events bezogen auf die Marke und das Unternehmen.70) Wie folgende Abbildung zeigt ergeben sich für die Ergebniskontrolle drei Meßpunkte:

Abbildung 2: Meßzeitpunkte der Ergebniskontrolle.

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Zanger, C., 1999, S. 34)

Um eine Wirkung des Events auf die Markendimension zu überprüfen, ist zunächst in einer Pre-Messung der Ist-Zustand festzustellen (1. Meßpunkt). Während oder nach Beendigung der Veranstaltung wird die Messung der Ereignisdimension sowie die Post-Messung der Markendimension durch Beobachtung bzw. Befragung der Teilnehmer durchgeführt (2. Meßpunkt). Sofern die Daten der Event-Teilnehmer bekannt sind, kann nach einem gewissen zeitlichem Abstand eine erneute Befragung hinsichtlich der Markendimension erfolgen (3. Meßpunkt). Damit wird die Stabilität der erreichten Wirkung gegenüber der Marke bzw. des Unternehmens überprüft und der langfristige Erfolg des Kommunikationsinstrumentes evaluiert. Um die isolierte Wirkung des Events auf die Teilnehmer zu gewährleisten, können die ermittelten Werte mit Meßergebnissen einer Kontrollgruppe, die keinen Kontakt mit dem Ereignis hatte, verglichen werden.71)

Um einen Einblick in die praktische Durchführung zu erhalten, wird im folgenden eine Erfolgsmessung vorgestellt, die im Rahmen des ,,real,- Straßen-Fußball-Cup 2000" angewandt wurde.72) Das Ziel der Erfolgskontrolle war es, den Event ,,hinsichtlich seiner kurzfristigen Wirkung als auch seiner Nachhaltigkeit für das Firmen oder Markenimage zu beurteilen".73) Die Bewertung bezogen auf die Ereignisdimension ergab eine hohe Zufriedenheit mit der Veranstaltung. Der Großteil der Teilnehmer gab an, sie seien begeistert, glücklich, fröhlich und zufrieden, während sie angebotene negative Schlüsselwörter ablehnten. 93% der Befragten wollen auch im darauffolgenden Jahr den Event besuchen. Desweiteren sollte geprüft werden, ob es gelungen ist, diese positiven Bewertungen auf den Veranstalter und die Sponsoren zu übertragen. Voraussetzung dafür ist, daß die Eventteilnehmer den Veranstalter real,- überhaupt wahrnehmen. Anhand des ungestützten Recall-Verfahrens wurde der Bekanntheitsgrad des Veranstalter herausgefunden. Dieser lag während der Events bei 35,9% bzw. in der Post-Befragung bei 30,7%. Die Einstellungsveränderung wurde anhand von drei Befragungen der Teilnehmer vor, während und nach der Veranstaltung, gemessen. Dabei stellte sich heraus, daß sich die Einstellung der jugendlichen Zielgruppe zu dem Unternehmen während und nach den Events verbessert hat. So wurden Schlüsselwörter wie sportlich, spannend oder jugendlich stärker mit dem Veranstalter assoziiert. Die Kontrollgruppe, die nicht über den Event informiert war, behielt im Gegensatz zu den Teilnehmern ihre Einstellung zur Marke im wesentlichen bei.

4.2.3. Probleme

Die Erfolgskontrolle bringt eine große Anzahl von Problemen mit sich. Vor allem die Befragungen der Teilnehmer während der Veranstaltung ist in der Praxis sehr schwierig. Eine Erhebung wird sowohl durch technische Ursachen, wie z.B. eines starken Lautstärkepegels und mangelhaften Lichtverhält nissen, erschwert oder es ist oft nicht sinnvoll, da die Teilnehmer sich gestört und abgelenkt fühlen. Deshalb ist es vorteilhafter, die Befragung nach Beendigung des Events durchzuführen.74)

Ein weiteres Problem ist, daß eine Standardisierung der Erfolgskontrolle durch die Vielschichtigkeit erschwert wird. Die Events können sich in den Dimensionen Adressaten (z.B. intern: Mitarbeiter und extern: Kunden), Art der Interaktion (Show und Unterhaltung, Wettbewerb, interaktive Präsentation) und Erlebnisrahmen (z.B. Sport, Kultur, Hobby, Natur) unterscheiden.75) So ist eine Befragung der Teilnehmer einer Veranstaltung mit einer unternehmensinternen Zielgruppe mit wesentlich weniger Problemen verbunden, da in der Regel konkrete Ansprechpartner bekannt sind. Events mit externen Adressaten erschweren die Erfolgskontrolle aufgrund der eingeschränkten Möglichkeiten der Datenerhebung.

4.3. Erfolgskontrolle beim Product Placement

4.3.1. Ziele

Jedes Product Placement erfordert nicht nur eine genaue Planung und Durchführung, sondern verlangt auch eine angemessene Nachbearbeitung. Die erfolgsorientierte Kontrolle hat zur Aufgabe, aufgestellte Ziele mit den letztendlich erreichten Meßwerten zu vergleichen. Einerseits soll geprüft werden, ob die Plazierung des eingesetzten Produktes erfolgreich war. Desweiteren soll die Gewinnung von Daten und Erfahrungen zu einer Entscheidungsverbesserung der zukünftigen Plazierungen führen. Dazu ist es notwendig, konkrete Product Placement-Zielsetzungen auf Basis einer IST-Analyse festzulegen. Beim Product Placement sind vorwiegend außerökonomische Größen von Bedeutung, wie z.B. die Steigerung der Markenbekanntheit und die Verbesserung des Images einer Marke oder eines Unternehmens.76) Deshalb erfolgt die Kontrolle des Erfolgs hauptsächlich auf der außerökonomischen Wirkungsebene.

4.3.2. Methoden

Die Messung des ökonomischen Erfolges gestaltet sich aufgrund verschiedener Zurechnungsprobleme außerordentlich schwierig. Ist es allerdings möglich, die ökonomischen Meßgrößen von externen Einflüssen zu isolieren, ergeben sich nützliche Aussagen zur Effizienz dieses Kommunikationsinstruments.77) Das diese Annahme auch tatsächlich eintreten kann, wird am folgenden Beispiel der Fernsehproduktion "Liebling Kreuzberg" verdeutlicht. Dort wurde das Nahrungsmittel "Wackelpudding" in die Handlung integriert und galt als Lieblingsspeise des Hauptdarstellers. Obwohl der Zuschauer den Markennamen nicht erkennen konnte, war die Auswirkung enorm. Trotz einer schwachen saisonalen Nachfrage und keinerlei kommunikativen Maßnahmen seitens des Herstellers im relevanten Zeitraum stieg der Absatz nachweisbar an.78)

Der Schwerpunkt liegt allerdings auf der Messung von psychologischen Größen. Die Wahrnehmung ist die notwendige Voraussetzung für jede weitere Art der Wirkung durch Product Placement.79) Zur Messung ist vor allem das Verfahren der Blickregistrierung geeignet. Bei der Blickregistrierung läßt sich mittels einer Spezialbrille herausfinden, ob das plazierte Produkt fixiert wird.80) Es ist zu beachten, daß die Versuchssituation, d.h. das Tragen einer Brille zu Verhaltensänderungen, bei den Testpersonen führen kann.

Bei der Messung von Erinnerungswirkungen wird in der Praxis in erster Linie auf Befragungen zurückgegriffen. Zum Einsatz können dabei gestützte (Aided Recall) und ungestützte (Unaided Recall) Meßverfahren kommen. Probanden werden entweder unmittelbar im Anschluß an eine Vorführung oder mit einem zeitlichen Abstand (z.B. beim Day-After-Recall) befragt, an welche Produkte in der Darbietung sie sich erinnern können. Im Gegensatz zu den Recall-Verfahren, die in erster Linie verbal gespeicherte Informationen abfragen, eignen sich Wiedererkennungsverfahren (Recognition) primär zur Messung visueller Gedächtnisinhalte. Dem Probanden werden bestimmte Sequenzen vorgeführt, in denen ein Produkt plaziert wurde und anschließend wird abgefragt, ob das Produkt wiedererkannt wurde.

Die Messung der Erinnerung wird exemplarisch durch die Untersuchung des infas-Institut im Jahre 1985 dargestellt. Das Ziel war, die Erinnerungsleistung von den Zuschauern an das Automodell Audi 200 Quattro zu messen, wobei das Fahrzeug in der Serie "Die Schwarzwaldklinik" plaziert wurde. Zur Messung der Erfolgskontrolle wurde das Recall- Verfahren verwendet. Bei denjenigen unter den 1000 Befragten Personen, die auch tatsächlich die Serie gesehen hatten, betrug die Erinnerung an die Marke Audi 31%. Dies zeigt, daß sich ein Großteil der Zuschauer an die Marke des gezeigten Autos erinnern konnten. Dennoch nahmen viele Befragte das plazierte Auto überhaupt nicht wahr oder es wurden Marken genannt, die in der Serie gar nicht gezeigt wurden. Die Ergebnisse werden anhand folgender Abbildung dargestellt:

Abbildung 3: Ergebnisse der infas-Studie

(Quelle: eigene Darstellung in Anlehnung an Bente, K., 1990, S. 222)

Die Erhebung möglicher Veränderungen der Einstellungen und Images durch den Einsatz des Product Placement erfolgt ebenfalls durch Befragungen. In diesem Zusammenhang sind Skalierungsverfahren von entscheidender Bedeutung, da nicht beobachtbare, qualitative Sachverhalte quantifizierbar gemacht werden können.81) Vor allem das "Semantische Differential" wird in der Praxis häufig verwendet.

Auch die Einstellungsmessung soll durch eine Untersuchung von Auer/Kalweit/Nüßler

verdeutlicht werden, bei welcher den Versuchspersonen der James-Bond Film "Im Angesicht des Todes" gezeigt wurde. Um die Einstellungsveränderungen meßbar zu machen, erfolgte die Befragung sowohl vor als auch nach der Vorführung. Die Gefahr bei einer ex-ante Befragung besteht in einer Sensibilisierung der Versuchspersonen, was zur Folge hat, daß die Befragten den Film wesentlich aufmerksamer betrachten.82) Dies sollte umgangen werden, indem nur eine Gruppe von 15 der insgesamt 118 Personen eine Woche vor der Filmvorführung befragt wurde.

Untersucht wurden mögliche Einstellungsveränderungen der Marke Renault und Philips durch die Erstellung von einem ex-ante und einem ex-post Polaritätenprofil. Vergleicht man die beiden Polaritätenprofile für die Marke Renault, so ist eine deutliche Verbesserung des ex- ante Images zu erkennen. Nur zwei Komponenten, nämlich die Technologie und die Produktqualität, wurden ex-post schlechter beurteilt. Dies kann aber damit erklärt werden, daß das Fahrzeug im Laufe einer Verfolgungsjagd einen Totalschaden erleidet. Fraglich ist allerdings, ob die Einstellungsveränderungen auch über einen längeren Zeitraum bestehen bleiben.83)

Zur Effektivitätsanalyse dient der Vergleich der tatsächlich erzielten Reichweite nach der Ausstrahlung mit der geplanten Reichweite.84) Die Messung der sogenannten quantitativen Reichweite, die angibt "...wie viele Personen in einer Zeiteinheit mit dem jeweiligen Medium in Kontakt kommen"85), gestaltet sich je nach Medium unterschiedlich schwierig. Für das Fernsehen existiert mit dem GfK-Fernsehpanel ein sehr exaktes Meßinstrument. Weniger anschaulich sind der Kino- und der Videobereich, bei denen in der Regel nur kumulierte Besucher- bzw. Ausleihzahlen zur Verfügung stehen. Aussagen über die Reichweitenqualität, d.h. dem Grad der Zielgruppenabdeckung durch ein Placement86), lassen sich aufgrund mangelnder Informationen nur eingeschränkt feststellen. Weiterhin ist zu überprüfen, ob die räumliche Reichweite mit dem jeweiligen geographischen Marktgebiet übereinstimmt.

Die Wirtschaftlichkeit kann durch die Bestimmung des Tausend-Kontakt-Preises, der die Kosten für die Erreichung von 1000 Personen berechnet, beurteilt werden. Hierzu ist neben den Kosten eines Placements die Bruttoreichweite, die sich aus der Summe der Einzelreichweiten zusammensetzt87), heranzuziehen:

Tausend-Kontakt-Preis PP88) =

Der Vorteil dieser Methode ist die einfache Vergleichbarkeit mit anderen Instrumenten, die leichte Handhabbarkeit und der geringe Informationsbedarf.

Letztendlich darf nicht die Kontrolle der Planung, Durchführung und Steuerung vergessen werden. Hierbei ist zu überprüfen, ob negative Assoziationen mit dem Produkt entstehen, eine glaubwürdige Demonstration der Bedürfnisbefriedigungs- Eignung gewährleistet wird und inwiefern vom Leitbildpotential des Darstellers profitiert werden kann. Zusätzlich bedarf es einer simultanen Kontrolle der Auswahl des Mediums, des Programms (z.B. Spielfilm oder Serie) und der Art des Product Placements (z.B. On-Set oder Creative-Placement). Überprüft werden muß schließlich auch die Budgetierung und der Erreichungsgrad der Zielgruppe, sowie die Einhaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen.

4.3.3. Probleme

Die Erfolgskontrolle des Product Placement bringt gewisse Probleme mit sich. Die

Durchführung einer umfangreichen Kontrolle kann je nach Informationsbedarf,

Untersuchungsanlage und Größe der Stichprobe erhebliche Kosten verursachen. So ist es wenig sinnvoll, für ein kostengünstiges Placement Wirkungsmessungen anzustellen, deren finanzieller Aufwand eventuell deutlich über den Plazierungskosten liegen würde.

Desweiteren können bei einer Wirkungsanalyse nur selten Entscheidungshilfen für zukünftige Plazierungen gewonnen werden. Aufgrund der eingeschränkten Vergleichbarkeit der Einzelproduktionen bezüglich Art, Dauer, emotionalen Umfeld usw. ist dies schwierig und in der Regel nur bei Serienproduktionen möglich.89)

Auch bei der Messung der Product Placement Wirkungen existieren erhebliche Schwierigkeiten. Vorwiegend handelt es sich um Wirkungsinterdependenzen auf der Marketing-Mix-Ebene, d.h. die Wir kung des Product Placement kann nur sehr schwer isoliert gemessen werden aufgrund von Spill-over und Carry-over Effekte. Die exakte Messung wird ebenso durch Lerneffekte schwerwiegend beeinflußt, da die Probanden über den Zweck der Untersuchung informiert sind.90)

Wenn die Unvoreingenommenheit des Publikums nicht mehr vorhanden ist, führt dies oft zu Verzerrungen der Wirkungsmessung oder zu Verhaltensänderungen und somit zu einer mangelhaften Validität der Untersuchungen. Ein weiterer Nachteil der Messung des Product Placement ist, daß die Untersuchungen nur ex-post möglich sind und Pre-Tests zur prognostischen Wirkung nicht durchgeführt werden können. Die hohen Kosten für die Erstellung einer Programm-Rohfassung und für das erneute Drehen eventuell geänderter Plazierungssequenzen verhindern somit die Optimierung des Product Placement vor der Ausstrahlung.91)

4.4. Erfolgskontrolle beim Direktmarketing

4.4.1. Ziele

Je nach Zielsetzung können unterschiedliche Maßnahmen zur Erfolgskontrolle der Direktmarketing-Strategie und -Umsetzung eingesetzt werden. Zu dieser Definition eines operationalen Zielsystems kommt noch die weitere wichtige Voraussetzung des Aufbaus eines Database-Management-Systems. Database-Marketing ist eine Methode, Informationen und Kenntnisse über Kunden und Märkte für den Einsatz des Marketing-Instrumentariums zu nutzen. Es schafft nicht nur die Voraussetzung für die Erfolgskontrolle, sondern auch für eine effiziente Koordination der Medien im Direktmarketing.92)

Die Bewertung der Erfolgswirksamkeit muß sich also sowohl auf die Effektivität als auch auf die Effizienz beziehen. Dies zeigt, daß auch beim Direktmarketing die Wirtschaftlichkeit ein zentraler Blickpunkt der Erfolgskontrolle ist.

4.4.2. Methoden

Wird primär das Ziel einer langfristigen Kundenbindung und einer Steigerung des Kundenwerts verfolgt, so ist der Einsatz der folgenden beiden Methoden der Erfolgskontrolle sinnvoll:93) (1) Schriftliche oder mündliche Befragungen sind als primäre Erhebungsmethode in der Praxis weit verbreitet. Die dabei ermittelten Datensätze lassen sich zu Kennzahlen verdichten, welche eine Aussage über die Entwicklung der Kundenbindung ermöglichen.

(2) Die in den USA entwickelte RFMR-Methode stellt eine weitere Möglichkeit dar, welche auf einem Scoring-Modell basiert. Ausgehend von den Kaufdaten Recency (letztes Kaufdatum), Frequency (Kaufhäufigkeit) und Monetary Ratio (Umsatzhöhe) werden Punkte vergeben und kumuliert.94)

Im Mittelpunkt einer Effektivitätsanalyse steht die Bewertung der Eignung einer Maßnahme hinsichtlich der Erreichung der gesetzten Ziele. Die Kennziffer, die am einfachsten zu ermitteln ist und in der Praxis die größte Verbreitung gefunden hat, ist die Rücklauf- oder Responsequote. Sie berechnet sich durch die Division der Anzahl der Reaktionen auf eine Aktion durch die Anzahl der Aussendungen.95)

Rücklaufquote =

Zur fortlaufenden Überwachung der Rücklaufquote wird eine Eingangsstatistik geführt und täglich die Anzahl der eintreffenden Antworten aufgelistet. Die Kontrolle der Eingangsstatistik erleichtert die frühzeitige Beurteilung des Erfolgs. Vögele hat herausgefunden, daß ein bis zwei Tage nach dem Erreichen des Maximums (etwa am zwölften Tag nach Aussenden eines Direkt-Mailings) die sogenannte ,,Halbwertszeit" erreicht ist,96) d.h. zu diesem Zeitpunkt ist ca. die Hälfte aller zu erwartenden Reaktionen eingetroffen. Die Frage nach den durchschnittlich zu erwartenden Rücklaufquoten auf die unterschiedlichen Medien des Direktmarketing läßt sich nur schwer beantworten. In Abhängigkeit von der verfolgten Zielsetzung, dem Angebot und den genutzten Verstärkern und Filtern können die Responsequoten stark differieren.

Das Ziel der meisten Direktmarketing-Aktionen dürfte aber nicht in einer Maximierung der Responsequote liegen, sondern Wirtschaftlichkeit ist ebenso anzustreben. Genau diese steht im Zentrum der Effizienzanalyse des Direktmarketing. Bei Mailings sind neben der Rücklaufquote auch die Kosten der Aussendung zu beachten, die auf die Anzahl der Rückläufe verteilt werden. Diese Kennziffern werden als CpO (Cost per Order / Kosten pro Auftrag) und CpI (Cost per Interest / Kosten pro Interessent) bezeichnet. Sie beinhalten neben der Anzahl der Rückläufe auch die Kosten der Werbeaktion, geben aber noch keinen Aufschluss über die Rentabilität. Dazu müßten auch die Erträge berücksichtigt werden.97)

Kosten pro Auftrag =

Kosten pro Interessent =

Der Break-Even-Point (die Gewinnschwelle) stellt auch im Direktmarketing die zentrale

Erfolgskennziffer für die Wirtschaftlichkeit einer Aktion dar. Im Rahmen dieses Verfahrens wird genau jene Rücklaufquote ermittelt, bei der die Kosten einer Direktmarketing- Maßnahme gedeckt sind, d.h. es wird die erforderliche Reaktionsquote in Prozent des Aussendevolumens angegeben.98)

Eine letzte Methode, die zur Bestimmung der Effizienz benutzt wird, sind Kundenwertanalysen. Hierbei werden sämtliche Umsätze und Kosten, die durch einen Kunden entstehen, über die gesamte Dauer der Geschäftsbeziehung in einem kundenbezogenen Rechnungswesen erfaßt. Dadurch besteht auch die Möglichkeit, den Erfolg einzelner Aktionen, die auf kurze Sicht nicht das Break-Even-Volumen erzielen, langfristig hinsichtlich ihres Zielerreichungsgrades zu beurteilen.99)

4.4.3. Probleme

Wie bereits oben erwähnt, kann man bei keiner anderen Werbeform den Erfolg so gut messen wie beim Direktmarketing. Sowohl über die Anzahl der Rückläufe als auch über die tatsächlichen Bestellmengen lassen sich nach Ende einer Aktion konkrete Aussagen treffen, die anschließend in Umsatz bzw. Gewinnsteigerungen umzurechnen sind.100) Nun stellt sich also noch die Frage nach Problemen, die bei den genannten Methoden der Erfolgskontrolle auftreten können. So ist die Break-Even-Analyse als Verfahren zur Effizienzmessung als zu statisch anzusehen, da sich der Wert eines Kunden für die Unternehmung nicht durch eine einmalige Transaktion bestimmen läßt. Auch die oben angesprochene RFMR-Methode kann in einem Punkt negativ beurteilt werden, nämlich der hohen Subjektivität der Bewertung, die allgemein beim Einsatz von Scoring-Modellen bemängelt werden kann.

Einen unserer Meinung nach weiteren wichtigen Problempunkt sehen wir im Bereich des Database-Marketings. Da dieses häufig als zentrale Voraussetzung für eine DirektmarketingAktivität genannt wird, gilt es auch eine funktionierende Database aufzubauen. So geht dies über die Speicherung einfacher Kundendaten wie Name, Alter und Adresse hinaus. Der Aufbau und die Pflege dieser Datenbanken kann sich also als schwieriger Punkt gestalten. Häufig kann dieses Problem umgangen werden, indem man professionelle Hilfe in Kauf nimmt, welche jedoch nicht immer ganz billig ist.

5. Schlußbetrachtung

Zur Beurteilung von Erfolg oder Mißerfolg einer Marketing-Aktivität ist eine systematische Erfolgskontrolle wie gezeigt unabdingbar, denn letztlich kann nur dadurch die Effektivität und Effizienz der kommunikationspolitischen Instrumente (sowohl Below als auch Above- the-line) gewährleistet werden. Besonders in der Isolierbarkeit und der Zurechenbarkeit der einzelnen Wirkungen besteht ein Problem bei der Erfassung des Erfolges der genannten Instrumente.

Diese Interdependenzproblematik, in zeitlicher und sachlicher Hinsicht, erschwert häufig die einwandfreie Durchführung einer Erfolgskontrolle. Es ist ebenso festzustellen, daß viele Unternehmen beim Einsatz von Below-the-line Instrumenten immer noch keine Erfolgskontrolle durchführen, und somit die positive Wirkung, sowohl auf ökonomischer als auch außerökonomischer Zielebene, sozusagen voraussetzen.

Die Durchführbarkeit einer Erfolgskontrolle, insbesondere im Hinblick auf ökonomische Ziele, ist ein großer Vorteil von Direktmarketing-Aktivitäten. Bei keinem anderen Below-the- line Instrument ist ein Vergleich von Soll- und Ist-Größen leichter durchzuführen. Im Gegensatz dazu liegt der Schwerpunkt beim Product Placement, Event-Marketing und Sponsoring auf der Messung außerökonomischer Größen, deshalb ist bei diesen Instrumenten die Kosten-Nutzen Relation schwerer zu ermitteln.

Doch gerade diese außerökonomischen Faktoren, wie z.B. Image und Einstellungen, spielen in der Praxis aufgrund der zunehmenden Produkthomogenität eine immer wichtigere Rolle. Erschwerend kommt noch eine mangelnde Standardisierung bei der Erfolgskontrolle von Below-the-line Instrumenten hinzu, welche einen Vergleich zu anderen Kommunikationsinstrumenten nur bedingt zuläßt.

Oft ist auch die fehlende Integration der Below-the-line Instrumente in den bestehenden

Kommunikationsmix eines Unternehmens ein folgenschweres Problem, welches sich auf die Durchführung einer Erfolgskontrolle auswirkt. Für die künftige Stellung der genannten Kommunikationsinstrumente ist es unserer Meinung nach von entscheidender Bedeutung, inwieweit es gelingt, die verschiedenen Instrumente der Marktforschung zur Messung gezielt anzuwenden und die teilweise negativen Einstellungen der Konsumenten gegenüber diesen zu überwinden. Der Einfluß der genannten vier Instrumente steigt in der Praxis unaufhaltsam und wird auch in der Zukunft zunehmen, weshalb die Durchführung einer Erfolgskontrolle unerläßlich ist.

IV. Literaturverzeichnis

Auer, Manfred/Diederichs, Frank A., Werbung-Below the line, Landsberg/Lech 1993 Auer, Manfred/Kalweit, Udo/Nüßler, Peter, Product Placement, Düsseldorf u.a. 1988

Bente, Klaus, Product Placement: Entscheidungsrelevante Aspekte in der Werbepolitik, Wiesbaden 1990

Berekoven, Ludwig, Eckert, Werner, Ellenrieder, Peter, Marktforschung, 8. Aufl., Wiesbaden 1999

Berndt,Ralph, Product Placement, in: Handbuch Marketing - Kommunikation, (Hrsg.)Berndt, Ralph/Hermanns, Arnold, Wiesbaden 1993, S.674 - 694

Boochs,Wolfgang, Sponsoring in der Praxis, Neuwied 2000

Bruhn, Manfred., Sponsoring. Unternehmen als Mäzene und Sponsoren, 2. Aufl., Frankfurt/Main 1991

Bruhn, Manfred, Kommunikationspolitik, München 1997 Bruhn, Manfred, Marketing, 5. Aufl., Wiesbaden 2001

Busch, Rainer/Dögl, Rudolf/Unger, Fritz, Integriertes Marketing, 3. Aufl., Wiesbaden 2001Cotting, Patrick, Der Sponsoring- und Eventmarketing-Ansatz, Linz 2000

Erdtmann, Stefan L., Sponsoring und emotionale Erlebniswerte - Wirkungen auf den Konsumenten, Wiesbaden 1989

Erichson, Bernd/Maretzki, Jürgen, Werbeerfolgskontrolle, in:Handbuch Marketing-

Kommunikation (Hrsg.)Berndt, Ralph/Hermanns, Arnold, Wiesbaden 1993, S. 521 - 560

Esch, Franz-Rudolf, Eventcontrolling, in: Event Marketing Grundlagen und Erfolgsbeispiele (Hrsg.)Nickel, Oliver, München 1998, S. 149 - 164

Hammann, Peter/Erichson, Bernd, Marktforschung, 4. Aufl., Stuttgart 2000

Hermanns, Arnold/Püttmann Michael, Kontrolle des Sponsoring, in: Sport- und Kultursponsoring (Hrsg.)Hermanns, Arnold, München 1989, S. 39 - 48

Hermanns, Arnold, Glogger, Anton, Wirkungsforschung im Sponsoring: Theorie und Praxis, in: Leitfaden Sponsoring und Event-Marketing (Hrsg.)Brockes, Hans-Willy, Stuttgart 1995, B

6.1, S. 1 - 15

Hermanns, Arnold, Sponsoring, 2., überarb. Aufl., München 1997

Hermanns, Arnold, Charakterisierung und Arten des Sponsoring, in: Handbuch Marketing- Kommunikation (Hrsg.)Berndt, Ralph / Hermanns, Arnold, Wiesbaden 1993, S. 627 - 648

Holland, Heinrich, Direktmarketing, München 1992

Hormuth, Steffen,Placement: Eine kommunikative Kommunikationsstrategie, München 1993Hüttner, Manfred, Grundzüge der Marktforschung, 5. Aufl., München 1997

Huth, Rupert/Pflaum, Dieter, Einführung in die Werbelehre, 6. überarb. und erw. Aufl., Stuttgart 1996

Inden, Thomas, Typische Probleme bei der Planung und Durchführung von Events, in: Event Marketing Grundlagen und Erfolgsbeispiele (Hrsg.)Nickel, Oliver, München 1998, S. 107 - 119

Kotler, Philip/Bliemel, Friedhelm, Marketing - Management: Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung, 9. Aufl., Stuttgart 1999

Kreutzer, Ralph T., Database-Marketing - Erfolgsstrategien für die 90er Jahre, in: Handbuch Direktmarketing (Hrsg.)Dallmer, Heinz,6. Aufl., Wiesbaden 1991, S. 623 - 646

Löffler, Horst/Scherfke, Andreas,Praxishandbuch Direktmarketing, Berlin 2000Meffert, Heribert, Marketing, 9. Aufl., Wiesbaden 2000

Meyer, Paul W./Hermanns, Arnold, Theorie der Wirtschaftswerbung, Stuttgart 1981Nickel, Oliver, Eventmarketing Grundlagen und Erfolgsbeispiele, München 1998Nieschlag, Robert/Dichtl, Erwin/Hörschgen, Hans, Marketing, 18. Aufl., Berlin 1997Olbrich, Rainer,Marketing, Berlin, Heidelberg, 2001

Peters-Reimann, Antje, Erfolgsmessung wird greifbar, in: Event - Partner Fachmagazin für Eventmarketing, Nr.1 (2001), S.60-62

Püttmann, Michael, Das Management von Sponsoring, in: Handbuch Marketing Kommunikation (Hrsg.)Berndt, R., Hermanns, A,Wiesbaden 1993, S. 649 - 669

Schmalen, Helmut, Kommunikationspolitik, (Werbeplanung), 2. überarb. und erw. Aufl., Stuttgart 1992

Stone, B., Successful Direct Marketing Methods, Lincolnwood 1988

Vögele, Siegfried,Dialogmethode: Das Verkaufsgespräch per Brief und Antwortkarte, 5. Aufl., Landsberg am Lech 1990

Zanger, Cornelia, Ist der Erfolg kontrollierbar?, in: Absatzwirtschaft, 42 Jg. (1998), Nr.8, S.

76 - 81

Zanger, Cornelia/Drengner, Jan, Erfolgskontrolle im Eventmarketing, in: Planung & Analyse, 26. Jg. (1999), Nr. 6, S. 32 - 37

www.postag.de/direktmarketing/index.html?inhalt=/direktmarketing/i nformationen/dm_plan/noflash.html zugegriffen am 26.11.2001

www.sponsor-partners.de/studie2000/download.html zugegriffen am 26.11.2001

[...]


1 )Bruhn, M., 1997, S. 28

2 )Vgl. Busch, R./Dögl, R./Unger, F., 2001, S. 363

3 )Vgl. Boochs, W., 2000, S. 153f.

4 )Vgl. Hermanns, A., 1993, S. 635-638

5 )Vgl. Huth, R./Pflaum, D, 1996, S. 29

6 )Vgl. Hermanns, A., 1993, S. 639-642

7 )Vgl. Cotting, P., 2000, S. 195

8 )Vgl. Cotting, P., 2000, S. 8

9 )Vgl. Busch, R./Dögl, R./Unger, F., 2001, S. 364

10 )Auer, M.,/Diederichs, A., 1993, S. 201

11 )Vgl. Busch, R./Dögl, R./Unger, F., 2001, S. 367

12 )Vgl. Inden T., 1998, S.108-117

13 )Auer, M.,/Diederichs, A.,1993, S. 18

14 )Vgl. Hormuth, S., 1993, S. 97ff.

15 )Vgl. Auer, M./Kalweit, U./Nüßler, P., 1988, S. 82-92

16 )Vgl. Busch, R./Dögl, R./Unger, F., 2001, S. 366

17 )Vgl. ebd., S. 365f.

18 )Vgl. Olbrich, R., 2000, S. 173

19 )Vgl. Hormuth, S., 1993, S. 208-224

20 )Vgl. Löffler, H./Scherfke, A., 2000, S. 44

21 )Vgl. Bruhn, M., 2001, S. 233f.

22 )Vgl. Löffler, H./Scherfke, A., 2000, S. 196-228

23 )Vgl. Löffler, H./Scherfke, A., 2000, S. 271-291

24 )Vgl. Busch, R./Dögl, R./Unger, F., 2000, S. 449f.

25 )Vgl. Bruhn, M., 1997, S. 516f.

26 )Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., 1997, S. 944ff.

27 )Vgl. Erichson, B./Maretzki, J., 1993, S. 524

28 )Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., 1997, S. 577

29 )Vgl. Meyer, P.W./Hermanns, A., 1981, S. 75

30 )Nieschlag, R./ Dichtl, E./Hörschgen, H., 1997, S. 175

31 )Vgl. Nieschlag, R./ Dichtl, E./Hörschgen, H., 1997, S. 762

32 )Vgl. Nieschlag, R./ Dichtl, E./Hörschgen, H., 1997, S. 763

33 )Nieschlag, R./ Dichtl, E./Hörschgen, H., 1997, S. 645

34 )Vgl. Hüttner, M., 1997, S. 411

35 )Vgl. ebd., S. 410

36 )Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., 1997, S. 1042

37 )Vgl. Hammann, P.,/Erichson, B., 2000, S. 341

38 )Vgl. Hüttner, M., 1997, S. 115

39 )Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., 1997, S. 1047

40 )Vgl. Hüttner, M., 1997, S. 116ff.

41 )Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., 1997, S. 1044

42 )Vgl. Berekoven, L./Eckert, W./Ellenrieder, P., 1999, S. 83ff.

43 )Vgl. Hammann, P./Erichson, B., 2000, S. 358ff.

44 )Püttmann, M., 1993, S. 664

45 )Vgl. Hermanns, A., 1997, S. 176

46 )Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., 1997, S. 631

47 )Vgl. Meffert, H., 2000, S. 832

48 )Vgl. Hermanns, A. / Glogger, A., 1995, B 6.1, S. 7

49 )Vgl. Schmalen, H., 1992, S. 185ff.

50 )Vgl. Bruhn, M., 1997, S. 647

51 )Vgl. Berekoven, L., Eckert, W., Ellenrieder, P., 1999, S. 167f.

52 )Vgl. Hermanns, A., 1997, S. 184

53 )Nieschlag, R. / Dichtl, E. / Hörschgen, H., 1997, S. 945

54 )Vgl. Hermanns, A./Püttmann, M., 1989, S. 42

55 )Vgl. Hermanns, A., 1997, S. 187

56 )Vgl. Püttmann, M., 1993, S. 665

57 )Vgl. Bruhn, M., 1991, S. 173

58 )Vgl. Hermanns, A., 1997, S. 188

59 )Vgl. www.sponsor-partners.de/studie2000/ download.html zugegriffen am 26.11.2001

60 )Vgl. Hermanns, A., 1997, S. 175

61 )Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen H., 1997, S. 1038 und S. 1040

62 )Vgl. Hermanns, A./Püttmann, M., 1989, S. 46

63 )Vgl. Esch, F. R., 1998, S. 150

64 )Vgl. Bruhn, M., 1997, S. 815

65 )Vgl. Zanger,C./Drengner, J., 1999, S. 33

66 )Vgl. Bruhn, M., 1997, S. 815

67 )Vgl. ebd., S. 817

68 )Vgl. ebd., S. 817

69 )Vgl. Bruhn, M., 1997, S. 817

70 )Vgl. Nickel, O., 1998, S. 295

71 )Vgl. Zanger, G./Drengner,J, 1999, S. 34f

72 )Vgl. Peters-Reimann, A., 2001, S. 60ff.

73 )Peters-Reimann, A., 2001, S. 60

74 )Vgl. Bruhn, M., 1997, S. 818

75 )Vgl. Zanger,C., 1998, S. 77

76 )Vgl. Bente, K., 1990, S. 213

77 )Vgl. Auer, M./ Kalweit, U./ Nüßler, P., 1988, S. 87

78 )Vgl. Auer, M./ Kalweit, U./ Nüßler, P., 1988, S. 87f.

79 )Vgl. Bente, K., 1990, S. 216

80 )Vgl. ebd., S. 177

81 )Vgl. Berekoven, L./ Eckert, W./ Ellenrieder, P., 1999, S. 72

82 )Vgl. Hormuth, S., 1993, S. 161

83 )Vgl. Hormuth, S. , 1993, S. 164

84 )Vgl. ebd., S. 690

85 )Nieschlag, R./ Dichtl, E./Hörschgen, H., 1997, S. 618

86 )Vgl. ebd., S. 618

87 )Vgl. Nieschlag, R./ Dichtl, E./Hörschgen, H., 1997, S. 619

88 )Vgl. Bente, K., 1990, S. 128

89 )Vgl. Bente, K.,1990, S. 212

90 )Vgl. ebd., S. 215

91 )Vgl. Bente, K.,1990, S. 213

92 )Vgl. Kreutzer, R.T., 1991, S. 624

93 )Vgl. Bruhn, M., 1997, S. 537

94 )Vgl. Stone, B., 1988, S. 30

95 )Vgl. Holland, H., 1992, S. 183

96 )Vgl. Vögele, S., 1990, S. 346 und Holland, H., 1992, S. 184

97 )Vgl. Holland, H., 1992, S. 186

98 )Vgl. Holland, H., 1992, S. 186

99 )Vgl. Kotler, P./Bliemel, F., 1999, S. 1117

100 Vgl.www.postag.de/direktmarketing/index.html?inhalt= /direktmarketing/informationen/dm_plan/html zugegriffen am 26.11.2001

Details

Seiten
32
Jahr
2002
Dateigröße
566 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v105846
Institution / Hochschule
Universität Hohenheim
Note
2,3
Schlagworte
Erfolgskontrolle Below-the-line Instrumente Seminar Marketing-Management

Autor

Teilen

Zurück

Titel: Erfolgskontrolle für Below-the-line Instrumente