Lade Inhalt...

Marketing im amb. Pflegebereich

Ausarbeitung 2000 26 Seiten

Gesundheit - Pflegewissenschaft - Sonstiges

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

Abbildungsverzeichnis Abkürzungsverzeichnis

1. Problemstellung, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

2. Strukturelle Rahmenbedingungen für Ambulante Pflegedienste
2.1 Definition des Ambulanten Dienstes
2.1.1 Gesetzliche Definition
2.1.2 Betriebswirtschaftliche Definition
2.2 Situation vor Inkrafttreten der Pflegeversicherung
2.3 Grundsätze der Pflegeversicherung
2.4 Aktuelle Situation
2.5 Charakteristika des Pflegemarktes

3. Grundlagen des Marketing im Ambulanten Dienst
3.1 Begrifflichkeit
3.2 Besonderheiten von Dienstleistungen
3.3 Elemente des Marketingkonzeptes
3.3.1 Strategisches Marketing
3.3.2 Operatives Marketing
3.3.3 Marketingkontrolle
3.4 Qualitätsmanagement
3.4.1 Qualitätsbegriff
3.4.2 Dimensionen der Dienstleistungsqualität
3.4.3 Intention des Qualitätsmanagements
3.4.4 Merkmale des Qualitätsmanagements
3.5 Erfolgsrelevante Zielgruppen

4. Mögliche Gestaltung des Marketings im Ambulanten Dienst
4.1 Marketingsituationsanalyse
4.1.1 Unternehmensebene
4.1.2 Ebene des Umfelds
4.1.3 Methoden der Informationsgewinnung
4.2 Marketingstrategien
4.2.1 Marktfeldstrategien
4.2.2 Präferenzstrategie
4.2.3 Kooperationsstrategie
4.3 Angebotspolitik
4.3.1 Pflegerisch-betreuerisches Leistungsprogramm
4.3.2 Service-Leistungsprogramm
4.4 . Distributionspolitik
4.5 Kontrahierungspolitik
4.6 . Kommunikationspolitik
4.6.1. Öffentlichkeitsarbeit
4.6.1.1 Externe Öffentlichkeitsarbeit
4.6.1.2 Interne Öffentlichkeitsarbeit
4.6.2 Pressearbeit
4.6.3 Werbung
4.6.4 Soziosponsoring
4.7 . Qualitätsmanagement
4.7.1 Qualitätsbeauftragter
4.7.2 Qualitätsmanagementhandbuch
4.7.3 Qualitätszirkel
4.7.4 Vorgehensweise

5. Fazit und Ausblick

Literaturverzeichnis

Eidesstattliche Erklärung

Tabellen

Tab. 1: Produkt-Markt-Matrix nach Ansopp

Abbildungen

Abb. 1: Aufbau und Inhalt der Marketing-Konzeption (MEFFERT)

Abb. 2: Zielgruppen des Pflegedienstmarketing

Abkürzungs- und Symbolverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.Problematik, Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Angesichts des gesellschaftlichen Wandels und der sich rasch ändernden Marktbedingungen ist es seit geraumer Zeit für Unternehmen eine Selbstverständlichkeit, Marketing bewusst zu gestalten. Ein ausgeprägter Wettbewerb um die Akzeptanz und das Vertrauen der Kunden zwingen die Unternehmen dazu, sich marktorientiert zu verhalten bzw. auf die Bedürfnisse des Marktes einzustellen und sich gegenüber der Konkurrenz zu profilieren. Zur Erhaltung und zum Ausbau einer sicheren Marktposition, verbunden mit der Realisation des wirtschaftlichen Erfolges, ist ein systematisches Marketing unerlässlich. Es bedeutet in der Regel eine aktive Existenzsicherung.

In Ambulanten Diensten, als Anbieter von sozialen Dienstleistungen in einem durch den Staat reglementierten Markt ein mehr oder weniger typisches Beispiel für Non-Profit-Unternehmen, Bis Ende 1995 hatten die „Gemeinnützigen Wohlfahrtverbände“ (Caritasverband, Deutsche Rote Kreuz, Diakonie, Arbeiterwohlfahrt und Deutscher Paritätischer Wohlfahrtsverband) eine Monopolstellung. Die Finanzierung war durch die Sozialminister der Länder gesichert. Mit Einführung des Gesundheitsstrukturgesetzes ab 1.1.1996 konnte jeder, der die Vorraus- Setzungen erfüllte, sich selbständig machen und in den freien Wettbewerb mit den vorgenannten Organisationen treten. So gibt es inzwischen neben der traditionellen Wohlfahrtsverbänden eine Vielzahl von neuen „Ambulanten Pflegediensten“, die für sich eine Chance in neu gestalteten Marktsituationen sehen.

Wie in anderen Dienstleitungssektoren auch, gelten zunehmend Marktverhältnisse, die sich mit Preiskonkurrenz, Versuchen über Dumping Marktanteile zu gewinnen, unlauteren Wettbewerb und ähnlichen Erscheinungen beschreiben lassen. Es vollzieht sich ein Wandel von einem Anbieter- zu einem Nachfragemarkt. Die Kunden1bzw. die Pflegebedürftigen sind in der stärkeren Verhandlungsposition.

Der Ambulante Pflegedienst ist gefordert, unter Berücksichtigung der Chancen und Risiken des Pflegemarktes und einer stets konkurrenzbezogenen Analyse der eigenen Stärken und Schwächen, innovative Marktstrategien zu entwickeln. Es müssen potentielle Kunden, also in erster Linie Pflegebedürftige und ihre Angehörigen, mit einem deren Bedürfnissen und Wünschen entsprechenden sowie zeitgemäßen Angebot als kompetenter Dienstleister zu überzeugen und sich gegenüber den Mitbewerbern am Pflegemarkt durchzusetzen.

2. Strukturelle Rahmenbedingen für Ambulante Pflegedienste

Zunächst wird die Einrichtung des Ambulanten Pflegedienstes aus gesetzlicher und betriebswirtschaftlicher Sicht definiert. Anschließend werden die Eckpunkte des bis zum 30 Juni 1996 gültigen Systems skizziert, sowie die Grundsätze der Pflegeversicherung und die damit verbundenen Veränderungen des unternehmerischen Umfeldes dargestellt.

2.1 Definition des Ambulanten Pflegedienstes

2.1.1 Gesetzliche Definition

Im Pflegeversicherungsgesetz und in den gemeinsamen Qualitätsvereinbarungen der Kostenträger und Trägervereinigungen der Pflegeeinrichtungen zu § 80 SGB XI wurde festgelegt, welche Einrichtungen der ambulanten Pflege als „Pflegedienste“ gelten sollen, mit denen Pflegekassen Versorgungsverträge abschließen können. Im Pflegeversicherungsgesetz wird definiert: „Ambulante Pflegeeinrichtungen (Pflegedienste)im Sinne dieses Gesetzes sind selbständig wirtschaftende Einrichtungen, die unter ständiger Verantwortung einer ausgebildeten Pflegefachkraft Pflegebedürftige in ihrer Wohnung pflegen und hauswirtschaftlich versorgen.“ (Pflegeversicherungsgesetz (SGB XI) § 71 Abs. 1).

In den Qualitätsvereinbarungen ist weitergehend gesagt: „Der Pflegedienst ist eine auf Dauer angelegte organisatorische Zusammenfassung von Personen und Sachmitteln, die unabhängig von Bestand ihrer Mitarbeiter in der Lage sein muß, eine ausreichende, gleichmäßige und konstante pflegerische Versorgung eines wechselnden Kreises von Pflegebedürftigen in ihrem Einzugsgebiet zu gewährleisten. (Bundesanzeiger, Hrsg. Bundesministerium für Justiz,

15. August 1996, Nr. 152a, Jahrgang 48, S. 4) Pflegedienste sind demnach Unternehmen, die nach den Prinzipien „Wirtschaftlichkeit und Wirksamkeit“ arbeiten müssen.

2.1.2 Betriebswirtschaftliche Klassifikation

Aus betriebswirtschaftlicher Sicht stellt sich zunächst die Frage, welche Typ von Einzelwirtschaften die Ambulanten Pflegedienste zugeordnet werden können. Es wird deutlich, dass auf Pflegedienste Kriterien eines Unternehmens zutreffen. Pflegedienste Erbringen gegen ein Entgelt in der Form der Pflegesätze ihre pflegerischen Dienstleistungen zum Nutzen von Dritten, d. h., die Adressaten des Outputs sind in erster Linie die Kunden (Fremdbedarfsdeckung). Hierbei entscheiden sie im Rahmen der geltenden Gesetze eigenverantwortlich beispielsweise über den Einsatz ihrer Ressourcen, die Kalkulation der Einnahmen oder ihre Organisationsstrukturen, um dem Auftreten von Verlusten adäquat entgegenzuwirken bzw. das Markt- und Konkursrisiko zu bewältigen.(vgl. BEA u. a. 1992, S. 23 - 25).

Eine andere Möglichkeit bietet die Unterscheidung freigemeinnütziger oder privater Trägerschaft. Freigemeinnützige Pflegedienste werden von religiösen, kirchlichen, humanitären oder sozialen Vereinigungen, Verbänden oder Stiftungen betrieben, während private Pflegedienste von privaten Trägern in privater Rechtsform geführt werden. Für alle gelten die gemeinsamen Formalziele „Substanzerhaltung“ und „Liquidität“. Ein weiteres relevantes Kriterium stellt die Betrachtung der Zugehörigkeit der Pflegedienste zum Profit- oder Non-Profit-Bereich dar. Pflegedienste übernehmen die öffentliche Aufgabe der Pflege und Betreuung hilfe- bzw. pflegebedürftiger Menschen. Die durch sie erbrachten sozialen Dienstleistungen kommen der gesamten Gesellschaft zugute und dienen dem Gemeinwohl. Das Unternehmen Pflegedienst agiert somit auf einem sozial ausgerichteten Markt, dem sogenannten Gesundheits- bew. Pflegemarkt. Im Gegensatz zu anderen Märkten greift hier der Staat von außen reglementierend ein, um eine kontinuierliche, sozial verträgliche Versorgung der Hilfe- und Pflegebedürftigen zu gewährleisten. Hieraus folgt, dass Pflegedienste keine „Marktpreise“ für ihre Leistungen erzielen können, sondern sich fast ausschließlich über im Rahmen von Pflegesatzverhandlungen festgelegten Vergütungen finanzieren müssen.

2.2 Situation vor Inkrafttreten der Pflegeversicherung

In Deutschland begannen Pflegepersonen seit den achtziger Jahren, als ambulante Pflegeleistungen (ärztlich verordnet) durch Krankenkassen und Sozialhilfe vergütet wurden, selbständig in der ambulanten Pflege zu arbeiten. Der starke Schub an Neugründungen von Pflegediensten kam aber erst mit dem Inkrafttreten der Pflegeversicherung 1994. Die Pflegeversicherung und das neue Leistungsrecht des Bundessozialhilfegesetztes brachte die rechtliche Gleichstellung der privat-gewerblichen Anbieter von ambulanter Pflege mit den Trägern der Freien Wohlfahrtspflege. Beide müssen nun in „selbständig wirtschaftenden“ Pflegeeinrichtungen ihre Pflege anbieten.

2.3 Grundsätze der Pflegeversicherung

Die Pflegeversicherung ist konzipiert als die fünfte Säule der gesetzlichen Sozialversicherung mit den Pflegekassen als Träger, um den veränderten gesellschaftlichen und demographischen Bedingungen Rechnung zu tragen. Sie verfolgt die grundsätzliche Intention, die Situation der Pflegebedürftigen zu verbessern und ihnen ein weitgehend selbstbestimmtes und selbständiges Leben zu ermöglichen (vgl. § 2 Abs. 1 SGB XI). Der Vorrang der häuslichen bzw. ambulanten Pflege vor der stationären Pflege stellt eines der wesentlichen Ziele dieses Gesetzes dar. Zusätzlich verfolgt die Pflegeversicherung das Prinzip der Wettbewerbsneutralität und Marktöffnung. Dabei wird allen stationären und ambulanten Pflegeanbietern, die die festgelegten Anforderungen zur Qualität, Leistungsfährigkeit und Wirtschaftlichkeit erfüllen (vgl. § 71 SGB XI ) ein Rechtanspruch auf die Zulassung als Pflegedienst zum Markt der Pflegeleistungen zugesichert (vgl. § 71 Abs. 3 SGB XI, „Zulassung zur Pflege durch Versorgungsvertrag“). Auf bedarfssteuernde Elemente wird somit zugunsten von marktwirtschafts- und wettbewerbsorientierten Steuerungsinstrumenten verzichtet.

2.4 Aktuelle Situation

Infolge der Einführung der Pflegeversicherung ist das Umfeld, auf das sich ein Pflegedienst einstellen muss, wesentlich komplexer geworden. Die Verantwortlichkeit für den Pflegesektor verschiebt sich zum größten Teil von den Krankenkassen zu den Pflegekassen, die als dominierender Finanzierungsträger über weitreichende Kompetenzen sowohl bei der Auswahl und Kontrolle der Anbieter, als auch bei den Vergütungsverhandlungen verfügen. Dieser starke Einfluss zeigt sich beispielsweise anhand der Rahmenverträge die auf Landesebene von den Landesverbänden der Pflegekassen mit den Vereinigungen der Träger der Einrichtungen abgeschlossen werden.

In diesem Zusammenhang sind die Pflegedienste gemäß § 80 SGB XI dazu verpflichtet, eine kontinuierliche Qualität bei den Pflegeleistungen zu erbringen und sich and internen und externen Maßnahmen zur Qualitätssicherung zu beteiligen. Die Pflegekasse nimmt somit Aufgaben der Qualitätskontrolle wahr und prüft die Einhaltung der Grundsätze zur Qualitätssicherung.

2.5 Charakteristika des Pflegemarktes

Der Pflege- bzw. Gesundheitsmarkt wird durch Steuerungsinstrumente wie Budgetlimitierung oder Leistungsausgrenzung von außen reglementiert. In den meisten Fällen werden Pflegeleistungen erst erbracht, wenn der Medizinische Dienst der Krankenversicherung (MDK) das Vorliegen von Pflegebedürftigkeit attestiert hat. Außerdem erhalten die Pflegedienste statt „Markt-Preisen“ in Vergütungsverhandlungen festgeschriebene Entgelte. Erschwerte Marktbedingungen resultieren des weiteren daraus, dass die potentiellen Kunden nur über sehr unzureichende Informationen über das Preis-Leistungsverhältnis der einzelnen Anbieter verfügen.

Von einem marktwirtschaftlichen Wettbewerb kann somit nicht gesprochen werden, zumal Pflegedienste infolge ihrer Versorgungsverträge weder aus Wettbewerbs- noch aus Preisgründen Leistungen ablehnen dürfen. Im Gegensatz zu klassischen Unternehmen bzw. Dienstleistungen agieren Pflegedienste unter modifizierten Marktbedingungen in einem „Quasi-Markt“ (vgl. BRUNS, 1996, S. 31).

3. Grundlagen des Marketing im Ambulanten Pflegedienst

Im nachfolgenden Kapitel wird zunächst der Marketingbegriff eingegrenzt und definiert, danach erfolgt die Erläuterung der Besonderheiten von sozialen Dienstleistungen. Anschließend werden die Elemente des Marketingkonzeptes dargestellt und der Bezug zum

Qualitätsmanagements erläutert. Den Abschluss bildet die Beschreibung der Zielgruppen, die den Erfolg eines Pflegedienstes beeinflussen.

3.1 Begrifflichkeit

Der Begriff des Marketing wird in der wissenschaftlichen als auch in der praxisorientierten Literatur mit keinem einheitlichen Vorstellungsbild verbunden und ist dementsprechend einem permanenten Wandel unterworfen.

„Marketing ist eine unternehmerische Denkweise, die den Markt in den Mittelpunkt aller Überlegungen und Maßnahmen stellt.“ Dr. Peter Linnert Marketing (engl.)

Eine in der Absatzwirtschaft gängige Bezeichnung für 1. Absatz bzw. Vertrieb; 2. Das gesamte Absatzwesen einschl. Aller Maßnahmen zur Sicherung und Steigerung des kontinuierlichen Absatzes ( nach vorangegangener systematischer Marktforschung); 3. Die gesamte Absatzgestaltung unter Berücksichtigung eines harmonischen Verhältnisses zwischen Produktion und Güterverteilung. - Aus einem Wirtschaftslexikon Tue Gutes und rede darüber! - Eine Volksweisheit „Marketing ist eine unternehmerische Denkhaltung. Sie konkretisiert sich in der Planung, Organisation, Durchführung und Kontrolle sämtlicher interner und externer Unternehmensaktivitäten, die durch die Ausrichtung der Unternehmensleistungen am Kundennutzen im Sinne einer konsequenten Kundenorientierung darauf abzielen, absatzmarktorientierte Unternehmensziele zu erreichen“ (BRUHN, 1997, S. 16)

Diese Definition macht deutlich, dass Marketing als ein wichtiger, vielleicht der wichtigste Bestandteil der Unternehmenspolitik angesehen werden muss. Es besitzt mindestens die gleiche Bedeutung wie andere Unternehmensfunktionen, beispielsweise dem Personalwesen, sondern ist als eine Art Leitkonzept des Managements zu verstehen, In diesem Kontext kann Marketing auch als ein marktorientiertes, duales Führungskonzept bezeichnet werden, das einerseits eine unternehmerische Funktion und andererseits eine Denkhaltung darstellt. (vgl. MEFFERT 1994, S. 4 f.).

3.2 Besonderheiten von Dienstleistungen

Dienstleistungen werden in der Regel zur gleichen zeit erbracht und verbraucht, die Leistung selbst ist also nicht konservierbar (Uno-Acto-Prinzip). Weiterhin sind Dienstleistungen immaterieller Natur, so dass der Kunde keine oder nur sehr eingeschränkte Möglichkeiten, hat, gleichartige Leistungen miteinander zu vergleichen, ohne sie in Anspruch zu nehmen. Das Image eines Anbieters spielt somit im Vorfeld der Entscheidung des Kunden für ein Dienstleistungsangebot eine wichtige Rolle. Es besteht eine Interaktion zwischen dem Leistungserbringer und dem Kunden. Dadurch wird das Leistungsergebnis beeinflusst. Darüber hinaus entstehen dadurch Qualitätsschwankungen, da das Niveau der Erbringung personenbedingt ist. Bei Unzufriedenheit des Kunden kann die Leistung aufgrund ihres immateriellen Charakters nicht umgetauscht werden. Infolgedessen sind Dienstleistungen schwer standardisierbar, so dass besondere Anforderungen an die Qualifikation, Schulung und Motivation der Mitarbeiter zu stellen sind.

3.3 Elemente des Marketingkonzeptes

Ein Unternehmen ist gezwungen, seine Marketingaktivitäten zu strukturieren und einen Marketingplan zu erstellen. Eine zielbewusste Untersuchung des Marktes zur Erlangung von Informationen über Absatz- und Beschaffungsmärkte geben richtungsweisende Anhaltspunkte für die Gestaltung des Marketings. Das Ergebnis dieser Analysen und Planungsprozesse stellt die sogenannte Marketingkonzeption dar (vgl. MEFFERT/BRUH, 1997, S. 115; SCHARF/SCHUBERT, 1997, S. 19). Die Marketingkonzeption beinhaltet somit sowohl eine strategische als auch eine operative Dimension. Erstere setzt sich aus der MarketingsituationsAnalyse, den Marketingzielen und den Marketingstrategien zusammen, die letztgenannte bildet das sogenannte marketingpolitische Instrumentarium.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Aufbau und Inhalt der Marketing-Konzeptionen (MEFFERT)

3.3.1 Strategisches Marketing

In Anknüpfung an die Positionsbestimmung und die Entwicklung von Marketing-Zielen sollen hier erste Konkretisierungen zur Zielerreichung aufgezeigt werden. Marketing- Strategien stellen somit das Bindeglied zwischen den Zielen und den operativen Maßnahmen dar. Die Basis der Marketing-Ziele bilden einerseits der Unternehmenszweck, also die Versorgung pflegebedürftiger Menschen in ihrer gewohnten Umgebung, und die obersten Unternehmensziele, wie Substanzerhalt und Liquidität und andererseits die Ergebnisse der Analyse der Marktsituation. Marketingziele kennzeichnen somit die gesetzten Vorzugszustände, die durch den Einsatz absatzpolitischer Instrumente erreicht werden sollen. Mögliche Zielsetzungen eines Pflegedienstes könnten in diesem Zusammenhang z. B. eine höhere Kundenzufriedenheit, positive Imagebildung oder ein besserer Kontakt zu Ärzten oder der Öffentlichkeit, sein.

Die Strategie der Marktdurchdringung zielt auf die Erfassung bestehender Märkte mit tatsächlich vorhandenen Leistungen ab. Dies ist die natürlichste und zweckmäßigste Basisstrategie für viele Organisationen. Sie knüpft an die noch verborgenen Kraftreserven und der bisher auf den gegenwärtigen Märkten angebotenen Leistungen an. Die Marktentwicklungsstrategie zielt auch auf bisher noch nicht bearbeitete Märkte mit bestehenden Leistungen.

Im Rahmen der Produktentwicklungsstrategie sollte systematisch nach neuen Leistungsangeboten gesucht werden. (Innovationen):

Unter Diversifikation versteht man die Aufnahme neuer oder bedarfsverwandter Produkte oder Dienstleistungen die keinem Zusammenhang mit dem bisherigen Betätigungsfeld des Unternehmens stehen und auf anderen bisher nicht bearbeiteten Märkten angeboten werden.

Konkurrenzgerichtete Strategien Hier wird zwischen Kostenführerschaft, Abhebungs-, Ausweich-, Kooperations- sowie Rückzugsstrategie unterschieden. Im Ambulanten Pflegedienst zeigen sich folgende Strategien als übertragbar:

Abhebungsstrategie: Mit dieser Strategie werden eigene Leistungen so konzipiert, dass sie gegenüber dem Konkurrenzangebot Leistungsvorteile aufweisen. (Z. B. Spezialisierung einzelner Fach bereiche, Freundlichkeit des Personals). Das Ziel ist, aktuelle Kunden von einem Wechsel zu einem anderen Anbieter abzuhalten und potentielle Kunden von der Konkurrenz abzuwerben.

Ausweichstrategie: Sie beinhaltet die Spezialisierung auf eine Kundengruppe, deren Bedürfnisse von der Konkurrenz nicht oder nicht vollständig befriedigt wird. (Strategie der Nischenpolitik, die für kleine Organisationen sinnvoll sein kann).

Kooperationsstrategie: Hierunter ist zum Teil eine Umsetzung und Ergänzung der vorher angeführten Strategien zu verstehen. Kooperationen können im Beschaffungsbereich liegen, in der Öffentlichkeitsarbeit (Aufklärungskampagnen) oder bei der Patientenbetreuung sinnvoll sein. Wichtig ist, dass auf evt. Selbständigkeitseinbußen geachtet wird.

3.3.2 Operatives Marketing

Nachdem die Ziele konkretisiert und auf ihnen aufbauend die Strategien formuliert sind, folgt die Umsetzung in die Praxis. Durch die Anwendung der Marketing-Instrumente wird die grundsätzliche Ausrichtung bestimmt, Schwerpunkte gesetzt und der Umfang der Aktivitäten bestimmt. Die gängige 4er Systematik mit den Marktgestaltungsprogrammen Produktpolitik, Preispolitik, Distributionspolitik und Kommunikationspolitik entspricht dem Modell des amerikanischen Autors McCarthy, dem Modell der sog. VIER P’s: product, price, promotion and place. Zwischen den einzelnen Maßnahmen bestehen gegenseitige Abhängigkeiten, die berücksichtigt werden müssen.

Produktpolitik: Die Produktpolitik umfasst alle Aktivitäten, die die Gestaltung einzelner Dienstleistungen oder das gesamte Dienstleistungsprogramm betreffen. Für Pflegedienste bedeutet dies, den Bedürfnissen des Kunden ein entsprechendes Angebot an Leistungen anzubieten.

Preispolitik: Die Frage nach dem richtigen Preis ist ein zentrales Thema innerhalb einer Marketingkonzeption. Die Bestimmungsfaktoren für die Festsetzung der Preisforderung sind neben den Kosten und Gewinn des Anbieters, die Preisforderungen der Mitbewerber. Eine aktive Preispolitik lässt sich im Dienstleistungsbereich „Pflegedienst“ fast nicht betreiben. Gesetzliche Bestimmungen schränken den Spielraum dafür weitgehenst ein. Die Pflegesätze geben nur begrenzten Spielraum (Dumpingpreise um in einen Markt zu kommen oder bekanntzuwerden, sind für einen begrenzten Zeitraum zwar möglich, hier ist jedoch die Kostenseite stark zu beachten.)

Distributionspolitik: Im klassischen Marketing ist unter diesem Begriff die Summe aller Maßnahmen zu verstehen, die durch Gestaltung der Absatzmethoden (z. B. Verkauf über Vertreter), der Absatzwege (Verkauf über den Handel oder Direktverkauf) sowie der Absatzorganisation eine Marktbeeinflussung zu erreichen versucht.

Dieser Bereich ist auch im ambulanten Pflegedienst von hoher Wichtigkeit. Hierbei kommt es wie in der allgemeinen Wirtschaft auf die zieladäquate Anpassung und Vermittlung des Leistungsangebotes gegenüber den bestehenden Umfeldstrukturen an. Es geht darum, potentielle Transaktionspartner erst einmal mit den Leistungen des Pflegedienstes in Kontakt zu bringen. Hier sind vor allem die Mitarbeiter zu sehen, die dem Kunden und seinem jeweiligen Umfeld das spezielle Klima bzw. das Leitbild sowie die Leistungsschwerpunkte unter distributionspolitischen Gesichtspunkten vermitteln.

Kommunikationspolitik: Professionelle Kommunikationspolitik stellt besonders in der ambulanten Pflege ein wichtiges und noch höher zu bewertendes Instrument im Rahmen des Marketing dar, als in der Wirtschaft. Produkt und Preis sind weitgehend vorgegebene Faktoren. Daher muss in der „Kommunikationspolitik“ ein besonderer Schwerpunkt liegen. Besonders geeignet hierfür ist das Instrument Öffentlichkeitsarbeit, deren Ziel es ist, sich bewusst und geplant andauernd um Vertrauen bei den Kunden, Ärzten, Krankenhäusern Behörden usw. zu bemühen. Es ist Aufgabe der modernen Öffentlichkeitsarbeit, Informationen zu sammeln, zu gestalten und zu streuen. Dabei hat die positiv gestaltete Öffentlichkeitsarbeit für die soziale Organisation sowohl Innen- wie auch Außenwirkung.

3.3.3 Marketingkontrolle

Entsprechend anderen Managementfunktionen unterliegen auch die Marketingaktivitäten einem Kontrollprozess, d. h., alle marktbezogenen Prozesse müssen kontinuierlich und systematisch überprüft und beurteilt werden. Hierbei erfolgt ein Vergleich der anvisierten Zeile und festgelegten Standard mit den aktuellen Werten (Ist-Zustand) vorwiegend mit Hilfe der Jahresplan-, der Aufwands- und Ertrags-, der Strategie- sowie der Effizienskontrolle, um bei Abweichungen frühzeitig adäquate Korrekturmaßnahmen einleiten zu können (vgl. KOTLER, 1978, S. 249; KOTLER/BLIEMEL, 1995 S. 1149 ff.).

3.4 Qualitätsmanagement

Unabhängig von der gesetzlichen Verpflichtung der Pflegedienste zur Durchführung qualitätssichernder Maßnahmen (vgl. § 80 SGB XI ) ist die zentrale Bedeutung der Qualität von Dienstleistungen als strategischer Erfolgsfaktor heute unbestritten. Zeitgemäßes Qualitätsmanagement und Unternehmenserfolg stehen in direktem Zusammenhang. Unter Wettbewerbsgesichtspunkten beeinflusst die Qualität des Angebotes maßgeblich die Entscheidung des Kunden, ein Dienstleistungsunternehmen in Anspruch zu nehmen.

3.4.1 Qualitätsbegriff

„Qualität“ bezeichnet allgemein die Beschaffenheit oder Eigenschaft eines Gegenstandes oder einer Handlung. Darüber hinaus steht der Begriff für die Bedeutung Wert oder Güte (vgl. DUDEN, 1990, S. 654). Nach der DIN-Norm ist Qualität die „Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen (vgl. GRODE, 1993, S. 310/311 ). Diese beiden Definitionsansätze sind jedoch wenig hilfreich bei der Identifizierung der Dienstleistungsqualität. Allgemeiner gefasst, kann unter Dienstleistungsqualität der Grad der Übereinstimmung zwischen der erbrachten Leistung und den bestehenden Kriterien für diese Dienstleistung verstanden werden (vgl. MEFFERT/BRUHN, 1997, S. 200). Die Qualität von Dienstleistungen liegt in der Erfüllung der Anforderungen und Ansprüche und dem Erreichen einer möglichst hohen Verwertbarkeit der erbrachten Leistungen. Ziel eines Dienstleistungsunternehmens muss deshalb ein hoher Grad der Kongruenz zwischen Leistung und den dafür von Seiten der Kunden festgelegten Kriterien bzw. eine markt- und situationsgerechte Leistungserbringung und -verwertung sein. Dienstleistungsqualität ist somit eine kontinuierliche Größe.

3.4.2 Dimensionen der Dienstleistungsqualität

Die Vielschichtigkeit des Qualitätsbegriffes erfordern dessen Operationalisierung, um die Evaluierbarkeit der einzelnen Dienstleistungen gewährleisten zu können. Zur Kategorisierung von Qualität unterscheidet man zwischen Struktur-, Prozess- und Ergebnisqualität, wobei die letztere in direkter Anhängigkeit zu Struktur- und Prozessqualität steht. Infolgedessen beinhaltet die Strukturqualität die Frage, ob der Pflegedienst von seinen Ressourcen her in der Lage ist, die versprochenen Dienstleistungen zu erbringen. Die Prozessqualität umfasst den eigentlichen Vorgang der Erbringung der Dienstleistung, während sich die Ergebnisqualität auf das Resultat der Dienstleistung, also das Wohlbefinden, den Gesundheitszustand und den Zufriedenheitsgrad des Kunden, bezieht. Die Ergebnisebene stellt somit den primären Maßstab für die angemessene oder unzureichende Qualitätsausprägung einer Dienstleistung dar.

Ein weiterer Ansatz, die Dienstleistungsqualität zu beschreiben, sind Kundenbefragungen. Einige Beispiele zur Verdeutlichung:

Zuverlässigkeit:

Hierunter wird die Fähigkeit verstanden, die versprochene Leistung verlässlich und präzise zu erbringen.

Entgegenkommen:

Die Bereitschaft und Schnelligkeit, dem Nachfrager bei der Lösung eines Problems zu helfen.

Souveränität:

Die Fachkompetenz und das Verhalten der Mitarbeiter, sowie deren Vertrauenswürdigkeit.

Einfühlungsvermögen:

Die Bereitschaft des Anbieters, sich um individuelle Kundenwünsche zu kümmern.

Materielles:

Hierzu zählen die Einrichtung und Ausstattung sowie das Erscheinungsbild des Personals und der für die Öffentlichkeit gedachten Informationsmaterialien.

Die Dienstleistung ergibt sich bei diesem Ansatz aus der Differenz zwischen Kundenerwartung und Kundenwahrnehmungen.

3.4.3 Intention des Qualitätsmanagements

Die Basis für eine umfassende Qualitätspolitik ist ein weit gefasstes Qualitätsverständnis.

Diese Zielsetzung lässt sich heutzutage mit Hilfe eines Konzeptes im Sinne des „Total Quality Management“ verwirklichen, das die einzelnen bzw. Elemente vernetzt und somit isolierten Teilkonzepten den Rücken kehrt (vgl. TÖPFER, 1994, S. 8 ff.).

In diesem Zusammenhang bezeichnet „Totales Qualitätsmanagement“ ebenso wie das Marketing ein Konzept der strategischen Unternehmensführung. Somit sind beide Konzepte als eine generelle Unternehmensphilosophie zu betrachten. Die Kombination dieser beiden Philosophien kann vielmehr als ideal angesehen werden, da sich deren Inhalte gegenseitig bei der Realisation der Zielsetzung- die Kunden mit einem ihren Wünschen und Bedürfnissen entsprechenden Dienstleistungsangebot zu überzeugen - unterstützen und ergänzen.

3.4.4 Merkmale des Qualitätsmanagement

Zur Verdeutlichung werden die Charakteristika übersichtartig dargestellt:

- Qualität ist das oberste, ständig neu zu definierende Ziel der Einrichtung

- Entwicklung von Zielen

- Kundenorientierung

- Überprüfung von Kundenwünschen

- Vorbildfunktion von Führungskräften

- Integration der Mitarbeiter (Qualitätszirkel)

- Anerkennung von serviceorientiertem Verhalten

- Fort- und Weiterbildung der Mitarbeiter

- Arbeitsabläufe werden optimiert

- Präventive Maßnahmen werden betont

- Qualitätsförderung wird als ein langfristiger Prozess, der nur über Zwischenschritte zu realisieren ist, verstanden.

3.5 Erfolgsrelevante Zielgruppen

Entgegen der Meinung, das die Marketingaktivitäten vorwiegend auf die aktuellen Kunden Als Bedarfsträger beschränken, beeinflussen darüber hinaus noch andere Zielgruppen den Erfolg des Pflegedienstes.

Von besonderer Bedeutung sind ohne Zweifel die pflegebedürftigen Kunden. Werden ihre Anforderungen und Bedürfnisse nicht zufriedengestellt, besteht das Risiko, einer Abwanderung. Ihre positiven oder negativen Eindrücke multiplizieren sie in einer Art Mundpropaganda in ihr soziales Umfeld und beeinflussen damit die Einstellung gegenüber dem Pflegedienst (vgl. KOTLER, 1976, S. 307).

Daher sollten auch die Angehörigen bedacht werden, da diese in der Regel einen großen Einfluss im Hinblick auf den möglichen Wechsel zu einem anderen Pflegdienst besitzen. Ähnlich verhält es sich mit potentiellen Kunden und deren Angehörigen. Überzeugt sie das Angebot nicht, orientieren sie sich weiter bei einem anderen Anbieter. Eine weitere Gruppe stellen die niedergelassenen Ärzte dar, die ebenfalls als Multiplikator wichtig sind. Als eine zusätzliche Zielgruppe können außerdem die Finanzierungsträger betrachtet werden, die sich in erster Linie aus den Pflege- und Krankenkassen zusammensetzt. Hier sollte der Pflegedienst seine Kompetenz gegenüber dieser Institution verdeutlichen. Erfolgsrelevant für Pflegedienste sind besonders die Mitarbeiter, die als interne Adressaten des Marketings eine Schlüsselrolle spielen. Ihr Auftreten und Verhalten beeinflusst entscheidend den Grad der Zufriedenheit der Kunden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Zielgruppen des Pflegedienst-Marketings

4. Mögliche Gestaltung des Marketings im Ambulanten Dienst

In diesem Kapitel werden anhand ausgewählter Instrumente des Marketingkonzeptes Möglichkeiten aufgezeigt, wie die Marketingaktivitäten in Pflegediensten unter Berücksichtigung der im zweiten Kapitel beschriebenen Rahmenbedingungen gestaltet werden können.

4.1 Marketingsituationsanalyse

Regelmäßige Erhebungen über die aktuelle Unternehmenssituation einschließlich Der Marktgegebenheiten bzw. der Umfeldsituation sind für ein erfolgreiches Marketing unerlässlich.

4.1.1 Unternehmensebene

Die Unternehmensanalyse zeigt interne Stärken und Schwächen. Um eine einseitige Beurteilung zu verhindern, sollte ein Stärke-Schwächen-Profil u. a. aus Sicht der Unternehmensführung, der Kunden und der Mitarbeiter erstellt werden. Besonders interessieren hierbei zum einen die Gründe für die positive oder negative Bewertung einzelner Aspekte, wie beispielsweise organisatorische, personelle, bauliche oder finanzielle Umstände, und die daraus abzuleitenden Anforderungen der Zielgruppen. Neben dem Leistungsspektrum liegt ein weiteres Augenmerk auf der Ressourcenanalyse. Auf der Basis der Pflege- Buchführungsverordnung lassen sich mit Hilfe der Kosten- und Leistungserrechnung das betriebswirtschaftliche Ergebnis der einzelnen Dienstleistungen und damit die Kostenstruktur und Kapitalausstattung feststellen. Darüber hinaus sollen personalpolitische Aspekte ebenfalls in die Betrachtungen einbezogen werden. Im Vordergrund stehen hier Fragen nach Anzahl und Qualifikation der Mitarbeiter, die Fluktuationsrate, dem Qualitätsbewusstsein sowie nach Existenz und Ausmaß der Motivation, marktorientiert zu denken und zu handeln (vgl. MEFFERT/BRUHN, 1997, S. 452 ).

4.1.2 Ebene des Umfelds

Die Umfeldanalyse soll den regionalen Pflegemarkt transparent machen um so die Chancen und Risiken für die eigene Einrichtung beurteilen zu können. Zu diesem Zweck wird zunächst die Nachfrageseite im Hinblick auf ihre demographischen Daten durch z. B. amtliche Statistiken oder Studien von Forschungsinstituten ermittelt.

Anhand dieser Daten lässt sich für den Pflegedienst ableiten, wie sich der Anteil der älteren Menschen entwickeln wird ( prognostizierter Bedarf ) und wo Wohngebiete mit einem hohen Altenanteil zu finden sind.

Aufgabe der Marktanalyse ist es jedoch nicht nur, die Nachfrageseite zu betrachten, sondern auch die Konkurrenzsituation zu untersuchen, Dazu werden in einem ersten Schritt die Konkurrenten mit Blick auf Anzahl, Leistungsspektrum und -tiefe, Leistungsprofil, Marktstellung, möglicher Dienstleistungsqualität und Kooperations- bzw. Wettbewerbsverhalten identifiziert (vgl. BEEK, 1996, S. 94; THILL, 1996, S. 55 - 58; BRUHN, 1997, S. 26).

In einem zweiten Schritt schließt sich ein Vergleich des eigenen Marktprofils mit den Ergebnissen der Anbieteranalyse, insbesondere der der Hauptkonkurrenten an2, um die eigene Position differenzierter einschätzen zu können.

4.1.3 Methoden der Informationsgewinnung

Hierbei bieten sich dem Pflegedienst die sogenannte Sekundär- und Primärerhebung an. Bei der Sekundärforschung werden bereits erhobene Daten aufbereitet und analysiert. Dabei kann auf interne Informationsquellen, wie betriebliches Rechnungswesen, interne Statistiken oder frühere Studien und auf externe Informationen, wie amtliche Statistiken, Fachverbandbroschüren oder Veröffentlichungen von Ministerien zurückgegriffen werden. Die Primärforschung ermittelt die Kundeneinstellungen und -erwartungen und müssen mit neuen Daten aufbereitet werden, Als Methode kommt grundsätzlich die Kundenbefragung in Betracht. Hierbei sollen die Kenntnisse der Mitarbeiter nicht vergessen werden , die im persönlichen Kontakt mit den Kunden stehen und Rückmeldungen beispielsweise zum Image des Pflegedienstes erhalten. Gerade im Hinblick auf ihre Einsicht in die Probleme und Ansprüche der Kunden lassen sich in der Regeln frühzeitig das Ausmaß der Unzufriedenheit und neue Bedürfnisse erkennen und somit wichtige Hinweise für die Verbesserung der Dienstleistungen ableiten ( vgl. BIEBERSTEIN, 1995, S 104 ).

4.2 Marketingstrategien

Auf der Basis der abgeschlossenen Versorgungsverträge erfolgt die langfristige Realisation der Unternehmenszielsetzungen. Die Marketingstrategien liegen in der Auswahl der zu bearbeitenden Marktfelder.

4.2.1 Marktfeldstrategien

Marktfelder bezeichnen Angebot-Nachfrage-Sektoren, in einen ein Unternehmen bestimmte Leistungen anbietet oder künftig anbieten will. Anhand der von ANSOFF 1966 entwickelten „Produkt-Markt-Matrix“ können durch die Gegenüberstellung der alten und der neuen Produkte bzw. Dienstleistungen mit jeweils alten und neuen Märkten für ein Unternehmen generell vier verschiedene marktfeldstrategische Optionen aufgezeigt werden ( vgl. BIEBERSTEIN, 1995, S. 135).

Tab. 1: Produkt-Markt-Matrix nach ANSOFF

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Aufgrund der durch den Versorgungsvertrag nach § 72 SGB XI erfolgten Zulassung des Ambulanten Pflegedienstes bildet der Markt der ambulanten Krankenpflege das grundlegende Marktfeld und somit den Aufgangspunkt der weiteren Betrachtungen. Auf der Grundlage dieser „marketingstrategischen Urzelle“ (BECKER, 1992, S 124) ergeben sich im Kontext der Produkt-Markt-Matrix von ANSOFF für das Unternehmen Ambulanter Pflegedienst die folgenden Möglichkeiten, über die Ausdehnung des bisherigen Marktfeldes „Ambulante Kranken- und Altenpflege“ die Existenz der Einrichtung abzusichern.

Marktdurchdringung:

Hierbei wird versucht, eine Absatzsteigerung zu realisieren, in dem mit dem vorhandenen Angebot das latente Potential des gegenwärtigen Marktes aktiviert wird. Um diese Zielsetzung, also verstärkte Inanspruchnahme der Dienstleistungen über die Gewinnung neuer Kunden zu erreichen, müssen die Aktivitäten im Bereich der Öffentlichkeitsarbeit forciert und vor dem Hintergrund der Auswirkungen des Images der Einrichtung eine beständig hohe Qualität der Dienstleistungen angestrebt werden.

Marktentwicklung:

Dabei wird versucht, das bisherige Leistungsangebot auf neue Märkte auszudehnen. Beispiele hierfür sind pflegerische Zusatzangebote wie Verhinderungspflege, Spezialpflegen, Urlaubsangebote oder Fahrdienste. In diesem Zusammenhang sollte beachtet werden, dass ein Ausbau des Leistungsangebotes stets adäquate personelle Maßnahmen nach sich zieht.

Angebotsentwicklung:

Diese Strategie basiert auf der Überlegung, für den gegenwärtigen Markt neue Dienstleistungen zu entwickeln. Neben der Schaffung von echten Neuheiten bietet sich als Alternative eine Programmerweiterung durch das Angebot zusätzlicher Dienstleistungsvarianten. Die Umsetzung dieses Gedanken ist jedoch auf dem Pflegemarkt schwer umzusetzen. Ein Ansatz wäre evt. ein Urlaub mit Pflegebedürftigen oder eine Erweiterung der Serviceleistungen wie z. B. Medikamentenbesorgungen.

Diversifikation:

Diese Strategie ist dadurch gekennzeichnet, dass neue Dienstleistungen in neuen Märkten angeboten werden. Hier sollte ein Pflegedienst tätig werden, wenn die Anzeichen für einen gesättigten Pflegemarkt sprechen. Dabei könnte ein Pflegedienst eine Kurzzeitpflege gründen, die hauswirtschaftliche Versorgung ausbauen oder ein Essen-auf-Rädern-Angebot überdenken.

4.2.2 Präferenzstrategie

Infolge der Wettbewerbsintensität ist der Pflegedienst gezwungen festzulegen, wie der Pflegemarkt zugunsten des Dienstes beeinflusst und damit die Nachfrage stimuliert werden kann. Augrund der normierten Pflegekosten stellt diese Strategie eine realistische Vorgehensweise dar. Über den Aufbau von Qualitäts- und Leistungspotentialen wird versucht, Kunden für die Einrichtung zu gewinnen und einen Wettbewerbsvorsprung zu erreichen.

Hierbei ist ein Zusammenhang von einer Dienstleistungsqualität mit einem hohen Serviceniveau wichtig. Entscheidend für den Erfolg dieses Ansatzes ist, dass die von den Kunden erwartete und gewünschte Qualität stets erreicht bzw. übertroffen wird. Das bedeutet, daß das individuelle Eingehen auf den Kunden und auf dessen Bedürfnisse in jeder Hinsicht im Vordergrund des Leistungsprozesses steht.

Den Mitarbeitern kommt somit innerhalb der Präferenzstrategie eine besondere Bedeutung zu, da sie nicht nur im Kontakt mit den Kunden die Dienstleistung erbringen, sondern darüber hinaus von diesen als fester Bestandteil der Dienstleidungen identifiziert werden (vgl. BIEBERSTEIN, 11995, S. 143).

4.2.3 Kooperationsstrategie

Die Unternehmensführung kann entscheiden, das Dienstleistungsangebot selbst zu erbringen oder einzelne Leistungen durch externe Dienstleistungsunternehmen erbringen zu lassen (Make-or-buy-Entscheidung) und somit eine Kooperation einzugehen. Unter Kooperation versteht man in diesem Zusammenhang die systematische Zusammenarbeit mit anderen, konkurrierenden Unternehmen unter Beibehaltung der eigenen Selbständigkeit (vgl. SCHARF/SCHUBERT, 1997, S. 51). Allgemein bietet sich dem Pflegedienst die Möglichkeit der schriftlich oder mündlich vereinbarten Zusammenarbeit mit den anderen Anbietern auf dem Pflegemarkt (horizontale Kooperation9 oder mit Unternehmen aus anderen Branchen (vertikale Kooperation). In der Regel kann der Wettbewerbsdruck reduziert sowie Synergieeffekte durch gemeinsame Marketingmaßnahmen erzielt werden.

4.3 Angebotspolitik

Der Pflegedienst muss, um sich im Pflegemarkt zu behaupten und den unterschiedlichen Bedürfnisstrukturen sowie den Ansprüchen alter und pflegebedürftiger Menschen entsprechen zu können, ein attraktives Dienstleistungsangebot vorhalten. Um potenzielle Kunden für sich zu gewinnen und die Wünsche der momentanen Kunden zufriedenzustellen, ist der Pflegedienst gefordert ein, durch den Kunden individuell abrufbares, Angebotsprogramm zusammenzustellen, das den pflegebedürftigen Menschen bei der Führung eines, den individuellen Umständen entsprechenden, normalen Lebens unterstützt sowie eine kompetente und flexible, die Persönlichkeit respektierende Versorgung verdeutlicht.

4.3.1 Pflegerisch-betreuerisches Leistungsprogramm

Das Pflegerisch-betreuerische Leistungsprogramm wird im wesentlichen durch die Vorgaben des SGB XI geprägt und gilt als allgemein als das wichtigste Kernleistungsprogramm des Pflegedienstes. Es beinhaltet sowohl die sogenannte Grundpflege, die die Hilfen zur Körperpflege, Ernährung und Mobilität und die Betreuung unfaßt, als auch die Behandlungspflege (vgl. KLIE, 1996, S. 540-543). Der Umfang der Leistungserbringung richtet sich nach dem Gesundheitszustand bzw. dem Hilfe- und Pflegebedarf sowie den Wünschen des Kunden. Da der Inhalt der Pflegeleistungen gleich gestaltet ist, können das Qualitätsniveau der Pflege im Hinblick auf die Profilierung gegenüber den Mitbewerbern als die zentralen Erfolgsfaktoren angesehen werden. Entscheidend ist, wie gepflegt wird und welchen Ruf Die Einrichtung in der Öffentlichkeit genießt. Die bei den Mitarbeitern vorherrschende Grundhaltung bzw. das Selbstverständnis ist somit von grundlegender Bedeutung. Um ein gleichbleibend hohes Niveau bei der Qualität der Dienstleistungsverrichtung zu erzielen, ist eine Handlungsorientierung für die Mitarbeiter in Form eines Pflegeleitbildes erforderlich, das durch ein einheitliches Pflegeverständnis eine konstante Pflegequalität gewährleisten soll und gleichzeitig die Grundlage weiterer qualitätssichernder Maßnahmen bildet. Das Unternehmensleitbild wird als der bewusst gestaltete, schriftlich fixierte Teil des Selbstbildes einer Organisation verstanden, in dem sich das gewünschte Verhalten gegenüber Kunden, den Mitarbeiter und der Umwelt ausdrückt.

4.3.2 Serviceleistungsprogramm

Die Serviceleistungen eines Pflegedienstes dienen zur Ergänzung der Kernleistungen, insbesondere der Bereiche Pflege und Betreuung. Dem Pflegedienst bietet sich über die Servicegestaltung die Chance, sich gegenüber der Konkurrenz abzuheben. Ziel ist es somit, über das Vorhalten weiterführender attraktiver Leistungen Präferenzen bei den Kunden zu bewirken. Um die Vorhaltekosten für einzelne Serviceleistungen zu reduzieren, sollte versucht werden, ehrenamtliche Mitarbeiter in die Leistungserbringung zu integrieren. Als Einsatzfelder eignen sich hier insbesonders Bereiche, in denen eher die persönliche Zuwendung als die fachliche Hilfe Priorität genießt, hauptamtliche Mitarbeiter nicht finanzierbar wären oder Dienstleistungen, die unentgeltlich erbracht werden , wie zum Beispiel Einkaufshilfe oder Spaziergänge. Folgende Angebote können in Betracht gezogen werden:

- Medizinische Fußpflege

- Sommer- bzw. Weihnachtsfeste

- Einkaufsservice (auch für Medikamente) · Fahrdienste

4.4 Distributionspolitik

Der Pflegedienst gilt als bereichsgebunden, da die angebotenen Dienstleistungen nur im Kontakt von Mitarbeitern und Kunden erstellt werden können. Im Gegensatz zur klassischen Distribution, die den Transport eines Produktes bestimmt, geht es für den Pflegedienst um die Distribution von Informationen. Hier bietet sich beispielsweise das Auslegen von Broschüren als Streuartikel in Arztpraxen, Apotheken und öffentlichen Verwaltungen an. Ein weiterer Aspekt bildet die ständige Erreichbarkeit des Pflegedienstes

4.5 Kontrahierungspolitik

Grundsätzlich besteht für das Unternehmen Pflegedienst keine Möglichkeit, für seine Dienstleistungen aus dem SGB XI und dem SGB V eine eigene Preispolitik durchzuführen. Eine realistische Möglichkeit der Preisgestaltung wird dagegen in den Wahl- und Zusatzleistungen gesehen.

4.6 Kommunikationspolitik

Da die durch den Pflegedienst erbrachten Leistungen als immaterielle Güter erst bei ihrer Erbringung durch den Kunden auf ihre Qualität hin beurteilt werken können, muß die Kommunikationspolitik mit Werbemaßnahmen, Presse- und Öffentlichkeitsarbeit darauf ausgerichtet sein, kontinuierlich die Leistungsfähigkeit und die Leistungsziele sachlich und überzeugend darzustellen.

Durch die Transparenz der Dienstleistungsqualität soll ein Vertrauensverhältnis zu den Kunden aufgebaut und eine positive Imagebildung in der Öffentlichkeit erzielt werden. Ziel der Kommunikationspolitik des Pflegedienstes muss es also sein, das Einzigartige des unternehmerischen Profils herauszustellen und die spezifische Unternehmensidentität durch aufeinander abgestimmte Kommunikationsmaßnahmen zu vermitteln, so dass das Heim Im Pflegemarkt identifizierbar ist. (vgl. MEFFERT; 1994, S. 87; BIEBERSTEIN, 1995, S. 326/327). Die Bedeutung dieser Maßnahme sollte gerade für das Angebot sozialer Dienstleistungen nicht unterschätzt werden.

Im folgenden werden die wichtigsten Instrumente der Kommunikationspolitik für einen Pflegedienst erläutert:

4.6.1 Öffentlichkeitsarbeit

Wie die Begriffe Öffentlichkeitsarbeit oder Public Relations (PR) schon zum Ausdruck bringen, umfasst dieser Bereich die Beziehungen des Unternehmens Pflegedienst zu seiner Umwelt bew. Zur gesamten Öffentlichkeit. Es geht darum, positive Einstellungen gegenüber dem Pflegedienst zu erzeugen und zu festigen, wobei sich Kommunikationsinhalte weniger auf die einzelnen Dienstleistungen vielmehr auf den Pflegedienst als Gesamtheit mit allen seinen vertrauensbildenden und -erhaltenden Eigenschaften beziehen (vgl. BRUHN/ TILMES , 1994, S. 141.): Im Allgemeinen lassen dich der Öffentlichkeitsarbeit fünf Aufgaben zuordnen, anhand derer das Wesen dieses Kommunikationsinstrumentes beschrieben werden kann (vgl. MEFFERT, 1986, S. 494; WEIS, 1990, S. 383): · Informationsfunktion, d. h., die Übermittlung von Informationen über den Pflegedienst an relevante Zielgruppen mit dem Ziel, eine verständnisvolle Einstellung im Hinblick auf den Dienst zu erzielen.

- Imagefunktion, d. h., den Aufbau und die Änderung einer bestimmten Vorstellen vom Pflegedienst in der allgemeinen Öffentlichkeit.

- Kommunikationsfunktion, d. h., das Zustandebringen von Kontakten zwischen dem Pflegedienst und den Zielgruppen

- Führungsfunktion, d. h., die Beeinflussung der Öffentlichkeit im Hinblick auf die Positionierung des Dienstes am Markt.

- Existenzerhaltungsfunktion, d. h., die glaubwürdige Darstellung der Notwendigkeit des Pflegedienstes für die Öffentlichkeit.

Der Erfolg der Öffentlichkeitsarbeit hängt im wesentlichen davon ab, ob die Regeln der Public-Relation-Maßnahmen Berücksichtigung finden. Außerdem muss jede Public-Relation- Aussage der Wahrheit entsprechen, die Kontrolle ihres Inhaltes muss einkalkuliert werden. Als wichtiger Grundsatz gilt deshalb, niemals mehr zu versprechen, als man auch wirklich zu leisten vermag. Ein weiter wichtiger Punkt ist die Klarheit der Sprache. Es sollte einfach und verständlich formuliert werden, so dass der Empfänger die Botschaft auch versteht. Je nachdem, welche Zielgruppen angesprochen werden sollen, kann zwischen externer und interner Öffentlichkeitsarbeit unterschieden werden.

4.6.1.1 Externe Öffentlichkeitsarbeit

In dem Bestreben, die externen Zielgruppen3hinsichtlich der Dienstleistungsqualität zufriedenzustellen, muss sich der Pflegedienst an der subjektiven Wahrnehmung der einzelnen Zielgruppen orientieren und damit die für diese wahrnehmbaren und verständlichen Qualitätsdimensionen beachten4.

Es gilt also das äußere Erscheinungsbild des Pflegedienstes positiv zu gestalten. Hierbei könnte ein gesteigerter Wert auf eine korrekte Dienstkleidung der Mitarbeiter gelegt werden oder ein mit dem Firmenlogo gekennzeichnet Dienstfahrzeug sein. Die Freundlichkeit der Mitarbeiter in der Öffentlichkeit sollte selbstverständlich sein.

Mit Hilfe einer ansprechenden Broschüre kann für die gesamte Öffentlichkeit die Philosophie unter Hervorhebung von Besonderheiten verbreitet werden.

Weiterhin stellen die Hausärzte eine nicht zu vernachlässigende Rolle als Multiplikatoren dar. Hier sollte die Zusammenarbeit und Informationsweitergabe gepflegt werden. Dazu können gemeinsame Weiterbildungsveranstaltungen genutzt werden.

Ein weiteres Instrument ist der Tag der offenen Tür. Hierbei ist es ratsam, rechtzeitig ein detailliertes Programm zu veröffentlichen. Bei dieser Gelegenheit können sich alle Zielgruppen ein eigenen Bild von dem Pflegedienst machen.

4.6.1.2 Interne Öffentlichkeitsarbeit

Die interne Öffentlichkeitsarbeit ist auf die Mitarbeiter ausgerichtet, wie bereits schon mehrfach in dieser Arbeit erwähnt wurde.

Das Ziel ist es hier, eine Identifizierung der Mitarbeiter mit der Unternehmensphilosophie und eine optimale Zufriedenheit am Arbeitsplatz, verbunden mit einer Motivationssteigerung zu erreichen. Das Image des Pflegedienstes bei seinen Mitarbeitern wird durch folgende Faktoren beeinflusst:

Die Schaffung eines positiven Klimas trägt wesentlich zur Zufriedenheit und Motivation der Mitarbeiter bei. Die Organisationsstruktur hinsichtlich der Arbeitszeitregelungen, der Hierarchieebenen der Zusammenarbeit sowie der Führungsstil der Vorgesetzten können das Klima positiv oder negativ beeinflussen. Die Weitergabe von Informationen ist von großer Bedeutung und sollte nicht zentralisiert werden. Gut informierte Mitarbeiter können ihre Arbeit besser leisten, da sie wissen, was sie gerade tun. Das Angebot von Fortbildungsmaßnahmen kann außerdem unterstützend auf die Motivation der Mitarbeiter wirken und die Bereitschaft zum kontinuierlichen und berufsbegleitenden Lernen fördern. Zudem führt das erworbene Wissen zu einer Steigerung der Qualifikation der Mitarbeiter und bereichert somit den täglichen Arbeitsprozeß.

Die Schaffung eines „Wir-Gefühls“ ist als Hauptaufgabe der internen Öffentlichkeitsarbeit anzusehen. Der Erfolg der internen Öffentlichkeitsarbeit hat zudem direkte Auswirkungen auf die externe Öffentlichkeitsarbeit und läßt sich anhand dieser werten. Mitarbeiter, die sich mit ihrem Pflegedienst identifizieren, Freude an ihrem Beruf haben prägen das Image des Pflegedienstes in der Öffentlichkeit. Die Kundenorientierung ist folglich nur so gut wie die Mitarbeiter, die sie umsetzen.

4.6.2 Pressearbeit

g. Über die Presse kann den Zielgruppen auf indirektem Wege Informationen übermittelt werden. Die Pressearbeit bietet dem Pflegedienst die Möglichkeit, Informationen über den Dienst in möglichst positiver Form unentgeldlich und für ein relativ großes Publikum zu verbreiten. Eine Möglichkeit der Plazierung von Nachrichten besteht in Form der Pressemitteilung an die örtliche Tagespresse. Dies können Mitteilungen über ein Sommerfest oder eine besondere Fortbildung sein.

4.6.3 Werbung

Die Werbung beinhaltet eine unpersönliche Form der Massenkommunikation, bei der durch den Einsatz von Werbemitteln in bezahlten Werbeträgern versucht wird, die erfolgsrelevanten Zielgruppen zu beeinflussen. Die Werbung ist in der Regel auf das Ziel gerichtet, relatc kurzfristig Markterfolge zu realisieren(Vgl. BIEBERSTEIN, 1995, S: 325). Bei der Gestaltung sollte die psychologische Wirkungsweise von Werbung auf den Menschen generell beachtet werden, wie die bekannteste Faustregel für erfolgreiche Werbung, das sogenannte AIDA-Schema zeigt ( vgl. BRUHN 1997, S. 209):

1. Stufe: A wie „Aufmerksamkeit“ (Attention) - Als erstes muß die Aufmerksamkeit um jeden Preis auf das Werbemittel gelenkt werden.

2. Stufe: I wie „Interesse“ (Interest) - Das tiefere Interesse ist zu wecken, um z. B. weiterzulesen.

3. Stufe D wie „Das will ich haben“ (Desire) - Das Gefühl wird angesprochen. Es

emotionale Gesichtspunkte ausschlaggebend, sich bei diesem Pflegedienst in guten händen zu wissen.

4. Stufe A wie „Aktion“ (Action) - Es muss erreicht werden, dass der potentielle Kunde mit dem Pflegedienst Kontakt aufnimmt.

Als Werbemittel kommen für den Pflegedienst insbesondere Anzeigen oder Annoncen in den Tageszeitungen, Wochenblättern oder aber auch Plakate oder Prospekte, die beispielsweise in Arztpraxen ihre Wirkung erzielen können.

4.6.4 Soziosponsering

Das Sozisponsoring beinhaltet die Verbesserung der Aufgabenerfüllung im sozialen Bereich durch die Bereitstellung von Geld, Sachmitteln oder Dienstleistungen durch Unternehmen, die damit auch Wirkungen für ihre Unternehmenskultur und -kommunikation anstreben. Auf der Basis von Leistung und Gegenleistung gewährt der Sponsor Fördermittel und erhält dafür von Seiten des Gesponsorten die Möglichkeit zur Werbung in eigener Sache. Diese Möglichkeit ist allerdings für einen ambulanten Dienst schwer durchführbar, da die Werbeträger sehr eingeschränkt sind.

4.7 Qualitätsmanagement

Für die Umsetzung des Qualitätsmanagements im Pflegedienst sollen die Stelle des Qualitätsbeauftragten, das Qualitätsmanagementhandbuch und Qualitätszirkel als unterstützende Instrumente Anwendung finden, um zum einen eine kontinuierliche Dienstleistungsqualität gewährleisten und damit die Kunden zufriedenzustellen und zum anderen den gesetzlichen Anforderungen umfassend nachkommen zu können (vgl. Grosser, 1996, S. 628).

Hier wird davon ausgegangen, dass aktives Qualitätsmanagement nicht mit einer Zertifizierung z. B. nach der IS-Normenreihe 9000 gleichgesetzt werden kann. Der Ausweis einer ISO-Zertifizierung dient somit mehr oder weniger der Dokumentation nach außen, um dem Kunden ein gewissen Qualitätsniveau nachzuweisen, bevor dieser die Dienstleistung in Anspruch nimmt.

4.7.1 Qualitätsbeauftragter

Die Schaffung einer Stelle eines „Qualitätsbeauftragten“ wird vom als eine wichtige Voraussetzung für ein effektives Qualitätsmanagement angesehen (vgl. BÜSE 1996, S. 140/141).

Qualitätsbeauftragte entlasten Führungskräfte in fachlicher Hinsicht . Zu ihrem Bereich gehört in der Regel die Vorbereitung und Begleitung der Entwicklung, Überarbeitung und Einführung von Standards, die fortlaufende Beurteilung des Qualitätsmanagementsystems, sowie der Aufbau und die Pflege des Handbuches. Weiterhin vertreten sie die Einrichtung in allen Qualitätsbelangen nach außen, koordinieren und moderieren intern die Arbeit der Qualitätszirkel und verfolgen die Umsetzung deren Verbesserungsvorschläge in die Praxis.

4.7.2 Qualitätsmanagementhandbuch

Das Qualitätsmanagementhandbuch stellt eine Sammlung aller Dokumente dar, die die Entwicklung, Ausführung und Verbesserung der gesamten Dienstleistungen des Pflegedienstes betreffen. Es zeigt die Unternehmensphilosophie sowie die Absichten und Maßnahmen zur Sicherung und Verbesserung der Dienstleistungsqualität wieder. Hier werden auch Regelungen über Verantwortungsbereiche und Zuständigkeiten, sowie organisatorische Verfahren und Anweisungen dokumentiert

4.7.3 Qualitätszirkel

Qualitätszirkel sind durch die Leitung des Pflegedienstes institutionalisierte, auf Dauer angelegte Arbeitsgruppen, in denen sich Mitarbeiter mit einer gemeinsamen Erfahrungsgrundlage in einem festgelegten Rhythmus auf freiwilliger Basis während der Arbeitszeit treffen. Diese Mitarbeiter analysieren Fragen sowie Abläufe aus ihrem Arbeitsbereich, hinterfragen Qualitätsstandards und erarbeiten gemeinsam unter Anleitung eines geschulten Moderatore Lösungs- und Verbesserungsvorschläge. Die Qualitätszirkel sind in das Qualitätsmanagementsystem eingebunden. Die diskutierten Probleme dienen als Impuls für ein gemeinsames, qualitätsorientiertes Handeln.

Die Einrichtung profitiert vom vorhandenen Mitarbeiter-Know-how, so können Probleme beseitig werden. Dies hat zur Folge, dass nicht nur durch eine effektivere Organisation von Arbeitsabläufen als Ergebnis der Qualitätszirkelarbeit Kosten reduziert werden können, sondern auch die Zufriedenheit der Kunden positiv beeinflußt werden kann, Außerdem ist eine Zunahme der Identifikation der Mitarbeiter mit der Einrichtung zu erwarten, da die Mitarbeiter in der Regeln hinter den Ergebnissen ihrer Arbeitsgruppen stehen und ein Interesse an de Umsetzung der Verbesserungsvorschläge haben (vgl. BÜSE, 1996, S. 152ff.; DÜHRUNG; 1996, S. 185).

5. Fazit und Ausblick

Es lässt sich feststellen, dass die Gestaltungsspielräume des Marketings in der unternehmerischen Praxis der Pflegedienste nur partiell ausgeschöpft werden. Das Bewusstsein, sich gegenüber der Konkurrenz profilieren zu müssen ist bei vielen Einrichtungen mehr oder minder vorhanden.

Die neuen Gesetzeslagen und die wachsende Zahl von ambulanten Pflegediensten, die sich den Pflegemarkt erobern wollen, zwingt jeden Anbieter sich mit den Strukturen des Marketings effizient auseinander zusetzen.

Die Einschätzung der Marktsituation stützt sich in der Regel nicht auf durchgeführte Untersuchungen, beispielsweise zum tatsächlichen Image bei den Zielgruppen, sondern erfolgt auch heute noch oftmals auch den praktischen Erfahrungen heraus. Entscheidungen werden somit teilweise auf der Basis unzureichender Informationen getroffen, die Orientierung am lokalen Bedarf und den Ansprüchen der Kunden ist nicht automatisch gewährleistet.

Das Leistungsspektrum umfasst in der Regel überwiegend die klassische ambulante Alten- und Krankenpflege. Das Bestreben, das Angebot über weitere Leistungsbereiche abzurunden, bleibt die Ausnahme. Hierbei ist allerdings das Risiko in Betracht zu ziehen, dass aufgrund dieser tendenziellen Einseitigkeit der Angebotsgestaltung dem Bedürfnis alter und pflegebedürftiger Menschen nach einem individuellen und selbstbestimmten Leben nicht in ausreichendem Maße nachgekommen werden kann, Die Folge wäre, dass der Pflegedienst auf die Nachfrage nicht reagieren kann, die Auslastung aufgrund eines geänderten Nachfrageverhaltens zurückgeht.

Die Gestaltung der einzelnen Leistungsprogramme orientiert sich im Allgemeinen grob an dem Angebot der Konkurrenz, so dass insbesondere beidem Serviceleistungsprogramm heute Vieles als Standard bezeichnet werden und die Profilierung somit nur anhand einzelner, gezielter Angebote stattfinden kann.

Im Rahmen der Kommunikationspolitik wird der Schwerpunkt auf die externe und interne Öffentlichkeitsarbeit gelegt. Gerade in der ambulanten Pflege haben sich die Entwicklung eines besonderen Firmenlogos, eine professionell gestaltete Werbung auf den Firmenfahrzeugen, als dankbare Webeträger erwiesen. Der Wiedererkennungswert dieser Möglichkeiten darf nicht unterschätzt werden.

Die interne Öffentlichkeitsarbeit konzentriert sich auf die Durchführung von Besprechungen zur Gewährleistung der informatorischen Transparenz und auf das Angebot von regelmäßigen Fortbildungsmaßnahmen, Zudem wird der Implementierung von einheitlichen, internen und extern gerichteten Verhaltensweisen eine große Bedeutung beigemessen, wobei sich deren Umsetzung ohne eine Unternehmensphilosophie als Basis schwierig gestalten dürfte. Kooperationen, also die Möglichkeiten der Komplementierung und Vernetzung des Leistungsangebotes unter Vermeidung von hohen Investitions- und Folgekosten, und zum anderen die mögliche Reduzierung der Konkurrenzintensität, werden nur selten ihrer zukünftigen Bedeutung entsprechen vollkommen ausgenutzt. ( Ursache hierfür könnten Befürchtungen sein, dass die Kooperationspartner letztendlich mehr von der Zusammenarbeit profitieren als die eigene Einrichtung).

Ein besonderes Augenmerk wird auf die zeitgemäße Gestaltung des Qualitätsmanagements gelegt. Den Scherpunkt bilden hierbei die Förderung des Internalisierungsprozesses des Qualitätsbewußtseins bei den Mitarbeitern auf der Basis des TQM-Prinzipien und die Durchführung von internen Qualitätsvereinbarungen nach § 80 SGB XI. Es ist zu erwarten, dass die Zertifizierung nach ISO oder vergleichbare Maßnahmen infolge der zunehmenden Wettbewerbssituation in der Zukunft an Bedeutung gewinnen werden, da mit Hilfe von „Qualitätszertifikaten“ den Kunden der hohe Stellenwert der Dienstleistungsqualität verdeutlicht bzw. visualisiert werden kann. Der mit der Einführung der Pflegeversicherung eingeleitete Umbau des Pflegemarktes von einem finanziell abgesicherten, planwirtschaftlichen Versorgungsunternehmen zu einem marktwirtschaftlich und sozial

unverzichtbaren Dienstleistungsunternehmen bedingt den Einzug des Marketings. Vor der sich abzeichnenden Entwicklung des Wandels zum Nachfragermarkt und die rasch ansteigende Wettbewerbsintensität, sowie des steigenden Kostendrucks erscheint es fraglich, ob sich das Unternehmen Pflegedienst ohne die Komplementierung des Marketings als eine umfassende Unternehmensphilosophie künftig als ein wirtschaftlich gesundes Unternehmen behaupten kann. Solange das Dienstleistungsangebot einer Einrichtung als bedarfgerecht gelten kann, wird diese Einrichtung auch ausgelastet sein, vorausgesetzt es wird kontinuierlich ermittelt, ob die Leistungen den Erwartungen der Kunden wirklich entsprechen oder neuen bzw. anderen Anorderungen und Bedürfnissen angepasst werden müssten Um auf Bedarfsveränderungen mit adäquaten Anpassungsmaßnahmen flexibel reagieren und zudem das Risiko am Markt besser streuen zu können, muss sich der klassische Pflegedienst zu einem in sein unternehmerischen Umfeld integrierten Dienstleistungszentrum entwickelt, das nicht nur die ambulanten Versorgungsbedarfe einer Region, eventuell in Kooperation mit anderen Einrichtungen, professionell abdeckt.

Literaturverzeichnis

Bea, F. ; Docjtl. E. ; Beek, K. (1996)

Bieberstein, I. (1995)

Bruhn, M. (1997)

Büse, H. (1996)

Deutsches Zentrum für Altersfragen

Duden (1990)

Dühring, A. (1996):

Grosser, C. (1996)

Kaltenbach, T. (1991)

Klie, T. (1996)

Kotler, P. ; Bliemel, F. (1995)

Meffert, H. (1986)

Meffert, H.; Bruhn, M. (1997)

Allgemeine Betriebswirtschaftlehre

Positionen im Markt erobern

In: Häusliche Pflege 5 (2/96) S. 94 - 100 Dienstleitungs-Marketing

Ludwigshafen/Rh.: Kiehl

Marketing

Grundlagen für Studium und Praxis

3. Auflage

Wiebaden: Gabler

DIN ISO für Heime: Qualitätsmanagementsystem für Altenpflegeeinrichtungen, Hannover: Vinzent

Heimkonzepte der Zukunft, 3. Auflage

Fremdwörterbuch, Mannheim; Wien; Zürich; Dudenverlag

Maßnahmen der Qualitätssteigerung und -sicherung In: Junkers, G.; Modenhauer, B;

Reuter, U. ( Hrsg.)

Pflegeversicherung: Konsequenzen für die Reorganisation, Finanzierung und

Qualitätssicherung

Notwendiger Wandel ohne Trauma In: Häusliche Pflege 5 (9/96), S. 626 - 633

Qualitätsmanagement im Krankenhaus Melsungen:Bibliomed, Med. Verl.-Ges.

Pflegeversicherung

Einführung, Lexikon, Gesetzestexte Vinzent, Hannover

Marketing-Management

Analyse. Planung, Umsetzung und Steuerung

8. Auflage

Stuttgart: Schäffer- Poeschel

Marketing

Grundlagen der Absatzpolitik

7. Auflage

Wiesbaden: Gabler Dienstleistungsmarketing

Grundlagen, Konzepte, Methoden

2. Auflage

Wiesbaden, Gabler

Scharf, A. ; Schubert, B. (1997)

Informationsbeschaffung Internet

Marketing

Einführung in Theorie und Praxis

2. Auflage

Stuttgart: Schaefer-Poeschel

www.altenpflege.de www.Medizinindex.de www.pflegeonline.de

www.marketing.de/comLinkverzweigungen

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit versichere ich, dass ich die vorliegende Arbeit ohne fremde Hilfe und nur unter Zuhilfenahme der angegebenen Literatur erstellt habe.

08.09.2000

[...]


1Im Rahmen dieser Arbeit wird der Begriff Kunden synonym für Pflegebedürftige sowie deren Angehörige verwendet.

2Dieses Vorgehen wird auch als „Benchmarking“ bezeichnet, vgl. ausführlich unter anderem KARLÖF, 1994

3Siehe auch Abschnitt 3.5 „Erfolgsrelevante Zielgruppen“

4Siehe auch Abschnitt 3.4.2. „Dimensionen der Dienstleistungsquallität“

Details

Seiten
26
Jahr
2000
Dateigröße
440 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v104777
Note
-1
Schlagworte
Marketing Pflegebereich Leitung

Autor

Zurück

Titel: Marketing im amb. Pflegebereich