Globale und Internationale Marketingstrategien

Inhaltsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung in die Arbeit

2. Definition der Begriffe
2.1 Internationales Marketing
2.2 Globales Marketing
2.3 Marketingstrategie
2.4 Begriffsfestlegung in der Arbeit

3. Unternehmensglobalziele

4. Globalstrategische Entscheidungen
4.1 Erläuterung des Begriffes
4.2 Marktselektionsentscheidung
4.2.1 Checklistverfahren
4.2.2 Scoring-Modelle
4.2.3 Portfolio-Analyse
4.3 Marktsegmentierungsentscheidung
4.3.1 Intranationale Marktsegmentierung
4.3.2 Supranationale Marktsegmentierung
4.4 Abgrenzung des Produktengagements

5. Strategien des Auslandmarkteintritts
5.1 Erläuterung des Begriffes
5.2 Formen des Auslandmarkteintritts
5.3 Timing des Auslandmarkteintritts
5.3.1 Erläuterung des Begriffes
5.3.2 Wasserfallstrategie
5.3.3 Sprinkler-Strategie
5.3.4 Kombinierte Wasserfall-/Sprinkler-Strategie

6. Internationale Marktbearbeitungsstrategien
6.1 Begriffsfestlegung
6.2 Grundsätzliche strategische Ausrichtung
6.3 Exkurs: Die Globalisierungsdiskussion
6.3.1 Globales Marketing als Standardisierungsstrategie
6.3.2 Globales Marketing als Internationalisierungsstrategie
6.3.3 Globales Marketing als Gesamtkonzeption
6.3.4 Zusammenfassung der Diskussion
6.4 Basisstrategien des internationalen Marketing
6.4.1 Standardisierung versus Differenzierung von Marketing-Programmen
6.4.2 Standardisierung versus Differenzierung von Marketing-Prozessen
6.5 Internationale Geschäftsfeldstrategien
6.5.1 Strategie-Variation
6.5.2 Strategie-Stil
6.5.3 Strategie-Substanz
6.5.4 Strategie-Feld

7. Schlussbemerkung

Literaturverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1. Einleitung in die Arbeit

Unternehmen der unterschiedlichsten Größen und Branchen sind zunehmend international engagiert. Die Gründe hierfür sind zum einen gesättigte Heimatmärkte sowie die steigende internationale Konkurrenz, die entsprechende Reaktionen auf internationalem Niveau erfordern. Weiterhin ist zudem ein Zunahme des Welthandels sowie eine zunehmende internationale Verflechtung der Wirtschaft zu beobachten ( Vgl. Wissmeier 1992, S.1).

Entwickelt hat sich das internationale Marketing der Unternehmen aus den traditionellen Exportaktivitäten heraus und ergibt zumeist ein zufälliges Gemisch internationaler Unternehmensaktivitäten - d.h. die entsprechenden Auslandsmärkte werden und wurden zumeist unsystematisch bearbeitet. Eine solche Vorgehensweise mag in Zeiten des Wirtschaftswachstums erfolgreich sein, birgt jedoch in kritischen Situationen, etwa hervorgerufen durch das Auftreten neuer internationaler Konkurrenz, Risiken für den Unternehmenserfolg. Vor dem Hintergrund dieser Entwicklung können im internationalen Umfeld langfristig nur solche Unternehmen überleben, die Ihr internationales Engagement systematisch unter Zugrundelegung einer strategischen Konzeption durchführen. Das heißt das internationale Marketing bedarf einer strategischen Orientierung (Vgl. Wissmeier 1992, S. 1).

Die vorliegende Arbeit konzentriert sich auf die Strategien der Marktauswahl, Markteintritt sowie der Marktbearbeitung. Damit lässt sich dann zum Beispiel der Internationalisierungsprozess eines Unternehmens strategisch darstellen. An geeigneter Stelle wird in der Arbeit zudem die Globalisierungsdiskussion intensiv angesprochen da dieses Thema häufig im Kontext der Internationalen Marketing Strategien aufgeführt wird und zudem bei der Begriffsabgrenzung in diesem Zusammenhang wichtig ist.

Um die Kernaussage (Marktauswahl-Markteintritt-Marktbearbeitung) der Arbeit nicht zu kurz darzustellen, wurde auf weitere Strategien, die sich teilweise um die oben beschriebenen „klassischen“ Strategien in der Literatur abzeichnen, jedoch keine einheitliche Anerkennung als Strategien genießen , bewusst verzichtet.

2. Definition der Begriffe

2.1 Internationales Marketing

„Internationales Marketing ist die Planung, Koordination und Kontrolle aller auf die aktuellen und potentiellen internationalen Märkte bzw. den Weltmarkt ausgerichteten Unternehmenstätigkeiten“ (Wissmeier 1992 , S. 49) .

2.2 Globales Marketing

Globales Marketing bezeichnet eine Strategie des internationalen Marketing, die auf die Bearbeitung des Weltmarktes bzw. der zentralen Märkte der Triade ausgerichtet ist. Seit Beginn der achtziger Jahre hat sich die Tendenz zum globalen Marketing entwickelt. (Vgl. Internet: http://www.marketing.ch/lexika/marketing_old/ lexikon%20marketing%20184.htm , Stand 25.Juli 2001) . Der Begriff „Global Marketing“ hat allerdings auch eine etwas andere Bedeutung; nämlich die, ob - international - „standardisiert“ oder „differenziert“ wird; auf dieses Thema wird unter Punkt 8.3. ausführlich eingegangen (Vgl. Hüttner 1999 , S. 492)

2.3 Marketingstrategie

„Unter einer Marketingstrategie wird eine auf den Absatzmarkt gerichtete, grundsätzliche Entscheidung und die daraus resultierende entsprechende Vorgehensweise verstanden, mit denen strategische Marketingziele erreicht werden sollen“ (Wissmeier 1992 , S.75).

2.4 Begriffsfestlegung in der Arbeit

Die Einteilung in internationales und globales Marketing orientiert sich an dem Entwicklungsprozess der Auslandsaktivitäten. Das internationale Marketing wird darin als Auslandsmarktbearbeitung in wenige Länder gesehen und das globale Marketing als die Bearbeitung des Weltmarktes unter Zugrundelegung eines Gesamtkonzeptes . Der im weiteren Verlauf der Arbeit gewählte Begriff des internationalen Marketing als die Bearbeitung mehrerer Ländermärkte im Gegensatz zum rein nationalen Marketing im Sinne der Bearbeitung nur eines Ländermarktes ist als übergeordnete Begriffsfestlegung zu verstehen, innerhalb derer verschiedene Blickwinkel der Klassifizierung des internationalen Marketing gewählt werden können ( Vgl. Wissmeier 1992 , Seite 52 ) .

3. Unternehmensglobalziele

Das zweite Element der Entscheidung im Rahmen der internationalen Unternehmenskonzeption (nach der Entscheidung über eine Unternehmensphilosophie auf die hier nicht weiter eingegangen wird) stellt die Erarbeitung von internationalen Globalzielen dar. Hierbei handelt es sich um die Festlegung von Vorgaben für die Richtung und das Ausmaß der Entwicklung der Unternehmen einmal als ganzes und zum anderen seiner Geschäftsbereiche und Länderengagements sowie seiner Funktionsbereiche (Vgl. Stahr 1993, S. 25).

Auf eine detaillierte Beschreibung der Ziele und deren Unterteilung wird hier bewusst verzichtet - vielmehr soll die kurze Erläuterung darauf hinweisen, dass eine Strategie nur nach der Nennung und Definition von Zielen erfolgen kann.

4. Globalstrategische Entscheidungen

4.1 Erläuterung des Begriffes

Die internationalen globalstrategischen Entscheidungen beziehen sich auf Leitlinien für die Entwicklung des gesamten Unternehmens. Sie betreffen in ihren Auswirkungen sämtliche Bereiche und Funktionen der Unternehmung und stellen also auch den Handlungsrahmen für marketingstrategische Entscheidungen dar. Globalstrategische Entscheidungen lassen sich durch drei Entscheidungsbereiche beschreiben:

- Marktselektionsentscheidung
- Marktsegmentierungsentscheidung
- Produktentscheidungen

( Vgl. Stahr 1993, S. 28)

4.2 Die Marktselektionsentscheidung

Bei der Marktselektionsentscheidung handelt es sich darum, für die gegenwärtig im Produktionsprogramm befindlichen Unternehmensprodukte weltweit die attraktivsten Ländermärkte aufzuspüren. Aus Zeit und Kostengründen empfiehlt es sich, die Marktselektion in einem zweistufigen Prozess durchzuführen:

- Vorselektionsstufe und anschließende
- Selektionsanalyse

(Vgl. Stahr 1993, S. 29).

„Im Rahmen der Vorselektionsstufe wird die Gesamtzahl der Ländermärkte einer systematischen Umfeldanalyse und -prognose unterzogen. Zu diesem Zweck sind aus einer Vielzahl von Umfeldgrößen die für eine rationale Marktauswahl relevanten Umfeldelemente auszuwählen. Gleichzeitig erfolgt in schematischer Form eine globale Bewertung der Marktchancen und -risiken eines potentiellen Marktengagements“ (Stahr 1993, S. 29).

„Als Ergebnis der Vorselektionsstufe kann man bereits diejenigen Länder eliminieren, in denen das Unternehmen z.B. aufgrund der herrschenden und/oder absehbaren politischen Lagen nicht tätig werden will (Risikovermeidung). Weiterhin sind Ländermärkte auszusondern, die wegen offensichtlicher Mängel bei anderen absatzbestimmenden Umfeldgrößen wie gesetzlichen Beschränkungen und zu geringe wirtschaftliche Dynamik oder feindliche Haltungen wichtiger gesellschaftlicher Gruppierungen gegen ausländische Unternehmen nicht die notwendige Voraussetzungen für ein Engagement des Unternehmens aufweisen“ (Stahr 1993, S. 29).

Im zweiten Schritt zur Auswahl der attraktivsten Ländermärkte unterzieht man die vorselektierten Märkte der intensiven sogenannten Selektionsanalyse. Die Struktur dieser Analyse richtet sich nach dem unternehmensspezifisch eingesetzten Verfahren der Marktselektion bzw. der Marktauswahl. Grundsätzlich empfiehlt sich zu einer praxisgerechten Marktauswahl der Einsatz eines heuristischen, d.h. qualitativen Verfahrens der Marktselektion - wobei alternativ oder auch kombiniert das ChecklistVerfahren, Punktbewertungsverfahren (auch Scoring-Model genannt) und LänderPortfolios einsetzbar sind (Vgl. Stahr 1993, S. 31).

4.2.1 Checklistverfahren

Checklistverfahren sind aufgrund ihrer einfachen Handhabung weit verbreitet; sie dienen insbesondere dazu, diejenigen Länder auszusondern, die für eine weitergehende Analyse nicht in Frage kommen. Auf diese Weise soll gewährleistet sein, dass zeit- und kostenaufwendige Marktforschungsmaßnahmen auf eine begrenzte Zahl an relevanten Ländern beschränkt werden. (Vgl. Berndt 1999, S. 108)

4.2.2 Scoring-Modelle

„Scoring-Modelle stellen eine Weiterentwicklung des Checklist-Verfahrens dar, da sie eine Berücksichtigung der unterschiedlichen Bedeutungen der jeweiligen Kriterien zulassen. Wie beim Checklist-Verfahren werden zunächst die relevanten Kriterien ermittelt; diese werden anschließend gemäß ihrer relativen Bedeutung gewichtet. Die einzelnen Länder werden anschließend im Hinblick auf ihre jeweilige Kriterienerfüllung bewertet; dies geschieht unter Heranziehung einheitlicher Skalen durch Vergabe eines Punktwertes pro Land und Kriterium“ (Berndt 1999, S. 109).Somit ergibt sich die Möglichkeit eine Rangfolge der in Frage kommenden Länder zu bilden (Vgl. Berndt 1999, S. 109).

4.2.3 Portfolio-Analyse

„Die Portfolioanalyse bietet im internationalen Marketing zahlreiche Einsatzmöglichkeiten. Eingesetzt als Methode der Länderselektion ist das Ziel der Portfolio-Analyse, aus einer Vielzahl möglicher Auslandsmärkte, ein optimales Länderbündel zu bestimmen. Eine zweidimensionale graphische Darstellung soll die Selektion erleichtern“ (Berndt 1999, S.111). Vorteilhaft an der Portfolio-Analyse sind die übersichtliche Darstellung sowie die einfache Handhabung. Da das Verfahren jedoch auf der Scoring-Methode beruht, besitzt es auch die dem Scoring-Model zuzurechnenden Nachteile (Vgl. Berndt 1999, S. 111).

4.3 Marktsegmentierungsentscheidung

„Nachdem erfolgsversprechende Ländermärkte ausgewählt wurden, ist es nun erforderlich, innerhalb der einzelnen Länder attraktive Marktsegmente zu identifizieren und auszuwählen. Ein Marktsegment lässt sich dabei definieren als eine Kombination von Abnehmeranforderungen bzw. Produkteigenschaften und Abnehmern, die bestimmte Charakteristika aufweisen; es sollte in sich vglw. homogen sein und sich von anderen Marktsegmenten signifikant unterscheiden“ (Berndt 1999, S. 112).

„Marktsegmente lassen sich mit Hilfe des Prozesses der Marktsegmentierung auffinden, der sich in die intranationale und die supranationale Phase aufteilen lässt.

4.3.1 Intranationale Marktsegmentierung

Im Rahmen der intranationalen Marktsegmentierung werden einzelne Ländermärkte auf Ihre Segmentstruktur hin untersucht“ (Stahr 1993, S.42). „Aufgabe der intranationalen Segmentierung ist es, die Verschiedenartigkeit der Ansprüche unterschiedlicher Abnehmer-/Verwendergruppen an die Produkte bzw. an die Marktleistung zu analysieren, um somit der internationalen Unternehmung die optimale Kundenansprache durch segmentspezifische Marketingstrategien in einem bestimmten Ländermarkt zu ermöglichen“ (Stahr 1993, S. 43)

4.3.2 Supranationale Marktsegmentierung

In der anschließenden Phase der supranationalen Marktsegmentierung wird analysiert, ob sich die auf den verschiedenen nationalen Märkten aufgefundenen Segmente, vergleichbare bzw. ähnliche oder sogar identische Segmentstrukturen aufweisen. Auf diese Weise ergeben sich gegebenenfalls supranationale Segmente, die zukünftige Bearbeitung der Ländermärkte erleichtern können, da die Erschließung und Bearbeitung der Märkte standardisiert (z.B. Produkte, Marketing) erfolgen kann. Auf der Basis supranationaler Segmente können, somit gleich bzw. ähnlich zu bearbeitende Ländergruppen gebildet werden.

Die Bildung supranationaler Segmente ist möglich, wenn die intranationalen Segmente folgende Charakteristika aufweisen :

- Identische intranationale Marktsegmente in allen ausgewählten Ländern
- Unterschiedliche intranationale Segmentstrukturen, jedoch einheitliche Abnehmerpräferenzen in allen ausgewählten Ländermärkten
- Ähnliche intranationale Segmentstrukturen innerhalb einer Ländergruppe

Stellt sich beim Vergleich der identifizierten intranationalen Segmente heraus, dass die Segmente keine vergleichbaren oder ähnlichen Bedarfs- oder Segmentstrukturen aufweisen, also heterogen sind, so ist in jedem Land das intranationale Segment mit einer individuellen Strategie zu bearbeiten. In diesem Fall spricht man vom Multinationalen Marketingansatz. Dabei ist sicherlich für jeden Ländermarkt kritisch zu prüfen, ob eine Markterschließung den angestrebten Erfolg gewährleistet (Vgl. Stahr 1993, S.52).

4.4 Abgrenzung des Produktengagements

„Für den ersten Abschnitt der zukünftigen Planungsperiode stellt die Tätigkeit auf den bisherigen Produktfeldern mit einem existenten Angebot bestimmter Produkte die Ausgangssituation dar“ (Stahr 1993, S.53). „Die Konzeption einer intensiven Marktorientierung wirft gleichsam selbstverständlich aus, welche Ansprüche bzw. Anforderungen die potentiellen Abnehmer bzw. Verwender im In- und Ausland in der Gegenwart sowie in der nahen Zukunft haben“ (Stahr 1993, S.53). „Auf der Grundlage dieser Erkenntnis, ist das weltweite Produktengagement für die neue Planungsperiode festzulegen. Damit wird entschieden, für welche der bisherigen Produkte eine Fortsetzung der Produktion erfolgen soll, um diese auf den bisher belieferten und neu zu erschließenden Ländermärkten mit Ihren Marktsegmenten zu vermarkten. Andere Produkte eignen sich aufgrund der differenzierten Anforderungen auf bestimmten Ländermärkten nur partiell für deren Belieferung“ (Stahr 1993, S.53). „Für Märkte, für die gegenwärtig keine geeigneten Produkte zur Verfügung stehen, die aber in der Planungsperiode aufgrund des hohen Gewinnpotentials zu erschließen sind, ist zu entscheiden, ob geeignete Produkte neu für den jeweiligen Ländermarkt gefertigt werden sollen oder ob durch geeignete Kommunikationsmaßnahmen dort Märkte für bisherige Produkte geschaffen werden sollen“ (Stahr 1993, S. 53).

„Mit der Festlegung des Produktengagements legt das Unternehmen auch seine Position im jeweiligen Gesamtangebot auf den einzelnen Ländermärkten fest. Dennoch stellt diese Entscheidung nur eine Vorgabe für die in einer späteren Planungsphase zu fixierenden Angebots- bzw. Produktstrategien für die einzelnen Ländermärkte dar“ (Stahr 1993, S. 53).

5. Strategien des Auslandmarkteintritts

5.1 Erläuterung des Begriffes

Mit der internationalen Markteintrittsentscheidung plant das Unternehmen die Art und Weise, sowie das Timing des Engagements auf ausländischen Märkten, auf denen es bisher noch nicht tätig ist. Im Rahmen der internationalen Aktivitäten erweist sich die Markteintrittsentscheidung für den Erfolg des Unternehmens als Grundsatzentscheidung, da die gewählten Strategien unter Umständen enorme Ressourcen erfordern und zugleich starke Interdependenzen zu allen internationalen Strategieebenen bestehen bzw. Folgeentscheidungen determinieren. Die Markteintrittsentscheidung umfasst im wesentlichen die Entscheidungsfelder zur Bestimmung der Markteintrittsform und des Timings zur Festlegung des Markteintrittszeitpunkts (Vgl. Kemper 2001, S. 79).

5.2 Formen des Auslandmarkteintritts

Es kann zwischen vier Gruppen von Handlungsalternativen unterschieden werden, deren verschiedene Möglichkeiten im folgenden aufgezeigt werden :

A Geringer Kapitaleinsatz mit niedriger Kontrollspanne

- Formen des indirekten Exportes
- Direktexport mit indirektem Vertrieb
- Lizenz- bzw. Technologie-Transferverträge
- Franchising

B Geringer Kapitaleinsatz mit hoher Kontrollspanne

- Kontraktmanagement
- Technische Kooperationsabkommen
- Direkter Export mit Direktvertrieb

C Hoher Kapitaleinsatz mit geringer Kontrollspanne

- Erwerb einer Beteiligung
- Partnerschaftsunternehmen (Joint Venture)
- Abkommen über Co-Produktion
- Kontraktproduktion
- Projektbeteiligung

D Hoher Kapitaleinsatz mit hoher Kontrollspanne

- Vertriebsniederlassung und Vertriebsgesellschaft
- Montage- oder Produktionsunternehmen, vollintegriertes Fertigungsunternehmen

(Vgl. Stahr 1993, S. 65)

5.3 Timing des Auslandmarkteintritts

5.3.1 Erläuterung des Begriffes

Bei der internationalen Erschließung neuer Märkte stellt sich für die Unternehmen neben der geeigneten Markteintrittsform auch die Frage nach dem optimalen Timing im Hinblick auf Geschwindigkeit und Zeitpunkt der internationalen Expansion. Vor dem Hintergrund einer zunehmenden internationalen Dynamisierung der technischen, politischen oder auch wettbewerbsbedingten Rahmenbedingungen wächst auch die Bedeutung der Zeitkomponente bei der Erschließung neuer Auslandsmärkte. Unter dem Timing des Markteintritts wird die Planung und Realisierung der Markteintrittszeitpunkte verstanden. Im folgenden werden die drei Alternativen bei den internationalen Expansionsbestrebungen dargestellt: (Vgl. Berndt 1999, S. 142)

5.3.2 Wasserfallstrategie

Eine Wasserfallstrategie zeichnet sich dadurch aus, dass neue ausländische Absatzmärkte sukzessive erschlossen werden, d.h. sie werden jeweils nacheinander und erst nach einer ausgiebigen Informationssuche bearbeitet. Das Unternehmen erschließt hierbei am Anfang den Auslandsmarkt A, der am wichtigsten bzw. erfolgversprechendsten erscheint, und geht erst dann zur Bearbeitung des Marktes B über, wenn die Stellung in Markt A gesichert ist. Typischerweise werden zuerst solche Länder erschlossen, welche dem Heimatmarkt am ähnlichsten sind; mit jeder weiteren Stufe steigt die Heterogenität der bearbeiteten Auslandsmärkte (Vgl. Berndt 1999, S. 142).

5.3.3 Sprinkler-Strategie

Demgegenüber ist die Sprinkler-Strategie durch eine simultane Abdeckung aller relevanten Schlüsselmärkte gekennzeichnet. Die vorhandenen finanziellen und personellen Ressourcen werden auf alle bedeutenden Märkte verteilt, um in kurzer Zeit eine Präsenz in vielen Ländern zu errichten und diese langsam weiter auszubauen. Mit der Umsetzung der Sprinkler-Strategie ist das Ziel verbunden, in den wesentlichen Schlüsselmärkten möglichst schnell ein Standbein zur Bearbeitung wichtiger Kunden zu besitzen, auch wenn die Wettbewerbsposition zumeist eher unbedeutend ist (Vgl. Kemper 2001, S. 111).

5.3.4 Kombinierte Wasserfall-/Sprinkler-Strategie

„Bei dieser Strategie werden die einzelnen Länder je nach Marktgegebenheit, verfügbaren Ressourcen und den unternehmerischen Zielsetzungen sukzessive oder auch simultan erschlossen. Zielsetzung ist die im Vergleich zur Wasserfall-Strategie schnellere geografische Ausdehnung, um gleichzeitig jedoch eine erfolgreiche Etablierung mit ausreichend Ressourcen sicherzustellen. Die internationale Expansion sollte erst dann weiter vorangetrieben werden, wenn bereits die ersten Erfolge auf einigen Auslandsmärkten erkennbar sind“ (Kemper 2001, S.112).

6. Internationale Marktbearbeitungsstrategien

6.1 Begriffsfestlegung

„Internationale Marktbearbeitungsstrategien legen den Rahmen für den Einsatz des Marketinginstrumentariums in den anvisierten Ländermarktsegmenten fest; sie bestimmen somit die langfristige Positionierung des Unternehmens bzw. seiner strategischen Geschäftseinheiten auf den bearbeiteten Auslandsmärkten. Eine internationale Marktbearbeitungsstrategie umfasst dabei Entscheidungen auf drei Ebenen :

- Grundsätzliche strategische Ausrichtung
- Internationale Basis-Marketingstrategie und
- Internationale Geschäftsfeldstrategie“ (Berndt 2001, S. 155)

6.2 Grundsätzliche strategische Ausrichtung

„Die Festlegung der grundsätzlichen strategischen Ausrichtung erfolgt auf Unternehmensebene. Grundlage hierfür ist die Positionierung der einzelnen Strategischen Geschäftseinheiten (SGE) in die Ländermarkt-Portfolios (...); auf dieser Grundlage können für die einzelnen Geschäftsfelder Normstrategien entwickelt werden, welche im Rahmen der strategischen Geschäftsplanung zu konkretisieren sind“ (Berndt 1999, S. 155).

Beispielhaft kann man von einem Ländermarktportfolio von zwei Ländern ausgehen. Die Positionierung der einzelnen Leistungen erfolgt zum Beispiel anhand der mehrdimensionalen Konstrukte Marktattraktivität und relativer Wettbewerbsvorteil mit Hilfe einer gewichteten Summe der Ausprägungen der einzelnen Variablen der jeweiligen Dimension. Die Größe des gebildeten Kreises gibt dann zum Beispiel den Umsatzanteil der betreffenden Leistung bzw. SGE am Gesamtumsatz oder am Gesamtgewinn des Unternehmens wieder. Durch Gegenüberstellung der Portfolios der einzelnen Länder lassen sich dann Normstrategien formulieren:

- Leistungen die in beiden Ländern im Bereich Dogs liegen sollten in beiden Ländern eliminiert werden.
- SGE mit starker Wettbewerbsposition aber niedriger Marktattraktivität werden üblicherweise als Cash-Cows bezeichnet, da sie Cashflow generieren, welche zur Finanzierung des Wachstums anderer SGE herangezogen werden können. Für Cash-Cows bietet sich eine Abschöpfungsstrategie an mit dem Ziel, ohne nennenswerten Ressourceneinsatz den Cashflow zu maximieren.
- Die zukünftige Entwicklung von SGE mit schwacher Wettbewerbsposition auf einem attraktiven Markt, auch Question Marks genannt, ist fraglich und hängt stark von den in sie investierten Ressourcen ab. Gelingt eine Um- oder Neupositionierung hin zu einem Star, ist eine Investitions- und Wachstumsstrategie einzuschlagen; ist dies nicht möglich, empfiehlt sich der strategische Rückzug im Sinne einer Desinvestitionsstrategie.
- Als Stars bezeichnet man SGE mit starker Wettbewerbsposition auf attraktiven Märkten. Diese stellen die zukünftigen Gewinnpotentiale des Unternehmens dar. Zur Finanzierung ihres Wachstums verbrauchen sie jedoch zunächst mehr Ressourcen, als sie selbst erzeugen; die erforderlichen Finanzmittel müssen daher von den Cash-Cows generiert werden (Vgl. Berndt 1999, S. 156).

„Die auf der Grundlage der Portfolio-Analyse formulierten Normstrategien geben lediglich die strategische Stoßrichtung für die einzelnen Geschäftsfelder aus Unternehmenssicht an; im Rahmen der Formulierung internationaler Geschäftsfeldstrategien (...) sind sie für die einzelnen SGE nach verschiedenen Kriterien (...) zu präzisieren und zu konkretisieren. Dies hat jedoch auch die gewählte Basis-Marketingsstrategie (...) zu beachten, d.h. die Grundsatzentscheidung zwischen einer standartisierten und einer differenzierten Marktbearbeitung“ (Berndt 1999, S. 157).

6.3 Exkurs: Die Globalisierungsdiskussion

Im Exkurs an dieser Stelle der Arbeit soll über die bereits seit den 60er Jahren geführte Globalisierungsdiskussion eingegangen werden. Dieser Punkt bildet gleichzeitig eine Grundlage für das folgende Kapitel der Basisstrategien des internationalen Marketing, welches auf die strategischen Entscheidungen Standardisierung versus Differenzierung eingehen wird.

Den Anstoß für die Diskussion über die Globalisierung gab Theodore Levitt mit seiner Ausarbeitung „The Globalization of Markets“ in dem er vor allem die Aspekte der Standardisierung und Differenzierung von Produkten und Prozessen und einer globalen Marktabdeckung als strategische Vorgehensweise zur Bearbeitung des Weltmarktes behandelte . Im Laufe der Zeit haben sich unterschiedliche Sichtweisen bezüglich des globalen Marketing entwickelt ( Vgl. Wissmeier 1992 , S. 83).

„ ,Globales Marketing’ beziehungsweise die englische Version ,global marketing’ wird häufig als Strategie im internationalen Marketing dargestellt. Im Laufe der Zeit haben sich jedoch in der Literatur drei Hauptlinien bezüglich des Verständnisses von „global marketing“ entwickelt (...). Die drei Hauptlinien können folgendermaßen benannt werden :

· Globales Marketing als Standardisierung für den Weltmarkt · Globales Marketing als Internationalisierungsstrategie · Globales Marketing als Gesamtkonzeption des internationalen Marketing“ ( Wissmeier 1992 , S. 84 )

6.3.1 Globales Marketing als Standardisierungsstrategie

Das Verständnis des globalen Marketing als Standardisierungsstrategie im internationalen Marketing geht auf Levitt zurück. Es bedeutet für Ihn die durchgehende Standardisierung der Produkte und Marketingmaßnahmen auf allen internationalen Märkten. Für Levitt muss das globale Unternehmen die ganze Welt als Einheit betrachten und überall dasselbe auf die gleiche Weise verkaufen (Vgl. Wissmeier 1992, S.84). „Levitts Hypothese spricht für die Überlegenheit des globalen Unternehmens das durch seine globale Handlungsweise in der Planung und der Ausführung der internationalen Geschäftstätigkeit Kostenvorteile gegenüber dem multinationalen Unternehmen erlangt, welches durch die bewusste Anpassung an unterschiedliche Märkte hohe Kosten hat und dadurch an Wettbewerbsfähigkeit verliert“ (Wissmeier 1992, S.85). „Ein Beispiel hierfür ist das McDonald´s Hamburger- Restaurant, das man ohne Mühe findet, in dem man schnell bedient wird und wo man wegen niedriger Preise an seinen Außerhausmahlzeiten Geld spart. Diese Konvergenz der Bedürfnisse und Wünsche hat zu globalen Märkten für standardisierte Produkte geführt“ (Kotler 1999 , S.646).

6.3.2 Globales Marketing als Internationalisierungsstrategie

Andere Autoren betrachten das globale Marketing im Zusammenhang mit Internationalisierungsstrategien. Kritisiert wird von Ihnen vor allem, dass der Schwerpunkt der Globalisierungsdiskussion auf die Frage der Standardisierung oder Differenzierung gelegt wird (Vgl. Wissmeier 1992 , S.86).

„Globales Marketing ist nach Meffert als eine von mehreren Internationalisierungsstrategien zu bewerten und stellt quasi das Endziel des Internationalisierungsprozesses dar. Inhaltlich gesehen umfasst das globale Marketing nach Meffert eine Reihe von Entscheidungsdimensionen, worunter auch die Standardisierungs-/ Differenzierungsentscheidung fällt. Diese Unterscheidung kann als strategischer Ansatz der internationalen Unternehmensführung gewertet werden, der eine Reihe von Unternehmensbereichen umfasst und organisatorische, produkt- und prozeß-gestalterische Auswirkungen berücksichtigt“ (Wissmeier 1992, S.86).

6.3.3 Globales Marketing als Gesamtkonzeption

Diese mehr ganzheitliche Konzeption unterstützt das Verständnis des globalen Marketing als ein Denken in Weltmarktdimensionen, mit Auswirkungen auf alle Aufgabenbereiche des Unternehmens, ohne dass der gesamte Weltmarkt beziehungsweise alle Ländermärkte bearbeitet werden müssen (Vgl. Wissmeier 1992, S.88). Globales Marketing ist somit eine Unternehmensphilosophie die sämtliche Entscheidungen und Aktivitäten eines Unternehmens konsequent an den Erfordernissen und Chancen des Weltmarktes orientiert. Wobei das globale Marketing aus dieser Sicht vor allem zur Festlegung weltweiter Marktauswahl- und Marktbearbeitungsstrategien führt ( Vgl. Meissner 1987, S.14).

6.3.4 Zusammenfassung der Diskussion

Man kann somit zusammenfassend festhalten, dass die Globalisierungsdiskussion mit unterschiedlichen Schwerpunkten und unterschiedlichen Verständnissen behandelt wird. Das heißt , es gibt kein einheitliches Verständnis bezüglich Inhalt und Bedeutungsumfang des Globalen Marketing (Vgl. Wissmeier 1992 , S. 89). „Zur Vereinfachung des Sprachgebrauchs sollte unter dem globalen Marketing ein Streben nach Standardisierung von Programmen und Prozessen des internationalen Marketing verstanden werde, dem ein denken in Weltmarktdimension zugrunde liegt, ohne jedoch den Umfang des Weltmarktes normativ zu fixieren“ (Wissmeier 1992 S. 90).

6.4 Basisstrategien des internationalen Marketing

Das in Kapitel 6.3. angesprochene Entscheidungsproblem „Standardisierung oder Differenzierung“ zählt noch immer zu den zentralen strategischen Aspekten des internationalen Marketing. Eng damit verbunden jedoch nicht deckungsgleich ist - wie schon in Kapitel 6.3. angesprochen - die Frage „Globalisierung oder Lokalisierung“ (Vgl. Berndt 1999, S. 158).

„Unter einer Standardisierungsstrategie versteht man die länderübergreifende Vereinheitlichung der Marketing-Aktivitäten; dabei sind zwei Stoßrichtungen zu unterscheiden, welche einzeln oder wahlweise verfolgt werden können (...) :

- Die formale Standardisierung (Standardisierung des Marketing-Prozesses) und
- die inhaltliche Standardisierung (Standardisierung von Marketing-Programmen).

Während die inhaltliche Standardisierung die generelle Marketing-Strategie sowie die einzelnen Marketing-Instrumente betrifft, umfasst die formale Standardisierung die Vereinheitlichung von Strukturen und Abläufen von Marketing-Entscheidungen (...)“ (Berndt 1999, S. 158).

6.4.1 Standardisierung versus Differenzierung von Marketing-Programmen Im Rahmen der inhaltlichen Standardisierung werden die gesamte Marketingstrategie oder einzelne Elemente des Marketing-Mix weltweit einheitlich eingesetzt. Eine inhaltliche Standardisierung wird dabei unter anderem von folgenden Faktoren begünstigt:

- Entstehung globaler Märkte durch Homogenisierung der Konsumbedürfnisse insbesondere in den Triade Ländern
- Gleiche Phase der Produktlebenszyklen in den einzelnen Zielmärkten
- Geringe Kulturgebundenheit der Produkte
- Geringe Unterschiede in den wirtschaftlichen, soziokulturellen, rechtlichen und geografisch-infrastrukturellen Rahmenbedingungen in den Zielmärkten
- Ethnozentrische oder geozentrische Grundorientierung des Managements
- Zentralisierte Organisationsstrukturen
- Verschärfung des Wettbewerbs auf vielen märkten mit den daraus resultierenden Rationalisierungsbestrebungen
- Globalisierungstendenzen im Medien- und Informationsbereich (Vgl. Berndt 1999, S. 159)

Eine Standardisierung der Marketing-Inhalte wird zum einen vielfach von solchen Unternehmen verfolgt, die eine sogenannte internationale Marketingstrategie als Ausdruck einer ethnozentrischen Grundorientierung verfolgen. Charakteristisch ist dies für ein frühes Stadium der Internationalisierung. Das heißt die Marketingkonzeption wird weitgehend unverändert aus dem Heimatmarkt übertragen, und zwar zunächst auf solche Länder die eine hohe Ähnlichkeit mit dem Heimatmarkt aufweisen. Zum anderen findet sich eine Standardisierung jedoch auch bei geozentrisch orientierten Unternehmen, welche eine Globalisierungsstrategie verfolgen. Hier wird die Marketing-Konzeption von vornherein für den Weltmarkt entwickelt. Ziel dieser Strategie ist die Verbesserung der internationalen Wettbewerbsfähigkeit durch Integration und Koordination aller Unternehmensaktivitäten zu einem zusammenhängenden Gesamtsystem. Eine Globalisierungsstrategie geht dabei weiter als eine rein inhaltliche Standardisierung: Sie richtet sich nicht nur auf den Markt sondern auch auf sämtliche Management- Funktionen (Vgl. Berndt 1999, S. 159).

Demgegenüber ist die inhaltliche Differenzierung Ausdruck einer polyzentrischen Grundorientierung des Management und beinhaltet eine länderspezifische Anpassung der Marketing-Konzeption. Eine völlige Differenzierungsstrategie impliziert, dass die einzelnen Ländermärkte weitestgehend unabhängig voneinander bearbeitet werden (Vgl. Berndt 1999, S. 160).

„Eine Differenzierung wird vornehmlich in solchen Unternehmen vorgenommen, die eine sogenannte multinationale Marketingstrategie verfolgen (...). Das heißt eine weltweit optimale Strategie wird hierbei bewusst zugunsten unterschiedlicher national-optimaler Strategien zurückgestellt, der Markt wird sowohl international als auch intranational stark segmentiert“ (Berndt 1999, S. 160).

Die beiden oben erläuterten Alternativen Standardisierung und Differenzierung stellen lediglich Extrempunkte auf einem Kontinium dar und sind in reiner Form sehr selten; in der Praxis trifft man dagegen häufig auf Mischstrategien, wie z.B.:

- Eine segmentorientierte Standardisierung etwa nach Ländergruppen oder länderübergreifende Zielgruppen oder
- eine Standardisierung von lediglich einem Teil der Marketing-Instrumente, z.B. Produkteigenschaften, Markenname, Distributionswege, Preise und Konditionen

Objekte der inhaltlichen Standardisierung und Differenzierung können im Prinzip alle Elemente des Marketing-Mix sein (Vgl. Berndt 1999, S. 161).

6.4.2 Standardisierung versus Differenzierung von Marketing Prozessen

Man erkennt die Bedeutung von Marketing-Prozessen, wenn man sich vergegenwärtigt, dass gerade multinationale Unternehmen mit vergleichsweise autonomen Tochtergesellschaften vor der Notwendigkeit stehen, die dadurch entstehenden Informations-, Planungs- und Kontrollprozesse länderübergreifend abzustimmen, um die gewählte Internationalisierungsstrategie zu implementieren. Aber auch Unternehmen mit weniger kapital- und managementintensiven Formen des Auslandsengagements stehen vor der Frage, inwieweit eine Standardisierung von Marketing-Prozessen zu einer Effizienzsteigerung beitragen kann (Vgl. Berndt 1999, S. 164).

„Unter einer Prozessstandardisierung versteht man dabei die einheitliche Strukturierung und ablauforganisatorische Vereinheitlichung unter anderem von Informations-, Planungs- und Kontrollprozessen (...). Solche Prozesse umfassen unter anderem :

- Strukturen und Ansätze zur Entwicklung , Durchsetzung und Kontrolle von Marketing-Konzeptionen,
- Informations- und Führungsprozesse,
- Personalauswahl- und Personalentwicklungsprozesse“ (Berndt 1999, S. 164).

Wie im vorigen Kapitel unter dem Gesichtspunkt der Programmstandardisierung erläutert, handelt es sich auch bei den Optionen Prozessstandardisierung und Prozessdifferenzierung um Extrempunkte auf einem Kontinium. Es lassen sich folgende Intensitätsstufen einer Prozessstandardisierung unterscheiden: (Vgl. Berndt 1999, S. 164)

- „Umfassende Prozessstandardisierung:

Die Marketing-Prozesse werden weitgehend vereinheitlicht, der einzelne Mitarbeiter hat kaum Möglichkeiten selbst in die Aktivitätenabfolge und -ausgestaltung einzugreife. Dadurch wird ein sogenanntes routiniertes Verhalten erreicht.

- Rahmenstandardisierung (,guidelines’):

Es werden Richtlinien zur Prozessgestaltung vorgegeben, die konkrete Ausgestaltung wird jedoch dem Einzelnen überlassen; hierdurch soll ein sogenanntes adaptives Verhalten erreicht werden.

- Prozessdifferenzierung:

In diesem Fall wird weitestgehend auf eine Standardisierung verzichtet, um bei den Mitarbeitern innovatives Verhalten zu erzielen“

(Berndt 1999, S.164).

6.5 Internationale Geschäftsfeldstrategien

„Internationale Geschäftsfeldstrategien legen fest, wie die Strategischen Geschäftseinheiten eines international tätigen Unternehmens auf den einzelnen Ländermärkten agieren sollten, um einen Beitrag zur langfristigen Erreichung der Gesamtunternehmensziele zu leiste. Die internationale Basis-Marketingstrategie auf Unternehmensebene wird somit für die einzelnen Geschäftsfelder konkretisiert; dies geschieht durch die Festlegung folgender Bausteine (...) :

(Berndt 1999, S. 167).

6.5.1 Strategie-Variation

Die Strategie Variation legt das Ausmaß fest, wie die in den einzelnen Ländermarktsegmenten verfolgte Marketing-Strategie zu ändern ist (Vgl. Berndt 1999, S. 168). Erforderlich ist eine Variation immer dann, wenn Bedarfsverschiebungen, technischer Fortschritt oder Maßnahmen der Wettbewerber den Erfolg der bisherigen Strategie beeinträchtigen. Es lassen sich im Einzelnen drei typische Verhaltensweisen unterscheiden:

- Beibehaltung der Marktposition
- Umpositionierung
- Neupositionierung

(Vgl. Berndt 1999, S.169)

6.5.2 Strategie-Stil

Der Strategie-Stil, zielt auf die Rolle ab, welche das internationale Unternehmen im Vergleich zum aktuellen und potentiellen Wettbewerb einzunehmen beabsichtig. Nach dem Grad der Wettbewerbsintensität lässt sich somit zwischen offensivem und defensivem Wettbewerbsverhalten unterscheiden (Vgl. Berndt 1999, S. 171).

6.5.3 Strategie-Substanz

Die Strategie-Substanz befasst sich mit der Festlegung des Kundennutzens; dieser kann als das subjektiv empfundene Preis-Leistungs-Verhältnis definiert werden. Demzufolge existieren grundsätzlich zwei Ansatzpunkte um einen komparativen Konkurrenzvorteil zu erlangen:

- Das Anbieten eines Leistungsvorteils im Rahmen einer Präferenzstrategie
- Das Anbieten eines Preisvorteils im Rahmen einer Preis-Mengen-Strategie (Vgl. Berndt 1999, S. 174)

„Vom Blickwinkel des Unternehmens aus betrachtet stellt sich die Frage, ob das Unternehmen eher einer Kostenführer- oder eine Differenzierungsstrategie folgen sollte. Die Strategie der Preis- bzw. Kostenführerschaft zielt darauf ab, umfassende Kostenvorteile zu erzielen; dies ermöglicht das Anbieten der Leistung zu einem im Vergleich zur Konkurrenz günstigeren Preis oder aber - bei Vorhandensein eines Qualitätsvorsprungs - das Erzielen hoher Gewinne“ (Berndt 1999, S. 175).

„Für international agierenden Unternehmen beinhaltet eine Preis-Mengen-Strategie, durch produktivitätssteigernde Verfahrensinnovationen die eigenen Stückkosten unter das Niveau anderer international tätiger Anbieter zu senken. Diese Strategie geht i.d.R. mit einer standardisierten Marktbearbeitung einher, um sämtliche Kostensenkungspotentiale auszuschöpfen (...)“ (Berndt 1999, S. 175).

In diesem Zusammenhang ist darauf hinzuweisen, dass Unternehmen besonders erfolgreich im internationalen Wettbewerb sind, denen es gelingt im Zuge sogenannter Outpacing-Strategien, sowohl eine günstige Kostenposition als auch einen Qualitätsvorsprung aufzubauen (Vgl. Berndt 1999, S. 180).

6.5.4 Strategie-Feld

„Die Wahl des Strategie-Feldes beinhaltet die Definition der Geschäftstätigkeit und ist somit eng verzahnt mit der Marktsegmentierung und Marktselektion auf Unternehmensebene (...). Die Grenzen zwischen Segmentierungsentscheidungen auf Unternehmens- und Geschäftsbereichsebene verlaufen vielfach nicht eindeutig; im Grunde handelt es sich um eng verzahnt Entscheidungsfelder, welche zahlreiche Rückkoppelungen zwischen Unternehmensleitung und Geschäftsfeld-Management erfordern (...)“ (Berndt 1999, S. 180).

„Auf Geschäftsfeldebene gilt es insbesondere, die aus Unternehmenssicht gewählten Ländermarktsegmente vor dem Hintergrund sich wandelnder Umfeldbedingungen zu überprüfen und ggf. zu modifizieren - beispielsweise durch Erschließung von Randzielgruppen, Konzentration auf Großkunden oder Intensivverwender verstärkte Bearbeitung von Stammkunden, im Investitionsgüterbereich Fokussierung der Marktbearbeitung auf Machtpromotoren im Buying Center (...) Zentraler Bestandteil der Wahl des Strategie-Felds ist somit die Entscheidung, ob der Gesamtmarkt oder eine oder mehrere Nischen bearbeitet werden sollen. Für ein international tätiges Unternehmen stellt sich also die Frage, ob es als weltweiter Marktführer auftreten soll oder seine Aktivitäten auf eine oder mehrere globale Nischen beschränken soll. Die Entscheidung hängt dabei in hohem Maße von den verfügbaren Ressourcen ab“ (Berndt 1999, S. 181).

Eine Strategie der globalen Gesamtmarktabdeckung beinhaltet, dass das internationale Unternehmen in allen Ländermärkten sämtliche Marktsegmente abdeckt. In der Regel kann diese Strategie nur von den großen multinationalen Unternehmen einer Branche verfolgt werden, da sie ein erhebliches Ausmaß an Ressourcen erfordert (Vgl. Berndt 1999, S. 181).

Eine Nischenstrategie bedeutet demgegenüber, dass in verschieden Ländern nur ein begrenzter Marktausschnitt bearbeitet wird. Dass heißt somit, dass sich das Unternehmen nur auf vielversprechende Marktsegmente konzentriert. Hierbei können folgende Nischentypen unterschieden werden :

- Raum-Zeit-Nischen
- Marktpartnernischen
- Programmnischen
- Kommunikationsnischen
- Kontraktnischen (Vgl. Berndt 1999, S. 181)

„Ob eine Nischenstrategie eher eine standardisierte oder differenzierte Marktbearbeitung nahe legt, kann nicht eindeutig beantwortet werden, da diese nicht nur von der Art der bearbeiteten Nische abhängt, sondern auch von der Art des in der Nische angestrebten Wettbewerbsvorteils“ (Berndt 1999, S. 183)

Anzumerken ist noch, dass unabhängig welcher Nischentyp gewählt wird das Unternehmen sowohl eine Präferenz als auch eine Preis-Mengen-Strategie verfolgen kann (Vgl. Berndt 1999, S. 182).

7.Schlußbemerkung

Die vorliegende Arbeit hat sich mit Strategien im internationalen Marketing befasst. Es sollte deutlich gemacht werden, dass insbesondere in Zeiten wirtschaftlicher Schwäche eine fundiere Strategie bei der Internationalisierung eines Unternehmens notwendig ist. Dabei muss für die Planung und Strukturierung des strategischen Weges besondere Umsicht gewählt werden, da eine falsche Strategie leicht das Gesamte Unternehmen erschüttern kann. Ziel dieser Arbeit war es die einzelnen Strategien zu erläutern und Ihre Gewicht darzulegen.

Literaturverzeichnis

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Internationales Marketing Management

Ralp Berndt, Claudia Fantapié Altobelli, Matthias Sander Springer Verlag

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Marketing Management : allgemein - sektoral - international

von Manfred Hüttner ; Anette von Ahsen ; Ulf Schwartin. - 2.,erg. Aufl. Oldenbourg Verlag

Kemper, Thomas (2001)

Markteintritts- und Marktbearbeitungsstrategien im internationalen Dienstleistungsmarketing: eine empirische Analyse in europäischen Schlüsselmärkten

Shaker Verlag

Kotler, Philip (1999)

Marketing-Management : Analyse, Planung, Umsetzung und Steuerung

Philip Kotler / Friedhelm Bliemel; 9. Auflage;

Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart

Meissner, Hans Günther (1987)

Strategisches Internationales Marketing, Oldenbourg Verlag

Stahr, Gunther (1993)

Internationales Marketing;

2., überarbeitete Auflage - Ludwigshafen(Rhein) Friedrich Kiehl Verlag

Wissmeier, Urban Kilian (1992)

Strategien im internationalen Marketing, Wiesbaden Gabler Verlag