Aufgabe, Funktion und Problem der Personalbeschaffung

1. Einleitung

Im Zuge des Moduls 2 bekamen wir die Aufgabe, eine Projektarbeit mit den Thema „Aufgabe, Funktion und Problem der Personalbeschaffung“ zu erstellen.

In unserer Gruppe teilten wir die verschiedenen Teilgebiete des umfangreichen Themas unter den Gruppenmitgliedern auf und versuchten ein Referat zu verfassen, welches die Aufgaben, Funktionen und Probleme gezielt behandelt. Unser Interesse an diesem Thema kam daher, daß alle Gruppenmitglieder sich der Situation, in der man sich befindet, wenn man in ein Unternehmen eingestellt wird, schon mindestens einmal miterlebt hat und die Situation der Personalbeschaffung und -auswahl von der wissenschaftlichen Seite betrachten wollten.

In diesem Projekt werden die verschiedenen Arten der Personalbeschaffung behandelt.

- Unter Punkt 2 wird der Menschen als Humankapital betrachtet wobei vor allem auf seine Aufgaben und Funktionen bei der betrieblichen Leistungserstellung eingegangen wird.
- Punkt 3 befaßt sich mit der internen Personalbeschaffung, wobei genauer auf die einzelnen Methoden (mit oder ohne Personalbewegung) eingegangen wird.
- Punkt 4 erläutert die vielfältigen Möglichkeiten der externen Personalbeschaffung.
- Der abschließende Punkt 5 beleuchtet die Evaluierung der eingelangten Bewerbungen, wobei diesem Prozeß das Ziel der Stellenbesetzung durch eine Person mit stellenspezifisch-optimalen Fähigkeiten zugrunde liegt.

2. Der Arbeitsfaktor Mensch (Silvia Jessenig)

„Wirtschaftliche Organisationen sind (bisher noch) auf den Arbeitsfaktor Mensch angewiesen, wie auch umgekehrt der Mensch in unserer Gesellschaft Organisationen zu seiner historisch und sozial angemessenen Daseinsbewältigung benötigt.“¹

Die menschliche Arbeit stellt einen Kernpunkt unserer Gesellschaft dar und ist deshalb Gegenstand unzähliger Gestaltungs- und Umgestaltungsversuche. Die Disziplin die sich hauptsächlich mit den Rahmenbedingungen der menschlichen Arbeitskraft beschäftigt ist das Personalwesen. Dieses versucht die Diskrepanz zwischen menschlicher Arbeit und den Bedingungen wirtschaftlicher Organisationen im bestmöglichem Verhältnis aneinander anzupassen und eventuelle Konfliktpotentiale zu beiderseitiger Zufriedenheit zu lösen. Vereinfacht ausgedrückt könnte man auch sagen, daß sich das Personalwesen mit Problemlösungen, die zur Erfüllung der Ziele wirtschaftlicher Organisationen führen, auseinander setzt.

Ein wichtiger Teilbereich der Personalbeschaffung ist die Funktion Personalauswahl. „Die Aufgabe der Personalauswahl besteht darin, aus den zur Auswahl stehenden Bewerbern den oder diejenigen auszusuchen, die die Anforderungen der zu besetzenden Stelle am besten erfüllen.“²

Die Personalauswahl hat also dafür zu sorgen, daß jede Stelle, jeder Arbeitsplatz innerhalb einer Organisation, mit der dafür am besten qualifizierten Personen oder auch mehreren Personen besetzt wird, um einen optimalen Arbeitsablauf und damit die volle Ausschöpfung aller vorhandenen Kapazitäten zu gewährleisten.

2.1 Deckung des Personalbedarfs

Organisationen benötigen neben Sachgütern und Finanzmitteln auch Arbeitsleistungen, um ihre wirtschaftlichen Ziele erreichen zu können. Daher ist das Hauptaufgabengebiet der Personalwirtschaft, die Planung sowie Sicherstellung des Bedarfs an Arbeitsleistungen bzw. Personal als Träger menschlicher Arbeitsleistungen.

Personalbedarf äußert sich in verschiedenen Formen, er kann jedoch unterteilt werden in:

- Ersatzbedarf (Pensionierung und Fluktation) oder
- Neubedarf (verstärkter Arbeitsanfall, Kapazitätsausweitungen, Verminderung der

Wochenarbeitszeit)

Weiters ist eine Differenzierung nach der Art des Personalbedarfs möglich:

- quantitativ (wieviele Arbeitskräfte werden benötigt?)
- qualitativ (welche Arbeitskräfte werden benötigt?)
- zeitlich (wann Arbeitskräfte werden benötigt?) und
- räumlich (wohin Arbeitskräfte werden benötigt?)³

Durch die Personalbeschaffung werden also neue Arbeitskräfte in die Organisation eingegliedert, um einen auftretenden Ersatz- oder Neubedarf auszugleichen und eine Verminderung der Leistungsfähigkeit der Organisation rechtzeitig zu verhindern. Personalauswahl und -beschaffung müssen jedoch immer auf die anderen sozialpolitischen Maßnahmen abgestimmt werden und können nicht isoliert betrachtet werden. Das gesamte betriebliche Personalwesen ist ein komplexes, engmiteinander verknüpftes Netz und nur die Abstimmung sowie Integration der einzelnen Teilgebiete ermöglicht das bestmögliche Ergebnis für die Organisation und auch für den Mitarbeiter.

2.2 Quantitative Bedarfsdeckung

Von quantitativer Bedarfsdeckung spricht man, wenn durch eine Veränderung der Arbeitsintensität oder Arbeitszeit der Ersatz- bzw. Neubedarf durch bereits in der Organisation tätigen Arbeitskräfte gedeckt wird. Dies kann durch persönliche Anreize für den einzelnen Mitarbeiter oder durch eine Kombination personalpolitischer Maßnahmen wie Entgelt-, Führungs- oder Tarifpolitik erreicht werden. Doch auch der verstärkte Einsatz von sozialpolitischen Maßnahmen, wie Sozialleistungen, können den gleichen Effekt erfüllen, weil die Mitarbeiter dadurch stärker in die Organisation integriert werden und sich eher mit dem Unternehmen identifizieren, wodurch die Entstehung eines Bedarfs an neuen Arbeitskräften bereits im Keim erstickt wird.

2.3 Qualitative Bedarfsdeckung

„Durch Nachfolge- und Laufbahnplanung können potentielle Ersatzleute aus den Reihen vorhandener Organisationsmitglieder für ausscheidende Stelleninhaber herangebildet werden, wodurch der Bedarf an Personal dorthin verlagert werden kann, wo er am einfachsten durch Einstellung neuer Mitarbeiter zu decken ist.“⁴ Dadurch wird es wesentlich erleichtert den geeignetesten Mitarbeiter für eine Stelle zu finden, weil man auf Erfahrungswerte zurückgreifen kann.

Nur wenn kein Ausgleich des Fehlbedarfs im vorgegebenen Zeitraum durch solche alternativen Maßnahmen möglich ist, muß zur Bedarfsdeckung auf die doch relativ kostspieligen Beschaffungs- und Auswahlaktionen zurückgegriffen werden.

2.4 Abgrenzung von Personalbeschaffung und Personalauswahl

Beschaffung und Auswahl von Personal sollen als voneinander abgrenzbare Phasen im Prozeß der Zuordnung von Arbeitskräften zu vorgegebenen Arbeitsplätzen verstanden werden.

„Personalbedarfsdeckung ist der zentrale Begriff, worunter man alle Aktivitäten versteht, die auf „Gewinnung und Einsatz“ personeller Kapazitäten ausgerichtet sind:

a. Durch die Beschaffung erfolgt die Suche und Bereitstellung potentieller Arbeitskräfte, dh die Rekrutierung oder Anwerbung von Bewerbern.
b. Im Auswahlprozeß wird entschieden, wer aus dem Kreise der Bewerber der bestqualifizierteste für die vorhergesehene Stelle ist.
c. Der Bedarfsdeckungsprozeß endet mit dem Einsatz, dh mit der Eingliederung des gewonnenen Mitarbeiters in den betrieblichen Leistungsprozeß.“⁵

„Die Personalbeschaffung hat die Aufgabe, die in der Personalbedarfsermittlung festgestellte Unterdeckung nach Anzahl (quantitativ), Art (qualitativ), Zeitpunkt und Dauer (zeitlich) sowie Einsatzort (örtlich) zu decken. Hauptaufgaben der Personalbeschaffung bilden die beiden Bereiche Personalwerbung und Personalauswahl.“⁶

„Die Aufgabe der Personalbeschaffung ist es, den aufgrund der Personalbedarfsplanung ermittelten Bedarf durch qualifizierte Mitarbeiter zu decken.“⁷

Dabei ist es das Ziel der rechtzeitigen Bereitstellung von Mitarbeitern, entsprechend den Anforderungsprofilen für die zu erfüllende Funktion, grundsätzlich durch innerbetriebliche - oder außerbetriebliche Wege möglich. Bei der Entscheidung, ob der interne oder externe Arbeitsmarkt bevorzugt wird, wirken unterschiedliche Interessengruppen mit.

Die Bedeutung von Beschaffung und Auswahl variieren in Abhängigkeit des Konjunkturverlaufs. Bei knappen Arbeitskräfteangebot treten Beschaffungsmaßnahmen in den Vordergrund, während der Auswahl nur zweitrangige Bedeutung zukommt. Bei hoher Arbeitslosigkeit hingegen wird das Hauptaugenmerk auf die Selektion gelegt, während die Beschaffung eher in der Hintergrund gerückt wird.

Allerdings kann man keine klare Trennlinie zwischen Beschaffung und Auswahl ziehen, weil beide Aufgabengebiete eng miteinander verknüpft sind: Beschaffung macht nur dann einen Sinn, wenn danach auch ausgewählt wird Auswahl stattfinden.

2.5 Probleme

„Eine besondere Problematik ergibt sich aus der Tatsache der zunehmenden Spezialisierung und Arbeitsteilung, da die Zuweisung von Spezialaufgaben die Einseitigkeit des einzelnen im Hinblick auf seine Stärken und Schwächen stabiliesiert und auf gesellschaftlicher Ebene die sozialisationsbedingte Chancenungleichheit verstärkt.“⁸

Durch diese immer weiter fortschreitende Spezialisierung wird es immer schwieriger, die geeignete Stelle dem geeigneten Mitarbeiter zuzuweisen, weil in höheren Positionen ein immer spezifischeres Fachwissen benötigt wird. Andrerseits werden Mitarbeiter, besonders in unteren Position durch die Monotonie einer zu ins detailgehenden Arbeit rasch unmotiviert und unzufrieden, was sich in der Folge auch auf die Qualität der Arbeit auswirkt.⁹

2.6 Konflikte zwischen Arbeitgeberinteressen, Arbeitnehmerinteressen und Interessen der Gesellschaft

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Zu Problemen kommt es immer dann, wenn die einzelnen Interessen nicht miteinander harmonieren. Oft führt die Erfüllung des eigenen Interesses zu einer Benachteiligung eines Partners, was vielfach zu unangenehmen Folgen, wie beispielsweise Streiks auf der Arbeitnehmerseite, führt. Die betriebliche Personalpolitik ist somit darauf auszurichten, die unterschiedlichen Interessen und betrieblichen Anforderungen so zu koordinieren, daß möglichst wenige Konflikte innerhalb der Organisation entstehen.

Die Personalbeschaffung steht also vor der Aufgabe, die im folgenden besprochenen Beschaffungs- und Auswahlverfahren, optimal zu kombinieren und jeweils auf die erforderliche Bedarfssituation abzustimmen.

3. Interne Personalbeschaffung (Isabella Albaner)

In meiner Arbeit möchte ich näher auf die innerbetriebliche Personalbeschaffung eingehen.

„Der Grundsatz, die Priorität auf eine Beschaffung von innen zu setzen, sollte allerdings nicht übertrieben werden. Es muß eher der Einzelfall bewertet werden und dementsprechend den Markt wählen, der den größeren Erfolg verspricht.“¹⁰

Wird eine interne Rekrutierung vollzogen, so zieht dies meistens eine Außenrekrutierung nach sich, um die freiwerdende Stelle zu besetzen.

Die interne Personalbeschaffung gliedert sich in zwei Teilbereiche. Einerseits in Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung Andererseits in Bedarfsdeckung mit Personalbewegung

3.1 Bedarfsdeckung ohne Personalbewegung

Sie ist besonders dann geeignet, wenn der Personalbedarf nur für kurze Zeit höher ist als im Regelfall. Daraus resultiert allerdings eine starke Beanspruchung der Beschäftigten, wodurch gesundheitliche und soziale Folgen nicht auszuschließen sind (Mehrarbeit/Überstunden)

„Durch eine Höher-Qualifizierung der Mitarbeiter, steigt nicht deren Zahl, sondern deren Qualität. Sie sind somit in der Lage flexibler eingesetzt werden zu können und sich Aufstiegsmöglichkeiten zu verschaffen.“¹¹

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 innere Personalbeschaffung

3.2 Bedarfsdeckung mit Personalbewegung

Man unterscheiden 4 Kategorien:

3.2.1 Versetzung

„Die Versetzung ist wohl das wichtigste Instrument.“¹²

Hierbei können dem Mitarbeiter gleich- (horizontal), höher- oder geringwertige (vertikal) Stellen zugewiesen werden. Im Gegensatz zur horizontalen Versetzung bietet die Vertikale einen hierarchischen Aufstieg in der Unternehmung. Die entstehende Lücke kann durch sogenannte „Kettenversetzungen“ verschoben werden bis letzten Endes eine Neueinstellung erforderlich ist. Die Versetzung ist durch Weisung, falls der Arbeitsvertrag eine innerhalb des Berufsfeldes erfolgende Versetzung ohne geringere Entlohnung zulässt, oder durch Kündigung; das bestehende Arbeitsverhältnis wird gekündigt, gleichzeitig aber ein neuer Arbeitsvertrag mit anderen Bedingungen vereinbart. In beiden Fällen muss der Betriebsrat angehört werden.

3.2.2 Stellenclearing

„Das Stellenclearing basiert auf einem systematischen Informationsaustausch zwischen Führungskräften und den Mitarbeitern der Personalabteilung zur Identifizierung potentieller Kandidaten.“¹³

Der Vorteil liegt darin, dass Führungskräfte das Potential einschätzen können; der Nachteil, dass subjektive Einflüsse wie Abteilungsegoismen oder Sympathie die Bewertung beeinflussen

3.2.3 Stellenausschreibung

„Bei der innerbetrieblichen Stellenausschreibung wird den Unternehmensmitarbeitern eine vakante Stelle z.B. durch Rundschreiben bekannt gemacht.“

Der Betriebsrat kann sogar eine innerbetriebliche Stellenausschreibung verlangen. Ausgenommen sind Stellen leitender Angestellte. Der Grundgedanke ist die Chancengleichheit im inner-betrieblichen Arbeitsmarkt. Dies bedeutet, dass sich Arbeitnehmer um eine andere Position im Unternehmen bewerben können. Der innerbetriebliche Bewerber muss dabei nicht bevorzugt werden. Parallel dazu können durchaus externe Personal-Beschaffungsmaßnahmen getätigt werden. Informationen, die den internen Bewerbern zur Verfügung gestellt werden sollten, sind:

- Stellenbezeichnung
- Kurzbeschreibung der Tätigkeit
- Zugehörigkeit zu Abteilung, Filiale, Gruppe
- Arbeitszeit
- Erforderliche Qualifikation
- Vorgesehene Vergütung¹⁴

3.2.4 Personalentwicklung

Die Personalentwicklung soll die Versetzungspolitik unterstützen.

Man unterscheidet :

Kurzfristige: Einarbeitungshilfen zur vollen Erfüllung der Arbeitsaufgabe am neuen Arbeitsplatz.

Mittelfristige: Qualifizierte Anwärter für die zukünftigen freiwerdenden Stellen im Unternehmen ausbilden

Langfristige: Planung des Bedarfs an Auszubildenden. Eine weitere Ausbildung der Auszubildenden ist an Akademien oder Hochschulen möglich.

„Die Höherqualifizierung der Mitarbeiter kann z.B. durch eine Unterstützung während des Studiums erfolgen und durch Nachfolge- und Entwicklungsprogramme auf spätere Führungsaufgaben vorbereitet werden.“¹⁵

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Vor und Nachteile der internen Personalbeschaffung¹⁶

4. Externe Personalbeschaffung

"Die externen Beschaffungen mit Bewerbern vom Arbeitsmarkt können in Form von Neueinstellungen oder durch den Einsatz temporärer Arbeitskräfte vorgenommen werden."¹⁷

Vorteile der externen Personalbeschaffung sind die hohe Auswahlmöglichkeit, die Betriebsblindheit wird vermindert, da neue Ideen von außen in das Unternehmen getragen werden, Vergleich der Qualifikationen der internen und externen Arbeitskräfte, geringe Fortbildungskosten, da der Mitarbeiter nur eingestellt wird, wenn er die geforderte Ausbildung har. Weiters würde bei der internen Personalbeschaffung eine Kettenreaktion , durch die frei werdenden Stellen, ausgelöst werden, welche hier vollkommen wegfällt.

Nachteile sind die hohen Beschaffungskosten, das heißt die externe Personalbeschaffung ist gesamt gesehen kostenintensiver, sowie die schlechten Beurteilungsunterlagen über den Mitarbeiter, das heißt, dass das Risiko der Fehlbesetzung bedeutend höher ist als bei der internen Personalbeschaffung. Weiters können bei dem neuen Mitarbeiter Eingliederungsschwierigkeiten auftreten, da er mit den anderen Mitarbeitern des Unternehmens nicht vertraut ist.

Man unterscheidet die externe Personalbeschaffung in passive oder unmittelbare und aktive oder mittelbare Personalbeschaffung.

4.1 Passive Personalbeschaffung oder unmittelbare Personalbeschaffung

"Aufgabe der Personalwerbung ist die Vermittlung der vom Unternehmen angebotenen Anreize an die Umwelt mit dem Ziel, geeignete Mitarbeiter für die Besetzung von freien Stellen zu finden."¹⁸

Man kann sagen, daß die unmittelbare oder passive Personalwerbung die Aufgabe hat die Firma nach außen hin so bekannt macht, daß sie viele sogenannte „Blindbewerbungen“ bekommt. Werden diese Bewerbungen aber nicht gebraucht kommen sie in einen Bewerbungstopf oder Pool. Bei einer Notwendigkeit einer Nachbesetzung, werden die Bewerber aus dem Pool zuerst herangezogen und zur Auswahl gestellt.

Es ist dennoch sehr wichtig, daß eine genaue Definition der Zielgruppe verfaßt werden, um eine möglichst hohe Wirksamkeit zu erzielen.

Weitere Möglichkeiten sein Unternehmen bekannt zu machen:

- Arbeitsmarktservice:

Das Arbeitsmarktservice vermittelt den Unternehmen Arbeitskräfte, indem es auf Daten der Arbeitsämter zurückgreift und Jobsuchenden Personen ein großes Verzeichnis mit Jobangeboten bietet. Dieser Weg wird vor allem für die Beschaffung von un- und angelernten Kräften genutzt.

- Eigenwerbung:

Sie sind auch "blinde" Bewerbung genannt. Der Bewerber kontaktiert das Unternehmen. Ohne zu wissen ob eine Stelle frei ist.

- Bewerberkartei:

Eine zu einem früheren Zeitpunkt nicht berücksichtigte Bewerbung, die aber für das Unternehmen interessant ist, kann in sogenannten Bewerberkarteien verwaltet werden. Später, falls eine Stelle zu besetzen ist, kann man hierauf zurückgreifen.

- Personal-Leasing

Das Unternehmen leiht sich für einen gewissen Zeitraum Arbeitnehmer von Personalt-Leasing-Firmen. Dadurch ist es möglich, kurzfristig Arbeitskräfte zu beschaffen und Personalengpässe auszugleichen.

Zwischen dem Verleiher und dem Arbeitnehmer besteht ein Arbeitsvertrag. Zwischen Entleiher und Arbeitnehmer hingegen besteht keine vertragliche Bindung. Vergütet wird der Arbeitnehmer durch den Verleiher, der wiederum durch den Entleiher bezahlt wird. Die Kosten sind höher als bei eigenen Mitarbeitern, jedoch besteht nach Ablauf des Vertrages kein Problem hinsichtlich des Kündigungsschutzes.

4.2 Aktive Personalbeschaffung oder mittelbare Personalbeschaffung

Die mittelbare oder aktive Personalwerbung als Teil der Pubic Relations will mit gezielter Öffentlichkeitsarbeit günstige Voraussetzungen schaffen, um einen Personalbedarf ohne große Schwierigkeiten decken zu können. Dennoch sieht man dabei drei Problemen entgegen.¹⁹

4.2.1 Genaue Definition der Zielgruppe

Um eine möglichst hohe Wirksamkeit zu erzielen, muß die Zielgruppe genau definiert werden, um an die zukünftigen Bewerber zu gelangen.

4.2.2 Die Werbebotschaft

Die vom Unternehmen angebotenen Anreize, müssen mit den Bedürfnissen und Ansprüche der festgelegten Zielgruppe übereinstimmen. Werbebotschaften können folgende Inhalte haben:

- Allgemeine Information über das Unternehmen, aus dem der Erfolg des Unternehmens und auf Einsatzmöglichkeiten geschlossen werden kann. · oder personalpolitische Informationen, welche über die angebotenen Sozialleistungen, sowie die Mitarbeiterausbildung berichten.

4.2.3 Geeignete Werbemedien auswählen

Als solche kommen Fachzeitschriften, Geschäftsberichte, Firmenvorstellungsbroschüren, Betriebsbesichtigungen sowie externe Kurse und Referate von Persönlichkeiten aus dem Unternehmen in Frage.

4.3 Anzeigenträger (Jessenig Silvia)

Bei der Auswahl von Anzeigenträger muß man beachten wo man inseriert und wen man benötigt. In der folgenden Grafik wird veranschaulicht welche Kriterien man beachten muß:²⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Je höher die Qualifikation des gesuchte Mitarbeiters ist, desto sorgfältiger wird man den Anzeigenträger auswählen. Für eine Führungsposition wird man eher im Standard inserieren, hingegen wenn man einen Facharbeiter für die Fertigung benötigt die Regionale Tageszeitung bevorzugen.

4.3.1 Anzeigenarten

Offene: Namen des Unternehmens genannt, direkte Bewerbung an das Unternehmen ist erwünscht.

Chiffreanzeigen: Kein Name der Unternehmens, die Bewerbungen gehen an die Redaktion. Diese sendet sie zwei mal die Woche an den Inserrenten weiter. Es treten einmalige Mehrkosten auf. (pro Anzeige 84 ATS)²¹

Personalberateranzeigen: Der Name des Unternehmens scheint in der Anzeige nicht auf. Die Personalberaterfirma inseriert für ein Unternehmen, sucht potentielle Anwerter für die Stelle aus und leitet diese an den Auftraggeber weiter.

4.3.2 Anzeigengestaltung

Bei der Erstellung einer Anzeige sind verschiedene Regel über Aufbau, Struktur und Inhalt der Annonce zu beachten

Inhalt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Anforderungen an eine Annonce²²

Beispiel für eine Stellenanzeige:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben den klassischen Möglichkeiten der Mitarbeitersuche werden heutzutage immer mehr neue Techniken und Möglichkeiten erschlossen. Dazu zählen nachfolgende Punkte:

- Einsatz neuer Kommunikationstechniken

- Angebot über von freien Stellen über das Fernsehen
- Sowie auch im Internet (Stepstone.at) werden immer mehr Seiten mit freien Stellen und Stellensuchenden angeboten

- Personalberater

Der Einsatz von Personalberatern erfolg meist zur Gewinnung von Mitarbeitern für höhere Hierarchieebenen.

Die Dienstleistung des Personalberaters kann vom Erarbeiten einer Stellenanzeige bis hin zur Einstellung des Bewerbers reichen.

Der Vorteil des Personalberaters ist, dass eine gewisse Anzahl von Adressen vorhanden sind. Der Erfahrungsschatz der Personalberater verringert die Gefahr einer Fehleinschätzung.

- College Recruiting

An Veranstalltungen wie z.B.: „Aktion Day“ werden über Fachvorträge

Firmenpräsentationen und Hochschulkontaktmessen wird Werbung von Unternehmen an Schulen, Fachschulen und Hochschulen geeignete Kandidaten für sich zu gewinnen.

Es werden

- Praxissemesterstellen und/oder Partnership Verträgen
- Praktikantenstelle angeboten.

- Anwerbung durch Betriebsangehörige

Hier suchen Mitarbeiter neue Mitarbeiter. Es könnte sich dadurch eine Verbesserung des Betriebsklimas einstellen. Es besteht jedoch die Gefahr der Cliquen Bildung.

Infolge der Personalwerbung kann es nun zu einer Analyse der Bewerbungsunterlagen, zu einem Vorstellungsgespräch, zu Tests, einem Hearing oder einem Assessmentcenter kommen, wobei durch diese Maßnahmen der geeignete Mitarbeiter für das Unternehme gefunden werden soll.

5 Personalauswahl

Die richtige Personalauswahl hat einen langfristig gesehen eine große Auswirkung auf den Erfolg eines Unternehmens. „Von Kennern der Szene kann man häufig hören, dass die beste Managemententwicklung das richtige Rekrutieren sei. Wenn es gelingt, die ´richtigen´ high potentials schon ganz zu Beginn durch ´gutes´ Personalmarketing, aktive Talentsuche, ausgetüftelte Rekrutierungs-, Diagnose und Auswahlverfahren zu finden und einzustellen, dann sei eigentlich schon 50% des Management Developments ´im Sack´, auch wenn das schwer zu messen ist.²³

„Unter Personalauswahl versteht man „den Entscheidungsprozeß“, an dessen Ende die Bestimmung derjenigen Kandidaten steht, die sich für bestimmte Positionen aus einem Kreis von Bewerbern als die ´bestqualifiziertesten´ herausgestellt haben.“²⁴

Primär gilt es bei der Personalauswahl zu überprüfen, ob die Person, für die vom Unternehmen gestellte Aufgabe geeignet ist oder nicht. Dieses kann durch mehrere Auswahlverfahren eruiert werden. Prinzipiell wird in allen Verfahren ein Soll-Ist- Vergleich gemacht. Dabei wird die zu besetzende Stelle analysiert und das Anforderungsprofil auf diese aufgestellt (Soll-Objekt). Danach wird ein Mitarbeiter gesucht und auf dieses Profil bzw. auf seine Eignung hin überprüft (Ist-Objekt). Nach Gegenüberstellung von Soll und Ist-Objekt kann eine Eignung, Über. oder Unterqualifizierung festgestellt werden.²⁵

Im Personalauswahlverfahren sind die Faktoren Leistungsfähigkeit, Leistungswille, Entwicklungsmöglichkeiten und Leistungspotential des Kandidaten sehr entscheidend. Um den Prozess des Personalauswahlverfahren grafisch darstellen zu können dient folgende Grafik:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

keine Vorhersage des Berufserfolges möglich.²⁶

5.1 Bewerbungsunterlagen

„Die Vorauswahl beginnt mit dem Eingang der Bewerbung und endet mit der Auswahl der Bewerber anhand der schriftlichen Unterlagen.“²⁷

Die Bewerbungsunterlagen beinhalten Anschreiben, Lebenslauf, Zeugnisse und Referenzen und stellen vor allem bei externen Bewerbern die ersten Informationen zur Prüfung des Kandidaten bereit.²⁸ Sie sind zur Überprüfung formaler Voraussetzungen für die zu besetzende Stelle (Qualifikation, Alter, Berufserfahrung) geeignet und stellen somit eine ersten Filter für die Auswahl oben genannten dar. Da sich häufig mehrere Personen bewerben, als zu Vorstellungsgesprächen, Tests, Interviews etc. eingeladen werden können, müssen den in den Unterlagen enthaltende Selbst- und Fremd- beschreibungen genügend Infos entnommen werden, um zum einen eine erste Vor- selektion durchzuführen und zum anderen über weitere Selektionsmaßnahmen zu entscheiden und diese durchzuführen, denn auf Basis der Bewerbungsunterlagen ist

- Auswertung der Bewerbungsunterlagen

Bewerbungsunterlagen stellen den ersten Schritt bei der Auswahl neuer Mitglieder dar. Sie stellen einen ersten Kontakt zwischen Bewerber und Arbeitgeber dar und werden gelegentlich zur ,,Vorauswahl" im Selektionsprozess betrachtet. Die erhaltenen Informationen werden zur Gestaltung der weiteren Schritte verwertet und in der abschließenden Entscheidung mitgewichtet. Somit stellt die Auswahl der Bewerbungsunterlagen keinen besonderen Status dar, sondern ist eines von vielen in der Palette der Auswahlverfahren.

Die Bewerbung wird bezüglich formaler Aspekte (Korrektheit, Fehlerfreiheit, Üblichkeit, Vollständigkeit u.a.) bewertet. Dabei werden kleine Unzulänglichkeiten häufig als willkommene Gelegenheit genommen, übergroße Bewerberzahlen mit geringem Aufwand zu reduzieren.²⁹

Der Inhalt des Anschreiben gibt erste Hinweise über Persönlichkeit und Arbeitsstil des Bewerbers, sowie über sprachliche Ausdrucksfähigkeit und die Fähigkeit, Anschreiben klar zu strukturieren und das Wichtigste kurz und prägnant mitzuteilen. Es handelt sich damit um eine Art der Selbstdarstellung des Bewerbers.

Die im Lebenslauf mitgeteilten biographischen Daten werden interpretiert und auf Lückenhaftigkeit überprüft.

Zusätzlich spielt das Lichtbild eine große Rolle bei der Auswahl von Mitarbeitern. Es dient dazu, sich ein Bild vom Bewerber machen zu können und eine individuelle Identifikation im Gedächtnis des Auswertenden zu hinterlassen. Allerdings zeigte sich, daß sich qualifikationsbezogene Informationen stärker auf die Empfehlung auswirken.

Als Kritik wäre zu bemerken, daß einige Unternehmen noch immer auf komplette Bewerbungsunterlagen wert legen und somit einen höheren zeitlichen und personellen Aufwand haben.³⁰

Über die Akzeptanz von Bewerbungsunterlagen als Auswahlinstrument seitens der Bewerber ist wenig bekannt. Jedoch erhalten bei jüngeren Bewerbern die Schulnoten als noch relativ brauchbare Teilkomponente der Bewerbungsunterlagen mittlere Wertschätzung als Entscheidungsgrundlage.

5.2 Auswahlgespräche

Nach der Auswertung der Bewerbungsunterlagen sind Einstellungsinterviews die verbreitetste Methode der Personalauswahl. Ihr Durchführungsmodus reicht von der völlig freien Gesprächsform über teilstrukturierte bis zu vollstrukturierten Varianten mit standardisierten Abläufen und Fragestellungen. Es stellt auch die am meisten geschätzte Form der Personalauswahl dar.

Das Interview hat neben der Vorhersage beruflichen Erfolgs weitere wichtige Funktionen. Es soll den Bewerber über Unternehmen, Arbeitstätigkeit, Arbeitsplatz und Arbeitsanforderungen informieren und Information über den Arbeitsmarkt geben. Auf der anderen Seite sollen die Erwartungen des Bewerbers zum Ausdruck kommen. Das persönliche Kennenlernen (Aufbau von Kontakt, Sympathie, Identifikation, Verpflichtung), ,,Verkaufen" des Unternehmens aber auch das Vereinbaren von Bedingungen beiderseits sind weitere wichtige Funktionen des Auswahlgesprächs.³¹

Das Einstellungsinterview kann man als unersetzlich einschätzen, weil es als Breitbandverfahren flexibel handhabbar, universell einsetzbar und sehr ökonomisch ist. Es ist auch das verbreitetste diagnostische Instrument in der Management-, Eignungsund Potentialfeststellung.

5.3 Testverfahren

Ein psychologischer Test ist ein standardisiertes, routinemäßig anwendbares Verhalten zur Messung individueller Verhaltensmerkmale, aus denen Schlüsse auf Eigenschaften der betreffenden Person oder ihr Verhalten in anderen Situationen gezogen werden können. In der wissenschaftlich kontrollierten Eignungsdiagnostik sind sie die am häufigsten verwendeten Instrumente. Sie müssen Objektivität, Reliabilität und Validität als Gütekriterien beinhalten.³² Sie sind für alle Berufsgruppen einsetzbar und werden für eine große Zahl von Berufen verwendet.

Der Begriff ,,Test" wird oft als Sammelbezeichnung für alle Prüfverfahren verwendet, die nach testtheoretischen Prinzipien konstruiert sind. Die Zahl und Vielfalt der verwendeten psychologischen Tests ist groß. In der heutigen Berufsdiagnostik werden vor allem Tests der allgemeinen Intelligenz und ihrer Komponenten, Tests der Aufmerksamkeit und Konzentration, Tests der sensorischen und motorischen Leistung, sonstige Leistungstests, wie Wissens- oder Rechtschreibprüfungen, Persönlichkeitstests und Einstellungs-, Motivations- und Intelligenztests verwendet.

In neuerer Zeit werden vor allem Tests zur Messung spezieller Persönlichkeits- und Fähigkeitsmerkmale sowie Lernfähigkeits- und Trainierbarkeitstests zur Erforschung der Veränderbarkeit von Eignungsmerkmalen durch Training, aber auch bevorzugt, aber auch arbeitsprobenartiger Testverfahren bevorzugt.

- Persönlichkeitstests:

Beispiele für Persönlichkeitstests sind der NEO-FFI.³³ In der Berufseignungsdiagnostik werden Persönlichkeitstests zum ,,Grob-check" mit anschließender gründlicher Erfassung der besonders anforderungsrelevanten Merkmale empfohlen. Sie werden häufiger zu Beratungs- als zu Selektionszwecken verwendet. Das hier angemessene Kriterium beinhaltet weniger die Berufswahl als die Zufriedenheit mit der seinerseits getroffenen Berufswahl. Außerdem scheinen Persönlichkeitstests teilweise andere Facetten des Berufserfolgs vorherzusagen als kognitive Tests. Während die Probanden im Persönlichkeitstest sagen, was sie üblicherweise tun oder denken, wird ihnen im Fähigkeitstest die Leistung tatsächlich abverlangt.

Somit ist die Anwendung von Persönlichkeitstests in der Berufseignungsdiagnostik umstritten. Ein Vorbehalt gegen Persönlichkeitstests bezieht sich auf die Verfälschbarkeit ihrer Ergebnisse.

- Intelligenztests

Intelligenztests sollen auf Grundlage unterschiedlicher Intelligenzdefinitionen und Intelligenztheorien die intellektuelle Leistungsfähigkeit in ihrer relativen Ausprägung bestimmen. Hierbei handelt es sich um eine relative Ausprägung, das heißt nicht Intelligenz ,,an sich" kann gemessen werden, sondern lediglich die Abweichung einer konkreten individuellen Leistung vom Durchschnitt der Bezugsstichprobe. Intelligenztests im strengen psychometrischen Sinne spielen eine um so geringere Rolle, je höher die zu besetzende Position angesiedelt ist. Zur Abschätzung der intellektuellen Kapazität des Bewerbers werden in diesen Fällen andere Indizien herangezogen (wie Schul-, Ausbildungs-, Studienabschlüsse und berufliche Referenzen). Eines der psychometrischen Intelligenztests für Erwachsene des deutschen Sprachraums sind der APM ,,Raven-Matrizen-Test.³⁴

5.4 Assessment-Center

„Die Assesmet-Center-Technik ist ein komplexer methodischer Ansatz zur ermittlung von Verhaltensweisen und anforderungsspezifischen Verhaltensdefiziten, der mit mehreren Probanden und Beobachtern nach festen Regeln durchgeführt wird.“³⁵ Bei einem Assessment-Center handelt es sich um eine multiple Verfahrenstechnik, zu der mehrere eignungsdiagnostische Instrumente oder leistungsrelevante Aufgaben zusammen-gestellt werden.

„Die Assessment-Center-Technik beschränkt sich wegen der hohen Verfahrenskosten bisher allerdings weitgehend auf die Auswahl von Führungskräften oder Nachwuchs - führungskräften.“³⁶ Sie werden zur Einschätzung aktueller Kompetenzen, zur Prognose künftiger beruflicher Entwicklung und Bewährung, zur Auswahl künftiger Mitarbeiter aber auch als Beurteilungs- und Förderinstrument eingesetzt.

Oft werden mehrere Personen (ca. 6 - 12) gleichzeitig von mehreren unabhängigen Beurteilern eingeschätzt (Verhältnis 1Beurteiler : 2Beurteilte).

Der Schwerpunkt liegt in der Offenlegung der Kenntnisse und Verhaltensweisen der Kandidaten. Darum werden auch die Beurteilungskriterien nach Kenntnis-, Fähigkeitund Verhaltenskategorien formuliert.³⁷

5.5 Verfahren der internen Personalauswahl

Die Verfahren der internen Personalauswahl dienen zur (Be-)Förderung bereits im Unternehmen befindlicher Mitarbeiter. Dabei ist zu beachten, dass Mitarbeiter weniger erfreut darauf reagieren, wenn sie Tests zu bearbeiten oder einen bibliographischen Fragebogen auszufüllen hätten, während ihre bisher erbrachten Leistungen unberücksichtigt bleiben. Üblich und erwartet sind erstens Verfahren, denen die bisherige oder probeweise im künftigen Kontext erbrachte Leistung zugrunde liegt, z.B. Leistungs- und Mitarbeiterbeurteilung und zweitens Verfahren, die die bisherigen Leistungen mit Erwartungen für die Zukunft verknüpfen, wie z.B. Arbeitsproben und Probeübungen künftiger Tätigkeiten und v.a. ein Interview in der Form des Entwicklungs- oder Karierregespräches.

- Probezeit

Dieses Verfahren stellt ein Übergang zwischen externen und internen Auswahlverfahren dar und bietet die Möglichkeit des Einblicks in die Tätigkeit und Organisation, der Selbsteinschätzung und damit auch Selbstselektion. Eine zeitlich ausgedehnte Arbeitsprobe mit Lernaspekten ist besonders erfolgreich bei entsprechender Planung der übertragenen Aufgaben und bei systematischer Beobachtung des Verhaltens und der Leistungsergebnisses. Nach Ablauf dieser Zeit wird die Entscheidung getroffen, ob der Bewerber endgültig übernommen wird oder nicht.³⁸

- Vorschlag durch Vorgesetzte

Der Vorschlag zur Personalbeförderung durch direkte oder durch weitere Vorgesetzte beruht auf Beobachtung und Urteilen, die mittels Leistungsbeurteilung, Gespräch oder übertragener Aufgaben zustande gekommen sind. Die Beförderungsvorschläge beruhen v.a. auf das Ergebnis von Gesprächen mit den betreffenden Mitarbeitern, die die Bilanz der Arbeit des vergangenen Zeitraums, die Formulierung von Zielen für die Zukunft, die Erörterung von Verbesserungs- und Fördermöglichkeiten und die Erörterungen von Voraussetzungen der Übernahme der neuen Funktion beinhalten.

Dieses Verfahren bietet eine relativ subjektive und teilweise durch emotionale Faktoren geprägte Entscheidungsgrundlage.

Fazit:

Die Besetzung frei werdender Stellen im Unternehmen ist aufgrund der Kosten und des Risikos durch interne Beschaffung mit weniger Aufwand verbunden. Der Mitarbeiter profitiert in so weit, dass ihm durch Kettenbeförderungen Aufstiegsmöglichkeiten geboten werden. Unserer Meinung nach entsteht aber die Gefahr von Neidfaktoren und der Mangel an anderweitigen (unternehmensfremden) Erfahrungen. Die Entwicklung neuer Strategien muss eigenhändig geschehen und kann nicht durch das Erfahrungspool neuer Mitarbeiter beschleunigt werden. Die Auswahlmöglichkeit bei der internen Besetzung ist natürlich auf die Mitarbeiter beschränkt, hingegen bei der externen steht theoretisch der gesamte Markt zur Verfügung (durch Abwerbung sogar bei Konkurrenten). Beförderungsautomatismen lähmen zudem Kreativität und Motivation, die besonders bei Technologie-Unternehmen unabdingbar sind. Letzten Endes muss der Einzelfall entscheiden, welches Verfahren bevorzugt wird.

Bei der Personalauswahl sind wir davon überzeugt, dass es ein sehr hoher Aufwand für die Firma ist und dass der Faktor der Fehlbesetzung der Stelle dennoch sehr hoch sein kann. Trotz sehr vielen Testen und Bewerberbefragungen kann der angeworbene Mitarbeiter nicht für die Stelle oder für die Firma nicht geeignet sein. Abschließend ist noch anzumerken, wenn man eine Stelle in seiner Firma zu besetzen hat, muß man sich sehr genau überlegen wer der zukünftige Mitarbeiter sein soll und woher bekomme ich ihn. Weiters ist der Faktor wieviel ich dafür ausgeben will sehr entscheidend. Einen absoluten und besten Tip, kann man nicht abgeben. Die Entscheidung was gewählt wird liegt immer an den verantwortlichen Personen selbst.

Literaturangaben:

Berthel, Johann: Personalmanagment Grundzübge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit Stuttgart 1979

Drumm, Hans Jürgen: Personalwirtschaftslehre. 2. Aufl. Berlin Springer1992. Frey, Helmut: Handbuch Personalbeschaffung 2. Aufl. München Heyne 1991

Graf, Karsten: Recruitment als Outsourcing-Dienstleistung. In: PERSONAL Heft 1/2000

Huber, Hans : http://www.testzentrale.ch/spezial/16pfr/16pf-r-test.html, download vom 26.05.2001

Kerkow, Holger und Kipker, Ingo: Paradigmenwechsel bei der Rekrutierung von Nachwuchskräften. In: PERSONAL Heft 4/2000.

Kompa, Ain: Persomnalbeschaffung und Personalauswahl, Studgart Enke, 1994

Rieckmann, Heijo: Führungs-Kraft und Management Development. München 2000

Schuhfried, Dr. Georg: http://www.schuhfried.co.at/d/wts/spm.htm, download von 26.05.2001

Steahle, Wolfgang: Management, eine verhaltenswissnschaftliche Perspektive 7. Aufl. Vahlen GbH München1994

Thommen, Jean-Paul, Achleitner, Ann-Kristin: Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl. Wiesbaden Gabler 1998

Wöhe, Günther: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre.19 Aufl. München 1993.

[...]

---

¹ Kompa, 1994, S 1

² Thommen/Achleitner, 1998, S 604

³ vgl. Thommen/Achleitner, 1998, S 605

⁴ Kompa, 1984, S 5

⁵ Berthel, 1979, S 123

⁶ Thommen/Achleitner, 1998, S 601

⁷ Staehle, 1994 , S 737 - und ohne Bewerber kann keine

⁸ Kompa, 1984, S 3

⁹ Kompa, 1984, S 4

¹⁰ Frey, 1991, S 151

¹¹ Frey, 1991, S 155

¹² Frey, 1991, S 157 ff

¹³ Frey, 1991, S 159 ff

¹⁴ Frey, 1991, S 163

¹⁵ Frey, 1991, S 165

¹⁶ Frey, 1991, S 168

¹⁷ Thommen/Achleitner, 1998, S 601

¹⁸ Thommen/Achleitner, 1998, S 602

¹⁹ Thommen/Achleitner, 1998, S 603

²⁰ vgl. Thommen/Achleitner, 1998, S 603

²¹ Anzeigenverkauf Kleine Zeitung Klagenfurt Auflage vom Jänner 2001

²² Thommen/Achleitner, 1998, S 603

²³ Rieckmann, 2000, S.160

²⁴ Wöhe, 1993, S.257

²⁵ vgl. Wöhe, 1993, S.257

²⁶ vgl. Rieckmann, 2000, S 161

²⁷ Graf, 2000, S 14

²⁸ vgl. Wöhe, 1993, S 262

²⁹ vgl. Drumm, 1992, S.262

³⁰ vgl. Kerkow/ Kipker, 2000, S.192

³¹ vgl. Drumm, 1992, S.262

³² vgl. Drumm, 1992, S63

³³ vgl. http://www.testzentrale.ch/spezial/16pfr/16pf-r-test.html, download vom 26.05.2001

³⁴ vgl. http://www.schuhfried.co.at/d/wts/spm.htm, download von 26.05.2001

³⁵ Drumm, 1992, S.78

³⁶ Drumm, 1992, S.263

³⁷ vgl. Drumm, 1992, S.80

³⁸ vgl. Wöhe, 1993, S. 262