Mitarbeitermotivation

Gliederung

Einleitung

Definitionenen

3. Mythos Motivation?
3.1 Definition von Motivation durch Sprenger
3.2 Der mündige Mitarbeiter
3.3 Warum greift Motivierung zu kurz
3.4 Aufgaben der Führungskraft

4. Was bedeutet dieses Konzept für unseren Stationsalltag?
4.1 Situationsbeschreibung
4.2 Die Leitung
4.3 Kommunikationsprozeß
4.4 Mitarbeitergespräche
4.5 Die Arbeit

5. Zusammenfassung

6. Literaturverzeichnis

1. Einleitung

Mitarbeitermotivation ist das Schlagwort und in aller Munde. Hätte ich die Pflegedirektion gefragt: “Was erwarten Sie von mir nach dem Stationsleitungskurs” wäre sicherlich eine der Antworten gewesen: “Die Motivation der Mitarbeiter meiner Station zu erhalten oder zu verbessern”.

In Zeiten leerer Kassen wird zunächst versucht, am “größten Kuchenstück”, den Mitarbeitern¹ im Pflegedienst, zu sparen. Gleichzeitig verkürzt sich die Aufenthaltsdauer der Klienten auf unserer Station, d. h. daß wir eine höhere Arbeitsbelastung durch die pflegebedürftigeren Klienten sowie die deutlich zugenommenen Aufnahmen und Entlassungen haben.. Aus diesem Grund ist es unerläßlich, daß alle Mitarbeiter bereit sind, ”Bestleistungen” zu bringen. Das bedeutet daß wir von unseren Mitarbeitern erwarten, sich ständig weiter zu qualifizieren (z. B. durch die Fachweiterbildung A- nästhesie- und Intensivpflege). Da häufig extreme Arbeitsspitzen zu bewältigen sind müssen sie ein hohes Pensum an Arbeit zu bewältigen.

Demotivierte Mitarbeiter werden in die innere Kündigung gehen oder sich beruflich verändern.

Eine hohe Fluktuation ist mit deutlich höheren Personalkosten verbunden, da eine intensive Einarbeitung, für die wir ca. ein Jahr benötigen, notwendig ist Deswegen sind motivierte Mitarbeiter unerläßlich. Die Frage ist nun nun, welche Maßnahmen geeignet sind, zu motivieren. Die Formel auf dem Titelblatt meiner Ar- beit suggeriert zwar, daß es leicht zu verwirklichende Möglichkeiten gibt, so einfach ist es aber leider nicht. Die Auswahl an ”Patentrezepten” explodiert. Unser Stations- leitungsteam hatte meine Vorgängerin zur ”Beauftragten für die Mitarbeitermotivati- on” ernannt.

Ich versuche im Folgenden darzulegen, daß dieses zum Scheitern verurteilt sein mußte und beleuchte in meiner Hausarbeit die Motivationsstrategien kritisch. Dabei folge ich dem Buch “Mythos Motivation” von Reinhard K. Sprenger”. Aufgrund des Umfangs der Arbeit und meiner begrenzten Zeit bleiben folgende Punkte offen:

- Welche Bücher gibt es noch, gibt es andere Motivationsstrategien, sind sie erfolg- reich, wie wird dieses begründet?
- Der Mensch wird von Sprenger sehr positiv dargestellt, ist er tatsächlich so oder zeigt er nicht ein viel größeres Spektrum an Verhaltensweisen?
- Sprenger spricht meines Erachtens über Mitarbeiter in gehobenen Positionen, tref- fen seine Aussagen auf alle Mitarbeiter zu?
- In Zeiten der Massenarbeitslosigkeit habe ich nicht mehr die Freiheit, den Ar- beitsplatz auszuwählen, der mir für mich am geeigetsten erscheint, ich muß unter Umständen Stellungen annehmen, die mich nicht befriedigen können
- Mitarbeiter erhalten zunehmend Zeitverträge, eine Bindung an das Unternehmen und dessen Ziele wird erschwert

Impulse und einen Überblick über das Thema “Motivation” versprach ich mir vom Stationsleitungskurs, da das Thema meiner Meinung nach eine zentrale Aufgabe einer Führungskraft behandelt. Leider fand dieses nicht statt.

Da in unserem Unternehmen viele Motivationsstrategien, die in anderen Unterneh- men üblich sind(wie z. B. Bonussysteme), nicht etabliert sind, war es schwierig, einen Transfer zu schaffen. Leistung ist in unserem Bereich schwer meßbar, was bedeutet, daß der Versuch, leistungsabhängige Lohnkomponenten einzuführen, sehr schwierig wäre.

Im letzten Teil werde ich mögliche Konsequenzen für unsere Station ableiten und darlegen, welche Maßnahmen mir notwendig erscheinen, um von engagierten, qualifizierten und motivierten Mitarbeitern umgeben zu sein.

2. Definitionen!

Als erstes stellte sich mir die Frage, was ist Motivation, was ein Motiv und was wird unter motivieren verstanden. Als erstes suchte ich Definitionen und stieß in der Literatur auf folgende:

Motiv:

- Beweggrund, Antrieb; aus welchen ~en heraus mag er das getan haben?; das ~einer Handlungsweise, einer Tat, ...¹
- (...) Beweggrund, der Antriebshintergrund des Handelns, der oftmals von be- stimmten Zielvorstellungen geprägt ist. Ein M. kann bewußt oder unbewußt sein.²
- innerer Zustand der Persönlichkeit, der ihre Handlungen zu einem gegebenen Zeitpunkt bestimmt, d. h. aktiviert und lenkt. Jede Art von subjektivem Wunsch, Streben oder Gefühl im Menschen, der das Verhalten aktiviert u. ihm Richtung gibt. Dazu gehören im speziellen Bedürfnisse, Werthaltungen, Interessen und Ge- fühlszustände. Motive können bewußt und unbewußt sein. Die Aufteilung der Motivfunktion in sinngebende und ausschließlich stimulierende ermöglicht die Analyse der wichtigsten Beziehungen im Motivationsbereich einer Persönlichkeit, die Hierarchie der Motive. Die Beziehung zwischen den Motiven wird durch die sich entwickelnden Zusammenhänge der Tätigkeit des Subjekts, durch ihre Ver- mittlungen bestimmt.³
- die inneren subjektiven Absichten des individuellen Handelns des Menschen, die unmittelbaren, subjektiv- bewußten Beweggründe der Tätigkeiten des Indivi- duums, die dem individuellen Willen Richtung und Inhalt geben. In Verbindung mit dem Willen, der den Menschen zur tätigen Realisierung der im Motiv gesetz- ten Absichten aktiviert, werden Motive zu Handlungsantrieben.[...]Bedürfnisse- als Ausdruck eines mehr oder weniger bewußt gewordenen oder empfundenen Mangels des Menschen an materiellen oder ideellen Gütern- sind wesentliche Grundlagen für die Bildung von Motiven..[...]auch Gefühle können wesentliche Grundlage für Motive sein. Ähnliches gilt schließlich auch von Einsichten.[...]Erst die aus Einsichten resultierende Zielsetzung bzw. die Umsetzung von Einsichten in Absichten führt zur Motivierung.[...] Hinzu kommt, daß es für eine Handlung oder Tätigkeit in der Regel nicht nur ein Motiv gibt, sondern daß eine Vielzahl verschiedener Absichten zusammenwirkt und dabei eine bestimmte Motivhierar- chie zustande kommt. Die Motivierung einer konkreten Handlungsweise muß also als ein ganzes System von Motiven verstanden werden, das eine relative Selbstän- digkeit besitzt und einen sehr dynamischen Charakter hat.[...]⁴

Motivation[lat.]:

- die Bereitschaft zu einem bestimmten Verhalten.¹
- Begründung; (physiol.) Gesamtheit der Motive, die nicht unmittelbar aus äußeren Reizen abgeleitet sind²
- Gesamtheit der Motive, die den Verhaltensweisen und Handlungen zugrunde lie- gen. Primäre Motivation (Hunger, Durst, Sexualität) und sekundäre Motivation im Zusammenhang mit der Sozialisation. Die Motivation ist beeinflußbar.³
- Gründe für das Verhalten eines Organismus, oder die Gründe warum ein Organismus bestimmte Aktivitäten durchführt. Im menschlichen Sein schließt Motiva- tion bewußte und unbewußte Triebe ein. Im psychologischen Sinne werden primä- re Ebenen zur Befriedigung der Grundbedürfnisse (Essen, Trinken, Atmen) und sekundäre Ebenen um die sozialen Bedürfnisse (Gesellschaftliche Anerkennung, Selbstverwirklichung) zu befriedigen, unterschieden. Bevor der Mensch seine se- kundären Bedürfnisse befriedigt, müssen die primären Bedürfnisse befriedigt sein. Der amerikanische Psychologe Abraham Maslow unterscheidet sechs Ebenen von Motiven, die menschliche Bedürfnisse beschreiben: 1. Grundbedürfnisse, 2. Si- cherheit, 3. Liebe und das Gefühl, der Gemeinschaft anzugehören, 4. Kompetenz, Prestige, Wertschätzung, 5. Selbsterfüllung, 6. Wissensdurst, Verständnis z. B. re- ligiöser Bedürfnisse. Keine Motivationstheorie ist weltweit anerkannt.[...]⁴

motivieren:

- begründen⁵
- eine Handlung motivieren: aus den Motiven, die zu ihr führten, begründen; je- manden motivieren: jemanden ein Motiv geben, etwas zu tun⁶

Motivatoren:

-(nach Herzberg)⁷ Befriedigen insbesondere intrinsische Bedürfnisse und bestim- men damit das Ausmaß der Zufriedenheit des Mitarbeiters am Arbeitsplatz. Beispiele: berufliches Fortkommen, Verantwortung, Leistung, Anerkennung.

3. Mythos Motivation?

3.1 Definition von Motivation durch Sprenger

Nach dem ersten Überblick suchte ich bei Sprenger nach den Definitionen.

“ Unter Motivation wird also zunächst der Zustand aktivierter Verhaltensbereitschaft des Mitarbeiters verstanden. Dies ist die eigentliche Motivation im reinen Wortsinne. Verfolgt man den Ursprung des Wortes (lat. in movitum ire= in das einsteigen, was[den Menschen] bewegt, so kann man dieses Einsteigen zweifellos als rezeptives (aufnehmendes, empfängliches) Verstehen der Beweggründe interpretieren. Man kann es aber auch als ein interessegelenktes Aufgreifen und Ausnutzen interpretieren und daraus nicht nur die Möglichkeit, mehr noch die Notwendigkeit effektiven und verantwortungsbewußten Führens ableiten.[...] Das Interesse der Manager ist nicht, warum etwas passiert, sondern wie das Verhalten zu beeinflussen ist.[...]Unter Moti- vation wird also auch das Erzeugen, Erhalten und Steigern der Verhaltensbereitschaft durch den Vorgesetzten bzw. durch Anreize verstanden. Für diese Fremdsteuerung verwende ich den Terminus Motivierung in deutlicher Trennung von der Eigensteue- rung des Individuums”¹

Zu unterscheiden sind Motivation als die Eigensteuerung des Individuums und Moti- vierung als Fremdsteuerung durch Systeme oder Tätigkeiten der Vorgesetzten. Motivation im Sinne von Motivierung wird heute häufig synonym zu Führung ver- wandt. Dadurch sollen die ungenutzten Möglichkeiten der Mitarbeiter ausgeschöpft werden. “Leistungssteigerung- das ist das Ziel der Anstrengung. Es setzt voraus, daß da etwas zu steigern ist[...].”² “ Motivieren/ Führen hat daher folgenden Leistungs- umfang

1.jemanden mit Motiven ausstatten, die dieser vorher nicht hatte
2.jemanden an seinen Motiven abholen und Möglichkeiten zu ihrer Realisierung bieten
3.Verhaltensweisen mit subjektiver Bedeutung/ Wichtigkeit aufladen
4.Begeisterung entfachen
5.Anreizen”³

Die Grenze zwischen Motivierung und Manipulation ist fließend. Die Aussage von Dwight D. Eisenhower “Motivation ist die Fähigkeit, einen Menschen dazu zu bringen, das zu tun, was man will, wann man will und wie man will- weil er selbst es will”⁴ verdeutlicht dies anschaulich.

3.2 Der mündige Mitarbeiter

Menschen sind motiviert! Dieses ist der natürliche Zustand des Menschen.

Der Mensch verfügt über kreative Energie, die nach Entfaltung drängt. Er ist auf zielgerichtete Aktivität ausgelegt, diese Aktivitätspotentiale müssen abgebaut werden.. Zum Menschen gehört ein problemlösendes und erkundendes Verhalten. Wir sind neugierig und diese Neugier muß aktiviert bleiben. Entdeckerfreude und Lust am Funktionieren wohnt uns inne. Dieser Leistungswille steckt in uns allen. Wir freuen uns im besonderen Maße über Erfolge, die wir uns erkämpfen mußten, für die wir all unsere Fähigkeiten einsetzen mußten.

Es ist verhaltensökologisch außerordentlich wichtig, dieses Fähigkeitspotential auszuleben. Können wir es nicht, führt das zu Langeweile, Aggressionen, Unzufriedenheit und zum Jammern.

In den letzten Jahren hat ein deutlicher Wertewandel in unserer Gesellschaft stattge- funden. Unsere Generation ist, im Gegensatz zur Generation unserer Eltern, in relati- vem Wohlstand aufgewachsen. Insgesamt hat das Bildungsniveau zugenommen, wir hatten eine größere Eigenverantwortung. Wir wuchsen in einem Umfeld auf, in dem unter anderem die Ökologie, Emanzipation der Frau, (Basis-) - demokratische Über- legungen eine wichtige Rolle spielten. Die berufliche Ausbildung hat uns zu qualifi- zierten Mitarbeitern gemacht, die nicht nur arbeiten wollen, um Geld zu verdienen. Wir wollen uns am Arbeitsplatz einbringen und das mit all unseren Überzeugungen und Möglichkeiten. Waren in früheren Jahren Geld und Status wichtige Kriterien für die Zufriedenheit an dem Arbeitsplatz, so gilt das heute nicht mehr. Die Grenzen zwischen Arbeit, Freizeit und Ausbildung sind verwischt. Angestrebt wird eine neue Ganzheitlichkeit. Wir möchten ein ungeteiltes Leben. Heutige Kriterien für die Ar- beitszufriedenheit sind neben den oben genannten z. B. Qualität der Arbeit und Mög- lichkeit der Selbstentfaltung.

Gesucht wird eine Tätigkeit, deren Zielsetzung man akzeptieren kann. Ich muß den Sinn meiner Tätigkeit verstehen und akzeptieren können. Einsetzen möchte ich mich für eine Arbeit, die sinnvoll ist und die mir auch für meine persönliche Entwicklung sinnvoll erscheint.

Dieser Wertewandel ist schwer faßbar, er zeigt sich allerdings an den geänderten Einstellungen der Menschen, sowie das daraus resultierende Handeln. Heute möchte man nicht einfach dagegen sein, gefragt ist konstruktive Kritik, die zu Veränderungen in den Unternehmen führt.

Bei Handlungsentscheidungen spielen viele Faktoren eine Rolle: ethische, psychosoziale und wirtschaftliche Überlegungen meinerseits, aber auch Motive meiner Familie, meines Freundeskreises, der Gesellschaft, die mich in der Frage der Sinnhaftigkeit meines Tuns (Motivausstattung) stark beeinflussen.

Wir haben legitime Ansprüche an die umfassende Verantwortung des wirtschaftlichen Handelns unseres Unternehmens.

Ich erlebe immer wieder ein großes Unbehagen, wenn von Unternehmen berichtet wird, die ihre Gewinne immens gesteigert haben, diese Gewinne insbesondere in Deutschland produzierten, durch geschickte Finanztransaktionen den Gewinn in “Steuerparadiesen” versteuern, die Ausschüttung der Dividenden erhöhen können, dabei aber (welch Wortungetüm) Arbeitskräfte freisetzen. Es gibt wenig Firmen, die umfassende Verantwortung übernehmen.

Ein Beispiel: ich trage meine Jeans mit Stolz, weil diese Firma die Eröffnung ihrer Produktion in China von der Einhaltung der Menschenrechte abhängig machte und wegen dem abschlägigen Bescheid der Regierung auf die preisgünstige Produktion verzichtete. Diese zwei Beipiele, machen deutlich, mit welcher Firma sich die Mitarbeiter offensichtlich besser identifizieren können.

Wertorientierungen im Privaten und Arbeitsalltag sollten kongruent sein.

Durch die Komplexität der menschlichen Entscheidungsfindung bleiben die Gründe des Handelns im Verborgenen, da sehr individuell und situativ gehandelt wird. Verantwortung im Beruf führt zu einer signifikant höheren Arbeitszufriedenheit, ein größerer Handlungsspielraum ist wichtig. Arbeit, die Spaß macht hat einen zumin- dest ebenso großen Stellenwert wie ein höheres Einkommen. Verlangt wird bei der Arbeit Ehrlichkeit, Glaubwürdigkeit, stabile Partizipation (Teilnahme,), Authentizität sowie menschliche Integrität. Diese Eigenschaften bedeuten zusammengefaßt, daß die Kollegen ernst genommen werden möchten und etwas leisten wollen, was Sinn und Spaß macht.

Kann sich der Mitarbeiter einbringen, mit den Zielen der Firma identifizieren führen hohe Arbeitsbelastungen nicht so leicht zum “Burn- out”, da die innere Einstellung entscheidend ist. Die Situation wird (bis zu gewissen Grenzen) eher als “fordernd”, denn als “stressig” empfunden.

Körperlicher und geistiger Einsatz der Mitarbeiter ist so natürlich wie Ruhe und Spiel. Wenn der Mitarbeiter Sinn in seiner Arbeit sieht, wenn die Ziele auch seine Ziele sind, ist er bereit, von sich aus Leistungen zu bringen und diese zu kontrollieren.

Er ist nicht nur bereit, Verantwortung zu übernehmen, sondern er sucht sie sogar bei den richtigen Rahmenbedingungen. Scheu vor Verantwortung ist die Summe negativer Erfahrungen, da der Mensch von Natur aus kreativ und erfinderisch ist. Diese Potentiale werden jedoch am Arbeitsplatz kaum gefordert und genutzt.

Beispielhaft ist das ehrenamtliche Engagement von Menschen für ”Non- profit- Unternehmen”. Menschen sind bereit, sich unentgeltlich mit einem hohen Zeitaufwand bei Kirchen, Greenpeace, Aktionen gegen Atommülllager, ... zu engagieren, weil sie vom Sinn ihres Handelns überzeugt sind und nehmen sogar in Kauf, daß sie dafür mit der “Gesellschaft” (Rechtsnormen) in Konflikt kommen, was für eine hohe Motivation für die Ziele der Unternehmen spricht.

3.3 Warum greift Motivierung zu kurz

Ausgehend von dem im vorherigen Kapitel dargestellten “Menschenbild” beleuchtet Sprenger die Motivierungsstrategien kritisch und vertritt die These, daß jegliches Motivieren zur Demotivation der Mitarbeiter führt. Ich werde im folgenden die Begründung kurz skizzieren.

Motivierungsmaßnahmen lassen sich auf die fünf B’s, die bei unterschiedlichen Strategien in unterschiedlichen Kombinationen vorkommen, reduzieren:

- Bedrohen
- Bestrafen
- Bestechen
- Belohnen
- Belobigen.

Die Sichtweise, daß ein Mitarbeiter motiviert werden muß bedeutet,, daß dieser ten- denziell ein Leistungsverweigerer ist. Meine Ansichten über die notwendige Moti- vierung meiner Mitarbeiter transportiert auch Informationen über mich. Es bedeutet, daß ich der Meinung bin, daß sie Leistung vorenthalten, die ich ihnen “abkaufen” kann, die sie nicht freiwillig geben. Durch die “Self- fulfilling- prophecy” wird der Mitarbeiter, dem ich mißtraue, mich natürlich nicht “enttäuschen”, insbesondere da ich durch meinen Wahrnehmungsfilter auch nichts anderes als Defizite in der Leis- tungsbereitschaft wahrnehmen kann.

Leistung setzt sich aus den Bereichen Leistungsbereitschaft, Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit zusammen.

Motivierung setzt nur an der Leistungsbereitschaft an. Motivierung bedeutet, daß ich dem Mitarbeiter durch einen entsprechenden Anreiz, der Befriedigung eines spezifischen Bedürfnisses zum erwünschten Handeln bringe.

Aus der Verhaltensbiologie ist das Prinzip der doppelten Quantifizierung bekannt, das bedeutet, daß Handlungen aus dem Verhältnis der Variablen Triebstärke (Moti- vation= intrinsisch) und Reizstärke (Motivierung= extrinsisch) resultieren. Je höher die Reizstärke ist, um so niedriger ist die benötigte Triebstärke; da die Reize aber schnell abflachen führt dieses zu einer ”Anspruchsinflation”. Die Ansprüche steigen bei nachlassender Eigeninitiative. Wird dann die eigene Triebstärke (z. B. Lust, eigene Pläne aufgehen und Dinge funktionieren zu sehn) nur noch wenig benötigt, führt dies zu Frustrationen und Aggressionen.

Dabei zeigen Untersuchungen, daß Mitarbeiter, die intrinsisch motiviert sind, bessere Leistungen und bessere Ergebnisse erreichen als extrinsisch motivierte Mitarbeiter. Auch denken die Mitarbeiter von sich, daß sie motiviert sind. Interessanterweise denkt jeder von sich, daß er motiviert ist, die Mitarbeiter der niedrigeren Hierarchiestufe aber Motivierung zur Leistungserfüllung benötigen. Dieses Meinung vertreten Mitarbeiter aller Hierachiestufen!

Der Mensch gewöhnt sich an das höhere Reizniveau und wird bald ohne die “Zusatzreize” eine niedrigere Leistungsbereitschaft zeigen. Die Gefahr bei Motivierung ist, daß ich die intrinsische Motivation zerstöre.

Durch Motivierungssysteme bin ich als Führungskraft in der Lage, die Verantwor- tung für die Motivation meiner Mitarbeiter diesem System zu übertragen. Ich muß mich nicht fragen, was mache ich falsch, sondern überlegen, warum das Motivierungssystem nicht funktioniert und was daran zu verändern ist. Es ist die Schuld der Motivierungsstrategien, daß der Mitarbeiter keine ausreichende Leistung bringt und nicht meine, ich muß nicht über mich nachdenken, sondern ein neues Bo- nussystem ”wird’s schon richten”.

Dabei wird von einem hohen Prozentsatz der Mitarbeiter angegeben, daß der größte Demotivationsfaktor der direkte Vorgesetzte ist. Die Kommunikation wird durch die Beziehungsebene dominiert. Der Mitarbeiter hat das Gefühl, daß der Vorgesetzte alles besser weiß und kann, einsame Entscheidungen trifft, über Mitarbeiter schlecht redet (assoziiert Motivierung nicht dieses?), der Stil der Kritik ist überzogen, persön- lich und unsachlich, gepflegt wird ein lautstarkes, dominantes Führungsverhalten, der Mitarbeiter fühlt sich übersehen oder übergangen und der Informationsfluß ist spärlich.

Pedanterie lähmt häufig die Kreativität, übertriebene Kontrolle findet statt und der Vorgesetzte strahlt wenig Glaubwürdigkeit aus.

Der Mensch ist in der Lage, ca. 80% der maximalen Leistungsfähigkeit durch norma- len Willenseinsatz nutzbar zu machen. Diese Schwelle kann auf Dauer nicht über- schritten werden, da die restlichen 20% die autonom geschützte Reserve ist. Wird über die 80% “gedopt” sperrt sich der Körper durch Müdigkeit, dadurch bleibt die Sicherheitsreserve erhalten. Wird trotzdem versucht, diese Barriere dauerhaft zu ü- berwinden drohen Krankheit oder der Mitarbeiter zieht sich in die innere Kündigung zurück.

Es kann zum “Pay- off” kommen: der Mensch ist durch die Motivierung in seiner Selbstachtung gekränkt, er läßt sich für den Verlust der Würde auszahlen: subtile Verweigerung der Zusammenarbeit, Krankheiten, Ableiten der Energie in arbeitsfer- ne Aktivitäten bis hin zum Widerstand. Druck erzeugt Gegendruck, ein Beobachten der neuen Motivierungsstrategien des Chefs mit der Überlegung: “Wie kann ich mich dagegen wehren.” Häufig kommt beim Mitarbeiter durch dieses ”Verführen” an: ”Ich werde nicht ernst genommen.”

Motivierung wirkt als Strohfeuer, aber was kommt danach?

Die Motivierung setzt nur in der Arbeitssphäre an, reduziert den Menschen also auf das Ökonomische.

Es wird übersehen, daß die Motivation maßgeblich durch Einflüsse, Umstände und Gegenheiten, die außerhalb der Arbeit liegen, beeinflußt wird, auf die durch die Motivierung kaum Einfluß zu nehmen ist.

Mitarbeiter beobachten die Vorgesetzten mit kritischen Augen. Auch auf mich kommt die Situation zu, daß sich die die Mitarbeiter fragen: “Was hat er wohl gelernt, hat er Tricks drauf, um uns zu motivieren/ manipulieren?” Dabei muß ich mit Widerständen rechnen.

Kritisch setzt sich Sprenger auch mit der Kultur des Lobes auseinander. Das Schlag- wort ”Hast Du Deinen Mitarbeiter heute schon gelobt” kursiert wohl überall. Zu be- denken ist, daß ich als Lobender signalisiere: “Ich stehe über Dir, ich habe das Recht zu loben!” Wird Lob zu häufig angewandt, wirkt es inflationär. Wird der Mitarbeiter für Alltägliches gelobt wirkt es unecht. Lob wirkt manipulativ und beinhaltet oft Ap- pelle: “Weiter so,...” .Zu bedenken ist auch, daß der gelobte Mitarbeiter u. U. über die anderen Mitarbeiter erhoben wird, was ist aber mit den nicht Gelobten? Es kann Sozialneid entstehen.

Habe ich überhaupt die fachliche und soziale Kompetenz, daß ein Lob von mir anerkannt wird? Nur wer aktiv bei der Arbeit ist und diese unabhängig von Lob und anderen Motivierungen bringt, wird als Leistungsträger fungieren.

3.4 Aufgaben der Führungskraft

Nachdem ich die Gefahren der Motivierung kurz dargestellt habe stellt sich natürlich die Frage: “Welche Aufgabe habe ich als Führungskraft”, wird Führungkraft doch häufig synonym mit “Motivierungkünstler” verwendet.

Wir benötigen Mitarbeiter, die aufgrund klarer Rahmenbedingungen arbeiten, weil ihnen das Ergebnis der Arbeit wichtig ist. Dabei ist zu beachten, daß die Mitarbeiter durch die Arbeit nicht so überfordert werden, daß sie aus dem Gefühl des well- balanced herauskommen.

Demotivation sollte ich nicht primär dem Mitarbeiter anlasten, sondern nach den Ursachen forschen: bin ich es, sind es die Rahmenbedingungen oder handelt es sich um Über- oder Unterforderung?

Die Erwartungen müssen auf den Prüfstand: sind falsche Erwartungen geweckt worden? War der Mitarbeiter aufgrund seiner Leistungsfähigkeit überhaupt in der Lage, die Aufgabe zu erfüllen?

Schon beim Vorstellungsgespräch sollte ich offen und ehrlich vorgehen. Es dürfen keine Erwartungen geweckt werden, die sich nicht erfüllen lassen. Dieses führt zur Enttäuschung des Mitarbeiters und zu einer Entidentifikation. Die realistische Rekrutierung der Mitarbeiter führt zu einer verbesserten Selbstselektion der Mitarbeiter, die Mitarbeiter kennen die zu erwartenden Schwierígkeiten und entwickeln innere Widerstandskräfte die es ihnen erleichtern, mit den bekannten Problemen umzugehen. Wer sich trotz negativer Vorabinformationen an ein Unternehmen bindet, merkt, daß er ernst genommen wird und fühlt sich stärker verpflichtet.

Führung fordert die Geführten in ihrer ganzen Persönlichkeit, zunächst in dem vereinbarten Aufgabenbereich.

Sie schafft Rahmenbedingungen, in denen sich verborgene Fähigkeiten der Mitarbeiter entfalten. Dadurch kommt es zur Mitarbeiterentwicklung in Absprache mit ihm und zur Förderung der gesamten Persönlichkeit.

Die Entwicklung individueller Potentiale ist mithin Führungsaufgabe. Wir beurteilen Leistung, Potential und damit die Entwicklungsmöglichkeiten der Mitarbeiter. Zu- sammen mit dem Mitarbeiter wird der Entwicklungsbedarf ermittelt, dieser wird ini- tiiert und der Lernprozeß angegangen. Das führt zu einer erhöhten Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter.

Entwicklung findet nur statt, wenn man die selbstgesetzten engen Sicherheitsgrenzen überschreitet und den möglichen Mißerfolg riskiert. Dabei muß ich dem Mitarbeiter das Gefühl geben, daß ich jederzeit bereit bin, ihn bei der Lösung drohender, von ihm nicht zu bewältigenden Problemen, zu unterstützen.

Wer Leistung fordert muß Sinn bieten, dieser muß aber von jedem Mitarbeiter individuell gefunden werden. Wer leistet, sieht darin Sinn.

Leitung kann lediglich die Bedingungen der Möglichkeiten individueller Sinnfin- dung bieten und damit die Rahmenbedingungen zu optimaler Leistungsentfaltung schaffen.

Arbeit wird als befriedigend empfunden bei:

- Zusammengehören von Planen und Ausführen
- erlebbarer Lust an Aufgabenerfüllung
- Beobachtung von Veränderungen an sich selbst und der Umwelt bei gestalteri- scher Arbeit
- einem günstigen Verhältnis von aufgewandter Energie und Resultat
- dem möglichen Austausch und der Zusammenarbeit
- einem gültigen Wert, den meine Arbeit in der Gesellschaft darstellt
- optimalen Rahmenbedingungen

Mitarbeiter, die ihre Arbeit als sinn- und wirkungsvoll erleben sind die aktivsten und leistungsbeständigsten Mitarbeiter Wer von den Mitarbeiter ein Projekt übernimmt, soll dafür auch die Verantwortung übernehmen, und das Projekt als sein Projekt präsentieren dürfen. die Gestaltung der Arbeitsvorgänge, der Arbeitsorganisation und des Arbeitsumfeldes sollte nur unter Einbeziehung der Mitarbeiter erfolgen.Der Eigenverantwortlichkeit muß mehr Freiraum einräumt werden.

Eine Mitentscheidung, wenn es um den eigenen Arbeitsplatz geht, steigert die Gesamtarbeitszufriedenheit.

Notwendig sind Freiräume, die sich wie folgt darstellen können:

- Wahlmöglichkeiten an Selbstbestimmung und Entscheidungsfreiraum innerhalb des Aufgabenbereichs
- Deregulierung, indem nicht zwingend notwendige Richtlinien abgeschafft werden
- Zeitanteil für selbständige, schöpferische Tätigkeit
- Aufgaben und Projekte jenseits des fixierten Aufgabenbereichs, das Intersse des Mitarbeiters wecken
- die Möglichkeit, sichLernaktivitäten und Aufgaben aussuchen zu können, die ei- nen persönlich weiterbringen
-

Eigenverantwortliche Tätigkeiten mobilisieren die Lernfähigkeit der Mitarbeiter, das kann zur Innovation führen

Darüber hinaus sollte ich meine eigene Motivation als Leitung hinterfragen. Warum bin ich Leitung? Sind es eher Statusfragen, Geld, Macht oder ist es der Wille, zu führen, der Spaß am Umgang mit Menschen? Sollte die Antwort nur aus Status, Geld, Macht bestehen, muß ich mich fragen, ob ich für diese Arbeit geeignet bin und u. U. auch die Konsequenz einer beruflichen Veränderung in Kauf nehmen.

Der Mitarbeiter muß wissen, daß er durch mich wahrgenommen wird. Das Verhältnis zwischen ihm und mir sollte von Anerkennung und positiver Zuwendung geprägt sein. Freundlichkeit, verbale und nonverbale Zugewandheit und ehrliches Interesse am Mitarbeiter als Person und nicht nur an seiner Arbeitsleistung sollten meinen Stil prägen. Diese Regeln sind ausführlich bei der “Themenzentrierten Interaktion” beschrieben.

Führung ist notwendig, das bedeutet auch eine Fremdsteuerung der Mitarbeiter. Ich muß dazu meine Interessen offenlegen, Klarheit und Verhandlung sind gefragt. We- gen der Kritikfähigkeit der Mitarbeiter ist es notwendig, Zielvorgaben zu begründen. Ich muß meine Mitarbeiter ziel- und situationsbezogen führen. Dazu muß es Verein- barungen geben, an denen sie sich orientieren könne, deren Einhaltung ich einfordern kann.

Ich muß für mich definieren, wie ich Erfolg messe und wie ich erkenne, ob meine Mitarbeiter motiviert sind. Wie ”messe” ich Arbeitszufriedenheit, Erfolg, welche Parameter sind für mich ausschlaggebend? Eine Frage, der wir uns im Leitungsteam stellen müssen.

Wenn die Arbeit unbefriedigend ist, sollte ich mir eher Gedanken darüber machen, wie sie verändert werden kann, als mir die Frage zu stellen, wie kann ich meine Mit- arbeiter dazu motivieren. Ich muß auch akzeptieren, daß jeder mal ein Leistungstief hat.

Der Funktionsauftrag einer Stelle mußerfüllt werden!

Ich habe das Recht, klare Forderungen zu stellen, Vereinbarungen zu treffen und diese auch zu kontrollieren. Ebenso muß ich auf die Einhaltung von Arbeitsverträgen und Vereinbarungen bestehen sowie die Leistung aufgrund definierter Ziele verlan- gen. Ich habe das Recht und die Pflicht bei Nichteinhaltung dieser Absprachen offen zu konfrontieren und kritisieren und Konsequenzen in die Wege zu leiten. Wichtig ist es, nachzuforschen, warum die vereinbarte Leistung nicht erbracht wurde. Leistung ist nichts Absolutes, sondern von meinen Erwartungen abhängig: diese müssen definiert und klar sein.

Ich kann von dem Mitarbeiter auch Leistung fordern, die dieser von sich aus nicht bereit ist zu erbringen. Dieses darf aber nicht manipulatorisch geschehen, sondern durch klare Absprachen. Ein klares Forderungsverhältnis ist leistungsorientierter und konsequenter als Motivierungsstrategien.

Notwendig sind funktionierende Kommunikations- und Verhandlungsprozesse, die für beide Seiten tragfähige Vereinbarungen hervorbringen.

Eine gemeinsame Erarbeitung von Zielen ist sinnvoll. Dieses ist zwar ein längerer Prozeß, ein Konsens bedeutet aber, daß die Zielerfüllung wahrscheinlicher ist. Dazu benötige ich ein dialogisches Verhalten. Ich muß neugierig sein, einschließend, zulassend denken und reden. Ich darf nicht mit vorgefaßten Meinungen in ein Ge- spräch gehen. Ich muß in der Lage sein, die richtigen Fragen zu stellen, auf die Ge- sprächssymmetrie zu achten, reversibel zu kommunizieren, viele Sichtweisen zu in- tegrieren und einen breiten Konsens zu suchen. Ein Zeichen für den echten Dialog ist, daß ich anders aus dem Gespräch herauskomme als ich hineinging. Auch wenn es schwierig zu akzeptieren erscheint: nicht meine Vorstellung muß am Ende die Beste sein!

Wichtig ist das Aufspüren von Blockaden: beobachten, Fragen stellen, Stimmungen erfühlen, ein Gespür für Arbeitszufriedenheit entwickeln, Probleme und Konflikte ansprechen und aufdecken. Dabei geht es um die Frage, was demotiviert. Dabei sind insbesondere zwei Ebenen einzubeziehen: beziehungsbedingte und arbeitsstruktur- bedingte.

Begegne ich meinen Mitarbeitern mit hohen, positiven Meinungen werde ich eher auch ebensolche Leistungen von den Mitarbeitern erhalten (Self- fulfilling prophecy).

Die Führung muß Rahmenbedingungen schaffen, daß aktives Engagement, Kreativi- tät und Initiative durch die Eigenmotivation des Mitarbeiter sich entfalten können.

Führen bedeutet das Überprüfen der Organisation hinsichtlich Flexibilität, Durchlässigkeit, Veränderbarkeit.

“Intrinsische und extrinsische Formen der Motivation liegen im Lernenden selbst.

Nur der Lernende erzeugt Motivation. Oft bemühen sich leitende Pflegekräfte, einen Patienten zum Lernen “zu motivieren”; aber dies ist eine falsche Vorstellung. Die Pflegekraft kann nurAnreize bieten, damit der Patient extrinsisch (meines Erachtens ein Fehler! Hier müßte intrinsisch stehen! Frank Kirsch) motiviert wird.”¹ Mit meiner Korrektur eine Aussage, die sich auch auf Mitarbeiter übertragen läßt und die Aussagen Sprengers betont!

4. Was bedeutet dieses Konzept für unseren Stationsalltag?

4.1 Situationsbeschreibung

Ich arbeite als stellvertretende Stationsleitung auf der “Operativen Intensivpflegesta- tion” im Diakoniekrankenhaus Schwäbisch Hall. Unsere Station hat 13 Planbetten, die von 30 pflegerischen Planstellen betreut werden. Diese Stellen werden von ca. 40 Mitarbeitern besetzt. Wir streben an, keine frischexaminierten Mitarbeiter auf unse- rer Station einzusetzen.

Die Mitarbeiter, die sich für unsere Station entschieden waren sich bewußt, daß mit einem Wechsel auf unsere Pflegegruppe eine erneute Phase des Lernens beginnt, nachdem sie schon eine längere Zeit auf den ehemaligen Stationen eine feste Position hatten, für viele war es nochmals ein Neubeginn. Das bedeutet für mich, daß alle Mitarbeiter eine große Motivation haben müssen, um so einen Neuanfang zu wagen.

Folgende Punkte waren für mich besonders wichtig:

- zumindest anfangs sind alle Mitarbeiter motiviert
- der Auftrag unseres Arbeitsplatzes muß klar definiert sein, dazu müssen unsere Erwartungen an den Mitarbeiter bekannt sein und dieses ist von uns klar einzufor- dern
- wichtig ist es, demotivierende Faktoren zu suchen
- die Leitung wird als demotivierender Faktor angesehen, was müssen wir verän- dern
- wie sind die Rahmenbedingungen zu verändern
- ist es überhaupt möglich, in der momentanen Situation “Zeit” neben der reinen Patientenversorgung zur Verfügung zu stellen?
- wie kann eine Konsensbildung stattfinden
- wo ist unsere Arbeit nicht kongruent zu den Werten der Mitarbeiter?
- Leistung setzt sich aus den Komponenten Leistungsbereitschaft, Leistungsfähig- keit und Leistungsmöglichkeit zusammen
- wir müssen Bedingungen schaffen, die den Mitarbeitern die Möglichkeit zur Stei- gerung der Leistungsfähigkeit und -möglichkeit zu bieten
- welche Möglichkeiten zur Mitarbeiterentwicklung eröffnen sich uns?

In diesem Kapitel werde ich darlegen, wie sich diese Überlegungen in unseren Alltag integrieren lassen. Es sind Punkte darunter, die sich sofort umsetzen lassen, andere benötigen viel Zeit und die aktive Mithilfe des gesamten therapeutischen Teams so- wie der Pflegedirektion. Dabei berücksichtige ich die spezielle Situation unserer Sta- tion und setze Priortäten auf die mir wichtig erscheinenden Schwerpunkte.

4.2 Die Leitung

Ich muß mir darüber klar werden, welche Motive ich hatte, die Leitung zu überneh- men. Bin ich mit meinen Motiven überhaupt an der richtigen Stelle? Falls nicht, muß ich die Konsequenzen ziehen und einen Arbeitsplatz suchen, der mir besser geeignet erscheint.

Klarheit benötige ich in den Fragen nach den Erwartungen. Was erwarte ich von mir, was erwarten meine Mitarbeiter, Leitungskollegen, Vorgesetzten und die Organisation von mir? Die Erwartungen der anderen an mich lassen sich erfragen. Ich stelle mir vor, daß ich diese Fragen baldmöglichst geklärt haben werde. (Termin bei der PDL, Stationsbesprechung, im Leitungsteam). Für die Erwartungen an mich benötige ich eine “Klausur” und werde meine Erwartungen mit Freunden, die in ähnlichen Positionen arbeiten, besprechen. Sollte ich Probleme (nicht nur mit meinen Erwartungen) haben, habe ich im Kurs die “Kollegiale Beratung” als interessante und vielversprechende Möglichkeit zur Lösung kennengelernt.

Die unterschiedlichen Führungsstile mit ihren Vor- und Nachteilen müssen mir ge- läufig sein. Egal ob Verfahrens-, Beziehungs-, Aufgaben- oder Integrationsstil, der eine oder andere ist für die jeweilige Problemstellung und momentane Situation am Besten geeignet ist. Wir sprechen ja auch vom “situativen Stil” als Mischform. Ich muß wissen, wann welcher Stil optimal erscheint, der Integrationsstil wird aber wohl meine tägliche Arbeit prägen, da damit eine Konsensbildung eher möglich ist.

Wichtig erscheint mir noch, daß ich mit den Widerständen, die mir begegnen müssen, umzugehen lerne. Hier möchte ich aufgrund der Thematik und dem Umfang der Arbeit auf die Unterlagen verweisen.¹

Für meine Mitarbeiter ist sicherlich die Transparenz entscheidend. Sie müssen in die Entscheidungsfindung einbezogen werden, sollten wissen, warum wir Entscheidungen so getroffen haben oder so treffen mußten.

Dazu gehört auch ein noch zu entwickelndes “Stationshandbuch”, in dem alle wich- tigen Abläufe, Fragen sowie Zuständigkeiten geklärt sind und das jedem Mitarbeiter zum Nachschlagen zur Verfügung steht. Dadurch wird er viel selbständiger in seiner Arbeit werden.

Ich werde versuchen, Tätigkeiten aus meinem Zuständigkeitsbereich an meine Mitarbeiter zu delegieren. Dazu ist es unerläßlich, daß diese auch die Zeit zur Verfügung gestellt bekommen. Den Zeitrahmen werde ich vorher abklären und dann Teile meiner "Stationsleitungstage" zur Verfügung stellen.

Der Mitarbeiter muß von mir ein Feedback erhalten. Da ihm die Erwartungen, die an ihn bezüglich seiner Arbeit gestellt werden, bekannt sind, werde ich sie deutlich ein- fordern. Ebenso hat der Mitarbeiter das Recht, die Vertretung seiner Interessen, Ver- läßlichkeit, Fairneß und Freundlichkeit von mir zu verlangen. Meine Blickweise auf den Mitarbeiter darf nicht auf seine Arbeitsleistung reduziert sein, er muß in seiner Ganzheitlichkeit wahrgenommen werden. (Wie bei Sprenger beschrieben).

4.3 Kommunikationsprozeß

Alle Stationsleitungen unseres Teams haben die Weiterbildung zur Stationsleitung erfolgreich abgeschlossen. Das bedeutet für mich, daß die Kommunikation für alle Bestandteil der Weiterbildung war.

Welche Gesprächskultur wünschen wir uns untereinander im Leitungsteam, welche im Team, welche mit den anderen Mitgliedern des therapeutischen Teams, mit anderen Berufsgruppen, Vorgesetzten?

Ein guter Ansatz sind die Regeln der “Themenzentrierten Interaktion”, nach denen Gespräche von Akzeptanz, Empathie und Kongruenz geprägt sein sollten. Es muß uns bewußt sein, daß die Kommunikation viele “Fußangeln” enthält. Zu be- achten sind die vier Seiten einer Nachricht (nach Schulz von Thun), Kommunikation beinhaltet also deutlich mehr als die Nachricht, die ich zu senden beabsichtige. Wir sollten deshalb versuchen, uns so oft wie möglich gegenseitig zu beobachten und uns anschließend ein Feedback geben, da es schwierig ist, sich selbst als Teilnehmer eines Gesprächs zu beobachten. Wir dürfen nicht vergessen, daß wir Vorbild sein sollten.

Die Regeln der Kommunikation sollten wir öffentlich machen (vielleicht im Rahmen einer innerstationären Fortbildung) und uns im Team auf “Spielregeln” für den Um- gang miteinander einigen. Bei Verletzung dieser können sich die Mitarbeiter dann darauf berufen. Insbesondere sind die “Umgangsformen” in unserem Leitbild darge- stellt. Bei der Pflegedirektion sollte abgeklärt werden, wie wir auf die Einhaltung drängen können.

Wir müssen vorbereitet in die Gespräche (dieses gilt auch für Kritikgespräche) gehen und die Grundsätze¹, die ausführlich beschrieben wurden einhalten. Wichtig ist neben einer Vorbereitung das aktive Zuhören, eine gute Leitung und die richtigen Fragen zu stellen. Nach den Gesprächen darf es keinen Verlierer geben!

Die Regeln für das Feedback müssen von uns eingehalten werden.¹

Wir müssen wachsam die Stimmung unserer Mitarbeiter beobachteten: wo gibt es Konflikte, wer ist beteiligt, auf welcher Stufe spielt sich dieser ab. Es ist unerläßlich, Konflikte auf der niedrigsten Stufe zu erkennen und zu einer Lösung zu kommen. Sollte die Situation eskalieren, muß ich erkennen, in welcher Stufe sich der Konflikt befindet. Dadurch kann ich die geeigneten Maßnahmen wählen und die notwendigen Personen zur Lösung des Konfliktes einschalten. Ist ein Moderator oder Chairman ausreichend, wird ein Conciliator, Mediator, Arbiter oder gar die Machtinstanz benötigt?² Welche Situation kann sich noch unter meiner Leitung klären, bin ich involviert, wer erscheint allen Beteiligten geeignet?

4.4 Mitarbeitergespräche

Alle Gespräche werden mittels den Mitarbeitern bekannten Formularen dokumen- tiert. Das Ausfüllen geschieht in Anwesenheit des Mitarbeiters. Er und wir haben die Möglichkeit unterschiedliche Ansichten zu vermerken. Diese Gesprächsprotokolle verbleiben auf der Station. Die Gespräche finden nach Terminabsprache statt, d. h. alle Beteiligten haben die Möglichkeit, sich vorzubereiten. Unser Bespre- chungszimmer liegt außerhalb der Station, so daß eine ruhige, ungestörte Atmosphäre herrschen kann. Die oben genannten Punkte der "Gesprächskultur" werden eingehalten. Der Mitarbeiter hat bei allen Gesprächen die Möglichkeit, einen "Mentor" (im Sinne eines “väterlichen Freundes”) teilnehmen zu lassen.

Vorgespräch

Bewerber kommen momentan bereits für ein kurzes Gespräch auf unsere Station. Es ist wichtig, zu erfahren, welche Beweggründe ihn gerade zu uns führen. Dem zukünftigen Mitarbeiter sollten alle Fragen offen und ehrlich beantwortet werden, e- benso sollten die gegenseitigen Erwartungen angesprochen werden und überlegt werden, ob beide Seiten damit zufrieden sind. Für das Gespräch sollte eine ruhige Umgebung gewählt werden. Der Mitarbeiter wird über die Einarbeitungszeit informiert und über den Zeitpunkt der ersten Gespräche.

Sinnvoll wäre es, den neuen Mitarbeiter über sein individuelles Einarbeitungsraster und den Namen der Bezugsperson zu informieren. Dabei können wir unsere Erwar- tungen nochmals verdeutlichen, die Erwartungen des neuen Mitarbeiters aber auch hervorzuheben.

Dieses Raster existiert zur Zeit nur als Abwandlung des Konzepts der Fachweiterbil- dung. Eine Überarbeitung wäre angebracht, bei der die unterschiedlichen Qualifika- tionen der Mitarbeiter (Intensiverfahrung, Fachweiterbildung, ...) einfließen könnten. Am ersten Arbeitstag sollte in ruhiger Atmosphäre ein Gespräch zwischen Leitung, Anleiter und neuem Mitarbeiter stattfinden zur gemeinsamen Planung der ersten Einsatzphase.

Zwischengespräche

Sollten bei der Einarbeitung Punkte auftauchen, die sofort besprochen werden müs- sen, findet ein außerplanmäßiges Gespräch statt. Ansonsten wird nach vier und nach zwölf Wochen ein fester Gesprächstermin zwischen dem neuen Mitarbeiter, der Bezugsperson sowie einer Stationsleitung vereinbart. Diese Gespräche dienen sowohl dem Mitarbeiter als auch uns zum Feedback. Hier sollten klar und deutlich alle relevanten Punkte angesprochen werden, die Erwartungen beider Seiten werden überprüft. Eine Planung der nächsten Zeit erfolgt - welche Schwerpunkte sind notwendig? Zu diesem Zeitpunkt befindet sich der Mitarbeiter noch mitten in der Einarbeitungsphase, so daß es überfordernd sein könnte, jetzt schon Arbeitsfelder/ Schwerpunkte außerhalb der Patientenversorgung zu planen.

Mitarbeiterentwicklungsgespräche

Diese sollen jährlich stattfinden und jeder Mitarbeiter nimmt daran teil. Die Protokolle und die Rahmenbedingungen der Mitarbeitergespräche wurden unter meiner Verantwortung von einer Arbeitsgruppe unseres Teams entwickelt.

Während meinem Stationsleitungskurs kamen Überlegungen hinzu, die sich auf Ergebnisse der Supervision bezogen und mir nicht bekannt waren, d. h. daß die Arbeitsgruppe die Rahmenbedingungen neu besprechen muß. Der Hauptpunkt ist, daß neben der Stationsleitung und dem Mitarbeiter, der das Feedback erhält, auch ein Mitarbeiter des Teams an dem Gespräch teilnimmt und dem Kollegen ein Feedback gibt. Die Hauptpunkte, die angesprochen werden sind:

- das Verhalten gegenüber Patienten und den Angehörigen (die bei uns oft eine Schlüsselrolle einnehmen)
- das Verhalten und das Engagement im therapeutischen Team
- die Arbeitsweise bezüglich Qualität, Quantität, Hygiene, Sicherheit, Materialein- satz, ...
- die Schwerpunkte der Arbeit, wo engagiert sich der Mitarbeiter im besonderen Maße
- die bisherige und geplante Entwicklung, warum konnten geplante Ziele nicht er- reicht werden
- wie erlebt der Mitarbeiter die Arbeit der Stationsleitung.

Ich werde bei dem nächsten Treffen der Arbeitsgruppe vorschlagen, daß der Punkt: ”was demotiviert, belastet oder hindert mich an meinem Arbeitsplatz”, in meiner Entwicklung, aufgenommen wird.

Der Mitarbeiter wird individuell beraten, abhängig von seinen Stärken und Schwächen wird eine Entwicklung geplant.¹

Wir müssen als Leitungen bei der Abteilungsleitung abklären, welche Möglichkeiten wir haben, Mitarbeiter zu fördern, z. B. Mitarbeiter zu Fort- und Weiterbildungen zu schicken.

Wir müssen uns bei dem Gespräch bewußt machen, warum der Mitarbeiter zu uns kam, welche Erwartungen er hatte und hat und wie bzw. ob sich diese erfüllen lassen. Sollten sich seine Erwartungen nicht verwirklichen lassen, kann mit der Pflegedirektion eine Entwicklungsplanung stattfinden.

4.5 Die Arbeit

Wir müssen uns im Team darüber klar werden, welches unser Auftrag ist. Welche Pflegequalität wünschen wir uns und wo stehen wir momentan. Wie sind die noch zu definierenden Ziele zu erreichen.

Eindeutig ist, daß wir die optimale Pflege anstreben. Aufgrund der in der oben ge- nannten Punkte läßt sich das aber immer seltener erreichen. Gerade das Gefühl, ich habe mit maximaler Anstrengung gearbeitet, es ist aber trotzdem vieles nicht erreicht worden, macht unzufrieden. Es bedeutet eine Diskrepanz zwischen meinem Ziel und dem Erreichten, wobei die anfallende Arbeit ohne Abstriche kaum zu bewältigen ist. Ich plane einen Ist- Zustand unserer Arbeitsablauforganisation zu erheben (erheben zu lassen). Von dieser Erhebung verspreche ich mir, daß bei der Analyse der Daten Zeiten erscheinen, die ohne die Qualität der Pflege negativ zu beeinflussen, besser genutzt werden können.

Rituale sind auch bei uns vorhanden und sollten kritisch beleuchtet werden. Dazu wird ein grundsätzliches Nachdenken über die Pflege unerläßlich sein, z. B. welches Pflegekonzept wir vertreten wollen. Dieses läßt sich nur im Konsens erreichen, andere Bereiche müssen auch involviert werden (PDL, Hygieneabteilung). Es wird ein schmerzlicher Prozeß sein, alle Tätigkeiten auf ihre Sinnhaftigkeit zu überprüfen. Am Ende wird aber ein deutlich patientenzentierteres Konzept stehen. Den Klienten werden wir dabei als Partner anerkennen, aber nicht als König.

Viel Zeit geht bei uns für die “Anleitung” neuer Ärzte, dieRemonstration, die Diskussion über m. E. widersinnigen Anordnungen verloren. Das Umsetzen dieser Anordnungen durch den Oberarzt, ungeplante Verlegungen, das Suchen nach Ärzten für Angehörigengespräche, die Frage, ob es ärztliche oder pflegerische Tätigkeit sind, ist sowohl zeitintensiv als auch psychisch belastend. Neben dem m. E. hohen Zeitaufwand führen solche Situationen auch zu unbefriedigenden Arbeitssituationen, wieviel besser hätte man die Zeit einsetzen können.

Die Ergebnisse dieser Zeiterfassung werden dann dem Team und der Pflegedirektion präsentiert. Dabei sollte (sh. Projektarbeit) der ärztliche Bereich auf seine Zuständigkeit für die Einarbeitung aufmerksam gemacht werden.

Ebenso müssen wir uns über die Pflege bewußt werden. Was sehen wir als unsere Aufgabe an, welche Ziele verfolgen wir. In Absprache mit dem ärzlichen Bereich sollten die Zuständigkeiten geklärt werden. Der eigenständige Bereich der Pflege sollte allen Seiten bekannt sei. (z. B. in Anlehnung der neuen Dienstordnung für die städtischen Krankenhäuser Münchens vom 23. 11 94).

Ebenso könnte ich mir ein Gespräch mit dem zukünftigen Stationsarzt vorstellen, in dem die gegenseitigen Erwartungen dargelegt werden und wir unsere Vorstellungen vom Miteinander darstellen.

Das Ziel ist, ein modernes Pflegekonzept für unsere Station zu entwickeln mit geklärten Zuständigkeiten und als erwünschter Nebeneffekt mehr Zeit, die dann für Aufgaben neben der Patientenversorgung zur Verfügung steht.

Eine uns belastende Situation ist die Maximaltherapie bei unserer Meinung nach mo- ribunden Patienten. Ich stelle mir vor, daß wir solche Probleme direkt beim Oberarzt ansprechen können und im Rahmen eine “Ethik- Gruppe” unsere Sichtweise darstel- len, sind doch wir mit der täglichen Pflege beschäftigt während die Visite das Zim- mer oft nicht mehr betritt. Durch das Gespräch wird es allen sicherlich leichter fallen, die Sichtweise der anderen zu verstehen. Auch bieten Fallstudien die Möglichkeit retrospektiver Betrachtung. Die Auseinandersetzung mit (berufs-) ethischen Fragen erscheint mir immer wichtiger. Bei einer Fragebogenaktion zur innerstationären Fortbildung waren diese Themen der ” Renner”. Sie werden in Zukunft angeboten, Informationsmaterial zur Meinungsbildung wird ausgelegt (Pflegeleitbild, ethische Richtlinien für Pflegende, ...)

Moderne Pflege bedeutet für mich auch, daß neue Pflegekonzepte geprüft werden müssen. Die Integration der “Basalen Stimulation®” ist ein zur Zeit aktuelles Thema. Kinästhetik wird einen immer größeren Raum einnehmen. Pflegeforschungsergebnisse müssen der Gruppe zugänglich gemacht werden und es muß eine offene Diskussion darüber stattfinden, welche Ergebnisse wir umsetzen möchten.

Gemeinsam sollten wir die zukünftige Entwicklung unserer Station planen. Dazu müssen wir uns unserer Ziele bewußt sein. Heute sind wir häufig in der Situation, daß wir eher reagieren als agieren.

Die Pflegevisite ist ein interessanter Punkt, um unsere Arbeit zu verbessern. Momentan herrscht noch die Meinung, daß die Pflegevisite ein Kontrollinstrument der Leitungen ist. (Was ist in der Kommunikation schief gelaufen?)

Wir sollten die Pflegevisite wieder zu einem festen Bestandteil unserer Leitungsauf- gaben machen. Gemeinsam mit dem Mitarbeiter können wir überlegen, welche Prob- leme bei dem Patienten bestehen, welche Möglichkeiten wir haben, um weiterzu- kommen und durch den Austausch die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter verbes- sern. Dabei können wir auch beratend bei Fragen der Dokumentations (aus Gründen der Qualitätssicherung und der juristischen Absicherung) beratend zur Seite stehen.

Der Schichtdienst ist für alle Mitarbeiter belastend. Durch die ständig wechselnde Arbeitszeit haben die Mitarbeiter körperliche Probleme, hinzu kommen Probleme im sozialen Umfeld. Wir möchten die Schichtarbeit auch als Chance verstanden wissen, müssen dafür aber flexibel sein. Dem Wunschdienstplan ist eine hohe Priorität einzuräumen, die Mitarbeiter wissen bereits heute, auf welche Punkte (Qualifikation, Arbeitszeitgesetz) beim Tauschen zu achten sind. Starre Dienstpläne ohne Mitsprache der Mitarbeiter sind sicherlich sehr demotivierend.

Die Arbeitssituation muß beleuchtet werden. Welche Änderungen wünschen sich die Mitarbeiter? Insbesondere in unserem Bereich geht es sehr unökölogisch zu. Sinnvoll wäre es bestimmt, mal die Tätigkeiten einer Arbeitsgruppe durchleuchten zu lassen, die dann im Rahmen eines Projektes Änderungen angeht (Einmalmaterialien gegen Mehrwegmaterialien, welcher Zeitaufwand ist einzurechnen, Präsentation der Ergebnisse in der Gruppe und Verwaltung).

Diskussionswürdig wäre es auch, eine präoperative Pflegevisite bei den Patienten durchzuführen. Uns fehlen bei schwerkranken Patienten oft wichtige Informationen, um optimal pflegen zu können. Ebenso wäre es sinnvoll, Patienten nach einer gewissen Zeit nach der Verlegung über seinen Intensivaufenthalt zu befragen. Die Kernfragen wären, was der Patient als belastend oder entwürdigend erlebt hat, was tat ihm gut. Momentan scheitern solche Überlegungen am Zeitmangel.

Leistungsbereitschaft ist bei unseren Mitarbeitern vorhanden, deshalb konzentiere ich mich auf die Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit.

Das Mitarbeitergespräch ist die beste Möglichkeit, um Entwicklungsmöglichkeiten und die gemeinsam geplanten Maßnahmen zu besprechen. Die Ziele sind bereits dort beschrieben.

Daneben eröffnen wir noch die Möglichkeit, Themen in der innerstationären Fortbildung zu präsentieren. Wir wünschen uns, daß jeder Mitarbeiter sich ein Thema auswählt und dieses präsentiert. Dadurch hat er die Möglichkeit, sich in ein Thema zu vertiefen und Fachmann zu werden, außerdem wird es seiner persönlichen Entwicklung förderlich sein, vor einer Gruppe zu (be-) stehen. Dazu benötigen wir auch eine aktuelle Bibliothek, um ständig auf dem neuesten Stand zu sein. Die Schaffung einer "Nachschlagemöglichkeit" für unser Haus und die Bestückung nach den Vorstellungen unserer Mitarbeiter sollte abgeklärt werden.

Außerdem ist es unerläßlich, daß die Mitarbeiter auch die Möglichkeit bekommen, ihre Stärken auszuspielen. Das bedeutet, daß ich Mitarbeitern bei deren Wunsch und Eignung Teilbereiche meiner Leitungsaufgaben übertrage, sie für Projekte verant- wortlich erkläre. Ich muß aber abklären, ob die Mitarbeiter die Fähigkeit dazu besit- zen und, auf Wunsch beratend, zur Seite zu stehen. Es gibt viele Themen, die dazu wichtig wären, aber nicht Teil der Krankenpflegeausbildung sind: Visualisieren, Pro- jektmanagment, Präsentieren,...

5. Zusammenfassung

Zusammenfassend läßt sich sagen, daß wir als Leitungen unseren Arbeitsstil kritisch beleuchten müssen. Konflikte mit anderen Berufsgruppen müssen gelöst werden, ebenso Konflikte im Team. Schaffen wir es, die Arbeit so zu gestalten, daß wieder Zeit vorhanden ist und wenig Energie durch “Reibereien” vergeudet wird, werden bestimmt viele Mitarbeiter gerne bereit sein, an der Gestaltung der Rahmenbedingungen und der Pflege teilzunehmen. Dazu müssen genügend “Spielwiesen” vorhanden sein, daß der Mitarbeiter sich auch gerne einbringt.

Meine Verantwortung liegt darin, Rahmenbedingungen zu schaffen, daß diese Mitarbeiterentwicklung stattfinden kann.

Eine Konsensfindung ist zwar ein langwieriger, aber auch befriedigender Prozeß, denn einsame Entscheidungen der Leitung frustrieren und demotivieren.

Ich wünsche mir mündige Mitarbeiter, die bereit sind, sich einzubringen. Dafür muß ich ein “Ohr” im Team haben, um Konflikte, Widerstände und demotivierende Umstände früh zu erkennen.

Es erscheint mir unerläßlich, meine Hausarbeit in einer innerstationären Fortbildung zur Diskussion zu stellen.

Es gibt noch einige Punkte die mir wichtig erscheinen, die als Fernziele angestrebt werden können:

- Präsentation unserer Arbeit und Philosophie im Intra- und Internet
- Öffnen der innerstationären Fortbildung für die anderen Funktionsbereiche
- Gesprächsführung für unsere Mitarbeiter
- Stationsübergreifende Arbeitsgruppen, z. B. wie können wir uns bei Arbeitsüber- lastung eines Bereiches helfen, Fortbildung, ...
- Rechtskunde, um Sicherheit im Alltag zu erlangen
- Qualitätszirkel, Qualitätsmanagment
- Konfliktmanagment
- Entwicklung eines Stationsleitbildes
- Pflegeforschungsprojekte
- Bewerbung als Kooperationskrankenhaus der Universität Witten - Herdecke mit der Möglichkeit einer "Pflegehotline" und der Forschung der Studenten im Haus
- das Sammeln häufiger Verbesserungspotentiale (Definition von ”Fehler” laut Dr Köther) und die offene Diskussion über Verbesserungsvorschläge

Schwierig zu gestalten sind Freiräume in unserer Arbeit, zielen wir doch auf eine standardisierte Arbeitsweise und wird die Zeit immer kostbarer.

Das Buch von Sprenger war sehr interessant zu lesen, sehr schwierig auszuwerten (Struktur!) und verspricht ein interessantes Umsetzen in der Praxis, auf dessen Ergebnis ich gespannt bin.

6. Literaturverzeichnis

1. Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus der Sackgasse 10. Aufl. Frankfurt/ Main; New York: Campus Verlag 1996
2. Wörterbuch der Medizin, Zahnheilkunde und Grenzgebiete; Zetkin- Schaldach; Thieme Stuttgart; Bd. 2; 1985
3. Grosses Lexikon in Farbe, Prisma Verlag München 1993
4. Fremdwörter- Lexikon, Hrsg. Wahrig, Gerhard; München 1979
5. Wörterbuch der Philosophie; Hrsg. Klaus, Georg; Buhr, Manfred; Rowohlt Ver- lag, Reinbeck; 1972
6. Die neue deutsche Rechtschreibung; Bertelsmann Lexikonverlag GmbH, Güters- loh 1996
7. Funk and Wagnalls New Encyclopedia, 1995
8. Leiten und Führen Bernahard; Lina in der Pflege, Berlin- Wiesbaden 1997
9. Mitarbeitermotivation im Krankenhaus; Eichhorn, Siegfried; Hrsg. Robert- Bosch- Stiftung; 1. Aufl. Gerlingen: Bleicher 1995

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¹ Ich spreche nur von Mitarbeitern, Mitarbeiterinnen sind natürlich auch gemeint.

¹ Fremdwörter- Lexikon, Hrsg. Wahrig, Gerhard; München 1979; Seite414

² Grosses Lexikon in Farbe, Prisma Verlag München 1993, Seite596

³ Wörterbuch der Medizin, Zahnheilkunde und Grenzgebiete; Zetkin- Schaldach; Thieme Stuttgart; Bd. 2; 1985; Seite1399 f

⁴ Wörterbuch der Philosophie; Hrsg. Klaus, Georg; Buhr, Manfred; Rowohlt Verlag, Reinbeck;1972 Seite827 ff

¹ Grosses Lexikon in Farbe, Prisma Verlag München 1993, Seite596

² Fremdwörter- Lexikon, Hrsg. Wahrig, Gerhard; München 1979; Seite414

³ Wörterbuch der Medizin, Zahnheilkunde und Grenzgebiete; Zetkin- Schaldach; Thieme Stuttgart; Bd. 2; 1985; Seite1400

⁴ übersetzt nach Funk and wagnalls New Encyclopedia, 1995

⁵ Fremdwörter- Lexikon, Hrsg. Wahrig, Gerhard; München 1979; Seite414

⁶ Die neue deutsche Rechtschreibung;Bertelsmann Lexikonverlag GmbH, Gütersloh 1996; Seite 663

⁷ Mitarbeitermotivation im Krankenhaus; Eichhorn, Siegfried; Hrsg. Robert- Bosch- Stiftung; 1. Aufl. Gerlingen: Bleicher 1995; Seite 373

¹ Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation: Wege aus der Sackgasse 10. Aufl. Frankfurt/ Main; New York: Campus Verlag 1996; Seite 17 f

² ebd. Seite 16

³ ebd. Seite 17

⁴ zitiert nach ebd. Seite 20

¹ Bernahard, Lina: Leiten und Führen in der Pflege, Berlin- Wiesbaden 1997, Seite 140

¹ Kopie von TUB, Helga Göry- Pfitzer, 27. Mai 97

¹ Kopie von TUB, Helga Göry- Pfitzer, 5. Juni 97

¹ Kopie von TUB, Helga Göry- Pfitzer, 27. Mai 1997.

² Kopie von TUB, Helga Göry- Pfitzer, 3. Juni 97

¹ Kopie von TUB, Helga Göry- Pfitzer, 29. Mai 97