Strategische Allianzen in der Luftfahrtindustrie - Übersicht, Konfiguration, Motive

Inhaltsverzeichnis

1 Der Weg zu strategischen Allianzen

2 Der Begriff der strategischen Allianz

3 Die größten strategischen Allianzen - ein Überblick
3.1 Star Alliance - Der Vorreiter
3.2 OneWorld - Der Rivale
3.3 Die Qualiflyer Group - der andere Weg
3.4 Skyteam - Der Nachzügler
3.5 Wings - Die nächste Allianz?

4 Die Motive zur Bildung der Airline-Allianzen
4.1 Der Marktzugang
4.2 Die Auslastung
4.3 Das verbesserte Kundenangebot
4.4 Das Marketing
4.5 Die Ressourcennutzung

5 Die Konfigurationen der Allianzen

6 Die Zukunft der strategischen Allianzen

7 Literaturverzeichnis

1 Der Weg zu strategischen Allianzen

Seit Ende der achtziger Jahre gründen immer mehr Unternehmen aller Branchen strategische Allianzen. „Strategische Allianzen sind als Antwort der Unternehmen auf veränderte Wettbewerbsstrukturen entstanden“ (Backhaus/Piltz 1990, S. 23). Entsprechend der Aufgabenstellung, werden hier international operierende zivile Fluggesellschaften betrachtet.

Mit der Privatisierung der meist staatlichen Fluggesellschaften sowie der Liberalisierung des Luftverkehrs wurde auch in diesem Segment der Weg frei für die Bildung von Allianzen.

„In the mid nineties we realised that liberation would push globalisation and make aviation a key industry in the emerging economic environment“ (Weber 2001b, S. 25). Aus dieser Einsicht heraus gründeten ab 1993 mehrere große Fluggesellschaften strategische Allianzen auf dem Luftfahrtsektor (Kleinert 2001, S. 3)

In dieser Seminararbeit soll nun eine Übersicht über die bestehenden Alli- anzen, ihre Motive sowie die Konfigurationen gegeben werden. Gerade der Beinahekonkurs der Swissair in diesem Jahr bei gleichzeitig guten Er- gebnissen der Lufthansa zeigt, dass die beiden Gesellschaften unter- schiedliche Ansätze in ihrer Unternehmensstrategie verfolgen. Es gilt da- her zu untersuchen, wo die Unterschiede in den Visionen und den daraus resultierenden Strategien sind. Es ist insbesondere von Interesse inwie- fern die gewählte strategische Allianz die Unternehmensentwicklung be- einflusst hat. Dabei muss sich diese Arbeit aber auf eine Beschreibung der Allianzen und einen Vergleich der Ansätze beschränken.

2 Der Begriff der strategischen Allianz

Der Begriff der strategischen Allianz ist in der Literatur nicht eindeutig ab- gegrenzt. So definiert Gabler strategische Allianzen als „ strategische Part- nerschaft, grundsätzliche Vereinbarung zweier Unternehmen zur Zusam- menarbeit. [...] Kann über Joint Ventures oder wechselseitige Beteiligungen institutionalisiert werden“ (Gabler 1997, S. 3634).

Diese sehr allgemeine Definition verfeinern Backhaus und Piltz indem sie feststellen, dass „unter einer strategischen Allianz, Koalitionen von zwei oder mehr selbständigen Unternehmen verstanden werden, die mit dem Ziel eingegangen werden, die individuellen Stärken in einzelnen Ge- schäftsfeldern zu vereinen“ (Backhaus/Piltz; 1990; S. 2). Konstituierendes Merkmal einer strategischen Allianz ist in dieser Definition die Selbststän- digkeit sowie die gemeinsamen Geschäftsfelder der beteiligten Unterneh- men. Hier wird also auf die Vertikalität der Geschäftsbeziehungen Wert gelegt. Eine horizontale Kooperation dient dagegen der „Verbesserung der Wettbewerbsposition in unterschiedlichen strategischen Geschäftsfeldern“ (Backhaus/Piltz 1990, S. 3).

Besonders für die Luftfahrtindustrie definieren sich strategische Allianzen aus ihrem Ziel, „dass die Partner sich gegenseitig im Rahmen der Allianz geschäftsfeldspezifisch den Zugang zu wettbewerbsrelevanten Potentialen gewähren“ (Gahl 1991, S. V).

Die vielfältigen Definitionen machen es nötig, für diese Seminararbeit eine Arbeitsdefinition aufzustellen;. so Arbeit werden unter dem Begriff strate- gische Allianz alle Kooperationsformen zwischen selbstständigen Unter- nehmen auf einem Geschäftsfeld, in diesem Fall dem Luftverkehr, ver- standen. Dabei soll de Begriff nicht auf vertragliche Beziehungen begrenzt sein, sondern durchaus auch Beteiligungsverhältnisse einschließen. Ent- scheidend ist hierbei die Frage, inwiefern ein Unternehmen noch selbst- ständig ist, wenn Teile des Unternehmens dem Kooperationspartner gehö- ren. Ohmae sieht bei Beteiligungsverhältnissen, im Gegensatz zu Back- haus und Piltz, keinen Grund nicht mehr von einer strategischen Allianz sondern von einer Akquisition zu sprechen:

„Equity by itself is not the problem in building successful alliances. In Japan there are a lot of „group companies“ known as „keiretsu“, where an equity stake of […] 3-5% keeps both partners interested in each other’s welfare without threatening each other’s […] autonomy. Small equity investments like these may be the way to go.” (Ohmae 1990, S. 120).

Wichtige Merkmale bleiben also lediglich eine weitgehende Selbstständig- keit der Unternehmen, sowie ein identisches Geschäftsfeld.

In dieser Arbeit werden nur noch Allianzen betrachtet, die langfristig ange- legt sind. Außerdem müssen die Allianzen weitgehende Kooperationen vereinbart haben, die über eine vereinzelte Kooperation auf einigen Stre- cken hinausgehen. Vielmehr sollten die Allianzen in möglichst vielen Be- reichen auf dem gesamten Streckennetz als Partner auftreten.

Die Frage inwiefern die in der Definition gegebenen Beschränkung auf ein Geschäftsfeld zum Beispiel durch die gemeinsame Nutzung eines firmen- eigenen Cateringdienstes gestört wird, stellt sich nicht, da diese Caterin- gunternehmen heute alle als selbstständige Firmen auftreten und selbst zum Mutterkonzern eine Lieferanten-Kunden-Beziehung pflegen. Somit sind durch die Kooperationen von verschiedenen Airlines neben den hori- zontalen nur bedingt vertikale Verbindungen entstanden, die durchaus vernachlässigbar sind.

3 Die größten strategischen Allianzen - ein Überblick

3.1 Star Alliance - Der Vorreiter

Vor dem 14.Mai 1997 bestand der Luftfahrtsektor nur aus Einzelunter- nehmen, die gelegentlich, auf regionaler Ebene, mit anderen Gesellschaf- ten zusammenarbeiteten. Meist geschah dies, indem große Fluggesell- schaften, wie die Lufthansa, innereuropäische Zubringerflüge von kleinen Unternehmen wie Eurowings durchführen ließen. Im interkontinentalen Bereich gab es lediglich bei Swissair und KLM Kooperationen mit Partnern in den USA.

Das änderte sich als am 14.05.1997 die Star Alliance aus den Fluggesell- schaften Air Canada, Lufthansa, SAS, Thai Airways International und Uni- ted Airlines gegründet wurde. Dieser Gründung waren eine Reihe von Kar- tellverfahren in den USA und Europa vorangegangen. Um kartellrechtliche Prüfungen zu beschleunigen waren vor der Gründung der Star Alliance mehrere bilaterale Verträge zwischen den einzelnen Fluggesellschaften unterzeichnet worden. So unterzeichneten United Airlines und Air Canada bereits im Oktober 1992 Verträge zur Zusammenarbeit. Seit diesem Zeit- punkt wurde mit vielen Einzelverträgen die Star Alliance gebildet. Mittler- weile besteht die Star Alliance aus 12 Mitgliedern, nachdem die brasiliani- sche Varig im Oktober 1997, Ansett Australia und Air New Zealand im März 1999, All Nippon Airways im Oktober 1999, Tyrolean Airways im März 2000, Singapor Airlines im April 2000 und British Midland sowie Me- xicana Airlines im Juli 2000 beigetreten waren (o.V.(a), 2001). Derzeit sucht die Star Alliance noch nach einem Partner im Asiatischen Raum, vornehmlich in China und Indien, um den stark wachsenden Markt ausrei- chend versorgen zu können. Eine Lücke im Netzt der Star Alliance befin- det sich auch noch im osteuropäischen Raum (Spaeth 2000, S. 44). „Nachdem sich die Hoffnungen auf eine Bindung der polnischen LOT (ging zur Swissair und Qualiflyer Group) zerschlagen haben, setzt Star jetzt auf die ungarische Malév oder die tschechische CSA“ (Spaeth 2000, S.44f). Die CSA ist aber zwischenzeitlich ein Mitglied des SkyTeams, während die Malév einen Vertrag mit KLM unterzeichnet hat. Der osteuropäische Markt wird bei der Star Alliance deshalb weiterhin nur durch Austrian Airlines versorgt. Insgesamt fliegt die Star Alliance mit 2299 Flugzeugen 894 Flug- häfen in 129 Ländern an. Sie befördert jährlich über 317 Millionen Passa- giere und beschäftigt dabei über 322000 Arbeitnehmer (o.V. (b) 2001).

3.2 OneWorld - Der Rivale

Am 21. September 1998, fast anderthalb Jahre nach der Star Alliance, wurde die aus American Airlines, British Airways, Canadian Airlines, Ca- thay Pacific und Quantas bestehende OneWorld Group der Weltöffentlichkeit vorgestellt.

„Der Pakt kam nicht unerwartet. Airline-Analysten war klar, dass das Lager um British Airways und American Airlines unter Zugzwang stand - die Star Alliance mit den treibenden Kräften Lufthansa und United Airlines operierten mit wachsendem Erfolg am Markt“ (Spaeth 1998; S. 38).

Auch OneWorld ist seit seiner Gründung ständig erweitert worden. So tra- ten im März 1999 Iberia, im Mai 1999 Finnair und Lanchile sowie im De- zember 1999 Air Lingus dem Bündnis bei (o.V. (c) 2001). Zwischenzeitlich ist durch die Fusion von Canadian Airlines und Air Canada zwar ein Mit- glied verloren gegangen, mit neun Mitgliedern bleibt OneWorld aber die zweitgrößte Allianz (Spaeth 2000 S.44). Mit allen Tochterfluggesellschaf- ten besteht die Allianz aus 31 Mitgliedern und hat vor allem im afrikani- schen und australischen Raum große Vorteile gegenüber der Star Alliance (o.V. (d); 2001). Schwach ist OneWorld dagegen in Kanada sowie in Asien vertreten. In Asien besitzt OneWorld zwar mit Cathy Pacific aus Hongkong einen starken Partner, der sogar den begehrten chinesischen Markt öffnen könnte, Verhandlungen mit Japan Airlines werden aber dennoch geführt (Spaeth 1998; S. 38).

Insgesamt fliegt OneWorld derzeit 565 Ziele in 135 Ländern an. Dabei transportiert OneWorld mit 1852 Flugzeugen 209 Millionen Passagiere im Jahr. OneWorld beschäftigt weltweit 270 044 Mitarbeiter (o.V. (e) 2001). Damit ist OneWorld zwar die zweitgrößte Allianz im Luftverkehr, durch den Verlust des kanadischen Partners gegenüber der Star Alliance aber „weit abgeschlagen“ (Spaeth 2000, S.44).

3.3 Die Qualiflyer Group - der andere Weg

Unter der Führung von Swissair begann sich in den neunziger Jahren die Qualiflyer Group zu bilden. Bereits seit 1989 befand sich Swissair in einer transatlantische Allianz mit der US-Fluggesellschaft Delta (o.V. (f) 2001). Bei der Qualiflyer Group verfolgte die SwissAirGroup aber einen anderen Ansatz. Hier versuchte Swissair die Allianz durch gegenseitige Beteiligun- gen und Zukäufe aufzubauen. Es ist deswegen sehr zweifelhaft, ob die Qualiflyer Group überhaupt als strategische Allianz bezeichnet werden darf, da hier die SwissAirGroup von allen beteiligten Gesellschaften sehr große Anteile besitzt. Die SwissAirGroup hat aber an keiner der Gesell- schaften die Mehrheit und keine der Gesellschaften hat ihre Eigenständig- keit aufgeben müssen. Außerdem tritt die Qualiflyer Group nach außen hin wie eine Allianz völlig unabhängiger Gesellschafen auf, weshalb sie in dieser Arbeit auch als Allianz behandelt wird (Kleinert 2001, S. 8f.).

Die aktuellen Ereignisse um den scheinbar bevorstehenden Konkurs der Swissair belasten die Qualiflyer Group in erheblichem Maße, weshalb ein Bestehen dieser Allianz sehr fraglich ist. Die schwierige Lage der Flugge- sellschaften wird im letzten Teil dieser Arbeit behandelt. Dabei soll der Aspekt einer drohenden Konkurswelle ausgeblendet, und der aktuelle Ist- Stand betrachtet werden.

Die Qualiflyer Group bezeichnet sich selbst als „Europe’s leading airline alliance“ (o.V. (g) 2001).

Damit verdeutlicht die Qualiflyer Group sowohl ihren Schwerpunkt als auch ihre größte Schwachstelle. Der Qualiflyer Group fehlen Partner in anderen Kontinenten. Lediglich mit South African Airlines besteht seit Juni 1999 eine Allianz zu einer Nicht-Europäischen Airline (o.V. (h) 2001). Hier stellt hauptsächlich der von Swissair gewählte Weg der gegenseitigen Be- teiligungen ein Hindernis dar, da viele Länder die Fluggesellschaften aus Gründen der Landesverteidigung noch nicht vollständig zur Privatisierung freigeben. So kann eine ausländische Fluggesellschaft in den USA nur maximal 25% der Anteile erstehen, eine nichteuropäische in Europa nur 49% (Spaeth 1999, S. 25).

Eine Allianz ohne gegenseitige Beteiligung, wie bei der Star Alliance oder der OneWorld, widerspricht aber der Strategie der SwissAirGroup, wes- halb auch im Oktober 1999 die bis dahin bestehende Atlantic Excellence aus Delta Air, SairGroup, Sabena und Austrian Airlines aufgelöst wurde (o.V. (i) 2001). Von diesen Fluggesellschaften verblieben nur noch die SairGroup und Sabena in der Qualiflyer Group während Delta Air zum Skyteam und Austrian Airlines zur Star Alliance wechselte. Parallel dazu schloss Swissair und Sabena bereits ein Abkommen über eine Zusam- menarbeit mit American Airlines für die Verbindungen von Zürich und Brüssel nach Chicago, Boston und Miami (o.V. (j) 2001).

Durch ständige Zukäufe ist die Qualiflyer Group seit Mitte der neunziger Jahre auf 11 Mitglieder gewachsen. Mitglieder sind neben der schweizer Swissair die schweizer Crossair, die belgische Sabena, die türkische THY, die französische AOM, die portugiesische TAP, die französische Air Litto- ral, die polnische LOT, die portugiesische Potugalia Airlines, die italieni- sche Volare Airlines und die italienische Air Europe. Dazu gehören auch die vielen Tochtergesellschaften der eweiligen Unternehmen. Die südafri- kanische South African Airlines gehört zwar noch nicht offiziell der Qua- liflyer Group an, arbeitet aber bereits aufgrund der zwanzigprozentigen Beteiligung der SwissAirGroup sehr eng mit der Qualiflyer Group zusam- men. Somit hat Qualiflyer eine sehr gute Position auf dem afrikanischen Markt. Insgesamt fliegt die Qualiflyer Group mit 469 Flugzeugen 332 Ziele an und beschäftigt insgesamt 44 486 Personen. Das Passagieraufkom- men beträgt jährlich fast 50 Millionen Passagiere (o.V. (k) 2001).

3.4 Skyteam - Der Nachzügler

Durch die Gründung von OneWorld und Star Alliance gerieten in Europa die französische Air France und die niederländische KLM sowie in den USA Continental und Northwest Airlines unter Druck. Sie waren die ver- bliebenen Großfluggesellschaften in den hartumkämpften Märkten Europa und USA, die noch nicht Teil einer transatlantischen Allianz waren (Spaeth 1998, S. 38). Die amerikanische TWA benötigt keine Allianz, da sie sich fast vollkommen auf den inneramerikanischen Markt konzentriert (Spaeth 2000, S. 45). Delta hingegen sah sich aufgrund der geänderten Allianz- Politik von Swissair gezwungen aus der Atlantic Excellence auszutreten, da eine größere Beteiligung der SwissAirGroup an Delta nicht in Frage kam (o.V. (i) 2001).

Aus diesen Gründen formierte sich im Juni 2000 in New York das Skyteam aus Delta, Korean Air, Air France und Aeromexiko. Im März 2001 beteiligte sich noch die tschechische CSA und im Juli 2001 die italienische Alitalia an der Allianz (o.V. (l); 2001).

Skyteam sieht aufgrund seiner Konstellation seinen Schwerpunkt in „...the Northern Hemisphere where nearly 80 percent of the world’s traffic flies...“ (o.V. (l) 2001).

Außerdem nennt Skyteam sich „the first global airline alliance created around the customer“(o.V. (m) 2001).

Eine Besonderheit von Skyteam ist auch, dass die im Skyteam Cargo zusammengeschlossenen Gesellschaften neben dem Personentransport auch ihren Fracht-Sektor eingebracht haben. Somit ist Skyteam Cargo auf diesem Sektor führend. Im Schnitt konnte Skyteam Cargo seinen Kunden pro Jahr 49 908 601 000 Tonnenkilometer mit 29 Frachtflugzeugen und 5 Mehrzweckmaschinen anbieten (o.V. (n) 2001).

Skyteam selbst fliegt mit 1013 Flugzeugen 472 Ziele in 112 Ländern an und befördert dabei jährlich 176,7 Millionen Passagiere. Im Skyteam sind über 155 000 Personen beschäftigt. Als Besonderheit besitzt Skyteam e- benso wie die OneWorld Group durch die Air France auch fünf Überschallflugzeuge vom Typ Concorde (o.V. (o) 2001).

3.5 Wings - Die nächste Allianz?

Bereits seit 1991 ist die US-amerikanische Fluggesellschaft Northwest Airlines damit beschäftigt verschiedene bilaterale Allianzen zu knüpfen (o.V. (p) 2001). Diese Verbindungen werden laut Lufthansa unter dem Namen Wings zur fünften großen Airline Allianz zusammengefasst (Weber 2001a, S.4). Offiziell wurde diese Allianz jedoch noch nicht vorgestellt. Tatsache ist, dass Northwest Airlines sich seit Juli 1997 in einer Allianz mit der niederländischen KLM befindet. Die beiden Fluggesellschaften treten auch gemeinsam nach außen auf. Seit Januar 1998 gibt es außerdem ei- ne Allianz mit Continental, seit Oktober 1998 mit der chinesischen Staats- linie Air China und seit Juni 1999 mit der japanischen JAS (o.V. (q) 2001)

Ob sich die einzelnen Fluggesellschaften jedoch zu einer Allianz zusam- menschließen ist derzeit noch offen. Allen bisher gegründeten Fluggesell- schaften gingen aber derartige „Einzelallianzen“ voraus. Die so geschaffe- ne Allianz wäre eine der größten der Welt, da Northwest und KLM alleine schon über 400 Ziele in 80 Ländern anfliegen. Ohne Air China würde Wings 711 Ziele in circa 100 Ländern mit 1127 Flugzeugen anfliegen. Ins- gesamt würde Wings 157 000 Beschäftigte haben und über 120 Millionen Passagiere jährlich befördern. Damit wäre Wings nach Passagieren die viertgrößte Allianz (o.V. (r) 2001).

4 Die Motive zur Bildung der Airline-Allianzen

Von entscheidender Bedeutung für die Gründung und die Gestaltung einer Allianz sind immer die Motive die eine derartigen Entscheidung begründen. Primäres Motiv einer Bildung von Allianzen ist immer, den Fortbestand des Unternehmens zu sichern und damit verbunden auch immer das Unternehmensergebnis zu verbessern.

„Durch stark gefallene Transport- und Kommunikationskosten öffnen sich Volkswirtschaften nach außen. Gleichzeitig erleben viele Länder eine Öffnung von bisher vor Wettbewerb geschützten Sektoren, etwa in der Telekommunikation, den Finanzdienstleistungen, der Energie- versorgung und im Luftverkehr. Für die Unternehmen bedeutet das neue Herausforderungen, härteren Wettbewerb, aber auch größere Chancen“ (Kleinert 2001, S. 2).

Um in dem härteren Wettbewerb bestehen zu können ist es für die Fluggesellschaften von höchster Wichtigkeit eine kritische Größe zu erreichen, ab der ein Unternehmen nahezu alle Kundenerwartungen selbst erfüllen und dabei Größenvorteile nutzen kann. Diese Größenvorteile sind vor l- lem in dem Bereich Marktzugang essentiell.

4.1 Der Marktzugang

Die bei Gabler genannten Motive wie Risikoteilung und Know-how- Austausch treffen im Luftfahrtsektor nur sekundär zu (Gabler 1999, S.3634). Ein Hauptmotiv im Luftfahrtsektor ist der Marktzugang. Fast 80% des Luftverkehrs findet in Nordamerika, Europa und Asien statt (o.V. (l) 2001). Das Verkehrsaufkommen in diesen Gebieten ist seit der Liberalisie- rung der Lufträume so stark gestiegen, dass es nötig wurde die Lande- rechte auf den großen Flughäfen mittels sogenannter Slots zu regulieren. Slots sind festgelegte Zeitfenster, die eine Fluggesellschaft ersteigern kann. Nur innerhalb dieses Zeitfensters kann die entsprechende Flugge- sellschaft auf dem Flughafen landen. Der Nachteil an diesem Verfahren ist, dass die Slots in jedem Jahr automatisch an den Vorjahresbesitzer gegeben werden, sofern er noch Interesse daran hat. Aus diesem Grund sind die meisten der begehrten Slots in den Händen der großen ehemali- gen Staatslinien (Burgner 1998, S. 4). Vor allem in dem mit 33% des weltweiten Verkehrsaufkommens größten Markt Nordamerika bedeutet dies, dass dieser Markt ausländischen Fluggesellschaften fast vollkom- men verschlossen bleibt. Aber auch an den europäischen Drehkreuzen Frankfurt, London und Paris ist die Situation aufgrund von nicht ausreichender Infrastruktur ähnlich (Weber 1999, S. 56). Somit ist es für eine Fluggesellschaft, will sie über den innerkontinentalen Flugverkehr hinauskommen, sehr schwierig, in andere Märkte vorzustoßen. Beteiligungsverhältnisse und Fusionen unterliegen sehr strengen Restriktionen und übersteigen oft das finanzielle Leistungsvermögen einer Fluggesellschaft, weshalb nur die strategische Allianz als geeignetes Mittel zur Erschließung neuer Märkte verbleibt.

4.2 Die Auslastung

Die wichtigste Kennzahl über die Rentabilität einer Flugverbindung ist heu- te die Auslastung. Diese Zahl gibt an wie viel Prozent der angebotenen Sitzplätze in einem Flugzeug während des Fluges besetzt sind. Je höher die Auslastung der angebotenen Verbindungen, desto höher ist auch der Profit, den diese Linie abwirft. So steigt bei den Allianzen hauptsächlich die Auslastung auf den Verbindungsflügen zwischen den großen Dreh- kreuzen, den sogenannten Hubs. „Wenn wir im zurückliegenden Sommer auf dem Nordatlantik Durchschnittswerte im oberen Bereich der 70 Pro- zent erzielten, dann haben wir dieses Verkehrsgebiet wieder profitabel bedient. Das war früher nicht der Fall“ (Weber 1999, S. 49). Der Grund für der verbesserte Auslastung liegt darin, dass innerhalb der Allianzen das Fluggastaufkommen für mehrere Fluggesellschaft zwischen zwei Hubs nicht für eine profitable Verbindung genügt hat, ein Flugzeug aber mit ei- ner sehr guten Auslastung fliegen kann.

„Vor fünf oder sechs Jahren dümpelten wir in der Auslastung bei 60 Prozent, und alle haben gesagt, 70 Prozent wäre schön, aber das wer- den wir wohl nie schaffen. Heute haben wir 74 Prozent und es gibt Verkehrsgebiete wie Asien, da sind wir deutlich über 80 Prozent. Das haben wir nur durch die Allianz geschafft“ (Spaeth 2000, S. 45).

4.3 Das verbesserte Kundenangebot

Neben den Synergievorteilen durch gemeinsame Nutzung von Strecken und Ressourcen ist ein Motiv der Fluggesellschaften die Gewinnung neuer Kunden. Diese neuen Kunden sollen vor allem durch das weitreichende Netzwerk von abgestimmten Flügen für die Allianz gewonnen werden. So kann ein Kunde heute in einem der weltweit vorhandenen Büros der Netzwerke Flüge mit allen in der Allianz zusammengeschlossenen Flug- gesellschaften buchen und bezahlen. Die Flüge sind zeitlich so aufeinan- der abgestimmt, dass möglichst kurze Wartezeiten entstehen. Außerdem muss der Kunde nur noch einmal an einem Schalter einchecken, obwohl er mehrmals umsteigt. Die Zusammenlegung der Büros sowie der Flug- schalter bringen natürlich auch für die Fluggesellschaften erheblich Ein- sparpotentiale. Auch die Warteräume für die Gäste der gehobenen Klas- sen sind durch die Allianzbildung zusammengelegt worden. Dadurch spa- ren die Fluggesellschaften Mietgebühren und die Kunden können an fast allen Flughäfen Gebrauch von exklusiven Warteräumen machen. Nicht zuletzt haben die Kunden durch die Zusammenlegung der Bonuspro- gramme für Vierflieger Vorteile (o.V. (s); 2001).

4.4 Das Marketing

Im gemeinsamen Marketing der Allianz-Partner sieht Jürgen Weber, der Vorstandsvorsitzende der Lufthansa AG, mit die größten Vorteile für Allianzen. „Sie nutzen Synergien durch den gemeinschaftlichen werblichen Auftritt in den verschiedensten Medien. [...] Zusätzliches Geschäft wird dadurch generiert (Weber 1999, S. 50). Aber auch durch den gemeinsamen Auftritt nach außen erzielen Allianzen einen weitaus stärkeren Marketingeffekt, als dies einzelne Airlines können.

4.5 Die Ressourcennutzung

Wie bei allen Allianzen und Unternehmenszusammenschlüssen spielen auch in der Luftfahrt gemeinsame Nutzung von Ressourcen eine erhebli- che Rolle. So arbeiten die Fluggesellschaften neben der gemeinsamen Nutzung von Einrichtungen auch vermehrt im Einkauf zusammen. Bisher beschränkte sich diese Zusammenarbeit auf kleinere Beschaffungsaufträ- ge wie die gemeinsame Beschaffung von PCs durch SAS und Lufthansa. Außerdem beschafft die Star Alliance gemeinsam die Gegenstände des Kabinendienstes sowie Leistungen bei der Wartung und Bodenabferti- gung. Die Zusammenarbeit beim Kauf von Treibstoff und Fluggerät ist a- ber zumindest bei der Star Alliance geplant (Weber; 1999; S. 50). Davon erhoffen sich die Fluggesellschaften zukünftig erhebliche Kosteneinspa- rungen.

5 Die Konfigurationen der Allianzen

Je nach Motiv und Zielsetzungen sind die verschiedenen Allianzen heute auch unterschiedlich konfiguriert. Diese Konfigurationen unterscheiden sich in der Intensität der Zusammenarbeit. Den geringsten Grad an Ko- operation besitzt dabei die OneWorld Group. „Flüge unter gemeinsamer Flugnummer sind bei OneWorld (...) vorerst nicht geplant. Damit stehen momentan lediglich der Aufbau einer Marketing-Kooperation und das Zu- sammenlegen der Vierfliegerprogramme im Zentrum der gemeinsamen Aktivitäten“ (Spaeth 1998, S. 38). Für diese geringe Intensität der Zusam- menarbeit können verschiedene Gründe verantwortlich sein. Zum einen sind viele Airlines um ihre Eigenständigkeit besorgt, sollte eine weitrei- chende Allianz vereinbart werden. Außerdem können Verträge und länger- fristige Verpflichtungen den Gesellschaften bestimmte Kooperationsfor- men verbieten. Schließlich aber müssen, wie im Fall OneWorld, verschie- dene Behörden noch Ihre Genehmigung erteilen (Heck; 1999; S. 23). Zwi- schen einigen Ländern müssen auch noch Open-Sky-Abkommen ge- schlossen werden, damit zum Beispiel ausländische Flugzeuge im Unter- zeichnerstaat Inlandsflüge durchführen dürfen (Spaeth 1998, S. 38).

Diese Vertragswerke und Genehmigungen haben die vier anderen Allian- zen bereits, denn alle diese Allianzen bieten sogenannte Code-sharing- Flüge an. Das bedeutet, dass alle beteiligten Fluggesellschaften für einen Flug dieselbe Flugnummer benutzen. So kann es sein, dass ein Passagier auf dem SAS-Flug SA493 nach Stockholm in einer Lufthansa-Maschine mit der eigentlichen Flugnummer LH4249 sitzt. So sparen sich die Flugge- sellschaften schlecht ausgelastete Flüge und der Passagier kann mit sei- nem Flugticket bei allen beteiligten Fluggesellschaften fliegen. Schrittwei- se sollen auch die Flugpreise vereinheitlicht werden, damit nicht für den selben Flug verschiedene Ticketpreise je nach ausstellender Fluggesell- schaft gezahlt werden müssen. In der Zusammenarbeit im Frachtsektor (Skyteam Cargo) und in dem IT-Sektor (SkyTeamNet) unterscheidet sich das SkyTeam von seinen Konkurrenten (o.V. (t) 2001). Die Star Alliance dagegen weitet ihre Zusammenarbeit auf den Bereich Einkauf und Ver- trieb aus (Weber; 1999; S. 50). Selbst Flugzeuge im Design der Allianz sind bei der Star Alliance im Einsatz.

Die engste Allianz hat die Qualiflyer Group gestaltet. Hier wird die Zu- sammenarbeit durch gegenseitige Beteiligungen noch verstärkt. So besitzt die SwissAirGroup Anteile an fast allen beteiligten Unternehmen, was der Strategie von Swissair, Wachstum durch Zukauf, entspricht. Dieser Ansatz hat bei der Qualiflyer Group allerdings auch dazu geführt, dass sich außer der Swissair keine marktführenden Fluggesellschaften, sondern viele Fluggesellschaften mit teilweise erheblichen Problemen, wie der teilbank- rotte TAP befinden. Dennoch tritt die Qualiflyer Group nach außen hin am geschlossensten von allen Allianzen auf, was auch daran liegen mag, dass durch die dominierende Rolle der Swissair eine einheitliche Führung vorhanden ist (Kleinert 2001, S.9f). Der Marktführer Star Alliance dagegen lehnt eine gegenseitige Beteiligung und eine Dominanz einer einzelnen Fluggesellschaft kategorisch ab.

„Was die Star Alliance allerdings vorexerziert hat, ist das Manage- ment von Allianzen: Nicht der Kauf von Kapitalanteilen an den Partnerunternehmen, mit denen man eine Allianz eingehen will, entscheidet über den Erfolg. Entscheidend ist vielmehr, ob man kul- turell zueinander passt, ob sich die Netze ergänzen sowie die un- eingeschränkte Bereitschaft zum partnerschaftlichen Ausgleich. Dominanzabsichten sind der Tod jeder guten Allianz“ (Weber 1999, S. 51).

Entgegen aller Absichten hat aber gerade der Vorstandsvorsitzende der Lufthansa aufgrund seiner langen Dienstzeit, in der schon drei verschie- dene Personen den Posten des Vorstandsvorsitzenden bei United Airlines ausgeübt hatten, eine integrierende und dominierende Position (Spaeth 2000 S. 44)

6 Die Zukunft der strategischen Allianzen

Im Frühjahr 1999 trafen sich die Vorstandsmitglieder der führenden Flug- gesellschaften der ganzen Welt um über die Weiterentwicklung der Luft- fahrtindustrie zu konferieren. Dabei waren die Ansichten äußerst kontro- vers, denn während viele wie der Leiter der Konzernverkehrspolitik der Lufthansa vom „Trend (...) zur globalen Airline (Spaeth 1999, S. 25) spre- chen, warnen andere aufgrund der negativen Erfahrungen bei Zusam- menschlüssen von Fluggesellschaften davor in Fusionen die Zukunft zu sehen (Spaeth 1999, S. 25).

Die Ereignisse um den 11. September 2001 und die darauffolgende dro- hende Konkurswelle haben die Voraussetzungen auf dem Luftverkehrs- markt aber grundlegend geändert. Der Beinahekonkurs der Swissair scheint den Befürwortern von Allianzen ohne gegenseitige Beteiligungen Recht zu geben, denn ein Swissairkonkurs würde die gesamte Qualiflyer Group gefährden. Die Probleme des Star Alliance-Partners United Airlines kostet im schlimmsten Fall der Star Alliance einen wichtigen Partner im großen US-Markt, die einzelnen Fluggesellschaften blieben aber ansons- ten verschont (o.V. (u) 2001). Sollten die geplanten Milliardenhilfen der amerikanischen Regierung es aber nicht schaffen die großen Fluggesell- schaften vor dem Konkurs zu retten, würden auf einmal unzählige Slots und wichtige Hubs frei, was zu einem Sturm auf den amerikanischen Markt führen würde, wie nach der PanAm -Pleite in den 80er Jahren.

Aber auch ein weiterer Trend ist durch die tragischen Ereignisse des 11. September beschleunigt worden. Während hauptsächlich kleine und mitt- lere Unternehmen mit den Folgen der Terroranschläge und dem damit verbundenen Passagierrückgang zu kämpfen haben, können die großen und gesunden Gesellschaften durch Maßnahmen wie vorübergehende Streckenstilllegungen und Verschiebung von geplanten Flugzeugkäufen sich teilweise anpassen (Spaeth 2001, S. 38). Selbst große Gesellschaf- ten können dies aber auch nur, wenn die stillgelegten Strecken durch Flü- ge von Allianzpartnern übernommen werden. Wären die Fluggesellschaf- ten alleine, würde eine Streckenstillegung immer auch gleichzeitig ein Ver- lust von Stammkunden bedeuten.

So aber wird sich längerfristig ein immer stärker zunehmender Trend zur Zentralisation auf vier bis fünf große Fluggesellschaften innerhalb eines Marktes, die mit Partnerairlines in den jeweils anderen Hauptmärkten ver- knüpft sind, entwickeln. Diejenigen Fluggesellschaften, die es nicht schaf- fen zusammen mit starken Partnern eine funktionierende Allianz aufzu- bauen werden es zunehmend schwer haben auf diesem Sektor zu beste- hen.

7 Literaturverzeichnis

Backhaus, K./Piltz, K. (1990): Strategische Allianzen - eine neue Form koopera- tiven Wettbewerbs? In: Backhaus K./ Piltz K. (Hrsg. 1990) Strategische Allianzen; Düsseldorf 1990

Weber, J. (2001): Flying into the Networked Age Paper Rede von Dipl.-Ing. Dr.- Ing. E.h. Jürgen Weber, FRAeS bei der Lindbergh Lecture 2001 Royal Aeronautical Society, London 2001

Kleinert, J. (2001): Lufthansa Report: Star Alliance Fliegen im Netzwerk; Frank- furt 2001

Gabler, (1997): Wirtschaftslexikon; 14., vollständig überarbeitete und erweiterte Auflage; Wiesbaden 1997

Gahl, A. (1991): Die Konzeption strategischer Allianzen; Berlin 1991

Ohmae, K. (1990): The borderless world: power and strategy in the interlinked economy; New York 1990

Heck, A. (1999): Strategische Allianzen - Erfolg durch professionelle Umset- zung; Heidelberg 1999

Weber, J. (1999): Durch strategische Allianzen im Wettbewerb bestehen; Vor- trag Dipl.-Ing. Jürgen Weber auf dem 6. Frankfurter Symposium Passa- ge; Frankfurt 1999

Spaeth, A. (2000): Der Kuchen ist verteilt, in: Flug Revue, o.Jg., H. 2/2000, S. 44-45

Spaeth, A. (1999): Was kommt nach den Allianzen?, in: Flug Revue, o.Jg. 1999, H. 11, S. 24-27

Reuter, H. (1998): Start frei für den Rivalen, in: Flug Revue, o.Jg. 1998, H. 11, S. 38

Weber, J. (2001): Virtuous Virtuality -Airline Alliances in PracticeAnd Other Current Aviation Issues; Talk given at the MITby Dr. Jürgen We- ber,Chairman and CEO, Deutsche Lufthansa AG, Germany; Boston Mass 2001.

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o.V. (b) 2001: Star Alliance - Press Room - facts and figures; online im Internet: URL: http://www.

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