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Warum multinationale Unternehmen?

Seminararbeit 2002 18 Seiten

Soziologie - Arbeit, Beruf, Ausbildung, Organisation

Leseprobe

Inhalt

1. Einleitung

2. Was versteht man unter Multinationalität?
2.1. Definition
2.2. International tätige Unternehmen
2.3. Der Grad der Multinationalität einer Unternehmung
2.4. Historischer Abriss und Bedeutung im Welthandel
2.5. Erklärung multinationaler Unternehmen durch die konventionelle Volkswirtschaftslehre
2.6. Die Internalisierungstheorie
2.6.1. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Internalisierung
2.6.2. Vorteile der Internalisierung
2.6.3. Nachteile der Internalisierung
2.7. John H. Dunnings OLI-Modell

3. Arten der Internationalisierung
3.1. Indirekter Export
3.2. Direkter Export
3.3. Lizenzvergabe
3.4. Franchising
3.5. Joint-ventures
3.6. Direktinvestitionen

4. Managementstrukturen für multinationale Unternehmen
4.1. Holdingstruktutur
4.2. Netzwerkstruktur
4.3. Virtuelle Unternehmensstruktur

5. Vor- und Nachteile der Internationalisierung
5.1. Eigentümerspezifische Vorteile
5.2. Vorteile durch Standortwahl
5.3. Vorteile durch Internalisierung
5.4. Nachteile und Risiken

6. Fazit

7. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

In der heutigen Zeit können es sich die meisten Unternehmen nicht mehr leisten, ihr Augenmerk nur auf den Inlandsmarkt zu richten, egal wie groß oder klein er ist. Trotz hoher Risiken auf dem Weltmarkt müssen sie ihre Aktivitäten internationalisieren und internalisieren. Sie können sich nicht einfach auf ihr Stammland beschränken und glauben, auf diesen Märkten Marktführer zu werden oder zu bleiben. Einen Ausweg hierfür bietet die Präsenz auf dem internationalen Markt. Im Mittelpunkt dieser Hausarbeit steht, warum sich immer mehr Unternehmen international betätigen, obwohl dies doch einen enormen Aufwand mit sich bringt. Andere internationale Handelstätigkeiten wie z.B. reiner Exporthandel werden nur kurz angeschnitten. Zuerst möchte ich eine kurze Definition der multinationalen Unternehmung präsentieren. Danach gewähre ich einen Einblick in verschiedene Erklärungstheorien, die versuchen, das Entstehen multinationaler Unternehmen plausibel zu machen. Im Anschluss daran werde ich einige Möglichkeiten präsentieren, wie sich Unternehmen international betätigen können, ohne neue ausländische Unternehmensteile gründen zu müssen, was gefolgt wird von einem kurzen Abriss über verschiedene Managementstrukturen, die sich multinationalen Unternehmen darbieten. Zum Abschluss möchte ich dann noch die verschiedenen Vor- und Nachteile aus der einschlägigen Literatur auflisten, um die Konsequenzen, die eine Entscheidung für den internationalen Markt für ein Unternehmen mit sich bringt, zu verdeutlichen.

2. Was versteht man unter Multinationalität?

2.1. Definition

Als erstes ist es erforderlich, die Grenze abzustecken, ab der eine Firma als multinational zu bezeichnen ist, da dieser Begriff in der heutigen Zeit sehr gerne von den verschiedensten Personengruppen (Politiker, Manager, Forscher) in den unterschiedlichsten Zusammenhängen genutzt wird.

Zu Anfang genügt es erst einmal, wenn eine Firma in mindestens einer anderen Nation tätig ist, da hiermit dem Begriff „Multi“ also „viele“ im weiten Sinne Genüge getan ist. Dies ist so, da „[...]jeder andere Wert als die Minimalforderung von zwei Ländern nur willkürlich gewählt werden könnte und ein größerer Wert die Unterschiede zwischen multinationalen und nicht-multinationalen Unternehmen eher verdecken als offen legen würde.“, da zwischen „[...] einem Unternehmen, das überhaupt nicht im Ausland tätig ist, und einem anderen, das in mehreren (und seien es auch nur zwei) Ländern tätig ist [...]“ ein deutlicher sichtbarer Unterschied besteht als „[...] zwischen einer Firma, die in fünf Ländern tätig ist, und einer Firma, die ihre Geschäfte in sechs Ländern ausübt [...]“1 Da diese Definition jedoch völlig die Art und den Umfang der Auslandstätigkeit einer Firma außer acht lässt, muss man auch hier Grenzen setzten. Eine Filial-Mindestgröße gibt es nicht [aus den gleichen Gründen wie eine Mindestanforderung an fremden Nationen, in denen es Niederlassungen gibt, sinnlos ist], wichtig ist nur, dass eine Tätigkeit im Ausland erfolgt. Auch die Form der externen Niederlassung ist nebensächlich, es kann sich hierbei um eine Verkaufs-, Produktions-, Forschungs- oder auch einfach nur um eine Beratungsstelle handeln.

Ein weiterer Aspekt der Multinationalität von Unternehmungen ist das Eigentum an und die Kontrolle der Firma. Ein Unternehmen, das international tätig ist, kontrolliert seine Aktivitäten im Ausland komplett und zieht alleine auch den wirtschaftlichen Erfolg aus diesem Handeln. Dies trifft allerdings nur für die 100% reine Form multinationaler Unternehmen zu. Die Mehrheit multinationaler Firmen sind Mischformen, bei denen sich ein Unternehmen die Kontrolle und das Eigentum an den Auslandsaktivitäten mit Partnern teilt.

Außer acht zu lassen sind bei dieser Definition die rechtliche Form der Auslandsaktivitäten, die Managementstruktur sowie die Nationalität der Eigentümer des Unternehmens, da diese Punkte für die Unterscheidung einer multinationalen zu einer nicht-multinationalen Unternehmung nicht ausschlaggebend sind2.

2.2. International tätige Unternehmen

Als öfters fälschlich bezeichnete multinationale Unternehmung lässt sich das internationale Unternehmen anführen. Hiermit sind Firmen gemeint, die grenzüberschreitende Aktivitäten ausführen, aber keine transnationalen Besitzungen oder Filialen haben. Hierzu gehört der internationale Handel mit Gütern und Dienstleitungen aller Art wie z.B. der „[...] Import und Export von Rohstoffen und Waren [...]“ sowie der „[...] Transfer von Dienstleistungen uns Ressourcen aller Art einschließlich von Kapital, technologischem Wissen und Management Know How.“3

„Eine multinationale Unternehmung ist grundsätzlich eine international tätige Firma. Umgekehrt ist aber nicht jede international tätige Firma ein multinationales Unternehmen.“4

Das Gegenstück hierzu bilden die nationalen Unternehmen, die nur in ihrer Heimat geschäftlich tätig sind. Diese können durchaus an internationalen Handelsströmen beteiligt sein, jedoch erfüllen sie nicht das Kriterium der internationalen Verbreitung ihrer Filialen oder Tochterunternehmen mitsamt deren Wertschöpfungsaktivitäten.

2.3. Der Grad der Multinationalität einer Unternehmung

Da die bisherige Definition eines multinationalen Unternehmens nur zwischen multinational und nicht-multinational unterscheidet, ist es sicher auch interessant, zwischen verschiedenen Graden der Multinationalität zu unterscheiden. Dieser Grad beantwortet die Frage nach der „Quantität der Multinationalität“ Zitat?. Ist ein Unternehmen wenig, oder ist es ausgeprägt national? Der Grad der Multinationalität hilft hier, die Auslandsbeteiligung verschiedener Unternehmen z.B. in einer Skala darzustellen.

Der Grad der Multinationalität einer Firma sei daher definiert als die Gleichmäßigkeit mit der ihre Wertschöpfungsaktivitäten über alle Länder der Erde verteilt sind. Die Multinationalität ist somit null, wenn die gesamte Wertschöpfung auf ein Land konzentriert ist und wäre in dem theoretischen Fall maximal, wenn die Firma alle ihre Aktivitäten so verteilt hätte, dass sie in jedem Land genau den Anteil ihrer Wertschöpfung erzielt, welcher der wirtschaftlichen Größe des Landes entspricht. (Klingele, 1991, S. 25) Schriftgröße Da aber eine genaue Messung der Multinationalität unter erheblichen Datenerhebungsschwierigkeiten zu leiden hätte, reicht es normalerweise, wenn man die Verteilung der Auslandsaktivitäten eines Unternehmens anhand passender Näherungen ausdrückt. Sind z.B. die Innlandsaktivitäten eines Unternehmens im Vergleich zum Wertschöpfungsvolumen in seinen ausländischen Tochtergesellschaften relativ groß5, dann stellt dieser ausländische Wertschöpfungsanteil einen sehr guten Näherungswert für den Grad der Multinationalität dar. Andere geeignete Näherungswerte wären z.B. Höhe der Kapitalinvestitionen und Mitarbeiter- oder Produktionsvolumen.

2.4. Historischer Abriss und Bedeutung im Welthandel

Schon in der Antike konnte man, wenn man sein Augenmerk auf die großen Handelhäuser z.B. der Karthager richtet, von multinationalen Unternehmen sprechen, da sie über ein weit verzweigtes Geflecht von Niederlassungen verfügten, mittels derer sie ihre, durch Schiffe transportierten, Waren absetzten. Im Mittelalter waren es dann vor allem die venezianischen Kaufleute und die Mitglieder der Hanse, die weltumspannenden Handel trieben. Diese Unternehmen hatten zudem auch meist noch großen politischen Einfluss der oft durch Zweckheiraten und Familienbande noch erhöht wurde. Dass die meisten dieser frühen internationalen Unternehmen trotz langer Blütezeiten heute nicht mehr existent sind, lag an der starken Änderung politischer und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen, die diesen Firmen schließlich die Existenzgrundlage entzogen. Die modernen multinationalen Unternehmen entwickelten sich dann in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts und wurden besonders von England geprägt. Dort wurden bis zum ersten Weltkrieg jährlich durchschnittlich 7% des Bruttosozialproduktes im Ausland investiert (Klingele, 1991, S. 26). Dies wurde durch die Entwicklung neuer Technologien wie z.B. des Telegrafen, der Eisenbahn, des Dampfschiffes oder des ersten Transatlantikkabels 1857 ermöglicht wobei schon ab 1850 internationale Telegrafenverbindungen möglich waren.6 Doch nicht nur die Engländer waren bei diesem ersten Schub „moderner“ multinationaler Unternehmen dabei. Bayer, BASF, Hoechst und noch drei andere, kleinere deutsche Unternehmen waren die eigentlichen „first movers“7, da sie im Gegensatz zu den britischen Firmen eine „[...] worldwide sales force [...]“8 gründeten, die den Absatz in Übersee in die Höhe trieb. Es gelang sogar teilweise britischen Unternehmen die Marktführung auf dem britischen Binnenmarkt abzunehmen.9 Andere, in dieser Zeit nicht so aktive Staaten10 waren die Niederlande, Frankreich und die USA. Diese Phase wird, da es in fast allen Industriezweigen rasante technologische Neuerungen gab, von Historikern auch gern als „2. industrielle Revolution“ bezeichnet, unter anderem um sie von der „1. industriellen Revolution“11 zu unterscheiden.

1914 begann dann der erste Weltkrieg, nach dem es bis in die 60er Jahre still wurde um multinationale Unternehmen, bis die nächste Expansionsphase internationaler Unternehmen begann. Dies geschah hauptsächlich von amerikanischer Seite. Dort tätigten Unternehmen etwa die Hälfte aller ihrer Direktinvestitionen im Ausland. Doch dieser Anteil verringert sich seit den 80er Jahren ständig und es erfolgt eine Umverteilung. Mittlerweile werden nur noch ein Viertel der Direktinvestitionen von USA-stämmigen Firmen getätigt, während der europäische Anteil ständig steigt.

Zur Zeit kontrollieren weltweit etwa 53.00012 multinationale Unternehmen nahezu ¾ des kommerziellen technischen Wissens, und die Wertschöpfung der international angesiedelten Außenstellen dieser Unternehmen beträgt in etwa 1/3 des internationalen Welthandels, Tendenz steigend.13

Dabei zeigt sich, dass einige der multinationalen Firmen in der Lage sind, sogar mehr als die gesamten Volkswirtschaften von wirtschaftlich nicht unbedeutenden Ländern wie Griechenland, Israel, Norwegen oder Venezuela zu produzieren. Ein anderes Beispiel ist, dass die liquiden Mittel der multinationalen Unternehmen bereits in den siebziger Jahren das Doppelte der gesamten Gold- und Devisenreserven aller Nationalbanken der Erde betrugen. Bis heute dürfte dieses Verhältnis auf Drei zu Eins angestiegen sein.14

Aus diesen Ausführungen kann man schließen, dass multinationale Unternehmen für den Weltmarkt eine hohe Bedeutung haben.

2.5. Ansatz zur Erklärung multinationaler Unternehmen durch die konventionelle Volkswirtschaftslehre

Aus volkswirtschaftlicher Sicht lassen sich multinationale Unternehmen durch eine Mixtur aus zwei verschiedenen theoretischen Ansätzen erklären, da sie Zweigstellen, Produktionsstätten oder Labors in mehreren Nationen besitzen, international Handel treiben und durch Direktinvestition im Ausland entstehen. Die allgemeinen Bezeichnungen für diese beiden Theorien sind normalerweise Standort- und Handelstheorie. Diese setzen einen äußeren Rahmen, in dem multinationale Firmen existieren können aber nicht existieren müssen.

Die Standorttheorie kommt aus der Mikroökonomik und versucht die Wahl von geeigneten Standorten für Produktionsstätten einer Firma anhand geeigneter Einflussfaktoren15 im regionalen, nationalen und internationalen Zusammenhang zu beschreiben.16

Die Handelstheorie dagegen ist ein makroökonomischer Ansatz, der die internationalen Handelsströme zwischen zwei oder mehreren Ländern unter Betrachtung der Länder als Gesamtheit [nicht unter Betrachtung der einzelnen Firmen in diesen Ländern] untersucht.17

Allgemein gibt die Standorttheorie Empfehlungen, an welchen Stellen größte Effizienz in der Produktion zu erwarten ist. Sie gibt jedoch keine Ratschläge, wer dort produzieren wird. Die Frage, die sich stellt, ist die, warum die besten Produktionsstandorte einer Nation nicht ausschließlich von inländischen Firmen besetzt sind, die gegenüber ausländischen Firmen klar im Vorteil sind, da diese zum Management einer internationalen Außenstelle über größere Entfernung einen höheren Aufwand betreiben müssen, der auch höhere Kosten verursacht18. „Die Standorttheorie kann daher die (internationale) Verteilung von Betrieben erklären, aber nicht, welche dieser Betriebe multinationalen Unternehmen gehören und welche von inländischen Firmen operiert werden.“19

Schussfolgernd kann man sagen, dass die beiden Theorien nur notwendige, aber keine hinreichenden Bedingungen für multinationale Unternehmen liefern.

„Das Problem ist somit - bei gegebener globaler Arbeitsteilung zwischen den Standorten in den einzelnen Ländern und gegebenen internationalen Handelsvolumen - zu erklären, an welchen Standorten multinationale Unternehmen vorkommen und welche Teile des internationalen Handels innerhalb der multinationalen Firmen anstatt zwischen unabhängigen Marktpartnern abgewickelt werden“20

Aus diesem Grund muss man eine andere Theorie zur Erklärung heranziehen, warum multinationale Unternehmen, da sie doch einen riesigen Managementaufwand mit sich ziehen.

2.6. Die Internalisierungstheorie oder Transaktionskostentheorie

Die Internalisierungstheorie beschäftigt sich hauptsächlich damit, zu erklären, wann der internationale Handel innerhalb von internationalen Unternehmen oder zwischen unabhängigen Marktpartnern stattfindet. In ihr nehmen Unternehmen und Märkte den gleichen Rang ein und ersetzen sich je nach Situation. Ihre Kernfrage gilt also der „[...]Erklärung einer internen Koordination im international tätigen Unternehmen anstelle der externen Koordination der Zwischenproduktströme über den Markt. Als Ansatzpunkt der Überlegungen dient [hier] das Potential möglicher Internalisierungsvorteile.“21

Diese können entstehen, „[...]sofern keine externen Märkte für bestimmte Zwischenproduktionstransaktionen verfügbar sind, die Transaktionskosten somit gegen unendlich streben.“22 Man könnte es auch als „Make or buy?“-Problem bezeichnen.

Für den Laien verständlich ausgedrückt heißt das: „Warum versucht ein Unternehmen selbst Zwischenprodukte herzustellen und diese für seine Produktion zu verwenden, und verwendet dafür keine externen Zulieferer?“

2.6.1. Voraussetzungen für eine erfolgreiche Internalisierung

Als notwendige Bedingung einer Internalisierung wird die Existenz von potentiellen Internalisierungsvorteilen angesehen. Die hinreichende Bedingung der Internalisierung liegt dann vor, wenn der interne Markt für spezifische Zwischenprodukte die Koordinationsleistung mit geringeren Kosten realisiert als der vollkommene externe Markt.23

2.6.2. Vorteile der Internalisierung

Die Vorteile einer Internalisierung liegen auf der Hand. Durch die Internalisierung schafft es ein Unternehmen, seine Transaktionen gegen opportunistisches Verhalten seitens seiner Zulieferer zu schützen24 und so zur Kostensenkung innerhalb der Firma beizutragen. Ein zweiter Internalisierungsvorteil entsteht durch den Ausschluss von Informationsdiffusion, da die Gefahr eines „market failure“ oder „Marktversagens“ bei der Wissensübertragung zu potentiellen Produzenten von Zwischenprodukten sehr hoch ist.25 Dieses Marktversagen führt dazu, dass der Zwischenproduktproduzent die Produkte zwar herstellen kann, ihm aber immer noch ein gewisses Know - How fehlt, das Mitarbeiter der auftraggebenden Firma meistens mitbringen, da sie im Umgang mit den Vor-, Zwischen- und Endprodukten routinierter sind und einen größeren Überblick haben. Lösung dafür wäre die Entsendung von eigenen Technikern und Arbeitern zum Zwischenproduktproduzenten, was aber normalerweise nicht durchgeführt wird. Als Beispiel lässt sich hier folgendes anführen:

Ein Betriebsangehöriger von Daimler/Chrysler sagte einmal, dass, auch wenn man einer Firma alle Maschinen, Teile und Baupläne einer S-Klasse zur Verfügung stellen würde, sie doch nicht in der Lage wäre eine S-Klasse so zu bauen wie Daimler/Chrysler.

Ein weiterer Vorteil der Internalisierung ist die Vermeidung des Anreizes zur Ausnutzung von Marktmacht über ein Zwischenprodukt. Das geschieht z.B. bei der Preisdiskriminierung durch externe Zulieferer.

Auch die Umgehung von Eingriffen in die internationalen Märkte von Seiten des Staates können mittels Internalisierung umgangen werden. Derartige Restriktionen bestehen meist aus Handelshemmnissen, Benachteiligungen durch Zölle oder Eingriffe in Kapitalbewegungen.

Auch verringert die Internalisierung den Aufwand für die Informationssuche, da internationale Firmen auf schlecht ausgebauten externen Märkten26 nicht erst passende Marktpartner identifizieren müssen, sondern den relativ wenigen, im voraus bekannten Ansprechpartnern innerhalb eines Unternehmens sehr effiziente Kanäle zur Informationsübermittlung bereitstellen können. Auch vermeidet man durch Internalisierung hohe Verhandlungskosten und dies vor allem auf engen Märkten mit wenigen Marktteilnehmern. Außerdem muss man bei externen Märkten extrem auf die Gewinnverteilung bei den Vertragspartnern achten, die durch Preise und Konditionen entschieden wird. Bei einer firmeninternen Lösung spielt die Verteilung des Gewinnes auf einzelne Firmenteile keine oder eine untergeordnete Rolle, und die daraus resultierenden Kosten lassen sich einsparen.

Ein weiterer Pluspunkt für Internationalisierung durch Internalisierung ist die Verminderung von Vertragsrisiken, da, bei internen Operationen, durch die Kontrolle über beide Seiten stets gewährleistet ist, dass z.B. ein Vertragspartner insolvent wird oder seinen Leistungen absichtlich nicht nachkommt27.

Ein weiterer Vorteil ist, dass sich zusätzlich dazu auch die Kosten für Qualitäts- und Quantitätskontrollen einsparen lassen, da bei einem Transfer innerhalb einer Firma diese Kontrollen nur einmal durchgeführt werden müssen und man sie dort machen kann, wo die Messungen am einfachsten und schnellsten durchgeführt werden können. Auch stellt die Internalisierung eine langfristige Versorgung und Absatzsicherung dar. Hier liegt bei externen Märkten das Problem darin, dass heutzutage Verträge mit langen Laufzeiten gar nicht oder nur unter hohen Absicherungskosten abgeschlossen werden, da beide Vertragsparteien schlecht abschätzen können, wie sich die Bedingungen während der Vertragsdauer ändern werden. Aus diesem Grund steigen mit längerer Vertragsdauer auch die Risiken, dass während der Laufzeit schlechte Entwicklungen auftreten oder einer der beiden Marktpartner versucht, die Vertragsbedingungen zu seinen Gunsten abzuändern.

Im Gegensatz dazu bietet die Internalisierung Vorteile. Auf der einen Seite ist die langfristige Versorgung oder der Absatz auf unbegrenzte Zeitdauer gesichert. Zum anderen besitzt die Unternehmung trotzdem die nötige Flexibilität, um die Produktion kurzfristig anzupassen, wenn Entwicklungen am Markt das notwendig machen sollten.

Als letztes trägt Internalisierung noch zum Schutz von Firmengeheimnissen bei. Wissen, in der heutigen Zeit ein wichtiges Gut, kann meist nur unter hohen Kosten gewonnen, aber unter äußerst geringen Kosten weitergegeben werden und ist (fast) beliebig vervielfältigbar. Dadurch wird es auch äußerst anfällig für eine (unkontrollierbare) Weitergabe wenn es, z.B. durch Lizenzen, an Dritte weitergegeben wird und es lässt sich auch nur sehr schwer schützen, da man Patente mit ähnliche Konkurrenzprodukten umgehen kann. Durch die Internalisierung jedoch bleibt das Wissen im eigenen Unternehmen und muss zur Verwendung, z.B. als Bauplan in einem Zulieferbetrieb, nicht nach außen weitergegeben werden oder „durchsickern“. Der Teilbereich, der sich mit den Problemen der Übertragung und des Schutzes von kodiertem und stillem (explicit und tacit knowledge) Wissen beschäftigt, ist das sogenannte Wissensmanagement und soll hier nur kurz erwähnt werden.

2.6.3. Nachteile der Internalisierung

Da Internalisierung eigentlich Kosten einsparen soll, denkt man natürlich zuerst an die Mehraufwendungen, die man hat, da es notwendig ist „[...]einen kostspieligen Entscheidungsapparat aufzubauen, weil die Aktivitäten der einzelnen Firmenteile nicht weiterhin automatisch durch die „unsichtbare Hand“ der externen Märkte gesteuert werden.“28 Diese fallen in Form von Ressourcen-, Koordinations- und Kommunikationskosten an.

Jedoch nicht nur Kosten spielen eine große nachteilige Rolle. Auch die Mitarbeiterbewertung und -motivation kann zu Schwierigkeiten führen, da es mit steigender Komplexität einer Firmenstruktur immer schwieriger wird, den „Input“ eines Mitarbeiters, also seine Anstrengungen, zum Unternehmensgewinn beizutragen, seinem „Output“ in tatsächlich geleisteter Arbeit gegenüberzustellen und die Entlohnung für seine geleistete Arbeit festzulegen. Hier muss ein Unternehmen dann wieder zu den marktähnlichen Strukturen zurückkehren, denen es eigentlich „entfliehen“ wollte. Dies geschieht zum Beispiel durch Einführung eines „Profit Centers“29.

Ein weiteres Problem stellen die Kosten dar, die bei der Zerlegung des einen externen Marktes in mehrere firmeninterne Märkte auftreten. Dadurch fällt die Größe der einzelnen Marktteile innerhalb des Unternehmens unter die Mindestmarktgröße unter der die einzelnen firmeninternen „Marktteilnehmer“ effizient produzieren können, und sie sind so nicht in der Lage, ihr optimales Produktionsvolumen zu erreichen. Das führt dazu, dass Effizienzverluste entstehen, die durch Überschussverkäufe oder Fehlmengenzukäufe an und vom externen Markt gedeckt werden müssen.

Da die Internalisierung normalerweise ein Vorbote der Internationalisierung eines Unternehmens ist, bewirkt sie auch „[...]einen Kostenanstieg wegen der Intensivierung der Informationsflüsse in Form des Datenaustausches sowie der Überwachung.“30 Zusätzlich entsteht auch noch ein administrativer Mehraufwand, und die Kosten, die durch die Gründung neuer Tochterunternehmen entstehen, sollte man nicht außer Acht lassen. Dem versucht man allerdings durch Aufkäufe oder Fusionen aus dem Weg zu gehen. Man sieht also, dass die Vorteile einer Internalisierung mit einem erhöhten Kostenaufwand erkauft sind, der sich mit der Zeit möglichst amortisieren muß. Alles in allem sollte sich eine Firma also genau überlegen, ob sie sich zum einem multinationalen Unternehmen weiterentwickeln will, da dieser Strukturwandel mit hohen Risiken verbunden ist.

2.7. John H. Dunnings OLI-Modell oder die “eklektische Theorie der Direktinvestitionen“

John H. Dunning beschäftigt sich seit rund 30 Jahren mit der Frage, auf was sich der Erfolg von strategischen Auslandsinvestitionen gründet. Das Ergebnis seiner Forschungen stellt das OLI-Modell dar, dass im Grunde eine Mixtur der beiden oben genannten Theorien ist und Bestandteil seiner eklektischen Theorie der Direktinvestitionen. Es fasst alle Vorteile einer multinationalen Unternehmung in drei Kategorien zusammen und benennt sie. Die Kategorien sind:

Ownership

Location

Internalisation

Seine Grundidee ist folgende:

Eine Unternehmung ist dann im Ausland erfolgreich, wenn sie über wesentliche Wettbewerbsvorteile verfügt (Ownership) da sie „vor Ort ist“, den richtigen Standort wählt (Location) und damit risikominimiert und mit geringem Kapitaleinsatz dort eintritt, und aus einer Auslandsinvestition Vorteile durch höhere Erträge erzielt (Internalisation).

Ownership bezeichnet bei Dunning jedoch eigentümerspezifische Wettbewerbs- vorteile einer multinationalen Unternehmung, die nicht alleine nur von der Multinationalität abhängen, sondern sich nochmals in drei Gruppen untergliedern.

- Vorteile des Eigentümers einer Unternehmung, die nicht notwendigerweise auf Multinationalität zurückgeführt werden müssen.
- Vorteile des Eigentümers einer Unternehmung, die etablierte gegenüber neuen Unternehmen haben können.
- Vorteile des Eigentümers, die durch Multinationalität entstehen (von besonderem Interesse in dieser Arbeit).31

3. Arten der Internationalisierung

Hier möchte ich nur die Hauptformen der Beteiligungsmöglichkeiten am Welthandel beschreiben, da eine Vielzahl von Mischformen existieren und eine umfassende Abhandlung aller Formen den Rahmen dieser Hausarbeit sprengen würde. Geordnet sind diese nach einem Einsatz-/ Gewinnschema von „low risk/ low return“ bis „high risk/ high return).

3.1. Indirekter Export

Dies stellt den „normalen“ Weg dar, in einem Auslandsmarkt tätig zu werden.. Das Unternehmen kann hier auf zwei Arten tätig werden. Zum einen gibt es den „gelegentlichen Export“, bei dem das Unternehmen auf käuferisch unvorbereitete Auslandsbestellung reagiert. Zum anderen den „aktive Export“, wenn das Unternehmen sich gezielt darauf festlegt, seine Produkte in einen bestimmten Markt auszudehnen. In beiden Fällen produziert das Unternehmen im Stammland und operiert über einen unabhängigen Exportvermittler. Dabei stehen 4 Arten von Vermittlern zur Verfügung:

- Exporthändler mit Sitz im Innland
- Exportvertreter mit Sitz im Innland
- Exportverbände
- Export-Management-Dienstleister

Diese Art der Internationalisierung hat den Vorteil, dass sie weniger Investitionen erfordert und dass das Risiko geringer ist, da der internationale Partner das erforderliche Know How mitbringt und damit normalerweise weniger Fehler macht.32

3.2. Direkter Export

Meist gehen Unternehmen dann dazu über, Exporte in Eigenregie abzuwickeln. Da der Exportpartner entfällt, steigen hier Investitionskosten und Risiken an. Doch auch die Rendite steigt, da die Vermittlerkosten entfallen.

Der direkte Export kann auf mehrer Arten durchgeführt werden:

- Angegliederte oder eigenständige Exportabteilung im Inland
- Unternehmenssparte oder Tochtergesellschaft für das Auslandgeschäft
- Reisende Exportvertreter
- Im Ausland ansässige Händler oder Vertreter33

3.3. Lizenzvergabe

Die Lizenzvergabe ist für eine Produktionsunternehmen ein einfacher Weg, in das internationale Geschäft einzusteigen. Der Lizenzgeber räumt hier einem Lizenznehmer im Ausland das Nutzungsrecht für Fertigungsverfahren, Warenzeichen, Patente, Geschäftsgeheimnis etc. gegen Zahlung einer Vergütung oder Lizenzgebühr ein. Diese Art von Internationalisierung hat für beide Seiten einen Anreiz, da der Lizenzgeber sich ohne großes Risiko einen Marktzugang verschafft und der Lizenznehmer das Fertigungs-Know How, ein bekanntes Produkt oder einen Markennahmen bekommt, ohne dass er ganz von vorne anfangen muss. Die Nachteile hier liegen allerdings darin, dass der Lizenzgeber weniger Kontrolle über die Produktion, die Produktverfügbarkeit oder die Preisgestaltung hat.34

3.4. Franchising

Eine umfassendere Form der Lizenzvergabe bei der der Lizenzgeber dem Lizenznehmer ein vollständiges System einschließlich komplettem Marketingkonzept und Betriebssystem verkauft. Hier zahlt der Franchisenehmer laufende Gebühren an den Franchisegeber.35

3.5. Joint-ventures

Hier schließt man sich mit ausländischen Partnern zusammen, mit denen man ein Unternehmen betreibt, dessen Eigentum, Leitung und Kontrolle man sich teilt. Vorteil hierbei ist, dass ein Unternehmen über Joint-ventures auch zu schwierigen Märkten Zugang bekommt. Nachteilig wirkt sich jedoch aus, wenn es unter den Partnern zu Meinungsverschiedenheiten über die Marketingpolitik oder weitere Investitionen etc. kommt.36

3.6. Direktinvestitionen

Dies stellt die ausgeprägteste Form des geschäftlichen Engagements im Ausland dar. Erst hier kann man von einem rein multinationalen Unternehmen sprechen. Eine Direktinvestition ist der Aufbau oder Erwerb einer Niederlassung mit eigenen Montage-, Fertigungs-, oder Dienstleistungsbetrieben vor Ort. Dies bringt mehrere Vorteile. Erstens hat das Unternehmen Kostenvorteile durch billige Arbeitskräfte und Rohstoffe und kann Investitionsanreize durch ausländische Regierungen und Frachtkostenersparnisse genießen. Zweitens kann die Unternehmung ihr Image im Gastland verbessern und drittens ihre Beziehungen zu der Regierung, den Kunden und den inländischen Lieferanten und Händlern intensivieren. Damit kann das Unternehmen seine Produkte besser an das ausländische Marketingumfeld anpassen. Viertens behält das Unternehmen auch noch die vollständige Kontrolle über die Auslandsniederlassung und deren Produktions- und Marketingstrategien.

Der Hauptnachteil hier liegt darin, dass das Unternehmen ein großes Risiko eingeht „[...]im Ausland eingefroren, enteignet, vermindert oder durch Standortverschlechterungen entwertet zu werden.“37 Desweiteren ist ein Ausstieg aus dieser Art des Auslandsgeschäftes wesentlich schwieriger als bei allen anderen Formen der Beteiligung am Welthandel38

4. Managementstrukturen für multinationale Unternehmen

4.1. Holdingstruktur

Die Holdingstruktur bietet sich für internationale Unternehmen deswegen an, da sie sehr gute Integrationsmöglichkeiten in strategische Allianzen bietet und die Internationalisierung von Unternehmen durch die Abspaltung von selbstständigen Tochtergesellschaften erleichtert. Auch ist sie zweckmäßig um „[...]strategischen Neuorientierungen in der Praxis organisatorisch adäquat zu begegnen.“39 Das Holding bezeichnet das rechtliche Leitungsgremium einer Gruppe rechtlich selbstständiger Unternehmen die unter einheitlicher Leitung stehen. Erforderlich ist aber, dass die Konzernobergesellschaft keinerlei operative Tätigkeiten ausführt, sondern sich nur auf Verwaltung, Steuerung und Kontrolle der Beteiligten konzentriert. Die rechtlich selbstständigen Tochterunternehmen wickeln das operative Tagesgeschäft mehr oder weniger selbstständig ab.40

4.2. Netzwerkstruktur

Die Netzwerkstruktur eines transnationalen Unternehmens ist gekennzeichnet durch zwei verschiedene Ausprägungen. Zum einen die unternehmensinterne Netzwerkstruktur. Hier konzentrieren sich die Kooperationsaktivitäten auf die Beziehungen zwischen der Unternehmenszentrale und den dezentralen Tochtergesellschaften. Zum anderen gibt es die unternehmensexterne Netzwerkstruktur, die die über das Unternehmen hinausgehende Zusammenarbeit mit externen Marktpartnern kennzeichnet. Anders als bei der Holdingstruktur ist hier auch das Stammhaus mit in den Produktionskreislauf der Struktur integriert.41

4.3. Virtuelle Unternehmensstruktur

Da sich die Umfeldbedingungen für viele international tätige Unternehmen in den letzten Jahren drastisch geändert haben, mussten auch neue Unternehmensstrukturen geschaffen werden, die dem heutigen Markt angepasst sind. Eine davon ist die virtuelle Unternehmensstruktur. Sie „[...]stellen aus institutioneller Perspektive Netzwerkverbindungen zwischen Personen, Institutionen und/oder Unternehmen dar, die Ressourcen gemeinsam nutzen und eine temporäre Zusammenarbeit anstreben um ein bestimmtes Kundenproblem zu lösen.“42 Dies schaffen die Unternehmen durch Teilung und Koordination von Kosten, Marktzugangsmöglichkeiten und Fertigkeiten. Die einzelnen Unternehmensteile sind hier kurzfristig informationstechnologisch verbunden und verzichten weitgehend auf feste Institutionalisierung von zentralen Funktionen und die Etablierung von hierarchischen Prinzipien. Einzig und alleine benötigen diese virtuellen Unternehmen jedoch einen gemeinsame Geschäftsidee und eine ausgeprägte Vertrauenskultur, um ihre Vorteile zu generieren.43

5. Vor- und Nachteile der Internationalisierung nach Dunning

5.1. Eigentümerspezifische Vorteile

Wie ich weiter oben in Kapitel 2.7 schon erwähnt habe, teilt John H. Dunning die eigentümerspezifischen Vorteile von Direktinvestitionen in drei unterschiedliche Bereiche ein, wobei hier nur der Bereich derer aufgeführt wird, die unmittelbar durch Multinationalität entstehen.

- Besserer Zugang zu Informationen über den lokalen Markt am Zielstandort
- Vorteile aus dem Zugang zu unterschiedlich ausgestatteten Märkten mit verschiedenen Regeln, Begrenzungen und Preisen
- Zugang zu Ressourcen im internationalen Netzwerk von Unternehmen
- Durch Umgehung von imperfekten Märkten, Transaktionskosten und durch den mehr oder weniger gezwungenen Einsatz von Wissensmanagement bilden internationale Unternehmen einen besseren, effizienteren internationalen Kontrollmechanismus als der internationale Markt
- Die Vermeidung von hohen Verhandlungskosten
- Verminderte Risken durch die Diversifikation der Unternehmung
- Die Verringerung des Aufwandes bei der Informationssuche
- Schutz von Firmengeheimnissen durch Wissensmanagement
- Größen- und Verbundvorteile aus gemeinsamer Beschaffung, Vertrieb, Finanzierung und Produktion

5.2. Vorteile durch Standortwahl

- Geringere Transport- und Transaktionskosten
- Geringere Kommunikationskosten
- Preisvorteile bei Rohstoffen
- Einsparung von Personalkosten in Billiglohnländern
- Umgehung von staatlichen Zoll- und Einfuhrbarrieren
- Besserer Zugang zu Drittmärkten
- Bessere Stellung bei und örtliche Nähe zu nationalen Behörden wie Verwaltung oder Gerichten
- Vermeidung staatlicher Eingriffe
- Steuerminimierungen
- Höhere bargaining power

5.3. Vorteile durch Internalisierung

- Verringerung der Kosten für grenzüberschreitende Tätigkeiten
- Kostensenkung bei Markttransaktionen durch erhöhte Markttransparenz und Wissensmanagement
- Vermeidung von Informationsasymmetrien
- Verringerung von externen Bedrohungen wie z.B. einer feindlichen Übernahme der Absatzkanäle
- Bessere Kontrolle der Beschaffungs- und Absatzkanäle
- Erhöhung der Abhängigkeit anderer durch Schaffung von Monopolen
- Internalisierung der Kosten von vor-/ nachgelagerten Vertriebskanälen und die Nutzung von Skalenerträgen

5.4. Nachteile und Risiken

- Hohe Koordinationskosten
- Probleme bei der Bewertung und Motivation der Mitarbeiter
- Kosten bei der Internalisierung
- Fragmentierungskosten
- Hohe Risiken
- Standort ist nicht immer optimal
- Hohe Kosten durch Präsenzschaffung am neuen Markt
- Allgemeine politische Risiken wie z.B. Enteignung
- Unterschiedliche Steuern/-systeme
- Devisenkontrollen
- Inflation
- Wechselkursschwankungen

6. Fazit

Die geschäftlichen Umfeldbedingungen auf dem internationalen Markt haben sich in den letzten Jahren deutlich geändert. Durch die zunehmende Globalisierung der Märkte, durch eine fortschreitende Integration der Europäischen Union, durch ständig wachsende multinationale Großkonzerne und durch die Anreize ausländischer Regierungen, die versuchen, ausländische Investoren in ihre Länder zu locken, bilden sich immer bessere Voraussetzungen für multinationale Unternehmen. Dennoch ist es ein gewagter Schritt, ein national produzierendes Unternehmen zu internationalisieren, Wissensmanagement und Internalisierung zu betreiben, Zweigstellen zu eröffnen und im Ausland zu produzieren. Aber die Zeichen der Zeit deuten schon seit längerem darauf hin, dass die klassischen Handelstheorien nach Smith und Ricardo weder aktuell noch jemals wieder einsetzbar sind /an Aktualität eingebüßt haben und der Ergänzung bedürfen. Es erfordert weit mehr, um international konkurrenzfähig zu bleiben. Beispiele hierfür sind die Theorien von Dunning und Barney. Denn wenn man sich die oben aufgeführten Vor- und Nachteile von multinationalen Unternehmen ansieht, muss man feststellen, dass die Vorteile eindeutig überwiegen. Auf welche Art auch immer, So unterschiedlich die Vorgehensweise auch sein mag, die Einbeziehung von ausländischen Märkten ist ein elementares Glied in der Kette vom mittelständischen Betrieb zum Großkonzern.

7. Literaturverzeichnis

Dunning

Dunning, John H.: The theory of transnational corporations. London 1993

Dunning/ Robson

Dunning, John H.; Robson, Peter: Multinationals and the European Community. Oxford 1988

Klingele

Klingele, Jan: Die Entwicklung der multinationalen Unternehmen aus der Sicht der Internalisierungstheorie. Frankfurt am Main, Bern, New York, Paris 1991

Kotler/Bliemel

Kotler, Philip; Bliemel, Friedhelm: Marketing Management - Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung. Stuttgard 1999

Kogut/Zander

Kogut, Bruce; Zander, Udo: Knowledge of the firm and the evolutionary theory of the multinational corporation. East Lansing 1993

Kreikebaum

Kreikebaum, Hartmut: Organisationsmanagement internationaler Unternehmen - Grundlagen und neue Strukturen. Wiesbaden 1998

Yip

Yip, George: Die globale Wettbewerbsstrategie - Weltweit erfolgreiche Geschäfte. Wiesbaden 1996

[...]


1 Klingele, 1991, S. 20.

2 Vgl. Klingele, 1991, Kap. 1.1.4 , S. 21; Kap. 1.1.6., S. 22; Kap. 1.1.7., S. 23.

3 Klingele, 1991, S. 24.

4 Klingele, 1991, S. 24.

5 Hier ist gemeint: größer als im Ausland.

6 Internet: http://www.kanzlei.de/seminar2.htm#j1830, Chandler, 1992, S. 80.

7 Ein „first mover“ ist „[…] a company that aims to gain an advantageous and perhaps insurmountable market position by being the first to establish itself in a given market.” (http://WhatIs.techtarget.com/definitionsSearchResults/1,289878,sid9,00.html?query=first+mover).

8 Chandler, 1992, S. 90.

9 Chandler, 1992, S. 84.

10 Gemeint sind die an Auslandsgeschäften interessierten Firmen in diesen Staaten.

11 Die hauptsächlich in Großbritannien stattgefunden hat.

12 Diese Zahl ist ein Näherungswert der sich ständig durch Fusionen und Firmenaufkäufe verändert

13 Vgl. hierzu Heidenreich, unveröffentlicht, Kapitel 10.2 S. 3ff.

14 Klingele, 1991, S. 29.

15 Geeignete Einflussfaktoren wären z.B. Produktionskosten an räumlich verschiedenen Orten, Nachfrageintensitäten von Kunden , Transportkosten, Nähe zu Konkurrenten etc.

16 Vgl. hierzu Klingele, 1991, S. 31.

17 Klingele, 1991, S. 32.

18 Klingele nennt diese Kosten in seinem Buch „Transportkosten für Informationen“.

19 Klingele, 1991, S. 34.

20 Klingele, 1991, S. 34.

21 Kreikebaum, 1998, S. 56.

22 Kreikebaum, 1998, S. 56.

23 Kreikebaum, 1998, S. 56.

24 Es sind ja keine Zulieferer vorhanden.

25 Kogut/Zander, 1993, S. 628.

26 Ausgebaut in Hinsicht auf Informationssysteme.

27 Das kommt im internationalen Umfeld öfters vor, da es sehr teuer ist, Rechtsansprüche gegen Ausländer geltend zu machen.

28 Klingele, 1991, S. 45.

29 Ein Profit Center ist ein Teilbereich eines Unternehmens mit eigener Erfolgsermittlung (www.wissen.de) der innerhalb eines Unternehmens „[...]Schattenpreise[...]“ für firmeninternen Leistungen (Klingele, 1991, S.46) verrechnet und so versucht den Gewinnbeitrag einzelner Unternehmensteile zu schätzen.

30 Kreikebaum, 1998, S. 56.

31 Dunning, 1993, S. 188ff.

32 Vgl. Kotler/Bliemel, 1999, S. 640f.

33 Vgl. Kotler/Bliemel, 1999, S. 641.

34 Kotler/Bliemel, 1999, S. 641f.

35 Kotler/Bliemel, 1999, S. 642.

36 Kotler/Bliemel, 1999, S. 643.

37 Kotler/Bliemel, 1999, S. 644.

38 Kotler/Bliemel, 1999, S. 643f.

39 Kreikebaum, 1998, S. 104.

40 Vgl. hierzu Kreikebaum, 1998, S. 104ff.

41 Kreikebaum, 1998, S. 118.

42 Kreikebaum, 1998, S. 131.

43 Vgl. hierzu Kreikebaum, 1998, S. 131ff.

Details

Seiten
18
Jahr
2002
Dateigröße
461 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v105693
Institution / Hochschule
Otto-Friedrich-Universität Bamberg
Note
2,7
Schlagworte
Warum Unternehmen Proseminar Organisationssoziologie

Autor

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Titel: Warum multinationale Unternehmen?