Unternehmensnetzwerke

Inhaltsverzeichnis

1. Wie und wo entstand die Idee der Unternehmensnetzwerke?
1.1. Der Begriff des Netzwerks
1.2. Entstehung von Netzwerken
1.2.1. Transaktionskostenansatz
1.2.2. Strategieorientierter Ansatz

2. Beschreibung bzw. Aspekte der Unternehmensnetzwerke
2.1. Einflussfaktoren
2.1.1. Innovationswettbewerb
2.1.2. Zeitwettbewerb
2.1.3. Qualitätswettbewerb
2.1.4. Kosten- und Preiswettbewerb
2.2. Stabilität von Unternehmensnetzwerken
2.3. Zielsetzung von Netzwerken
2.4. Virtuelles Unternehmen

3. Wie wird das Thema praktisch umgesetzt?

4. Praktische Arbeitshilfe

5. Folienverzeichnis

6. Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung Seite 14: entnommen aus Struthoff Abbildung Seite 15: entnommen aus Struthoff

1. Wie und wo entstand die Idee der Unternehmensnetzwerke?

1.1. Der Begriff des Netzwerks

Der Begriff des Netzwerkes ist von schillernder und vielfältiger Natur und findet in der Literatur fast beliebig Anwendung. Trotz dieses keineswegs einheitlichen Gebrauchs lassen sich 2 Kriterien für eine universelle Definition finden:

- Netzwerke bestehen aus mehr als zwei Akteuren
- Die Akteure stehen in einem spezifischen Beziehungszusammen- hang.

1.2. Entstehung von Netzwerken

Hier soll auf die am häufigsten verwendeten Erklärungsansätze eingegangen werden, da in der Literatur eine konsistente Theorie zur Entstehung von Unternehmensnetzwerken fehlt.

1.2.1.Transaktionskostenansatz

Der Transaktionskostenansatz geht davon aus, dass Unternehmen mit der Absicht der Kostenminimierung kooperieren.

Hierbei handelt es sich vor allem um Kosten für Information und Kommunikation, Forschung und Entwicklung.

Netzwerke sind besonders erfolgreich, wenn Transaktionen mit hoher Unsicherheit und Komplexität verbunden sind. Bei strategischen Netzwerken äußert sich dies insbesondere durch

- langfristige Absprachen zwischen Lieferanten und Abnehmern · geringere Such- und Verhandlungskosten.

Als weitere Erfolgsfaktoren gelten die Schaffung und richtige Beset- zung von Organisationseinheiten, der Einsatz interorganisationaler Informationssysteme, Schaffung von Abhängigkeiten und Kontrolle, durch vertrauensbildende Maßnahmen Erreichung einer clan-artigen Interorganisationskultur.

In der Literatur ist die Diskussion über den Transaktionskostenansatz allgegenwärtig. Sydow¹ beschreibt dies, indem er davon spricht, dass „die Evolution strategischer Netzwerke derzeit mit keinem Ansatz häufiger und intensiver untersucht wird als mit dem Transaktionskos- tenansatz“. Allerdings stellt die Transaktionskostentheorie mehr eine Vertragstheorie dar, als dass sie organisatorische Gestaltungsalter- nativen aufzeigt und bewertet.

Obwohl der Transaktionskostenansatz allgemein als am ehesten geeignet zur Erklärung der Entstehung von Unternehmensnetzwerken gilt, gibt es dazu auch einige Kritikpunkte anzumerken.

Zum ersten besteht ein Problem in der mangelnden Messbarkeit; be- sonders bei Kosten der internen Organisation und vor allem dann, wenn diese nur in einem indirekten Bezug zu zur betrachteten Aktivi- tät stehen. Z.B.:

- Kosten für den Entwurf von Managementsystemen
- Kosten dysfunktionaler Wirkungen bürokratischer Organisati- onen
- Kosten der Bewältigung organisationsinterner Konflikte um nur einige zu nennen.

Des weiteren irritiert die strategische Ausrichtung dieser Betrachtung, da sie zeitpunkt- und kostenorientiert bewertet und damit möglicherweise strategische Notwendigkeiten verkennt.

Insgesamt stellt die Transaktionskostentheorie eine nützliche Heuris- tik zur Analyse und Interpretation organisatorischer Entwicklungen dar.

1.2.2. Strategieorientierter Ansatz

Der strategieorientierte Ansatz geht davon aus, dass die Bildung ei- nes Unternehmensnetzwerkes eine Strategie zur Erlangung von Wettbewerbsvorteilen ist. Die vom gesamten Netzwerk verfolgte Strategie nennt sich kollektive Strategie. Sie ist ein zwischen den Un- ternehmen abgestimmtes Verhalten, um gemeinsam gegenüber an- deren Unternehmen bzw. anderen Netzwerken Wettbewerbsvorteile zu generieren.

2. Beschreibung bzw. Aspekte der Unternehmensnetzwerke

2.1. Einflussfaktoren

Ein maßgebliche Beitrag am Entstehen von Unternehmensnetzwerken wird folgenden vier wettbewerblichen Einflussfaktoren zugerechnet:

- Innovationswettbewerb
- Zeitwettbewerb
- Qualitätswettbewerb
- Kosten- und Preiswettbewerb

2.1.1. Innovationswettbewerb

Die ständige Weiterentwicklung der eigenen Produkte steht hinter diesem Aspekt der Einflussfaktoren. Entsprechend innovatives Pro- duktmanagement soll die Attraktivität der erstellten Leistung zumin- dest beibehalten und dadurch zu zwischenzeitlichen Wettbewerbs- vorteilen führen. Da aber in einigen Branchen die Forschungs- und Entwicklungsbereiche mit zunehmend branchenübergreifenden Technologien und Wissen versorgt werden müssen, (Beispiele laut H. Siebert²: Mikroelektronik und Werkstofftechnik als typische Komplementärtechnologien) sind interorganisationale Netzwerkkooperationen nötig geworden. D.h., dass „Unternehmen für Innovation neben ihren Kernkompetenzen (specialized assets) zunehmend Komplementärfähigkeiten (co-specialized assets) benötigen.“ (Siebert bezieht sich hierbei auf Teece (1987)).

Zur Lösung dieses Problems und zur Senkung der enormen Kosten, die mit autonomer Entwicklung verbunden wären, gehen Unternehmen Kooperationen ein. Besonders ausgeprägt ist dieses Verhalten bei „multi-technologischen Innovationen“.

2.1.2. Zeitwettbewerb

Zeitwettbewerb stellt an vielen Punkten der Wertschöpfungskette Anforderung an ein Unternehmen.

Der eine Wirkungsbereich bezieht sich auf Entwicklungszeiten, die infolge wachsenden Innovationswettbewerbs zunehmend kürzer sein müssen. Als Konsequenz daraus nimmt auch die Dauer eines Pro- duktlebenszyklus ab. Um Kontinuität zu wahren und Versorgungslü- cken zu vermeiden, bedarf es somit schnellerer Produktgenerierun- gen, als sie in der Vergangenheit der Fall waren. Für die Umsetzung ist somit eine enge Einbindung von Lieferanten im Rahmen von “Si- multaneous Engineering“ nötig. Dass das Herausgeben von Know- How auch riskant sein kann, wird später in diesem Kapitel noch nä- her erläutert.

Zum zweiten drückt sich Zeitwettbewerb in Bezug auf hohe Lieferfä- higkeit aus. Die zunehmende Ausrichtung von Produktionsabläufen auf z.T. individuelle Kundenwünsche stellt die Unternehmen vor das Problem möglichst geringer Durchlaufzeiten. Eine Lösung dafür wür- de sich aus angemessenen Lagerbeständen ergeben. Damit sind je- doch enorme Opportunitätskosten verbunden, wodurch sich die mon- tagesynchrone Just-in-Time Produktion als Alternative anbietet. Im Vordergrund dabei steht die Koordination von Produktionsabläufen, d.h. eine möglichst schnelle Erfüllung der Bestellungen des Abneh- mers durch den Zulieferer. Realisieren lässt sich das nur, wenn fol- gende wichtige Voraussetzungen erfüllt sind:

- Beide Seiten stützen sich auf ein gemeinsames Datenverarbei- tungssystem
- Enge räumliche Anbindung von Zulieferer und Abnehmer
- Zuverlässigkeit von beiden Seiten, wird meist durch langjährige Exklusivverträge garantiert

Letzterer Punkt ist auch Bedingung dafür, dass die Kooperations- partner die hohen Investitionen tätigen, ohne die ein solches Vorhaben nicht zustande käme.

In der Praxis wird das in Japan entstandene Just-in-Time Verfahren inzwischen häufig verwendet, um den Anforderungen des Zeitwettbewerbs gerecht zu werden.

2.1.3. Qualitätswettbewerb

Unternehmensnetzwerke befinden sich auf dem Gebiet des Quali- tätswettbewerbs gegenüber anderen Organisationsarten im Vorteil. Wichtig ist dieser Aspekt im Hinblick auf erhöhtes Qualitätsbewusst- seins der Verbraucher. „Untersuchungen auf Basis der PIMS- Datenbank deuten darauf hin, dass die Produktqualität einen deutli- chen Einfluss auf den Marktanteil und die Ertragssituation von Unternehmen ausübt“.³

Die bei Unternehmensnetzwerken bestehenden Lieferanten- Abnehmer-Kooperationen stehen unter Qualitätsgesichtspunkten der Produkte vor dem Problem, dass der Abnehmer in der Regel misstrauisch gegenüber dem Qualitätsniveau des Zulieferers ist. Daraus ergibt sich folgender Kreislauf:

Siehe PowerPoint-Folie Nr. 2

Einziger Ausweg ist die Inkaufnahme einer kostenintensiven Qualitätsprüfung des Abnehmers, wobei die Grenze der Intensität nur schwer bestimmbar ist.

Um diesen Problem aus dem Weg zu gehen, müsste der Abnehmer auf die Kooperation verzichten und durch vertikale Rückwärtsintegration diese Leistung intern, also selbst erstellen. Angesichts nur allmählich erlangbarem Know-how, das dafür nötig wäre, fällt diese Alternative aber von vornherein weg.

„Auf spezialisierte Zulieferer kann insofern gerade bei Qualitätswettbewerb nicht verzichtet werden.“⁴

2.1.4. Kosten- und Preiswettbewerb

Hierbei wird versucht, an möglichst vielen Stellen der Wertschöp- fungskette, mit Hilfe von koordinierten Aktivitäten Kosteneinsparung zu erreichen. Hohes Einsparungspotential liegt im Bereich der Koordinations- und Beschaffungsstruktur.

Im Bereich Forschung und Entwicklung wird zudem das finanzielle Risiko auf mehrere Schultern verteilt, hervorgerufen durch steigenden Innovationsdruck und demzufolge größerer Aktivität auf dem Gebiet der Forschung und Entwicklung.

2.2. Stabilität von Unternehmensnetzwerken

Stabilität von Unternehmensnetzwerken ist ein weiteres wichtiges Merkmal, mit dem strategische Beziehungen untersucht werden können und sollten. Dabei betrachtet man im Allgemeinen vertraglich festgelegte Konventionen und tatsächliche Verhaltensmuster samt den daraus folgenden Konsequenzen für die Kooperation.

In einem Vertrag werden gewisse Abmachungen schriftlich festgehalten, zudem enthält er als weiteren Bestandteil Sanktionen als Strafmaßnahmen im Falle von Nichtbeachtung (Defektieren).

Es existieren sog. spieltheoretische Ansätze, die gewisse Verhaltens- weisen erklären sollen. Besonders häufig wird hierfür das „Gefangenen- dilemma“ herangezogen, das im folgenden näher erläutert wird. Zu be- trachten ist aus Vereinfachungsgründen lediglich eine bilaterale Allianz. Dabei stehen vier Varianten als „Spielergebnisse“ zur Verfügung.

(1) Wechselseitige Kooperation
(2) Allseitiges Ausscheren
(3) Einseitiges Ausscheren
(4) Nicht erwiderte Kooperation

Zwei Gefangene werden bei diesem Szenario getrennt von einander verhört, um sie eines Verbrechens überführen zu können. Es existieren bereits Beweise, um beide eines geringeren Verbrechens zu überführen. Nun ergibt sich für jeden eine Präferenzordnung, welche sich nach dem persönlich besten Resultat richtet. Der größte Vorteil ergibt sich aus dem einseitigen Ausscheren, d.h. selbst gestehen, der andere schweigt. Die „nächstbeste“ Alternative, wäre die wechselseitige Kooperation, bei der beide gestehen. Gestehen beide, so spricht man von “Allseitigem Aus- scheren“. Die negativste Auswirkung hat es, wenn der andere als einzi- ger gesteht (Nicht erwiderte Kooperation).

Unsicherheit aufgrund unzureichender Information und Vertrauen bestimmen also hauptsächlich das Handeln der beteiligten Partner. E- benso von Bedeutung ist, welchen Ertrag eine Missachtung von Abmachungen mit sich bringt.

Für den Grad der Stabilität sorgen demnach die Kooperationsparteien selbst, und jeder kann seinen Beitrag zu weiterer ungestörter Zusammenarbeit leisten.

2.3. Zielsetzung von Netzwerken

Von Antriebsmomenten für das Eingehen von Kooperationen war bereits an verschiedenen Stellen die Rede. Nun soll eine allgemeinere Erläuterung folgen, bei der die spezifischen Ziele der verschiedenen Perspektiven in einem weiteren Zusammenhang gesehen werden.

Unter Zielen sind „Orientierungs- und Richtgrößen [...] unternehmeri- schen Handelns [...], die ebenso als angestrebte Zustände interpretiert werden können“⁵, zu verstehen. Grundlegend kann festgestellt werden, dass Netzwerkpartner gleiche Ziele verfolgen müssen, um eine erfolg- versprechende Gemeinschaft zu gründen. Jedoch sind bei der Feinab- stimmung der Zielsetzung Kompromissbildungen nötig, da absolute Ü- bereinstimmung bei Zieldefinitionen eher selten sind. Deshalb ist die Balance zwischen „gemeinsamen, kooperationsstärkenden und kooperationsschwächenden Zielen ein zentraler Bestimmungsgrad für die langfristige Stabilität“ des Netzwerkes.

Richard Balling liefert in seinem Buch⁶ eine sehr detaillierte Differenzierung von Kooperationszielen nach folgenden Gesichtspunkten:

(1) Nach Marktseitenbetrachtung: Beschaffungsziele, (Produktions- ziele), Absatzziele.
(2) Nach Bedeutung der Ziele in verschiedene Zielebenen: Primär-, Sekundär-, Tertiärziele.
(3) Nach Fristigkeit der Ziele: Kurzfristige, mittelfristige, langfristige.
(4) Nach der ökonomischen Zielrichtung: Effizienzziele, Machtziele.
(5) Nach der (markt)strategischen Ausrichtung: Differenzierungs-, Expansions-, Export-, Innovations-, Kompensations-, Know-How-, Qualitäts(sicherungs)-, Stabilisierungs-, Zeit- /Beschleunigungsziele.
(6) Nach der betrieblichen Perspektive: Interne, externe.
(7) Nach der Unmittelbarkeit der ökonomischen Relevanz: Monetäre, nicht-monetäre, ökonomische, außerökonomische.

Zu (1): Differenzierung nach Marktseitenbetrachtung

Kooperationen im Bereich der Beschaffung bietet die Möglichkeit, durch koordinierte Einkaufsaktivitäten Preisnachlässe zu erlangen. Zudem dient sie als Planungsgröße für Abnehmer und Lieferant in Bezug auf Produktionsziele, vor allem wenn es darum geht, bestimmte Kapazitätsauslastungen zu realisieren.

Von erheblicher Bedeutung ist bei vielen Netzwerken ein verbesserter Absatz der Waren. Ein Netzwerkverbund erhöht den Marktanteil, was sowohl wettbewerbsfördernd wie auch dämpfend wirken kann. Schlie- ßen sich die Marktführer zusammen, so wird die Konkurrenz verdrängt und Wettbewerb vermieden. Umgekehrt ist es, wenn sich Marktfolger ar- rangieren. Dadurch wird Wettbewerb forciert. Des weitern wird auch im Absatzbereich versucht, Kosteneinsparungspotenziale durch gemein- same Vertriebskanäle auszunutzen.

Zu (2): Differenzierung nach Bedeutung der Ziele in verschiedenen Zielebenen

Hierbei werden Ziele in hierarchischer Form in Primär-, Sekundär- und Tertiärziele eingeteilt. Die Gliederung richtet sich nach der Wichtigkeit der Erreichung.

Zu (3): Differenzierung nach der Fristigkeit der Ziele

Es erfolgt eine Einteilung in chronologischer Reihenfolge nach kurz-, mittel und langfristigen Zielen. Ebenso möglich ist auch eine Anordnung zwischen Nah- und Fernzielen.

Zu (4): Differenzierung nach der ökonomischen Zielrichtung

Ökonomische Ziele lassen sich grundlegend in Rationalisierungs- bzw. Kostensenkungsziel und in marktbezogene Wettbewerbsziele einteilen. Effizienzziele stellen die wohl am häufigsten genannten dar. Mögliche Kosteneinsparungen einerseits und die potentielle Steigerung des Out- puts andererseits sind ihre wesentlichen Komponenten. Wege, diese Ziele zu realisieren, sind Synergieeffekte über Größendegression oder Verbundvorteile. Unter “Marktbezogenen Wettbewerbszielen“ versteht man die schon angesprochene Verbesserung der eigenen Marktstellung und die damit verbundene Marktmacht. Angestrebt wird eine optimale Anbieter- oder Nachfragerposition. Dieses Bestreben weist häufig auf mögliche Fusions- oder Übernahmeabsichten hin. Deshalb werden Machtziele selten offen ausgesprochen, da sie Kooperationspartner zu einem Rückzug bewegen können.

Zu (5): Differenzierung nach der marktstrategischen Ausrichtung

Gehen Unternehmen Kooperationen ein, so ist dieser Schritt zum Teil Mittel zum Zweck. Betrachtet man marktgerichtete Strategien detaillier- ter, so lassen sich einige marktstrategische Detailziele erkennen.

- Differenzierungsziele beschreiben die Absicht, das eigene Leis- tungsangebot mit Hilfe von Kooperationen erweitern zu können.
- Expansionsziele stellen Bestrebungen dar, durch Netzwerkanbin- dung Zutritt zu neuen Märkten zu bekommen, zu denen ein Beitritt oft schwierig ist
- Exportziele sind im allgemeinen Unterziele von Expansionszielen. Beabsichtigt ist die Erschließung neuer Märkte im Ausland
- Innovationsziele haben im Bereich gemeinsamer Forschungs- und Entwicklungsmaßnahmen ihre Grundlage. Hohes finanzielles Risiko wird auf mehrere Partner verteilt, so dass innovative Produktentwicklungen weiterhin möglich sind
- Kompensationsziele werden mit der Absicht verfolgt, die eigene Marktstellung im Verbund mit anderen Unternehmen zu verbessern und Größennachteile zu kompensieren
- Eine neue und zugleich wichtige Form von Zielen sind sog. Know- How-Ziele. Es wird versucht, Stärken der Partner zu erkennen und zu übernehmen. Jedoch schafft sich derjenige, der sein Wissen preisgibt, Konkurrenz
- Qualitätsziele können durch verbesserten Zugang zu qualitativ hochwertigeren Verarbeitungsprozessen generiert werden. Netzwerke bieten mit ihren gemeinsam genutzten Systemen eine ideale Plattform für Qualitätssicherung
- Stabilisierungsziele umfassen viele Bereiche unternehmerischer Tä- tigkeit. Als Mitglied eines Netzwerkverbundes unterstützt man seine Partner und wird ebenso von ihnen unterstützt
- Analog zum bereits erläuterten Zeitwettbewerb ergeben sich die dar- aus resultierenden Zeit- oder Beschleunigungsziele. Sie stehen in engem Zusammenhang zu Innovations- und Expansionszielen, bei denen der Zeitfaktor eine wesentliche Rolle spielt

Zu (6): Differenzierung nach der betrieblichen Perspektive

Hierbei wird zwischen internen und externen Zielen differenziert. Unter- nehmensintern wird versucht, optimale Kapazitätsauslastung und Kos- teneinsparung zu verwirklichen. Externe Ziele beziehen sich auf die schon hinreichend beschriebenen Marktziele wie Wettbewerbsfähigkeit und Marktmacht

Zu (7): Differenzierung nach der Unmittelbarkeit der ökonomischen Re- levanz

Zentraler Aspekt ist die Frage, welchen sozialen Nutzen eine strategische Netzwerkanbindung haben kann. Besonders Genossenschaften richten ihr Handeln nach diesem Ziel aus.

Die aufgezeigten Kategorien von Detailzielen können in der Realität selten exakt getrennt werden, da es sich teilweise um Komplementärziele handelt und Überschneidungen üblich sind.

2.4. Virtuelles Unternehmen

Unternehmensnetzwerke sind die Grundlage für eine virtuelle Organisa- tion. Es wird zwischen internen Netzwerken, strategischen Allianzen, strategischen Netzwerken und dynamischen Netzwerken unterschieden.

Interne Netzwerke beziehen sich auf Unternehmen in der eigenen Unternehmensgruppe. Sie sind auf Funktionen in der Wertschöpfungskette fokussiert, z.B. Produktion oder Vertrieb. Die Zusammenarbeit ist unbefristet und es sind verschiedene interne Koordinationsmechanismen möglich. Das führt zu verbesserter Marktbearbeitung, Sicherung von Know-how, hoher interner Flexibilität, etc.

Strategische Allianzen werden von mehreren Unternehmen geführt, wo- bei sich die Kooperation nur auf wenige, funktionale Teilbereiche (z.B. F&E, Vertriebs- und Einkaufspartnerschaften und Joint Ventures) be- schränkt. Bei strategischen Allianzen findet kein gemeinsamer Marktauf- tritt der kooperierenden Unternehmen statt und diese Kooperationen sind von vornherein nicht befristet. Ein Beispiel für strategische Allianzen wäre in der Computerindustrie die Zusammenarbeit zwischen Intel und Hewlett Packard zur Entwicklung einer neuen Prozessor-Generation.

Voraussetzung für ein strategisches Netzwerk sind langfristige, stabile Beziehungsmuster. Im Vordergrund steht effizientere Abwicklung der operativen Zusammenarbeit. Ein fokales Unternehmen, auch „Hub Firm“ genannt, führt das ganze Netzwerk, koordiniert nach innen Wertschöp- fung und ermöglicht einen einheitlichen Auftritt auf dem Markt.

Dynamische Netzwerke unterscheiden sich von den bereits erwähnten dadurch, dass ihre Kooperation zeitlich befristet ist. Die Kooperations- partner können ausgetauscht werden, falls das die Situation verlangt.

Auch bei den dynamischen Netzwerken gibt es ein fokales Unterneh- men, welches das gesamte Netzwerk koordiniert, oft aber verliert dieses fokale Unternehmen die eigene produktive Funktion und wirkt nur koor- dinierend. Ein Beispiel für ein dynamisches Netzwerk ist die Situation der IBM-Tochter Ambra. Ambra stellte IBM-kompatible PCs her und ver- trieb diese. Achtzig Mitarbeiter koordinierten die Aktivitäten von fünf selbständigen Unternehmen. Als die Attraktivität des Marktes gesunken war, gab Ambra ihre Aktivität auf.

Virtuelle Unernehmen sind ein weiterer Schritt in Richtung der Entwick- lung von Unternehmensnetzwerken. Ein wesentliches Instrument von virtuellen Organisationen ist Informations- und Kommunikationstechno- logie. Das Hauptziel der virtuellen Unternehmung ist das Erreichen einer Wettbewerbsposition, die einzelne Unternehmen nur schwer erreichen können. Sie treten am Markt einheitlich auf, d.h. als ein Unternehmen und für Kunden bleibt unsichtbar, dass eigentlich am Produkt mehrere Firmen beteiligt sind. Die vorhandene Informations- und Kommunikati- onstechnologie ermöglicht zeitlich und örtlich getrennte Arbeitsprozesse.

3. Wie wir das Thema praktisch umgesetzt? (entnommen aus Sydow)

⁷ In der heutigen Unternehmenswelt sind Netzwerkstrukturen allgegenwärtig. Es gibt zahlreiche Beispiele hierfür, die sich in sämtlichen Größenordnungen - vom Konzern bis hin zum Kleinunternehmer - wiederfinden.

Als näher zu betrachtendes Exempel soll die Organisation der Micro Compact Car (MCC) AG, dem Hersteller des Kleinstwagens Smart, und deren Kooperationspartner dienen.

Bei diesem im französischen Lothringen angesiedelten Betrieb wird entlang der gesamten Wertschöpfungskette auf Netzwerkstrukturen vertraut. Es beginnt damit, dass sich im sog. „Smartville“ ein knappes Dutzend System- lieferanten, sowie drei Dienstleistungsfirmen aus den Bereichen Logistik und Informationstechnik in unmittelbarer Nähe zum MCC-Werk angesiedelt haben. Diese Systempartner versorgen die Smart-Produktion mit teilweise komplett fertigen Komponenten im Just-in-time Verfahren. Daraus ergibt sich das einzigartige Merkmal der Smart-Fertigung: die Fertigungstiefe der MCC AG liegt gerade mal bei 10 - 12%. Im Vergleich zu sonst üblichen 30 - 40% ist das enorm wenig.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

In der eigentlichen Montage sind die Abläufe so flexibel, dass direkte Abstimmung auf Kundenwünsche erfolgen kann.

Die Vertriebsstruktur ist ebenfalls einzigartig in der Automobilbranche. Es existieren rund 90 sog. „Regional Centers“ in westeuropäischen Ballungs- räumen. Diese Verkaufsstätten werden mehrheitlich von Franchisenehmern betrieben, welche über den Verkauf hinaus auch Werkstattservice über- nehmen. Als unterstützende Maßnahme besteht ein System von „Verkaufs- satelliten“; dabei handelt es sich sowohl um beratend tätiges Personal, als auch um Informationssysteme wie z.B. Touchscreens - sog. Kommunikati- onssatelliten. Eine Ansiedlung dieser Einheiten erfolgt gezielt, vorzugsweise in „Erlebniszentren wie Kaufhäusern, Kinos und Diskotheken“⁸.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Weiteres Ziel ist die Vermarktung des „smarten“ Mobilitätskonzepts. Dahin- ter verbirgt sich ebenfalls ein Netzwerk strategischer Partner - beispiels- weise die Deutsche- und die Schweizer Bahn, oder dem Autovermieter A- VIS.

Für den heutigen Stand der Entwicklung bedeutet MCC und deren Organisationsstruktur Netzwerk in einer extremen Form. Wie wirtschaftlich erfolgreich auch immer dieser Pioniergeist sein mag - für die Konzernmutter DAIMLERCHRYSLER AG dürften die damit gemachten Erfahrungen von unschätzbarem Wert sein.

Diese Beispiel zeigt ganz deutlich auf, dass sich netzwerkartige Strukturen kaum mit klassischen Vorstellungen vereinbaren lassen.

4. Praktische Arbeitshilfe

In Form einer Checkliste soll eine einfache Analyse eines Netzwerkes anhand der wesentlichsten Charakteristika ermöglicht werden. Es werden nur die wesentlichsten Informationen abgefragt. Die folgende Liste ist speziell auf Unternehmensnetzwerke ausgerichtet.

- Teilnehmer am Netzwerkverbund - Name und Sitz
- Rechtsf-rm der Unternehmen - Tätigkeitsbereich
- Angaben wie z.B.: Mitarbeiterzahl, Bilanzsumme · Vertragliche Regelungen
- Dauer der K--perati-n
- Exklusivitätsverpflichtungen
- Sanktionsmaßnahmen bei Missachtung der Vertragsbedin- gungen
- Beschreibung und Vergleich der Zielformulierungen · Inhaltliche Gestaltung der Zusammenarbeit
- Werden gemeinsame Informations- und Kommunikationssysteme genutzt?

5. Folienverzeichnis

Folie 2: Ziele von Kooperationen Folie 3: Qualitätszyklus

Folie 4: Einflussfaktoren

6. Literaturverzeichnis

Ralf Struthoff, „Führung und Organisation von Unternehmensnetzwerken“, Verlag Vandenhoeck & Ruprecht, 1999 Göttingen

Jörg Sydow, „Management von Netzwerkorganisationen“, 1999, Verlag Gabler, Wiesbaden

Richard Balling, „Kooperation: strategische Allianzen, Netzwerke, Joint Ventures und andere Organisationsformen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit in Theorie und Praxis“, 1998 2. Auflage, Frankfurt am Main

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¹ Jörg Sydow, “Management von Netzwerkorganisationen“, Verlag Gabler, 1999 Wiesbaden

² Beitrag von Holger Siebert in “Management von Netzwerkorganisationen“ von Jörg Sydow

³ Jörg Sydow zitiert Buzzle und Gate in “Management von Netzwerkorganisationen“, Verlag Gabler, 1999 Wiesbaden

⁴ Zitat Jörg Sydow, “Management von Netzwerkorganisationen“, Verlag Gabler, 1999 Wiesbaden

⁵ Richard Balling, “Kooperation: strategische Allianzen, Netzwerke, Joint Ventures und andere Or- ganisationsformen zwischenbetrieblicher Zusammenarbeit in Theorie und Praxis“, 1998 Frankfurt am Main

⁶ siehe Fußnote 5

⁷ Jörg Sydow , “Management von Netzwerkorganisationen“, Verlag Gabler, 1999 Wiesbaden

⁸ Zitat: Jörg Sydow, “Management von Netzwerkorganisationen“, Verlag Gabler, 1999 Wiesbaden