Einfluss Groupthink auf Assessment Center

Inhalt

Abstract

1 Einleitung

2 Assessment Center
2.1 Kurzdarstellung der Assessment Center
2.2 Assessoren
2.3 Generelle Kritik an AC's in der Literatur

3 Groupthink

4 Hypothesen
4.1 Groupthink beeinflusst die Teilnehmer eines AC`s in den Gruppenaufgaben
4.1.1 Fallbeispiel
4.1.2 Ausgangsbedingungen
4.1.3 Symptome
4.2 Groupthink beeinflusst die Assessoren in der Beobachterkonferenz
4.2.1 Ausgangsbedingungen
4.2.2 Symptome
4.2.2.1 Selbstüberschätzung
4.2.2.2 Rationalisierung
4.2.2.3 Konformitätsdruck

5 Relevanz der Problemstellung und Lösungsmöglichkeiten
5.1 Bewerbergruppe
5.2 Assessoren-Kreis

6 Fazit

7 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Assessment Center (AC) sind als beliebtes Auswahlverfahren von Personalabteilungen zur Rekrutierung von Führungskräften, sowie zur internen Entwicklung von Führungskräften seit den 70er Jahren in Deutschland immer bekannter geworden. Finkle (1976:862) definiert AC wie folgt: "Unter Assessment Center versteht man eine gruppenorientierte, standardisierte Anzahl von Verfahren, die Basisdaten für die Beurteilung oder Vorhersage menschlichen Verhaltens liefern, von der angenommen wird, dass es für die berufliche Entwicklung des Einzelnen wichtig ist." Dabei ist dieses Verfahren nicht ohne ideologische und methodische Kritik geblieben. Es sollen nun im folgenden kurz die Merkmale eines AC's dargestellt werden. Im weiteren Verlauf soll das Phänomen "Groupthink" von Janis (1982) dargestellt und erklärt werden. Den dritten Teil bilden die beiden Hypothesen, welche dieser Arbeit zugrunde liegen:

1. Groupthink beeinflusst die Teilnehmer eines AC`s in Gruppenaufgaben.
2. Groupthink beeinflusst die Assessoren bei der Auswahl der Kandidaten in der Abschlußdiskussion.

Die Problematik dieses Einflusses erklärt sich aus dem Ansatz von Janis ("Groupthink", 1982), der in seinem gleichnamigen Buch postuliert, dass Groupthink zu Fehlentscheidungen führen kann. Im letzten Teil der Arbeit soll auf die Relevanz der Problematik sowohl für die Bewerber als auch für die Unternehmen eingegangen und mögliche Lösungsansätze zur Vermeidung dieses Phänomens aufgezeigt werden.

2 Assessment Center

2.1 Kurzdarstellung der Assessment Center

Eine ausführlichere Definition der AC - als einleitend beschrieben - findet sich in Fisseni/Fennekels (1995)¹:

"AC sind Gruppenprüfverfahren, in denen

- mehrere Kandidaten (meist 8-12)
- von mehreren geschulten Beobachtern (meist 4-6 Linienführungkräfte höherer Hierarchiestufen)
- über einen längeren Zeitraum (meist 2-3 Tage)
- in einer Vielzahl von Beurteilungssituationen (Übungen, Tests, Interviews, u.a.)
- im Hinblick auf wichtige Managementkriterien (z.B. Durchsetzungsvermögen, Initiative, komplexes Denken, Teamwork)
- nach festen Regeln

beurteilt werden." "In der Regel dauern die AC zwei bis drei Tage. Ein weiterer Tag dient in der Regel der Auswertung."² Vorläufer aller heutigen AC`s war das Offizierauswahlverfahren der deutschen Wehrmacht Mitte der 20er Jahre.<sup>3</sup> AC's finden heute hauptsächlich als Potentialanalysen, in Form von Entwicklungs-AC's und als Auswahlinstrument für Bewerber statt. Die weitere Argumentation wird sich hauptsächlich auf AC`s beziehen, welche als Auswahlinstrument für externe Bewerber eingesetzt werden. Zu den Übungen im AC gehören u.a.: Gruppendiskussionen, Fallstudien, schriftliche oder mündliche Präsentationen, Postkorbübungen, Rollenspiele, Dialoge und Konstruktionsübungen. Im folgenden wird lediglich auf die Gruppenaufgaben eingegangen, da sie den ersten Untersuchungsbereich dieser Arbeit darstellen. Hierbei handelt es sich um diagnostische Erkenntnisse in Bezug auf Selbstvertrauen, Sicherheit, Durchsetzungsvermögen, Überzeugungskraft, Reaktion in Konfliktfällen, Sensibilität für das soziale, technische und ökonomische Umfeld, [Teamfähigkeit u.ä.].⁴

2.2 Assessoren

Die Anzahl der Beobachter, in neuerer Literatur auch "Assessoren" genannt, ist von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich und variiert zwischen zwei und sechs. "Es werden ranghöhere Vorgesetzte eingesetzt, die in der Regel ein bis zwei Hierarchiestufen höher angesiedelt sind [als die Teilnehmer]". Außerdem nehmen in der Regel Mitarbeiter der Personalabteilung, Linienführungskräfte und externe Berater als Beobachter teil.⁵ Die Beobachter nehmen meist zuvor an einem ein- bis zweitägigen Seminar vor dem eigentlichen AC teil. Unter anderem werden dort Beobachterschulungen gemacht, um subjektive Interpretationen so weit als möglich zu vermeiden.⁶ Es gibt verschiedene Verfahren zur Erhebung und Bewertung der Teilnehmer.⁷ Die am Ende stehende "Beobachterkonferenz", in der durch eine Konsensdiskussion die endgültigen Entscheidungen über die Auswahl der Bewerber getroffen werden, ist den verschiedenen Verfahren aber in der Regel gemein. Die Beobachterkonferenz soll im folgenden die zweite Untersuchungsgrundlage darstellen.

2.3 Generelle Kritik an AC's in der Literatur

Die mit der Verbreitung der AC gewachsene Kritik lässt sich in zwei Bereiche aufteilen:

B7 Methodische Kritik

B7 Ideologische Kritik

Bei der methodischen Kritik geht es um die prognostische ValiditE4t⁸

(Vorhersagegenauigkeit) und die Konstrukt-ValiditE4t⁹ (welche Merkmale wie gut erfasst werden). Die ideologische Kritik basiert auf der Diskrepanz zwischen dem hohen Aufwand und der geringen Effizienz der Prognose.¹⁰ Auf diese Thematik werde ich im folgenden jedoch nicht eingehen. Es lassen sich allerdings neben diesen kritischen EinwE4nden in der Literatur keine expliziten Hinweise auf die von mir postulierten Hypothesen finden.

3 Groupthink

Groupthink beruht auf gruppenspezifischen Vorgängen, die zu Fehlentscheidungen führen können. Dieses Phänomen beruht primär auf einer Gruppen-Kohäsion, die mittels eines unverhältnismäßigen Konsensstrebens zu den Symptomen der Selbstüberschätzung der Gruppe, Engstirnigkeit (Rationalisierung) und/oder zu einem Konformitätsdruck führen.

Daraus resultieren Fehlentscheidungen aufgrund von Entscheidungsdefekten, wie z.B. unzureichende Informationssuche und Informationsverarbeitung, unvollkommene Zielüberprüfung, unvollständige Alternativensuche und Alternativenprüfung etc. Janis (1982:9) definiert Groupthink wie folgt: " I use the term groupthink as a quick and easy way to refer to a mode of thinking that people engage in when they are deeply involved in a cohesive ingroup, when the members` strivings for unanimity override their motivation to realistic appraisal alternative course of action." Abbildung 1 zeigt die von Janis postulierten Zusammenhänge in vereinfachter Darstellung.

Das Konzept Groupthink von Janis beinhaltet die Ausgangsbedingungen:

- hohe Gruppenkohäsion (diese Bedingung nimmt dabei eine zentrale Stellung ein und bildet damit den stärksten Einfluss des Groupthink - Phänomens¹¹ )
- strukturelle Mängel (z.B. Isolation der Gruppe, Homogenität der Mitglieder, keine standardisierten Entscheidungsprozesse)
- provokativer Kontext (z.B. Stress, Wettbewerb)

Den vermittelnden Mechanismus, der zu Groupthink führen kann, nennt Janis "concurrence- seeking tendency", das Konsensstreben. Janis (1982:12) schreibt hierzu: "[...] - the concurrence-seeking tendency which fosters overoptimism, lack of viligance, and sloganistic thinking about the weakness and immorality of out-groups."

Die beobachtbaren Symptome für Groupthink sind in drei Gruppen unterteilt:

- Selbstüberschätzung der Gruppe (dabei thematisiert Janis die Illusion der Unverwundbarkeit und die Überzeugung, moralische Standards zu besitzen)
- Rationalisierung (damit ist die kognitive Verengung im Denken der Gruppenmitglieder gemeint)
- Konformitätsdruck (abweichende Meinungen werden unterdrückt, Illusion einer völligen Meinungsübereinstimmung, mindguarding - direkter Druck auf Andersdenkende)

Wenn ein oder mehrere der genannten Merkmale vorliegen, ist eine fehlerhafte Entscheidung, verursacht durch das Phänomen Groupthink, wahrscheinlich.¹²

4 Hypothesen

4.1 Groupthink beeinflusst die Teilnehmer eines AC`s in den Gruppenaufgaben

4.1.1 Fallbeispiel

Während eines Praktikums bei der F. AG 2000 hatte ich die Gelegenheit, ein informelles Gespräch mit der Teamleiterin K. in der Abteilung Personalmarketing, zu führen. Sie ist u.a. dafür zuständig, die Übungs-AC für Praktikanten zu organisieren und durchzuführen. Sie erzählte mir von einer Gruppenübung, in der die Teilnehmer innerhalb von 20 Minuten ein rohes Ei mittels der von ihnen gewählten Materialien so präparieren sollten, dass es aus dem dortigen Hochhaus vom 10. Stock geworfen werden kann, ohne dass es zerschlägt, wenn es am Boden aufkommt. Die Teilnehmer wurden dabei in zwei gleich große Gruppen unterteilt. Beiden Gruppen stand jeweils getrennt eine ganze Palette an Materialien zur Verfügung. Neben Kisten mit Styropor, Papier, Schnüre und allem möglichen sonstigem Material waren auch Müllsäcke, welche bis auf eine einzige Gruppe in bislang sechs beobachteten Fällen, keine Gruppe verwendete. Mit Hilfe dieser Müllsäcke ließ sich eine Fallschirmvorrichtung bauen, welcher die Geschwindigkeit beim Aufprall mindert. Dies war bislang die einzige Möglichkeit, das Ei vor seiner Zerstörung zu bewahren. Es war also außer einer Gruppe aus sechs geprüften Fällen, keine Gruppe auf die Idee gekommen, diese Müllsäcke als Fallschirme zu verwenden. Diese Gruppe hatte das Problem des harten Aufpralls nicht nur in der Polsterung, sondern in der Verminderung der Fallgeschwindigkeit erkannt. Es soll nun im folgenden nicht um ein induktives Schließen aus dem einen Fall gehen, das Beispiel soll lediglich die Funktion erfüllen, auf das bereits beschriebene Phänomen Groupthink aufmerksam zu werden. Im folgenden werde ich die von Janis beschriebenen Komponenten des Groupthinks auf Gruppenübungen in AC`s, welche z.B. in Form von oben beschriebener Projektaufgaben absolviert werden, beziehen und im einzelnen erläutern.

4.1.2 Ausgangsbedingungen

Die bereits dargestellten Ausgangsbedingungen, hohe Gruppenkohäsion, strukturelle Mängel und provokativer Kontext, können in einer AC-Gruppe wiedererkannt werden. Hinsichtlich der Gruppenkohäsion lässt sich argumentieren, dass die Gruppe die Aufgabe gemeinsam lösen und dahingehend zusammenhalten muß. Die Bindekraft entsteht aus dem Wissen, dass sich ein gemeinsamer Erfolg positiv auf die Beurteilung der Gruppenmitglieder niederschlagen wird. Alle Bewerber einer Gruppe, wenn auch untereinander unmittelbare Konkurrenten, werden versuchen, gemeinsam die Aufgabe erfolgversprechend zu lösen. Zu den Merkmalen der strukturelle Mängel werde ich im folgenden zunächst die Homogenität der Gruppe betrachten. Die nachweislichen Bedingungen, dass alle Bewerber eine neue Stelle suchen, eine ähnliche Bildungsstufe erreicht haben und vermutlich derselben Generation angehören, genügen hier nicht als Homogenitätskriterien. Jedoch befinden sich, durch ihre Auswahl bedingt, in der Gruppe nur Bewerber für eine bestimmte Stelle oder eine Führungsnachwuchsgruppe innerhalb eines Unternehmens, die in der Vorauswahl der Personalabteilung bereits nach bestimmten Kriterien so vorselektiert wurden, dass die Wahrscheinlichkeit einer hohen Homogenität nahe liegt. Aufgrund von Effizienzkriterien ist "bei der Vorauswahl darauf zu achten, dass nur die potentesten Kandidaten zugelassen werden. Nur bestes Input sichert guten Output."¹³ Daher werden von vornherein Selektionsmaßstäbe angewandt, die auf eine weitgehend den Kriterien des jeweiligen Unternehmens entsprechende und damit auf eine homogene Gruppe bezüglich dieser Merkmale schließen lassen. Die Homogenität erhöht sich noch, wenn es sich um die Auwahl eines Spezialisten handelt. Kitzmann (1988;41) schreibt dazu: "Bei der Auswahl eines Spezialisten [...] kann es sich nur um Teilnehmer mit gleichen Voraussetzungen handeln."¹⁴ Auch die Merkmale der Isolation der Gruppe und der nicht-standardisierten Entscheidungsprozesse treffen für eine AC-Gruppe zu. Den Teilnehmern ist es weder möglich einen Expertenrat von außen hinzuzuziehen, noch können sie auf bereits einstudierte Entscheidungsprozesse zurückgreifen. Die Aufgaben in AC's sind den Teilnehmern im Normalfall nicht bekannt und sie haben noch nie vorher mit den anderen Teilnehmern zusammengearbeitet.

Die dritte Ausgangsbedingung, der provokative Kontext, lässt sich auf den Stress, der nachweislich in Prüfungssituationen auftritt, und die Wettbewerbssituation zurückführen. Beide Gruppen bekommen unmittelbar die gleiche Aufgabe gestellt und sehen sich so einer Konkurrenzsituation gegenübergestellt. Der Ehrgeiz, diese Aufgabe besser zu lösen als die andere Gruppe ist durch die besondere Situation gegeben, der den Assessment Center innewohnt: Man möchte nach diesem Auswahlverfahren bei den Siegern sein, d.h. die angestrebte Stelle bzw. Stellen im Unternehmen bekommen.

4.1.3 Symptome

Die beobachtbaren Symptome, die Janis (1982) in seinem Buch "Groupthink" beschreibt, beziehen sich auf die Selbstüberschätzung der Gruppe, die Rationalisierung und den Konformitätsdruck. Wie oben beschrieben, kann sich die Selbstüberschätzung der Gruppe zum einen in der Überzeugung, moralische Standard zu besitzen, äußern, und zum anderen die Illusion der Unverwundbarkeit suggerieren. Die Euphorie, sowohl in Projektaufgaben als auch in einer Gruppendiskussion oder einem Fallbeispiel, bei dem ein Konsens bzw. eine gemeinsame Lösung angestrebt wird, schlägt sich offenbar in einer Art der Illusion der Unverwundbarkeit nieder. Ohne die positive Einstellung auf Erfolg würde es der Gruppe an Engagement und Überzeugungskraft fehlen, die sie ja gerade beweisen will.¹⁵ Hinsichtlich der Rationalisierung und des Konformitätsdrucks wird sich beobachten lassen, das sich eine kognitive Verengung auf eine Alternative ergeben wird. In AC's ist eine umfassende Problemanalyse aufgrund der vorgegebenen Zeitrestriktionen nicht möglich. Dieser Zeitdruck hat zur Folge, dass nicht alle Alternativen bedacht werden, um in der vorgegebenen Zeit zu einer gemeinsamen Lösung zu kommen. Da den Teilnehmern außerdem bewusst ist, dass das Eignungskriterium "Teamwork" beobachtet werden soll, liegt nahe, dass sie "des Konsenses willen" auch hier diverse Alternativen ausschließen und sich schnellstmöglich auf die herrschende Meinung einigen. Die herrschende Meinung wird meiner Theorie zufolge von einem "mindguard" aufgestellt, der sich die Rolle eines Gruppenführers aneignen wird. Erfahrungsgemäß¹⁶ wird selbst in führerlosen Gruppendiskussionen, in denen kein Leiter bestimmt wird, immer einer der Teilnehmer das Konzept in die Hand nehmen und die Gruppe bewusst oder unbewusst auf die von ihm favorisierte Lösung lenken. Dabei wird argumentativ und rhetorisch geschickt mit Andersdenkenden so verfahren, das ihnen explizit oder implizit der Vorwurf gemacht wird, das man "nun weiterkommen müsse und die gegebene Lösung als die 'best-solution' akzeptieren solle"¹⁷.

Das oben beschriebene Fallbeispiel macht deutlich, dass Entscheidungen aufgrund vernachlässigter Alternativensuche, die wiederum den beschriebenen Ausgangsbedingungen des Groupthinks zuzuschreiben und deren beobachtbaren Symptomen abzuleiten sind, zu misslungenen Versuchen der Problemlösung und damit zu Fehlentscheidungen führen. Im weiteren wäre eine empirische Untersuchung zur Überprüfung der beschriebenen und postulierten Hypothese nötig.

4.2 Groupthink beeinflusst die Assessoren in der Beobachterkonferenz

Die Beobachterkonferenz hat sich als eine besonders kritische Phase bei der Bewertung der Kandidaten erwiesen. Hierzu finden sich in der Literatur einige kritische Anmerkungen, welche im folgenden zusammenfassend dargestellt werden soll. Allerdings weisen die meisten Autoren lediglich auf "Gruppenphänomene" hin, ohne diese näher zu interpretieren. Kitzmann schreibt (1988:90): " Das schwächste Glied bei der Beobachtung und Bewertung sind die Beobachter selber. [...] Die Art, wie diskutiert wird und wie Informationen verwandt werden, beeinflusst in erheblichem Umfang das Ergebnis einer Sitzung. Bei der Beobachtersitzung müssen Gruppenphänomene beobachtet werden."¹⁸ Kritisch dazu auch Kompa (1992:68): "In Puncto Gruppenurteil ist zu sagen, das hier eine Reihe massiver, gruppendynamischer, urteilsverzerrender Effekte hereinwirken können." Eine Untersuchung von Sackett/Wilson (1982) zeigt, dass die Beobachter in einer Beobachterkonferenz ihre eigene Meinung unterschiedlich häufig ändern und weist darauf hin, das gruppendynamische Prozesse bei einer Beobachterkonferenz noch stärker untersucht werden müssten.

Vor diesem Hintergrund soll nun die zweite Hypothese, der Einfluss von Groupthink auf die Assessoren in der Konsensdiskussion, untersucht werden.

4.2.1 Ausgangsbedingungen

Hinsichtlich der Gruppenkohäsion kann man beobachten, daß die Assessoren den Teilnehmern gegenüber als eine geschlossene Gruppe auftreten, die am Ende zu einer einheitlichen Lösung kommen, welche sie auch geschlossen z.B. in einem eventuellen Feedback an die Teilnehmer vertreten müssen. Dabei wird man in der Praxis feststellen, daß hier ein Beobachterteam möglichst zueinander passen sollte, um effizient zu arbeiten. Dazu führt Jeserich (1981:285) an: "Beobachter müssen zueinander passen. Die Eigendynamik eines Assessment Center und der Teamgeist, der sich unter den Beobachtern schnell entwickelt, integrieren zwar einen oder zwei Außenseiter nach wenigen Stunden, aber mehr stören den Ablauf beträchtlich." Man will also "Gleichgesinnte", damit der Zusammenhalt gesichert und die Konsensfindung einfacher vonstatten geht. Dies hat mir auch Frau K. bestätigt, die ebenfalls in Entwicklungs-AC's bei F. als Beobachterin eingesetzt ist. Hinsichtlich dieser Konflikte spielen außerdem interne Gründe eine Rolle, wie z.B. das latente Ringen um Kompetenz zwischen Personal- und Fachabteilungen, welche ich aber im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter thematisieren kann. Bezüglich der strukturellen Mängel sind erstens die Isolation der Gruppe zu betrachten, als auch die Homogenität der Mitglieder¹⁹. Da die Beobachtergruppe oftmals in der Praxis ein eingespieltes Team ist, was mir ebenfalls Frau K. für die F. AG bestätigte, kann sich ein starker Zusammenhalt entwickeln, der keine äußeren Einflüsse zulässt. Die Beobachterkonferenz findet meist im Anschluss an das AC statt und somit sind die Beobachter für die Zeit des AC's mindestens 3 Tage ununterbrochen zusammen (meist in einer externen Lokalität, wie z.B. in einem Hotel) und werden sich auch in informellen Gesprächen, die beispielsweise abends stattfinden, unbewusst oder bewusst beeinflussen. Hier liegt der Schluss nahe, dass sich die Denkmuster angleichen werden. "Außerdem [...] stellt man fest, dass trotz des Bemühens um Objektivität und Vergleichbarkeit ein deutliches Maß an Subjektivität nicht nur vorhanden, sondern auch erwünscht ist. [...] Aus diesem Grund werden bei AC-Verfahren vor allem Beobachter aus ²⁰ dem Unternehmen eingesetzt."²¹ Jedoch finden sich in der Literatur einige Hinweise, "dass der Kreis der Beobachter möglichst heterogen zusammengestellt werden soll"²², jedoch lässt sich dies wie oben bei der Gruppenkohäsion beschrieben in der Praxis nicht immer realisieren. Betrachtet man die Unternehmenskultur, welche in gewissem Maße einheitliches Denken fördert, was auch zweifelsfrei für den Erfolg eines Unternehmens richtig sein mag, entstehen daraus jedoch möglicherweise weitere Erklärungen für die Homogenität der Beobachter. Ein provokativer Kontext ergibt sich aus den bereits kurz erwähnten Diskrepanzen zwischen Personal- und Fachabteilung, sowie aus Effizienzgründen, das "teure" Assessment Center mit möglichst guten Ergebnissen abzuschließen. Daher stehen die Beobachter unter dem Druck möglichst gute Kandidaten, und zuweilen auch möglichst viele gute Kandidaten auszuwählen. Ein weiterer Stressor, welcher möglicherweise auf die Beobachter einwirkt, ergibt sich aus der meist 2 - 3 Tage andauernden Veranstaltung, welche eine kontinuierliche Konzentration der Assessoren fordert. Dabei variiert dieser Faktor vermutlich hinsichtlich der Belastungsfähigkeit einzelner Beobachter. In der Stressforschung²³ lassen sich hierzu verschiedene coping-Methoden unterscheiden, welche aber in dieser Arbeit nicht weiter thematisiert werden können.

4.2.2 Symptome

4.2.2.1 Selbstüberschätzung

Der Zusammenhalt, welcher sich aus der Zusammensetzung der Beobachtergruppe und dem Entscheidungsdruck, welcher aus Effizienzgründen besteht, ergibt, verleitet die Assessoren möglicherweise zu der Überzeugung, moralische Standards zu besitzen. Die formalisierten Entscheidungsprozesse, welche sich aus der hohen Verfahrenscharakteristika der AC's ergeben (z.B. vorgefertigter Beurteilungsbogen, hoher Prozesscharakter) suggeriert den Assessoren möglicherweise eine Illusion der Unverwundbarkeit. Der Glaube an die Validität der Ergebnisse und die Objektivität durch die hohe Akzeptanz des Verfahrens, welche sich wiederum aus der verbreiteten Anwendung schließt, könnte die Assessoren in der möglicherweise irrigen Sicherheit wiegen, auf alle Fälle die richtigen Entscheidungen zu treffen. Im weiteren ließen sich aus der höheren Risikobereitschaft, welche Gruppen laut Shaw (1976) in Entscheidungen gegenüber den kumulierten Entscheidungen von Individuen beweisen, schließen, dass das Symptom der Selbstüberschätzung im Assessorenkreis wiederzufinden ist. Ob allerdings dieses Symptom tatsächlich zu beobachten ist, müsste in einer empirischen Untersuchung nachgewiesen werden.

4.2.2.2 Rationalisierung

Das Ziel der Beobachterkonferenz ist Konsens. Beobachter können [also] nur gemeinsam das Ziel erreichen.²⁴ In dieser Hinsicht werden die Assessoren versuchen, zu einer einheitlichen Denkweise zu kommen. Kompa (1992:33) schreibt dazu kritisch: "[...] durch die gegenseitige Kontrolle der Beobachter wird eine weitere Vereinheitlichung der Denkweise der Vorgesetzten gefördert". Dabei soll eigentlich Objektivität insoweit sichergestellt werden, dass die Beobachter vor der Konferenz bereits ein rating der Kandidaten erstellt haben, welches unbeeinflusst von anderen Assessoren geschieht. Jedoch mag ich die folgende von Sichler (1996:31) postulierte ideologische Sichtweise in der Praxis zu bezweifeln: "Konkret bedeutet dies, das sich die Beobachter vor der endgültigen Auswertung über ihre individuellen Eindrücke nicht untereinander abstimmen dürfen. Ansonsten bestünde die Gefahr vorzeitiger gegenseitiger Beeinflussung. Die Beobachter würden sich allzu schnell auf ein bestimmtes Bild fixieren und spätere Beobachtungen, die diesem ersten Globaleindruck nicht unbedingt eingepasst werden können, würden dann verloren gehen." Innerhalb eines AC's über mehrere Tage unterhalten sich die Assessoren jedoch bereits über vergangene faute pas und Auffälligkeiten der Teilnehmer; dies geschieht laut Frau K. häufig am Abend oder in den Pausen. Daher behaupte ich, ist bereits vor der eigentlichen Konferenz eine einheitliche Denkweise geschaffen, die wie Sichler oben schreibt, ein bestimmtes Bild vorfixiert.

4.2.2.3 Konformitätsdruck

Das Streben nach Konsens, um zum Ergebnis zu kommen, beschreibt Kompa (1992:39) wie folgt: "[Es] wird so lange diskutiert, bis ein Gruppenkonsens über die Einstufung zu jeder Dimension erreicht wird. Im nächsten Schritt versucht sich jeder Beobachter auf der Basis der Gruppeneinstufungen ein Gesamturteil über den Kandidaten zu bilden. Diese werden anschließend wieder in der Gruppe diskutiert, bis ein von allen getragenes Gesamturteil zustande kommt. Dabei erliegen die Assessoren der Illusion einer völligen Meinungsübereinstimmung, die teilweise auch durch direkten Druck auf Andersdenkende herbeigeführt wird. Die Gefahr des minduarding, wie Janis (1982) es nennt, wird von Kitzmann (1988:47), der damit nichts anderes beschreibt, folgendermaßen dargestellt: "Ein einzelner Beobachter versucht durch bewusstes oder unbewusstes Dominanzverhalten (z.B. Ausdrucksstärke, Wortgewandtheit) seine Ansichten durchzusetzen." In diesem Zusammenhang weise ich auf die möglichen hierarchischen Konstellationen hin, die sich im Assessoren-Kreis finden lassen. KItzmann (1988:81) schreibt hierzu: "In verschiedenen Untersuchungen wurde nachgewiesen, dass einzelne Beobachter einen stärkeren Einfluss ausüben als andere. So spielt die Zusammensetzung des Beobachterteams eine erhebliche Rolle. Kommen Beobachter verschiedener Hierarchieebenen zusammen, so ergeben sich hieraus schon gewisse Probleme." Diese "gewissen Probleme" führt Kitzmann leider nicht weiter aus, verweist jedoch auf die Studie von Dawes (1971). In dieser Studie wird gezeigt, das mechanistische Entscheidungsregeln in einigen Fällen menschlichen Beurteilungsprozessen überlegen waren, d.h. dass zusammengenommene Einzeleinschätzungen mit mechanistischen Berechnungsregeln die Konsensdiskussion einer Beobachterkonferenz valide ersetzen können. Allerdings bezieht sich diese Studie auf lediglich eine einzige AC-Art, in der nur vier Manager eines Unternehmens der gleichen hierarchischen Ebene als Beobachter eingesetzt waren. Unter diesen Voraussetzungen wirken methodisch erheblich verzerrende Effekte auf die Ergebnisse, welche somit meines Erachtens keine solide Basis für eine weiterführende Stütze dieser Aussage bilden. Allerdings finden sich in diesem Zusammenhang weitere Hinweise auf mögliche Effekte verschiedener Hierarchiestufen in Beobachterkonferenzen. Sichler (1996:33) beschreibt im Rahmen der Diskursidee, worin er die zwanglose Unterredung als ein zu erfüllendes Kriterium in AC's fordert, dass die offene Kommunikation zwischen den Beobachtern erschwert oder unmöglich gemacht werde, wenn unterschiedliche Hierarchien aufeinandertreffen. Dazu auch Jeserich (1981:283) kritisch: " [...] gerade Führungskräfte der höheren Rangstufen beherrschen unglaublich variationsreiche und subtile Einflussstrategien[...]²⁵ In manchen Fällen wird ein Leiter der Beobachterkonferenz eingesetzt, ein sogenannter Moderator, der hierbei vermittelnd agieren soll. Jedoch kann auch hier "[...] Status und Macht des Leiters der Beobachterkonferenz erheblich zum Ergebnis beitragen. Da es sich hierbei um verfälschende Faktoren handelt, müssen diese Einflussmöglichkeiten durchsichtig gemacht werden, und spezielle Trainings müssen diese gruppendynamischen Einflüsse minimieren."²⁶ Zusammengenommen gibt es in der Literatur einige Hinweise, die diesen Zusammenhang vermuten, jedoch fehlt ein eindeutiger empirischer Nachweis. Zedeck (1986) bemängelt diese Forschungslücke in seinem Artikel "A process analysis of the Assessment Center Method" worin er Ansätze gruppendynamischer Prozesse in Beobachterkonferenzen diskutiert. Jedoch fordert auch er am Ende weitere Forschung auf diesem Gebiet. Er schliesst seine Arbeit mit den Worten: " The final conclusion is that something that works should not be fixed until we understand what we are fixing."

5 Relevanz der Problemstellung und Lösungsmöglichkeiten

Die Vermeidung verzerrender Effekte in Assessment Centern ist Thema aktuellster AC- Forschung. Hierbei wird wie bereits erwähnt, die Inhalts- und Konstruktvalidität untersucht. Zur Relevanz der beschriebenen Problemstellung und zur eventuellen Vermeidung des Groupthink-Phänomens soll zum einen die Bewerbergruppe und zum anderen die Assessorengruppe kritisch beleuchtet werden.

5.1 Bewerbergruppe

Fraglich ist hierbei, in wieweit sich der mögliche Einfluss von Groupthink nachteilig auf die Auswahl der Bewerber auswirkt. Ein Bewerber wird vermutlich nicht deshalb nicht ausgewählt, weil er sich in einer Gruppenübung in einer Gruppe befand, die eine Fehlentscheidung getroffen hat. Die Vermeidung des Phänomens ist hier allerdings in jeder Hinsicht schwierig. Die Komplexität (Stress, Wettbewerbssituation, Zeitdruck) der Situation in der sich die Teilnehmer eines AC befinden, lässt sich kaum reduzieren. Nicht zuletzt ist es auch das Verhalten - unter Stress und Zeitdruck - das bewusst beobachtet und evaluiert werden soll. Ebenso werden sich die angesprochenen Merkmale des mindguardings, der Homogenität der Gruppe und der Euphorie nicht ohne weiteres beseitigen lassen. Allerdings sind die Folgen einer solchen Fehlentscheidung, wie im oben beschriebenen Fallbeispiel, relativ unerheblich.²⁷ Jedoch ließe sich mit diesem Ansatz eine mögliche Erklärung für Fehlentscheidungen dieser Art in einer AC-Gruppe finden.

5.2 Assessoren-Kreis

Hinsichtlich der Assessorengruppe jedoch lässt sich eine erhebliche Relevanz feststellen:

Die Folgen einer Fehlentscheidung in der Auswahl der Bewerber durch die Assessoren ziehen unter Umständen immense Kosten mit sich und dürften für die Unternehmen von größtem Interesse sein. Eine Fehlbesetzung ist mit einem hohen Kostenfaktor verbunden, welcher Anlass geben dürfte, derartige Fehlentscheidungen vermeiden zu wollen. Dazu möchte ich im folgenden auf drei wesentliche Punkte eingehen. Diese beziehen sich auf die Heterogenität, das Dominanzverhalten einzelner Beobachter und die Isolation der Beobachtergruppe. Erstens: Bei der Zusammenstellung der Beobachtergruppe sollte die Homogenität möglichst vermieden werden. Hinsichtlich einer heterogenen Zusammensetzung der Beobachtergruppe finden sich in der Literatur bestätigende Hinweise. "Es hat sich als sinnvoll erwiesen, die Beobachter sowohl nach Alter als auch nach Herkunft aus verschiedenen Abteilungen zu mischen Diese gemischten Beobachter ergänzen sich und verhindern einseitige Betrachtungen."²⁸ Sichler (1996:23) stellt fest: "Die heterogene Zusammensetzung im Beobachterkreis hat somit einen ganz bestimmten Sinn. Offenbar ist es von Vorteil, wenn aus möglichst unterschiedlichen Perspektiven das Verhalten der AC-Teilnehmer betrachtet und beurteilt wird. Damit wäre die unterschiedliche Zusammensetzung mit Beobachtern aus der Personalabteilung, aus den Fachbereichen und externen Beobachtern ein wichtiges Kriterium zur Erhöhung der Heterogenität und sollte trotz möglicherweise entstehender Kosten nicht ignoriert werden.

Zweitens: Das Dominanzverhalten einzelner Beobachter (möglicherweise verursacht durch die Unterschiede in der Hierarchieebene) kann ebenfalls vermieden werden. Kitzmann (1988:47) schreibt in diesem Zusammenhang: "Vermeiden kann man dies nur durch eine offene Kommunikation, bei der auch auf einer metakommunikativen Ebene über die verschiedenen Aspekte diskutiert werden kann. Organisatorisch kann man dieses Problem dadurch beheben, dass ausschließlich auf die schriftliche Fixierung der Ergebnisse Bezug genommen wird." Eine konsensorientierte Diskussion, nach den Regeln der diskursiven Verständigungsbereitschaft²⁹, sichert erst die Gültigkeit eines AC's. "Die Validierung eines AC-Verfahrens ist damit in erster Linie ein kommunikatives Geschehen, die Gültigkeit eines AC's ist das Ergebnis des konsensorientierten Dialogs zwischen den beteiligten Akteuren."³⁰ Hierbei könnte in dem vorangehenden Beobachtertraining verstärkt darauf hingewiesen werden und die Regeln einer fairen, unbeeinflussten Diskussion erläutert werden. Drittens: Es sollten sich keine "alteingesessenen Beobachtergruppen" bilden, sondern die Gruppe sollte immer wieder neu besetzt werden und darauf geachtet werden, dass gerade nicht immer dieselben Beobachter in einem Kreis sitzen. Damit kann man der Isolation der Beobachtergruppe entgegenwirken. Außerdem kann eine kognitive Verengung vermieden werden, wenn dem bereits erwähnten Anspruch von Sichler (1996) gefolgt wird, der fordert, dass keine Unterredungen über die Bewerber vor der Beobachterkonferenz stattfinden sollen. Dies könnte man im vorangegangenen Beobachtertraining vor dem Hintergrund der möglichen Verzerrung der Ergebnisse deutlich machen.

6 Fazit

Die Lösung des Einflussproblems von Groupthink auf die Assessoren sollte nicht, wie Dawes (1971) vorschlägt, in einem mechanistischen Verfahren gefunden werden, das die Konsensdiskussion ersetzt. Zum einen ist die Studie von Dawes (1971) mit der oben beschriebenen methodischen Kritik behaftet und zum anderen sollten über Personalentscheidungen immer noch Personen entscheiden und nicht ein Computerverfahren, das die Beobachtungen kumuliert auswertet. Schließlich sollte die Auswahlentscheidung von allen Beobachtern getragen werden, was nach einer Konsensdiskussion unter Berücksichtigung der oben beschriebenen Lösungsmöglichkeiten zur Vermeidung von Groupthink, möglich ist. Außerdem sollten die Beobachter für diese Entscheidungen die Verantwortung tragen und nicht an ein computergestütztes Expertensystem abgeben können. Zusammenfassend postuliere ich die Schaffung eines Bewusstseins für den Einfluss von Groupthink bei den Assessoren. Das Wissen um die Einflusskraft dieses Phänomens lässt die Assessoren in dieser Hinsicht aufmerksamer werden und verhindert damit möglicherweise eine Verzerrung, die durch dieses Phänomen verursacht werden könnte. Im Beobachtertraining sollen die Beobachter auf "mögliche Beobachtungsfehler wie beispielsweise den Sympathieeffekt, den Halo-Effekt oder die Gefahr von Stereotypen hingewiesen werden."³¹ Diesen Katalog könnte man um die Dimension der Konsensdiskussion durch die Vorstellung des Groupthink -Phänomens von Janis erweitern und damit die Reduzierung dieses verzerrenden Effektes der Ergebnisse ermöglichen. Die Vermeidung von Groupthink bei den Teilnehmern gestaltet sich schwieriger, da diese sich nicht vorher zu einem Treffen o.ä. zusammenfinden. Jedoch kann man aus der Darstellung einen Erklärungsansatz für derartige Fehlentscheidungen finden, der aber aufgrund der vermutlich unerheblichen Folgen für weitere Forschung uninteressant sein wird.

Der Zusammenhang zwischen Assessment Center und Groupthink, der sich in der vorliegenden Arbeit weitgehend aus bislang nicht empirisch überprüften Hypothesen und eigenen Erfahrungswerten begründet, bedarf weiterer Forschung. Jedoch soll diese Arbeit einen ersten Ansatz darstellen, welcher weitere Forschung gruppendynamischer Prozesse in Assessment Center ermöglichen könnte.

Literaturverzeichnis

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Thornton, GC./Gaugler B.B./Rosenthal, D.B. & Bentson, C.: Die prädiktive

Validität des Assessment Centers - eine Metaanalyse, in: Schuler, H/Stehle, W. (Hrsg.): Assessment Center als Methode der Personalentwicklung, 2. Aufl., 1992, Göttingen, S. 36-60.

Thornton G.C.: ACs in human resource management, 1992, Addison-Wesley, New York.

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¹ vgl. auch Jeserich (1981); Sarges (2000)

² Jeserich (1990: 586)

³ Zur Geschichte der AC ausführlich: Domsch/Jochum (1989; 1-17); Jeserich (1981:93- 104)

⁴ Eistel (1989: 481)

⁵ vgl. Kitzmann (1988: 41)

⁶ vgl. Kitzmann (1988: 44)

⁷ für Details siehe Jeserich (1981: 51ff)

⁸ Thornton/ Gaugler/ Rosenthal/Bentson (1992)

⁹ FFCr mehr Informationen siehe Sarges (2000); Kompa (1992)

¹⁰ Kompa (1992); zusammenfassend: Thornton (1992)

¹¹ vgl. Janis (1982: 245)

¹² vgl. Janis (1982: 245)

¹³ Jesserich (1981: 114)

¹⁴ In Entwicklungs-AC's würde die Wahrscheinlichkeit der Homogenität aufgrund der gleichen Hierarchiestufe und der Beschäftigung im gleichen Unternehmen in einem sicher ähnlich hohen Bereich liegen.

¹⁵ Den Teilnehmern ist ebenfalls bewusst, dass dies Merkmale sind, welche die Assessoren als Eignungskriterien bewerten werden.

¹⁶ Dies bezieht sich auf eigene Erfahrungen aus einem AC Training der Firma MLP, 1999, als auch aus dem AC Training bei der F. AG, 2000.

¹⁷ Zitat eines Teilnehmers aus dem AC bei F., 2000.

¹⁸ Kitzmann (1988: 90)

¹⁹ Das Merkmal der nicht-standardisierten Entscheidungsprozesse trifft hier trotz individueller Entscheidungen in jedem AC nicht uneingeschränkt zu, da die zu erhebenden Dimensionen in Beobachterbögen weitgehend standardisiert und formell sind.

²⁰ Hervorhebung durch den Verfasser

²¹ Sichler (1996: 22)

²² ausführlich Sichler (1996:21ff)

²³ zusammenfassend hierzu: Semmer (1988)

²⁴ vgl. Jeserich (1981: 281)

²⁵ Jeserich (1981: 283)

²⁶ Kitzmann (1988: 90)

²⁷ Ironisch betrachtet ließen sich die Folgen der Fehlentscheidungen aus dem Fallbeispiel auf ein verloren gegangenes Eieromelette reduzieren.

²⁸ Jeserich (1981: 285)

²⁹ Habermas (1971:115)

³⁰ Sichler (1996: 18)

³¹ Sichler (1996: 25)