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Analysemethoden des strategischen Managements

Seminararbeit 2001 29 Seiten

BWL - Unternehmensführung, Management, Organisation

Leseprobe

Gliederung

Abbildungsverzeichnis

1. Einleitung

2. Begriffsabgrenzungen

3. Grundlagen der Analyse
3.1. Informationsgewinnung
3.2. Auswertung der Informationen
3.3. Interpretation der Auswertung

4. Interne Analyse
4.1. Überblick
4.2. Kennzahlensysteme
4.3. Kernkompetenzen
4.4. GAP-Analyse
4.5. Geschäftsmodelle / Business Modell
4.6. Wertkettenanalyse
4.7. Portfolioanalyse
4.8. Lebenszyklusanalyse

5. Fazit

Anhang

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 : Der Produktlebenszyklus

Abbildung 2 : Das DuPont-Kennzahlensystem

Abbildung 3 : Systematik von Kompetenzen

Abbildung 4 : Multivariante Verfahren im Überblick

Abbildung 5 : Aufbau der ZVEI-Kennzahlenpyramide

Abbildung 6 : Ressourcen und Fähigkeiten als Basis von Kernkompetenzen

Abbildung 7 : Geschäftssystem

Abbildung 8 : BCG-Portfolio

Abbildung 9 : Handlungsempfehlungen BCG

Abbildung 10 : Portfolio nach A.D. Little

Abbildung 11 : Portfolio nach Pfeiffer

Abbildung 12 : Arten Betriebswirtschaftlicher Kennzahlen

Abbildung 13 : Grundstruktur der Wertkette (Porter)

Abbildung 14 : Ressourcen- und Fähigkeitsanalyse auf der Basis des

Abbildung 15 : Analyseschritte

1. Einleitung

Mit dem strategischen Management wird das Auftreten eines Unternehmens auf längere Zeit festgelegt. Diese Entscheidungen müssen sehr gut fundiert sein, damit eine Stabilität in das Unternehmen gebracht wird. Damit die Entscheidungen des strategischen Managements effektiv getroffen werden können, sind zuvor Analysen der Ist-Situation, also auch eine Projektion in die Zukunft, erforderlich. „Nur Informationen mit Zukunftsbezug können aber dabei helfen, über die zukünftige Ausrichtung eines Unternehmens - über seine Strategie also - zu entscheiden.“1 Bei der internen Analyse besteht im Gegensatz zur Umweltanalyse meist die Möglichkeit die Faktoren zu beeinflussen. Ein sehr gutes Beispiel für eine erfolgreiche Umsetzung von Erkenntnissen aus internen Analysen ist der Patchworking-Ansatz, welcher von einer Reihe erfolgreicher, schnell wachsender Unternehmen angewandt wird.2

In dieser Hausarbeit werden einige Verfahren vorgestellt, mit welchen verschiedene Analysen vorgenommen werden können, um somit eine fundierte Entscheidungsgrundlage zu gewährleisten.

2. Begriffsabgrenzungen

Zu diesem Thema ist es nötig, einige Begriffe zu definieren und auch klarzustellen, was in dieser Arbeit darunter verstanden wird. Bei strategischem Management handelt es sich um eine Führungsphilosophie, deshalb ist die Definition hiervon auch sehr weit.3 Hinzu kommt noch, dass in den 80er Jahren der Begriff „strategisch“ sehr gerne verwendet wurde und somit einer gewissen Inflation unterlag. Strategisches Management wird hier als eine konzeptionelle Gesamtsicht der Unternehmenspolitik verstanden, welche sich mit dem Streben nach bestimmten Idealen beschäftigt. „Der Begriff des Strategischen Managements ist also eng mit dem verbunden, was Ansoff als „geplantes Lernen“ oder Kirsch als „geplante Evolution“ bezeichneten Strategisches Management ist demnach die Steuerung und Koordination der langfristigen Evolution des Unternehmens und seiner Aufgabenumwelt.“4 Strategisches Management kann jedoch auch den Charakter eines Krisenmanagements annehmen. Dies liegt dann vor, wenn dramatische Störungen überraschend auftreten und unter Zeitdruck strategische Reaktionen notwendig sind.5 Eine weitere wichtige Abgrenzung ist die Tatsache, dass die strategische Ebene meist über der operativen Ebene angebracht ist.6

3. Grundlagen der Analyse

In diesem Abschnitt der Arbeit soll gezeigt werden, wie eine Analyse erfolgen kann und wie die entsprechenden Informationen sowohl beschafft als auch bewertet werden. Der Ablauf der Analyse ist im Anhang in Abbildung 15 dargestellt.

3.1. Informationsgewinnung

Am Anfang jeder Analyse steht die Identifikation und Gewinnung der relevanten Daten. Ein wesentliches Problem bei der Informationsgewinnung stellt jedoch eine gewisse Subjektivität bei den Managern dar. Dadurch kann es sein, dass nur ein Teil der Informationen erfasst und verarbeitet wird, meist solche, welche den eigenen Vorstellungen entsprechen.7 Das spätere Ergebnis hängt stark von den Bedingungen während der Analyse ab. Entscheidende Faktoren bei der Erhebung sind Gültigkeit, Zuverlässigkeit, Objektivität und Aktualität der erhobenen Daten.8

Bei der Erhebung der Daten ist die grundsätzliche Entscheidung notwendig, ob Sekundärdaten (bereits vorhandene Daten) zur Verfügung stehen und verwendet werden oder ob Primärdaten erhoben werden müssen. Aus ökonomischen Gründen empfiehlt es sich, auf Sekundärdaten zurück zu greifen und diese evtl. noch mit kleineren Mengen an Primärdaten zu ergänzen. Ein weiterer Vorteil der Sekundärdaten liegt in ihrer schnellen Verfügbarkeit und darin, dass sie häufig bereits validiert sind.9 Interne Quellen für Sekundärdaten sind beispielsweise Umsatzstatistiken, Auftragsstatistiken und Ergebnisse der Kostenrechnung. Extern können Sekundärdaten beispielsweise aus Geschäftsberichten und Zeitungen gewonnen werden.10 Neben den erwähnten Vorteilen bestehen in der Anwendung von Sekundärdaten aber auch Risiken. Dazu gehört unter anderem, dass sie in der Regel für einen anderen Zweck erstellt wurden und meist nicht auf dem höchsten Aktualitätsstand sind.11

Zur Erhebung von Primärdaten stehen unterschiedliche Verfahren zur Verfügung. Hierzu zählen Experteninterviews, Breitenerhebungen und Tests. Bei Experteninterviews wird eine kleine Anzahl von Spezialisten zu einer Angelegenheit befragt. Diese Methode findet vor allem bei innovativen Themen Anwendung, da hier ohne das Fachwissen kein Urteil zu bilden ist. Breitenerhebungen finden entweder telefonisch, schriftlich oder mit Hilfe elektronischer Medien (Internet) statt. Dabei wird ein Fragebogen mit meist geschlossenen Fragen entwickelt, welcher nur einen begrenzten Antwortenumfang zulässt. Tests sind hochkomplexe Verfahren, bei denen versucht wird, Ursache-Wirkungs-Zusammenhänge aufzudecken. Dabei werden verschiedenste Faktoren variiert und die Ergebnisse verglichen.12

Im Rahmen der internen Analyse sind jedoch in der überwiegenden Mehrheit der Fälle Sekundärdaten völlig ausreichend und es findet keine Erhebung von Primärdaten statt.

3.2. Auswertung der Informationen

Die reine Erfassung von Daten ermöglicht es dem Management in der Regel noch nicht, auf deren Grundlage Entscheidungen zu fällen. Um dies zu erreichen, sind Auswertungen nötig. Dabei werden die Daten verdichtet, gebündelt und in Beziehung gesetzt. Hier unterscheidet man zwischen univarianten, bivarianten und multivarianten Analysemethoden.13

Univariante Verfahren sind die einfachste Form der Auswertung. Das wichtigste Verfahren dabei ist die eindimensionale Häufigkeitsverteilung. Dabei werden die Häufigkeiten erfasst, systematisiert und übersichtlich dargestellt. Hierzu zählen Säulen-, Balken- und Kreisdiagramme. Bei diesen Verfahren lassen sich Werte wie Modus, Median, arithmetisches Mittel, Standardabweichung oder Varianz berechnen.

Bei bivarianten Verfahren werden Zusammenhänge zwischen zwei Variablen untersucht. Bekannte Verfahren dabei sind Kreuztabellen, Korrelationsanalysen und die einfache Regressionsanalyse. Durch die Korrelationsanalyse kann der Grad der linearen Abhängigkeit von zwei Variablen ermittelt werden. Ebenso können die Werte in einer Matrix dargestellt werden, um die Merkmalsausprägung der beiden Variablen zu zeigen.14

Bei multivarianten Verfahren werden Zusammenhänge zwischen mehr als zwei Variablen untersucht. Dabei wird am Anfang unterschieden, ob die Einteilung in abhängige und unabhängige Variablen möglich ist (Dependenzanalyse) oder ob ein solcher Zusammenhang nicht direkt gegeben ist (Interdependenzanalyse).15 Abbildung 4 im Anhang zeigt eine Reihe unterschiedlicher Verfahren. Auf die einzelnen Verfahren wird hier nicht weiter eingegangen, da dies den Umfang der Arbeit sprengen würde.

3.3. Interpretation der Auswertung

Der letzte Schritt ist die Interpretation der Ergebnisse, um somit die richtigen Entscheidungen zu initiieren.

Bei der Interpretation stehen ebenfalls unterschiedliche Methoden zur Verfügung, die bekanntesten sind jedoch die Trendfortschreibung und die Szenario-Technik. Bei der Trendfortschreibung wird die Entwicklung in der Vergangenheit fortgeschrieben, d.h. man geht beispielsweise von konstanten Wachstumsraten aus. Es ist jedoch offensichtlich, dass diese Methode nur in sehr stabilen Umfeldern akzeptable Ergebnisse liefern kann.16

Bei der Szenario-Technik werden mehrere Prognosen gebildet. Dabei handelt es sich in der Regel um einen worst- und einen bestcase, sowie eine wahrscheinlichste oder eine einfache trendfortgeschriebene Variante. Ziel bei dieser Technik muss immer sein, die Anzahl der zu variierenden Faktoren so gering wie möglich zu halten, da sonst die Ausschläge zu extrem sein könnten. Teilweise können bei dieser Betrachtung Faktoren außer acht gelassen werden, welche nur geringen Einfluss haben.17

4. Interne Analyse

4.1. Überblick

Für die interne Analyse eines Unternehmens stehen verschiedene Analyseinstrumente und Methoden zur Verfügung. Aufgrund des sehr begrenzen Umfangs dieser Arbeit kann unmöglich auf alle eingegangen werden und auch die angesprochenen können nur in aller Kürze behandelt werden.

Auch stellte Edgar Kreilkamp bereits 1987 in seinem Buch Strategisches Management und Marketing fest, dass eine Vielzahl unterschiedlicher Analysen zur sinnvollen Beurteilung erforderlich sind, wovon viele nicht instrumentalisiert sind (z. B. die Frage, wie groß ist der Einfluss der Lieferanten auf die Produkte oder welche Marktposition haben die Produkte)18.

In dieser Arbeit werden folgende Instrumente und Methoden in aller Kürze vorgestellt:

?? Kennzahlensysteme

?? Kernkompetenzen

?? GAP-Analyse

?? Geschäftsmodelle / Business Modell

?? Wertkettenanalyse

?? Portfolioanalyse

?? Lebenszyklusanalyse

4.2. Kennzahlensysteme

Unter einer Kennzahl wird eine Vergleichszahl verstanden, welche mindestens zwei verschiedene Größen in ein Verhältnis zueinander setzt.19 Dabei ist die Kennzahl eine hochverdichtete Information und erlaubt somit eine einfache Wertung. Kennzahlen sind ein wichtiges Steuerungselement des Managements, da mit ihrer Hilfe Vergleiche sowohl über die Zeit als auch zwischen unterschiedlichen Abteilungen oder Unternehmungen gemacht werden können.20

Es gibt eine Vielzahl unterschiedlicher Kennzahlentypen, welche auch nach unterschiedlichen Prinzipien gebildet werden. Die Abbildung 12 im Anhang soll einen Überblick dazu geben. In dem hier diskutierten Zusammenhang haben Rentabilitäts-, Produktivitäts- sowie finanzwirtschaftliche Kennzahlen die größte Bedeutung.21 Da einzelne Kennzahlen nur eine beschränkte Aussagekraft besitzen, wurden Kennzahlensysteme entwickelt.22 Bei Kennzahlensystemen handelt es sich um einen systematischen Aufbau verschiedener Kennzahlen, welche sich alle aus einer Spitzenkennzahl herleiten lassen oder deren Verdichtung zu dieser Kennzahl führt.23 Das bekannteste Kennzahlensystem ist das 1919 vom Chemiekonzern DuPont entwickelte DuPont-System of Financial Control.24 (vgl. hierzu auch Abbildung 2 im Anhang) Bei diesem System steht die Gesamtrentabilität (RoI) an der Spitze. Wichtiger Kritikpunkt an diesem System ist, dass nicht aktivierte Innovationen wie Forschungsaufwand keine Berücksichtigung finden.25

Ein weiteres, weit verbreitetes Kennzahlensystem ist das ZVEI-Kennzahlensystem, welches erstmals 1969 veröffentlicht und 1989 an das Bilanzrichtliniengesetz angepasst wurde.26 Bei der Entwicklung dieses Systems wurde explizit auch das Ziel der Analyse verfolgt.27 “Das ZVEI -Kennzahlensystem umfasst die zwei Bereiche Wachstumsanalyse und Strukturanalyse“.28 Bei der Wachstumsanalyse werden absolute Zahlen wie Auftragsbestand, Umsatzerlöse, Cash flow oder Personalaufwand berücksichtigt. Bei der Strukturanalyse wird eine Kennzahlenpyramide gebildet, wobei die Eigenkapitalrentabilität die Spitzenkennzahl darstellt. (vgl. Abbildung 5 im Anhang). Innerhalb dieser Pyramide wird nochmals zwischen Risiko- und Ertragskraft-Kennzahlen unterschieden.29 In diesem System werden Kennzahlen immer als weiter zerlegbarer Systembestandteil eingestuft.

Sobald keine weitere Zerlegung möglich ist, handelt es sich um eine Hilfszahl, welche nur der Erklärung von Kennzahlen dient.30

Das von Reichmann und Lachnit entwickelte RL-Kennzahlensystem dient primär zur internen Steuerung unter Verwendung von Planungs- und Kontrolldaten.31 Das RL-System unterscheidet sich von anderen Systemen zum Einen dadurch, dass es auf den Inhalten „Erfolg“ und „Liquidität“ aufbaut und somit eine duale Kennzahlenhierarchie enthält und zum Anderen darin, dass nicht ausschließlich definitorische Beziehungen verwendet werden. Da das System eine empirische Komponente enthält, wird ein gewisser Grad an Flexibilität erreicht. Dadurch entsteht die Möglichkeit, im Gegensatz zu den bekannten starren Kennzahlensystemen, eine anpassungsfähige Informationsversorgung zu gestalten.32

Jedoch sind allen Kennzahlen deutliche Grenzen gesetzt, da sie stets vergangenheitsorientiert sind. Ebenso sind sie durchaus erklärungsbedürftig, da ohne das Wissen über Ihre Entstehung keinerlei Aussage möglich ist. Des Weiteren können die Kennzahlen bei Kenntnis über das zugrunde liegende Rechensystem beeinflusst werden und somit „verzerrte“ Ergebnisse liefern.33

4.3. Kernkompetenzen

Xaver Bea definiert Kernkompetenz wie folgt : „Eine Kernkompetenz ist ein Bündel von Fähigkeiten, welche (zusammen mit anderen Kernkompetenzen) die Grundlage für die Kernprodukte und die darauf aufbauenden Endprodukte eines Unternehmens darstellen und welche sich durch schwierige Erzeugbarkeit, Imitierbarkeit und Substituierbarkeit auszeichnen.“34 Daraus wird bereits deutlich, dass eine Kernkompetenz aus mehreren einzelnen Kompetenzen besteht und ein Unternehmen mehrere Kernkompetenzen für den Erfolg benötigt. Diese Kompetenzen setzen sich aus Ressourcen und Fähigkeiten zusammen. Zu den Ressourcen zählen sowohl materielle Güter wie Anlagen oder Rohstoffe, als auch immaterielle Werte wie Patente oder das Unternehmensimage.35 Mit „... Fähigkeiten (in Original Fett) .. beschreibt man demgegenüber, inwieweit ein Unternehmen in der Lage ist, seine Ressourcen durch zielorientierte Ausrichtung und Koordination auch zu nutzen.“36 (siehe hierzu auch Abbildung 6 im Anhang)

Ein weiterer wesentlicher Punkt für Kernkompetenzen ist, dass sie in mehreren Bereichen nutzbar sein müssen. Dies bedeutet, dass sie dem Unternehmen in mehreren Märkten, im Idealfall sogar in verschiedenen Geschäftsfeldern Vorteile bringen muss.37

Das Konzept der Kernkompetenzen gehört eindeutig zum „ressourcenorientierten Ansatz“, welches davon ausgeht, dass der Schlüssel zum Erfolg eines Unternehmens in den Fähigkeiten eines Unternehmens und seiner Möglichkeit, sich neue Ressourcen anzueignen zu suchen ist. Dies steht im deutlichen Wiederspruch zur Theorie des „marktorientierten Ansatzes“, welcher davon ausging, dass sich Erfolg auf Struktur der Branche und des Verhaltens des Unternehmens in der Branche stützt.38

Prahald und Hmel haben zum besseren Verständnis ein Unternehmen mit einem Baum verglichen, dabei sind der Stamm und die größeren Äste die Geschäftsfelder des Unternehmens, die kleinen Äste sind die Produktbereiche und die Blätter und Früchte sind die Endprodukte. Die Kernkompetenzen sind in diesem Fall das Wurzelwerk, welches die Nahrung und die Stabilität liefert.39

Eine besondere Schwierigkeit stellt häufig die tatsächliche Identifikation der Kernkompetenzen im Unternehmen dar. Ein Instrument, welches bei der systematischen Identifikation helfen kann, ist das Geschäftssystem, welches auch unter Punkt 4.5 angesprochen wird.

4.4. GAP-Analyse

Die GAP-Analyse ist ein klassisches Analyseinstrument der strategischen Planung.40 Unter dem GAP wird die Lücke zwischen einem geplanten Soll- und dem gegenwärtigen Ist-Stand verstanden. Ebenso findet eine Projektion dieser Werte in die Zukunft statt.41 Bei den somit entstehenden Lücken wird zwischen der strategischen/ungedeckten Lücke und der operativen/gedeckten Lücke unterschieden.42 Die operative Lücke ergibt sich, indem die aktuelle Geschäftstätigkeit ohne strategische und operative Maßnahmen in die Zukunft projiziert wird und darüber eine Projektion mit operativen Maßnahmen gelegt wird. Die strategische Lücke wiederum ist die Differenz aus der Projektion mit operativen Maßnahmen (potentielles Basisgeschäft) und dem gewünschten Zielwert.43 Die operative Lücke kann geschlossen werden, indem beispielsweise Rationalisierungsmaßnahmen durchgeführt werden. Um die strategische Lücke zu schließen, bedarf es neuer Produkte und/oder Märkte bzw. deutlicher Aufwertung des bestehenden Produkts.44 Die strategische Lücke lässt sich mittels unterschiedlicher Messgrößen aufzeigen, die gebräuchlichste hierbei ist der Umsatz oder der Ertrag. Wird der Umsatz gewählt, so lassen sich die Soll-Werte aus den Wachstumszielen ableiten.

Die Lücken-Analyse selbst jedoch liefert keine Aussage darüber, welche Maßnahmen oder Strategien zur Schließung der Lücke zu ergreifen sind.45

4.5. Geschäftsmodelle / Business Modell

Die Grundidee des Geschäftssystems ist, dass sich die Leistung eines Unternehmens aus mehreren Einzahlaktivitäten zusammensetzt. (siehe hierzu auch Kap. 4.6) Bei dem Geschäftssystem handelt es sich um eine hoch aggregierte Darstellung, in der die einzelnen Prozesse aneinander gereiht werden, beginnend am Anfang der Leistungserstellung und mit dem Ende bei letztem produktiven Kundenkontakt.46

Prinzipiell verfügt jedes Unternehmen über ein eigenes, völlig spezifisches Geschäftssystem. Jedoch sollten sich zumindest bei Unternehmen der gleichen Branche gemeinsame Grundstrukturen erkennen lassen. Ein Beispiel eines Geschäftssystems befindet sich in Abbildung 14 im Anhang.

Damit sich das Geschäftssystem zur Beurteilung der Kompetenzen eignet, müssen die Ressourcen des Unternehmens in den einzelnen Stufen des Geschäftssystems erfasst werden. In diesem Zusammenhang ist beispielsweise bei der Produktion auch die Fertigungstiefe zu berücksichtigen, da, je geringer die Abhängigkeit von Zulieferern ist, desto höher die Zuverlässigkeit der Einteilung. Ebenso ist dadurch die Abhängigkeit von Lieferanten geringer und es sind damit im Laufe der Zeit weniger Anpassungen nötig.47

Über einen Zeitvergleich der aufgestellten Modelle können Veränderungen im eigenen Unternehmen aufgezeigt und deren Ursachen analysiert werden. Des Weiteren können auf dieser Grundlage Aussagen über die Stärken und Schwächen generiert werden. Selbstverständlich ist auf dieser Grundlage auch ein Benchmarking zwischen ähnlichen Unternehmen möglich.48

4.6. Wertkettenanalyse

Der Wertkettenanalyse wird stets die Wertkette nach Porter zugrunde gelegt. Diese Wertkette unterscheidet zwischen primären und unterstützenden Aktivitäten.49 (siehe auch Abbildung 13 im Anhang) „Zu den primären Aktivitäten zählt PORTER die fünf Bereiche Eingangslogistik, Operationen, Ausgangslogistik, Marketing und Vertrieb sowie Kundendienst - also Funktionen, die sich mit der tatsächlichen Erstellung einer Leistung, ihrem Verkauf und der Betreuung der Kunden beschäftigen.“50 Die unterstützenden Aktivitäten befassen sich dagegen mit Bereichen wie Personalwirtschaft oder Technologieentwicklung. Diese Funktionen machen die primären Aktivitäten erst möglich, tragen jedoch nicht direkt zur Herstellung oder zum Verkauf bei.51 Die Idee hinter der Wertkette ist, bei den einzelnen Prozessen Quellen für Kosten- und Differenzierungsvorteile zu betrachten und somit zu einer Stärken- und Schwächen-Beurteilung zu kommen.52 Ein weiterer Gedanke dieses Instruments ist es, Werte transparent zu machen, welche ein Unternehmen erstellt. Damit soll auch beurteilt werden, inwieweit jede Aktivität einen Beitrag zum Ergebnis liefert.53

Für die Anwendung der Wertkette muss jedoch erst eine Analyse im Vordergrund stehen, da jedes Unternehmen seine eigene Wertkette hat. Daraus folgt, dass die betrieblichen Aktivitäten in relevante Kategorien zusammengefasst werden müssen. Darüber hinaus sind auch dem Untenehmen vor- und nachgelagerte Teile zu berücksichtigen. Gerade in diesen Bereichen sind häufig Ansatzpunkte für strategische Entscheidungen zu finden.54

4.7. Portfolioanalyse

Die Portfolio-Analyse wird von Xaver Bea als „die Technik der strategischen Planung schlechthin“ beschrieben, da sie eine Kombination aus Umwelt- und Unternehmensanalyse ist.55

Die Portfolio-Analyse basiert auf der sog. Portfoliotheorie, dabei geht es um ein Konzept der effizienten Anlagesteuerung.

Die Portfolioanalyse ist durch folgende 3 Merkmale gekennzeichnet:56

?? Dekomposition der strategischen Entscheidungsobjekte (Zergliederung des Unternehmens in einzelne Planungsobjekte und Formulierung von Strategien über alle strategischen Geschäftsfelder)

?? Integration der einzelnen Entscheidungsobjekte (Kombination der Einzelstrategien zur Ausnutzung von Synergieeffekten unter Gewinn- und Risikoabwägung)

?? Anwendung einer bestimmten Methodik (optische Beschreibung der strategischen Position in einem 2-dimensionalen Koordinatensystem)

Die Portfolioanalyse ist sowohl eine Beschreibungs- als auch ein Erklärungsmodell, womit die strategische Situation eines Unternehmens dargestellt werden kann und auch Aussagen mit empirischen Gehalt gemacht werden. Damit ist diese Analyseform auch als Entscheidungsmodell geeignet, wobei Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Portfolio ermittelt werden und die ermittelten Abweichungen über strategische Entscheidungen beseitigt werden.57

Das bekannteste Portfolio-Analyse Ergebnis ist die Marktwachstum-Marktanteil- Matrix (oder auch BCG-Matrix genannt). (vgl. Abbildung 8 im Anhang) Bei ihr wird die Umwelt mit dem Marktwachstum abgebildet, die interne Komponente ist der relative Marktanteil. Die Matrix ist in vier Sektoren eingeteilt, mit denen die Produkte charakterisiert werden:58

?? Questionmarks (Nachwuchsprodukte)

?? Stars (Starprodukte)

?? Cash Cows (Cash-Produkte)

?? Poor dogs (Auslaufprodukte)

Mit den Sektoren sind auch Handlungsempfehlungen verbunden, welche in Abbildung 9 im Anhang dargestellt sind.

Bei dem zuvor vorgestellten BCG-Portfolio handelt es sich um ein Marktportfolio, mindestens genau so wichtig sind jedoch Technologieportfolios, welche im Folgenden am Beispiel des Technologie-Portfolios nach McKinsey aufgezeigt werden.

Bei diesem Ansatz wird aus zwei Ausgangsportfolios, einer Marktatraktivitäts-Rel. Marktpositions-Matrix und einer Technologie-Attraktivitäts-Matrix, eine dritte, die Marktprioritäten-Technologieprioritäten-Matrix gebildet.59

Vorteile dieses Konzepts sind, dass zum Einen das zusätzliche Technologie-Portfolio auf dem S-Kurven-Konzept60 basiert und somit ein weiteres Instrument zur Verfügung steht als auch die Möglichkeit der Ableitung von F&E-Prioritäten. Eindeutige Nachteile sind zum Einen die Annahme, dass Technologien immer nur einem SGF zugehören, zum Anderen, dass die Technologiepriorität mit dem Weiterentwicklungspotential gleichgesetzt wird.61

Der Vollständigkeit halber werden in den Abbildungen 10 und 11 im Anhang noch weitere Portfolios dargestellt, welche aber aus Platzgründen nicht weiter erläutert werden.

4.8. Lebenszyklusanalyse

Bei der Lebenszyklusanalyse handelt es sich um eine quantitative Prognosemethode, deren Ziel es ist, die Restlaufzeit eines Produktes abzuschätzen sowie festzustellen, in welchem Lebensabschnitt sich das Produkt gerade befindet. Für diese Auswertung ist mindestens die Kenntnis über die Absatzentwicklung eines Jahres erforderlich sowie die Zahlen für ein Vergleichsprodukt aus dem selben Zeitraum.62 Über die Zeit durchlaufen die Produkte folgende Marktphasen: Einführungsphase, Wachstumsphase, Reifephase und Degenerationsphase.63 Weitere Phasen sind im Entstehungszyklus (vor den Marktphasen) und im Auslaufzyklus (nach den Marktphasen) zu finden. Diese werden auch in der Abbildung 1 im Anhang deutlich.

Der Produktlebenszyklusanalyse kommt von strategischer Seite her besondere Bedeutung zu, da mit ihrer Hilfe sowohl Prognosen möglich sind als auch eine Absatzstrategie erzeugt werden kann.64

Auf Grundlage dieses Konzepts können Prognosen über die Entwicklung eines Produkts formuliert werden. Derartige Prognosen sind wiederum Vorraussetzung für verschiedene Planungen (beispielsweise die langfristige Produktplanung).65 Derartigen Planungen kommt zunehmend mehr Bedeutung zu, da die Lebenszyklen (beispielsweise in der IT-Branche) teilweise dramatisch schrumpfen und bereits in der Wachstumsphase mit Nachfolgeentwicklungen begonnen werden muss, um den Anschluss nicht zu verlieren.66 Die unterschiedlichen Phasen verlangen auch Anpassungen in der Absatzstrategie, so ist beispielsweise in der Einführungsphase das Marketing zu forcieren, wohingegen in der Degenerationsphase evtl. eine De- Investitionsstrategie vorzubereiten ist.67 Wird der Produktlebenszyklus in einem BCG-Portfolio, welches bereits unter 4.7 erläutert wurde, abgetragen, so stellt sich die Degenerationsphase darin als eine Verlagerung aus den Star-Sektor in den Poor Dogs Bereich dar.

5. Fazit

Die verschiedenen Analysen erlauben dem Management erst, fundierte Entscheidungen zu treffen. Daher kommt diesem Themengebiet mit Sicherheit eine besondere Bedeutung zu. Die aktuelle Börsenentwicklung und die Abschwächung der Konjunktur zeigt, dass eine effektive Steuerung wichtiger ist als je zuvor. Wenn in diesem hochkritischen Umfeld falsche strategische Entscheidungen getroffen werden, kann dies eine Unternehmung nachhaltig schädigen oder im schlimmsten Fall sogar zum Zusammenbruch führen. Festzustellen ist allerdings, dass es bei Weitem nicht für alle Sachverhalte fest definierte Analysen gibt und jedes Unternehmen muss auf sich zugeschnittene Analyseformen installieren.68 Die hier vorgestellten Standardwerkzeuge stellen jedoch die Basis vieler Analysen dar und haben sich auch in der Vergangenheit trotz einiger Schwächen bewährt.

Mit der stetigen Weiterentwicklung der Informationstechnologie werden auch in Zukunft die Analysen immer detaillierter und aktueller werden. Beispielsweise ist Cisco bereits heute in der Lage, innerhalb von 3 Stunden einen Abschluss aufzustellen und auf dessen Grundlage verschiedenste Analysen zu initiieren. Daraus wird deutlich, dass dem Management zukünftig mehr Informationen zur Verfügung stehen werden und somit eine effizientere Steuerung ermöglicht wird. Allerdings wird der Druck auf Unternehmen, die nicht über derartige Potentiale verfügen, wachsen und es wird für sie schwer werden ihre Position zu halten.

Anhang

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 : Der Produktlebenszyklus Quelle : Bea/Haas (2001), S. 123

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 : Das DuPont-Kennzahlensystem Quelle : Horváth (1994), S. 557

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 : Systematik von Kompetenzen Quelle : Hungenberg (2000), S. 100

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4 : Multivariante Verfahren im Überblick Quelle : Hungenberg (2000), S. 123

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5 : Aufbau der ZVEI-Kennzahlenpyramide Quelle : Horváth (1994), S. 561

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6 : Ressourcen und Fähigkeiten als Basis von Kernkompetenzen Quelle : Hungenberg (2000), S. 104

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7 : Geschäftssystem Quelle : Hungenberg (2000), S. 105

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8 : BCG-Portfolio Quelle : Bullinger (1999), 4VL S. 7/33

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9 : Handlungsempfehlungen BCG Quelle : Bullinger (1999), 4VL S. 7/33

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10 : Portfolio nach A.D. Little Quelle : Bullinger (1999), 4VL S. 23/33

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11 : Portfolio nach Pfeiffer Quelle : Bullinger (1999), 4VL S. 18/33

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12 : Arten Betriebswirtschaftlicher Kennzahlen Quelle : Horváth (1994), S. 554

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 13 : Grundstruktur der Wertkette (Porter) Quelle : Welge (1992), S. 113

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 14 : Ressourcen- und Fähigkeitsanalyse auf der Basis des Geschäftssystems am Beispiel Wal-Mart

Quelle : Hungenberg (2000), S. 108

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 15 : Analyseschritte

Quelle : Hungenberg (2000), S. 117

Literaturverzeichnis :

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

[...]


1 Hungenberg (2000), S. 115

2 vgl. Eisenhardt/Brown (1999), S. 72ff.

3 vgl. o.V. (1997), S. 3653

4 o.V.(1997), S. 3653

5 vgl. o.V. (1997), S. 3654

6 vgl ebenda, S. 3655

7 vgl. Hungenberg (2000), S. 115

8 vgl. ebenda, S.115f.

9 vgl. ebenda, S. 117f.

10 vgl. Arnold (1997) o.S.

11 vgl. Hungenberg (2000), S. 118

12 vgl. ebenda, S. 119 ff.

13 vgl. ebenda, S. 122

14 vgl. ebenda, S. 122

15 vgl. Hungenberg (2000), S. 122f.

16 vgl. ebenda, S. 126

17 vgl. ebenda, S. 127f.

18 vgl. Kreilkamp (1987), S. 234f.

19 vgl. o.V. (1997), S. 2119

20 vgl. Horváth (1994), S 554 f.

21 vgl. Hungenberg (2000), S. 112

22 vgl. Bramsemann (1987), S. 304

23 vgl. Hungenberg (2000), S. 112

24 vgl. Horváth (1994), S. 556

25 vgl. Brasemann (1987), S. 306

26 vgl. Horváth (1994), S. 559

27 vgl. Bramsemann (1987), S. 308

28 Horváth (1994), S.561

29 Beide Kennzahlenarten werden nochmals nach Typ A und Typ B unterschieden, wobei diese Typen hier nicht weiter erläutert werden.

30 vgl. Horváth (1994), S. 563

31 Horváth (1994), S. 567

32 vgl. Horváth (1994), S. 568

33 vgl. Weber (1996), S. 42

34 Bea/Haas (2001), S. 28

35 vgl. Hugenberg (2000), S. 99

36 Hugenberg (2000), S. 99

37 vgl. Hungenberg (2000), S. 102f

38 vgl. Bamberger/Wrona (1996) S. 130 ff.

39 vgl. Hungenberg (2000), S. 103

40 vgl. Horváth (1994), S. 248

41 vgl. Welge (1985), S. 318

42 Die Begriffe gedeckte und ungedeckte Lücke wurden von der Fichtel und Sachs AG im Rahmen einer Software zur Produktlinienplanung eingeführt, und diese finden seither in diesem Zusammenhang Anwendung.

43 vgl. Bea/Haas (2001), S. 162

44 vgl. Welge (1985), S. 318

45 vgl. ebenda, S. 320

46 vgl. Hungenberg (2000), S. 105

47 vgl. ebenda, S. 107

48 vgl. ebenda, S. 108

49 vgl. Bea/Haas (2001), S. 108

50 Hungenberg (2000), S. 110

51 vgl. Hungenberg (2000), S. 110

52 vgl. Bea/Haas (2001), S. 108

53 vgl. Hungenberg (2000), S. 110

54 vgl. Steinmann/Schreyögg (2000), S. 184 ff.

55 vgl. Bea/Haas (2001), S 131

56 vgl. ebenda, S.132f

57 vgl. ebenda, S. 133

58 vgl. Bea/Haas (2001), S 134f.

59 vgl. Bulliger (1999), 4VL S.21/33

60 Die S-Kurve zeigt die Leistungsfähigkeiten einer Technologie in Abhängigkeit vom Komulierten F&E-Aufwand.

61 vgl. Bulliger (1999), 4VL S.22/33

62 vgl. Horváth (1994), S. 420

63 vgl. Bea/Haas (2001), S. 122

64 vgl. Bea/Haas (2001), S. 125

65 ebenda

66 vgl. o.V. (1998), S. 11 ff.

67 vgl. Bea/Haas (2001), S. 126

68 vgl. Miller/Dess (1996), S. 121 f.

Details

Seiten
29
Jahr
2001
Dateigröße
1.8 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v105784
Institution / Hochschule
Universität Stuttgart
Note
2.7
Schlagworte
Analysemethoden Managements Seminar Betriebswirtschaftlicher Planung

Autor

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Titel: Analysemethoden des strategischen Managements