Die New Economy: Eine Analyse der Softwarebranche nach dem Wettbewerbsmodell von Porter

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Die fünf Wettbewerbsfaktoren nach Porter
2.1. Die Gefahr des Markteintritts
2.1.1. Eintrittsbarrieren
2.1.1.1. Betriebsgrößenersparnisse
2.1.1.2. Produktdifferenzierung
2.1.1.3. Kapitalbedarf
2.1.1.4. Umstellungskosten
2.1.1.5. Zugang zu Vertriebskanälen
2.1.1.6. Größenunabhängige Kostennachteile
2.1.2. Erwartete Vergeltung
2.2. Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern
2.2.1. Anzahl und Größe der Wettbewerber
2.2.2. Branchenwachstum
2.2.3. Austrittsbarrieren
2.3. Druck durch Substitutionsprodukte
2.4. Die Verhandlungsstärke der Abnehmer
2.5. Die Verhandlungsstärke der Lieferanten

3. Zusätzliche Wettbewerbsfaktoren
3.1. Der Wettbewerbsfaktor Zeit
3.2. Der Wettbewerbsfaktor Personal

4. Schlußbetrachtung

1. Einleitung

Seit dem 15. Mai 2000 ist der Neue Markt in 10 verschiedene Segmente eingeteilt. Diese Segmente sind: Biotechnology, Financial Services, Industrials Service, Internet, IT Services, Media & Entertainment, Medtech & Healthcare, Software, Technology und Telecommunications.

Ziel dieser Seminararbeit ist es, den Wettbewerb innerhalb der Softwarebranche zu analysieren und anschließend eine Prognose abzugeben, ob diese Branche auf langfristiger Basis Renditen abgeben kann. Hierzu werden zuerst im einzelnen die fünf Wettbewerbskräfte nach Porter¹ analysiert: Bedrohung durch neue Konkurrenten, Rivalität durch Ersatzprodukte und -dienste, Rivalität unter den bestehenden Unternehmen, Verhandlungsstärke der Lieferanten und Verhandlungsstärke der Abnehmer. Im Anschluß werden noch zwei weitere - für die Branche - wichtige Wettbewerbskräfte vorgestellt: das Personal und die Zeit.

Problematisch für die Branchenanalyse ist oft eine genaue Abgrenzung der Branche. Oft ist es sehr schwer zu sagen, ob ein Unternehmen einer Branche angehört, oder nicht. Zur Vereinfachung wurde in dieser Arbeit die Branche nach dem Branchenschlüssel der Deutschen Börsen AG abgegrenzt. Zu einer Auswahl dieser Unternehmen gehören: ATOSS, P&I, Bäurer, Beta Systems, BRAIN, Intraware, b.i.s. Börseninformationssysteme, FJA, NSE, Pironet, DICOM, EASY, Kleindienst Kundenservice, COR, MB-Software, Nemetschek, Fabasoft, Soft-Line u.v.a.

Eine vollständige Analyse jedes einzelnen Unternehmens wäre jedoch zu zeitaufwendig für diese Arbeit, deshalb ist in der folgenden Arbeit die Branche weiter in grobe Produktlinien unterteilt und aus je einer Produktliniengruppe wurden ein bis zwei Unternehmen ausgewählt.

Produktlinien:

ERP, Consulting & IT: Bäurer, BRAIN Finanzsoftware: FJA

Dokumentenmanagement: DICOM

Informationsmanagement: b.i.s Börseninformationssysteme CAD-Lösungen: MB-Software

Kundenbeziehungsmanagement: update.com, Fabasoft Sonstige: CAA, PSI,...

Bei diesen Unternehemen wurde der Wettbewerb und das Chancen/Risiko-Potential analysiert. Diese Unternehmen sind in der folgenden Arbeit also „Repräsentanten“ der Softwarebranche, da nicht jedes Unternehmen analysiert weden konnte.

Die Gliederung ist im zweien Abschnitt identisch mit der Gliederung von Porter. Dies hat zwei folgende Gründe:

- Bei einer Branchenanalyse sammelt man sehr schnell Berge von Literatur:

Zeitschriften, ad-hoc-Berichte, Emissionspapiere, Jahresabschluss- berichte,... Daher empfielt es sich ein Schema zu haben, an dem man sich bei der Analyse richten kann. Das Wettbewerbsmodell von Porter ist ein gutes Schema, nach dem man seine gefundenen Daten sortieren kann. · Andererseits liegt es nahe bei einer Branchenanalyse nach Porter die entsprechende Gliederung zu benutzen.

Am Ende der Analyse eines jeden Wettbewerbsfaktors wird ein Fazit über die Stärke des betrachteten Faktors erstellt. In der Schlußbetrachtung werden diese Daten zusammengefaßt und es wird eine Prognose der langfristigen Rentabilität der Branche erstellt.

2. Die fünf Wettbewerbsfaktoren nach Porter

Die Wahrscheinlichkeit, daß ein Unternehmen langfristig Erträge leisten kann, hängt von der Stärke der Wettbewerbsfaktoren ab. Je stärker der Faktor, desto geringer werden die Erträge sein, die das Unternehmen erzielt. Im folgenden Abschnitt wird nun jeder der fünf Wettbewerbsfaktoren kurz dargestellt und anschließend wird die Frage gestellt, wie stark der jeweilige Faktor auf der Softwarebranche ist.

2.1. Die Gefahr des Markteintritts

Die Gefahr, daß neue Konkurrenten auf den Markt kommen können, hängt von den Eintrittsbarrieren und von der erwarteten Reaktion der anderen, bereits etablierten, Unternehmen ab. Je höher die Markteintrittsbarrieren und je aggressiver die Reaktionen der Marktteilnehmer, umso geringer ist die Gefahr des Markteintritts und desto höher sind somit die Erträge.

2.1.1. Eintrittsbarrieren

2.1.1.1. Betriebsgrößenersparnisse

Betriebsgrößenersparnisse liegen vor, „wenn die Stückkosten eines Produktes ... bei steigender absoluter Menge pro Zeiteinheit sinken.“²

Solche Kostenvorteile können mehrere Ursprünge haben:

- Das etablierte Unternehmen hat ein hohes Produktionsvolumen
- Das etablierte diversifizierte Unternehmen kann Funktionen - und somit auch Kosten - mit anderen Geschäftseinheiten teilen

Von hohen Produktionsvolumen kann in der Softwarebranche jedoch kaum die Rede sein. Die Unternehmen verkaufen lediglich nur ihre Lizenzen, der Kostenaufwand für den Druck der Software auf CD ist im Vergleich zur Entwicklung minimal (mehr in Abschnitt 3.1). Lediglich wenige Unternehmen, die neben der Entwicklung von Software auch andere Produkte herstellen, können von Betriebsgrößenersparnissen profitieren. Zum Beispiel stellt die DICOM AG neben ihrer Dokumenten- mangementsoftware spezielle Scanner her, die Papierunterlagen einlesen können und dank der Software können diese Daten direkt in eine Datenbank gespeichert werden. Diesbezüglich hat die DICOM AG einen Kostenvorteil gegenüber anderen Wettbewerber, die in diesen Nischenmarkt eintreten wollen. Problematisch könnte es nur dann werden, falls große Unternehmen, wie z.B. die SAP AG in diese Marktnische eintreten will. Dieses könnte den Kostenvorteil wiederum durch ein hohes Produktionsvolumen ausgleichen.

Die Kostenteilung zwischen den Geschäftseinheiten spielt in der Softwarebranche keine große Rolle. Eine Vorraussetzung für die Kostenteilung ist, daß das Unternehmen diversifiziert sein muß d.h. in mehrere Geschäftseinheiten eingeteilt sein muß. Die Softwareunternehmen am Neuen Markt sind jedoch alle sehr jung und haben ein hohes Wachstum. Dies sind zwei Faktoren, die den Aufbau einer solchen Organisation erschweren.

2.1.1.2. Produktdifferenzierung

Produktdifferenzierung bedeutet, daß der Name der Firma und Name seiner Produkte sehr bekannt oder sogar beliebt sind. Produktdifferenzierung bietet einen Schutz vor neuen Marktanbieter, da sich der neue Anbieter selbst erst einen guten Namen machen muß, bevor die ersten Kunden wechseln.

Am Neuen Markt ist es sehr schwer sein Produkt zu einem großen Namen in der Branche zu machen. Kaum ein Unternehmen genießt einen besonderen Bonus wegen Produktdifferenzierung. Dies liegt zum einen schon daran, daß die Gelder für mögliche Marketingmaßnahmen nicht bereit stehen. Zum anderen liegt es daran, daß der Neue Markt ein sehr großer Markt ist und wöchentlich wagen Unternehmen den Sprung an die Börse. Wer kennt da schon jedes Unternehmen und jeden Neuling? Nur wenige Unternehmen verfügen über einen kleinen „Bekanntheitsbonus“ gegenüber anderen, da sie einfach als erster da waren, als der Markt noch übersichtlicher war. Beispiele sind: Intershop, Mensch & Maschine,...

2.1.1.3. Kapitalbedarf

Unter Kapitalbedarf versteht man nicht nur den Bedarf an Produktionsanlagen, sondern auch Kundenkredite, Lieferantenkredite, Personalkosten, Entwicklungs- kosten, usw. Und genau in diesem Bereich fallen in der Softwarebranche hohe Kosten an. Zu den wichtigsten Kosten in der Softwarebranche gehören: Lizenzgebühren (gegenüber den Lieferanten, die die Plattform bereitstellen), Support, Verteilungs- und Installationskosten, Administrations- und Personalkosten. Der Kapitalbedarf ist zwar nicht so hoch wie in Branchen der Old Economy (v.a. Automobil- und Chemiesektoren) aber für kleinere, aufstrebende Unternehmen, die den Gang an den Neuen Markt planen, könnte der Kapitalbedarf jedoch ein Problem darstellen.

2.1.1.4 Umstellungskosten

Umstellungskosten sind Kosten für den Abnehmer, die entstehen würden, falls er den Lieferanten wechselt. Ein neues Unternehmen wird also schwieriger seine Abnehmer finden, da die Abnehmer, die ihre Produkte bei den bereits bestehenden Unternehmen beziehen, nur durch niedrige Kosten wegzulocken sind. In der Softwarebranche ist es so, daß die meisten Kunden auf Service, Wartung, etc. des Unternehmens angewiesen sind. Außerdem müßte ein Kunde der Software alle seine Mitarbeiter umschulen, die mit dem Produkt arbeiten. Vielleicht müßte der Kunde sich ein komplett neues Betriebssystem beschaffen, damit die neue Software läuft. Dies alles sind Umstellungskosten, die den Abnehmer daran hindern, das Unternehmen zu wechseln. So bietet zum Beispiel die Intraware AG - und auch viele weitere Unternehmen - einen sehr guten Service- und Wartungsdienst an, damit sie die Kunden an sich binden können. So können individuelle Veränderungswünsche der Software nur vom eigenen Serviceteam erfüllt werden. Man kann also davon ausgehen, daß man in der Softwarebranche hohe Umstellungskosten hat. Diese Kosten erhöhen somit die Markteintrittsbarrieren und den Erfolg.

Weitere mögliche Umstellungskosten in der Softwarebranche könnten sein: Kosten und Zeit für die Einarbeitung mit dem neuen Lieferanten, Bedarf eines neuen Servicedienstes, da der neue Lieferant vielleicht kein eigenes Team bereitstellt,...

2.1.1.5. Zugang zu Vertriebskanälen

Die Suche nach Vertriebskanäle bedeutet eine Wahl nach einem Händler. Je mehr Vertriebskanäle durch die etablierten Unternehmen versperrt und je weniger Vertriebskanäle es gibt, desto schwieriger wird die Suche für den Branchenneuling. Die in der Softwarebranche am häufigsten verwendeten Kanäle sind: · Direktvertrieb

- Vertriebs-, System- und Kooperationspartner

Unter Direktvertrieb wird die „verwendergerichtete Kommunikation eines Herstellers ... über persönliche Information durch Reisende, massenmediale Werbung via Fernsehen und Zeitschriften und/oder Prospektversand“³ verstanden. Der Direktvertrieb wird von den meisten der analysierten Unternehmen (Intraware, b.i.s., ...) benutzt, jedoch ist dieser Vertriebskanal noch nicht vollständig ausgelastet. Vor allem in der massenmedialen Werbung findet sich immer eine Stelle zur Plazierung seiner Werbefläche. Dafür gehört diese Art der Werbung auch zu den teuersten und man kann schlußfolgernd sagen, daß der Direktvertrieb in der Softwarebranche die Eintrittsbarrieren erhöht.

Der sogenannte indirekte Vertrieb über Vertriebspartner setzt eine sorgfältige Suche nach einen für sich geeigneten Partner vorraus. Falls erst einmal ein Partner gefunden worden ist, ist Vertrauen das wichtigste. Deshalb kategorisiert man Partner in drei Stufen. Je nach Ausrichtung und Kompetenz kann sich ein Systempartner vom „Certified Member“ über den „Qualified Member“ bishin zum „Professional Member“ qualifizieren. Viele Unternehmen in der Softwarebranche haben schon einen geeigneten Partner gefunden (Bonapart Consulting ist Professional Member der Intraware AG; Eickelschulte Systemhaus GmbH ist Partner der b.i.s.). Dies macht die Suche für die potentiellen Markteintreter sehr schwierig.

2.1.1.6. Größenunabhängige Kostennachteile

Nach Porter können etablierte Unternehmen weitere Kostenvorteile gegenüber Branchenneulingen besitzen, die hier einmal näher betrachtet werden sollen: · Besitz von Basistechnologien: Keine der analysierten Unternehmen hat

ihre Technologien durch Patente geschützt. Daher kann hier kein weiterer Kostenvorteil geschaffen werden. Die Technologien werden zwar durch Geheimhaltung geschützt, aber diese bietet keinen ausreichenden gesetzlichen Schutz.

- Lern- oder Erfahrungskurve: Die Erfahrungskurve besagt, daß die

Stückkosten eines Produkts in dem Maße sinken, wieviel Erfahrung das Unternehmen gesammelt hat. Die Methoden der Arbeiter verbessern sich, das Management kann aus alten Fehlern lernen und versuchen sie zu beseitigen. Von einem Erfahrungskurveneffekt kann in der Software- branche nur bedingt gesprochen werden, da diese Branche ein sehr hohes Wachstum hat. Ein Manager, der sich nur auf seine Erfahrung verläßt, verliert den Bezug zu den neu erscheinenden Techniken. Was heute noch „in“ ist, kann morgen schon längst wieder veraltet sein. Deshalb muß die gesamte Branche flexibel sein und sich den Neuerungen am Markt anpassen.

2.1.2. Erwartete Vergeltung

Der Markteintritt eines potentiell neuen Kunden kann erschwert, sogar in manchen Fällen unterbunden werden, genau dann wenn die etablierten Unternehmen heftig auf den zukünftigen Markteintritt reagieren. Die Reaktionen sind umso heftiger je stärker die folgenden Vorraussetzungen erfüllt sind:

- Die etablierten Unternehmen können glaubhaft mit Vergeltungs- maßnahmen drohen. Vergeltungsmaßnahmen können sein: überschüssige Liqidität, unausgelastete Produktionskapazitäten,...
- Die etablierten Unternehmen sind stark mit der Branche verbunden und möglicherweise nur in diesem einen Segment tätig sind.
- Das Branchenwachstum ist gering und deswegen sind Gewinne hart umkämpft.

Diese drei Bedingungen sind in der Softwarebranche nur teilweise erfüllt. Trotzdem ist die Branche hart umkämpft. Man könnte aber die dritte Bedingung erweitern, indem man sagen könnte: das Branchenwachstum ist hoch, aber es gibt so viele Marktteilnehmer, so daß neue Wettbewerber nicht geduldet werden. Diese Aussage könnte auf die Softwarebranche zutreffen.

Die wichtigste Vorraussetzung in der Branche ist der zweite Punkt. Die meisten Anbieter auf dem Neuen Markt sind sehr stark mit der Branche verbunden. Es gibt nur wenige Ausnahmen, selbst bei diesen ist das Nicht-Softwaregeschäft nur ein Nebengeschäft.

Vergeltungsmaßnahmen wurden jedoch in der letzten Zeit nicht im Markt gesehen. Vielleicht ist das auch das Anzeichen dafür, daß neue potentielle Anbieter vor den möglichen Vergeltungsmaßnahmen der Unternehmen zurückschrecken und erst gar nicht versuchen an den Markt zu gehen.

Zusammenfassung: Gefahr des Markteintritts neuer Konkurrenten

Der Markteintritt in die Softwarebranche ist zwar schwierig, aber lange nicht unmöglich. Während der Kapitalbedarf, die Umstellungskosten, die Vertriebskanäle und die erwartete Vergeltung die Eintrittsbarriere erhöht, gibt es andere Faktoren, auf die das neue Unternehmen seine Strategie zielen kann. So ist es zum Beispiel möglich, durch die Diversifizierung des Unternhemens seine Betriebsgrößenersparnisse zu erhöhen. Kostenteilungen mit anderen Unternhhemensteilen sind somit möglich und erleichtern den Markteintritt.

2.2. Der Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern

2.2.1. Anzahl und Gr öß e der Wettbewerber

In der Softwarebranche des Neuen Marktes haben wir es mit einem sehr ausgeglichenen Markt zu tun. Die Unternehmen sind meist klein und es gibt sehr

viele. Diese Eigenschaft des Marktes gekoppelt mit hohen Vergeltungsmaßnahmen müßte eigentlich einen besonders harten Wettbewerb schließen. Durch solch einen instabilen Zustand würde wahrscheinlich ein ruinöser Preiskampf entstehen und die gesamte Rentabilität der Branche verkleinern. Jedoch sind solche ruinösen Machtkämpfe auf dem Markt nicht zu beobachten. Dies liegt wohl daran, daß die meisten Unternehmen der Softwarebranche Nischenanbieter sind und damit nicht dem großen Konkurrenzkampf ausgesetzt sind. Außerdem sind die meisten Unternehmen homogen, das bedeutet, daß sie sich in Bezug auf Ziele, Strategie,... nicht großartig unterscheiden. Das Ziel der meisten Unternehmen ist es, mit dem Wachstum der Branche mitzuhalten, um später die Erfolge herauszuziehen.

2.2.2. Branchenwachstum

Ein langsames Branchenwachstum bringt weniger Erträge ein, als ein schnelles. Daher ist bei einem langsamen Wachstum der Kampf um die knappen Erträge wesentlich höher als bei schnellem Wachstum. Da die Softwarebranche - genau wie der gesamte Neue Markt - ein exponentielles Wachstum hat, gibt es hier viele Erträge zu holen. Die Frage ist jedoch die, ob dieses Wachstum anhalten kann. Es gibt jedoch sicherlich zwei Faktoren, die das Wachstum hemmen können⁴:

- Fehlendes Risikokapital
- Mangelndes qualifiziertes Personal

Ob und in welchem Ausmaße diese zwei Faktoren das Wachstum hemmen können muß abgewartet werden. Das Problem des fehlenden Risikokapital ist bisher in Deutschland nicht sehr stark, aber in Kanada zum Beispiel beklagen sich 87% aller Unternehmen über fehlendes Risikokapital. In Deutschland sind es 29%. Auf das Personalproblem wird später näher eingegangen.

2.2.3. Austrittsbarrieren

Austrittsbarrieren können Erträge stabil oder instabil machen. Wenn hohe Austrittsbarrieren vorliegen, sind Unternehmen unter keinen Umständen bereit, den Markt zu verlassen, obwohl sie negative Ertragsraten erwirtschaften. Dies zwingt diese Unternehmen dazu, zu kämpfen und somit einen ruinösen Preiskampf zu beginnen. Dieser Preiskampf würde dann die Erträge der gesamten Branche senken. Hohe Austrittsbarrieren sind also gleichzustellen mit instabilen Erträgen. In der Softwarebranche liegen hohe Austrittsbarrieren vor. Jeder möchte natürlich vom lockenden Erfolg der Branche etwas abbekommen, koste es was es wolle. Außerdem hat ein Austritt aus der Branche immer Fixkosten zur Folge, welches den Austritt erschwert. Weitere Austrittsbarrieren können sein: Aktiva mit hohen Transfer- und Umwandlungskosten, emotionale Barrieren,...

Zusammenfassung: Konkurrenz unter den bestehenden Unternehmen

Die Konkurrenz unter den bestehenden Unternehmen ist nicht besonders stark. Die Marktteilnehmer wissen, daß in einem dynamischen Markt es erst einmal gilt, sich die Erträge zu sichern, bevor man sich einen großen Marktanteil zu eigen macht. Man weiß auch, daß Preiskämpfe die Erträge der gesamten Branche vermindern würden. Sicherlich steht ein Kampf um die Marktführerschaft in der Softwarebranche des Neuen Marktes noch bevor, doch dies kann nur als mitllelfristiges Ziel eingestuft werden. Die hohen Austrittsbarrieren machen die möglichen Erträge aber noch unsicher.

2.3. Druck durch Substitutionsprodukte

Da der Markt durch einen raschen Wandel der Technologien sowie durch eine häufige Einführung neuer Plattformen und Austattungsmerkmale gekennzeichnet ist, müssen die Unternehmen des Marktes schnell auf Veränderungen der Branche reagieren können. Deshalb ist es wichtig, einen Teil seines Kapitals in die Entwicklung- und Forschungsabteilungen zu investieren, damit sie ihre neue Technologie - bestenfalls - als erster auf den Markt bringen können. Einerseits geht man mit dieser Strategie der Gefahr aus dem Wege, daß die Konkurrenz neue, bessere Produkte schneller an den Markt bringt und andererseits den Vorteil selbst erster zu sein. So findet man in der Softwarebranche - und auch am gesamten Neuen Markt - oft „Rüstungswettläufe“ von Technologien. Diese Strategie birgt jedoch eine große Gefahr. Es gibt keine Garantien für den Erfolg solcher Investitionen. Falls das

Produkt später am Markt nicht abgenommen wird, steht das Unternehmen mit großen Verlusten da. Man sieht aber, daß neben dem Wettbewerbsfaktor der Substitutionsprodukte auch die Zeit eine wesentliche Rolle spielt. Der Faktor Zeit soll aber noch im Kapitel 3.1 weiter erläutert werden.

Ein weiteres Problem für die Unternehmen ist das Auffinden von Substitutionsprodukten. Substitutionsprodukte sind Produkte, „die die gleiche Funktion erfüllen wie das der Branche“⁵. Demnach könnte man Substitutionsprodukte auch in ganz anderen Branchen finden, als man eigentlich denkt. Die gefährlichsten Konkurrenten für die Softwarebranche des Neuen Marktes in Hinsicht Substitutionsprodukte sind jedoch die großen, etablierten Unternehmen. Für die BRAIN international AG wären das die SAP AG, Baan sowie auch JD Edwards. Diese Unternehmen haben weitaus mehr Kapital als die BRAIN international und könnte ihr durch intensive Forschung und Entwicklung die Marktstellung streitig machen. Die BRAIN international ist tätig im ERP-Bereich, dessen Produkte den Anforderungen des Mittelstandes entsprechen. Die SAP AG installiert ihre Software jedoch nur in größeren Unternehmen (20 Arbeitsplätze mit SAP R/3 oder mehr).

2.4. Die Verhandlungsstärke der Abnehmer

Im Gegensatz zu den meisten anderen Wettbewerbsfaktoren muß man bei den Abnehmern die Softwarebranche weiter zerlegen. Man findet nämlich in den verschiedenen Bereichen sehr viele Abneher- bzw. Käuferstrukturen. Deshalb werden im folgenden Kapitel kurz wichtige Abnehmer der BRAIN international AG, der FJA AG und der DICOM AG vorgestellt und anschließend werden die wichtigsten Bedingungen für die Abnehmerstärke kurz erklärt und analysiert.

Die BRAIN int. hat mit bisher 1400 Installationen eine sehr homogene Abnehmerstruktur geschaffen. Die FJA AG erstellt IT-Lösungen für den Versicherungsbereich und hat 47 Kunden. Der Anteil der 10 umsatzstärksten Kunden lag 1998 bei 65,2%. Die DICOM AG wollte zur Abnehmerstruktur in ihrem

Emissionspapier keine Angaben machen. Auf ein spezielles Käufermerkmal der DICOM-Abnehmer wird jedoch gleich eingegangen.

Nach Porter ist ein Abnehmer u.a. stark, falls die Abnehmergruppe konzentriert ist, oder falls sie einen großen Gesamtanteil am Umsatz hat. Die Abnehmer der BRAIN int. wären nach diesem Ansatz nicht besonders stark. Sie würde nicht in Schwierigkeiten geraten, falls einige Abnehmer ausfallen würden. Im Gegensatz dazu steht die FJA. Sie schreibt zwar in ihrem Emissionspapier, daß „...nach Ansicht der Gesellschaft .. keine kritische Abhängigkeit von einzelnen Kunden (besteht)“⁶, aber falls einer der 10 umsatzstärksten Abnehmer nicht mehr weiter von der FJA beziehen würde, würde das die Finanz- und Ertragslage des Unternehmen negativ beeinflusssen. Ein Abnehmer ist auch stark, falls die Kosten einen Großteil der Gesamtkosten der Abnehmer ausmacht. In diesem Bereich empfinden Kunden sehr preisempfindlich und informieren sich genau am Markt und wissen somit auch genau, ob es eventuell auch andere, bessere und günstigere Anbieter bzw. Produkte gibt. So wäre zum Beispiel die Installation des Dokumentenmanagementsystems der DICOM AG eine große Investition für die Abnehmer. Einerseits sind die hohen Anschaffungskosten der Spezialscanner zu bezahlen, hinzu kommt die Lizenzgebühr der Software, der Wartungsservice, die Installation, die Umschulung der Mitarbeiter. Andererseits weiß das Unternehmen auch, daß es sich mit dieser Investition stark an die DICOM bindet. Falls nämlich einmal das Dokumentenmanagementsystem installiert ist, ist es nicht mehr einfach es wieder zu entfernen, denn alle Unternehmensdokumente sind mit der Software verbunden. Der Abnehmer hätte also sehr hohe Umstellungskosten nach der Installation. Solch eine Investition macht - selbst ein großes Unternehmen - nicht jeden Tag und deshalb entscheiden die Abnehmer selektiver. Bei der DICOM AG kann man also für die Abnehmerstärke schlußfolgern, daß es sehr schwierig ist, an Kunden zu kommen. Doch wenn das System bei einem Kunden installiert ist, gibt es quasi keine Abnehmerstärke mehr. Deshalb ist es auch verständlich, daß die DICOM AG nicht die Abnehmerstruktur in ihrem Emissionsprospekt genannt hat, denn die Abnehmer stellen kaum einen Risikofaktor dar.

Es gibt noch viele weitere Bedingungen dafür, wann ein Abnehmer stark ist. Unter ihnen gehören: niedrige Umstellungskosten der Abnehmer, niedrige Gewinne der Abnehmer, glaubwürdige Rückwärtsintegration der Abnehmer (Abnehmer können versuchen Software selbst herzustellen), vollständige Information der Abnehmer,...

2.5. Die Verhandlungsstärke der Lieferanten

Die Bedingungen für die Verhandlungsstärke eines Lieferanten sind sehr ähnlich der Bedingungen der Abnehmerstärke. Deshalb wird dieser Abschnitt den selben Aufbau haben wie der Abnehmerabschnitt. Der Unterschied zur Abnehmerstruktur wird jedoch sein, daß die meisten Softwareunternehmen nur einen einzigen Lieferanten haben. Das liegt daran, daß die Unternehmen neben den Rechnern nur noch eine Entwicklungsplattform benötigen, auf welcher die Software entwickelt wird. Desweiteren werden hier die Lieferanten der Bäurer AG und der Intraware AG genauer untersucht. Die Bäurer AG erstellt - genau wie die BRAIN int. - ERP- Software für mittelständische Fertigungsunternehmen. Ihr Lieferant ist die JYACC, Hersteller der Entwicklungsumgebung Profilics, der Nachfolgegeneration von JAM. Die Intraware AG entwickelt und vertreibt e-Management Standardsoftware auf Basis verschiedener Groupware-Plattformen. Ihr Lieferant ist die Lotus Development, einer Konzerntochter von IBM, die die Entwicklungsplattform Lotus Notes/Domino herstellt.

Hinsichtlich der Konzentration der Lieferanten besteht eine hohe Abhängigkeit zu den Lieferanten. Deshalb schützen sich die Unternehmen vor möglichen Lieferantenabgängen, indem gegenseite Verträge vereinbart werden. Doch einen ausreichenden Schutz bietet ein solcher Vertrag nicht, da bei einem Ausfall erst einmal ein neuer geeigneter Lieferant gefunden werden muß, und dadurch auch hohe Kosten anfallen (neue Lizenz, Umschulung der Mitarbeiter wegen der neuen Umgebung,...).

Außerdem ist der Erfolg des Produktes stark mit dem Erfolg der Entwicklungsplattform gekoppelt. Die Softwareunternhemen sind sich dieses

Problem jedoch bewußt und versuchen, neben ihrem Hauptgeschäft, eine neue Software zu entwickeln, die auf einer anderen Plattform entwickelt wird. So hat die Intraware AG auch Produkte bereits entwickelt, die unter Microsoft Exchange betrieben werden können. Mittelfristig wird sogar an Produkten gearbeitet, die plattformunabhängig sind.

Die Lieferanten sind auch stark, falls die Branche als Kunde unwichtig ist. Davon kann aber nicht ausgegangen werden. Im Gegenteil, die Hersteller der Plattformen sind stark an die Branche gebunden, da nur die Softwarebranche ihr Abnehmer ist. Deshalb haben die Lieferanten ein Interesse daran, die Branche zu schützen und unterlassen somit hohe Preise und weitere Konkurrenzkämpfe. Dieser Aspekt hindert die Lieferanten daran, richtig stark zu sein. Viele weitere Kriterien wie: Verkäufe der Lieferanten werden nicht durch Ersatzprodukte streitig gemacht, das Produkt der Lieferanten ist ein wichtiger Input für den Abnehmer, hohe Umstellungskosten der Lieferanten, glaubwürdige Vorwärtsintegration der Lieferanten,... sind zwar teilweise oder ganz erfüllt, aber die enge Kooperation mit ihren Abnehmern hindert eine hohe Lieferantenstärke.

3. Zusätzliche Wettbewerbsfaktoren

Der Wettbewerb in der Softwarebranche wird auch von anderen Faktoren beeinflußt, auf welche Porter nicht eingegangen ist. Diese Faktoren sollen in diesem Kapitel erklärt und analysiert weden.

3.1. Der Wettbewerbsfaktor Zeit

Im Abschnitt 2.3 wurde schon kurz angedeutet, in welcher Hinsicht die Zeit in der Softwarebranche eine wichtige Rolle spielt. Grundlage dieser Theorie ist der Lebenszyklus eines Produktes⁷. Die sechs Phasen sollen hier kurz noch einmal beschrieben werden. In der Entwicklungsphase fällt für ein Unternehmen ein erheblicher Aufwand an, ohne daß Umsätze erzielt werden. Es gibt Risiken in dreierlei Hinsicht: zum einen weiß man nicht, ob das Produkt technisch sich realisieren läßt (technisches Risko). Zum anderen weiß man nicht, ob der Kunde das Produkt annimmt (Marktrisiko). Außerdem stellt sich die Frage, ob das Produkt solange am Markt bleiben kann, daß damit auch Gewinne erzielt werden können (Finanzrisiko). Die Einführungsphase ist gekennzeichnet durch steigende Umsätze und negative Erträge. An der Gewinnschwelle beginnt die Wachstumsphase. In dieser Phase entscheidet sich der spätere Erfolg des Produktes. In der Reifephase steigt der Umsatz nur noch langsam, während der Gewinn stagniert oder bereits zu fallen beginnt. In der Sättigungsphase gehen Umsatz und Gewinn gleichermaßen zurück. In der Abstiegsphase gilt das Produkt als veraltet und wird nicht mehr gekauft.

In der New Economy findet man immer kürzere Lebenszyklen. Damit kommt der Entwicklungsphase eine besondere Bedeutung zu. Untersuchungen über den Einfluß von Entwicklungskosten und -zeit auf den späteren Produkterfolg haben zu der Erkenntnis geführt, daß ein früherer Markteintritt zwar mit höheren Kosten verbunden sind, aber ein möglicher Gewinn viel früher eintritt. Außerdem sind die Gewinne bei früher Einführung viel höher, die Wachstumsphase dauert länger an und die Reifephase beginnt später als bei einer späteren Einführung⁸. Demnach ist es für den Produktionserfolg günstiger, die geplanten Entwicklungsaufwände in einer kurzen Zeitspanne (möglichst früher Markteintritt) zu realisieren, auch wenn dadurch kurzzeitig höhere Entwicklungskosten anfallen.

3.2. Der Wettbewerbsfaktor Personal

Gerade im Hinblick auf das geringe Angebot an qualifizierten IT-Kräften ist das Personal in der gesamten New Economy zu einem wichtigen Wettbewerbsfaktor geworden. Das geringe Vorhandensein an Fachkräften könnte sogar das Wachstum der Branche verlangsamen. Die Aufenthaltsberechtigung mittels der Green-Card ist wohl durch die Diskussionen der vergangenen Zeit die bekannteste Art, dieses Problem zu lösen. Es gibt jedoch auch andere unstrittigere Weisen, dieses Problem zu minimieren. So arbeitet zum Beispiel die Intraware AG mit der Fachhochschule

Fulda zusammen und zwar unter anderem im Rahmen des InterResearch Instituts. Diese Art der Zusammenarbeit bietet der Intraware AG frühzeitig die Möglichkeit, Kontakte zu qualifizierten akademischen Kräften zu knüpfen und sie an die Gesellschaft zu binden.

4. Schlußbetrachtung

Die Softwarebranche ist eine Branche mit einem sehr hohen Wachstum und hohen Ertragschancen. Jedoch wird momentan noch zu viel in die Forschung und Entwicklung investiert,um Gewinne zu realisieren. Außerdem machen hohe Austrittsbarrieren die Erträge der Branche unsicher. Desweiteren gibt es noch andere Gefahren, die desweiteren noch nicht berücksichtigt worden sind wie zum Beispiel die Zukunft des Internets. Viele Marktforscher stellen die Erfindung des Internets mit der Erfindung des Automobil gleich und sehen einen neuen Kontradieff- Konjunkturzyklus (alle 70 Jahre eine neue wesentliche Erfindung). Doch es ist nicht gesagt, ob das Internet langfristig eine solche Konjunktur, wie wir sie gerade sehen aufrecht erhalten kann. Vielleicht schafft das Internet doch nicht den ganz großen Durchbruch, wie viele meinen, weil zum Beispiel die Benutzerfreundlichkeit zu wünschen übrig läßt, die Netze immer überlastet sind oder weil die Sicherheit ein Problem für die Zukunft bleibt.

Andere Gefahren für die Softwarebranche bilden beispielsweise Raubkopien, technologische Probleme (wie jüngst das Jahr-2000-Problem),...

Eine genaue Prognose für diese Branche ist also nicht zu machen, doch wenn die Gefahren in Grenzen gehalten werden können und das Internet weiter so wächst wie heute, wird die Softwarebranche auf langfristiger Basis auf jeden Fall Gewinne verzeichnen dürfen.

Eidesstattliche Erklärung

Ich versichere hiermit, daß ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Alle Stellen, die wörtlich oder sinngemäß aus veröffentlichten und nicht veröffentlichten Schriften entnommen sind, sind als solche kenntlich gemacht. Die Arbeit ist in gleicher oder ähnlicher Form noch nicht als Prüfungsarbeit eingereicht worden.

Eupen, der 11. Oktober 2000

Literaturverzeichnis

- Porter, Michael E. : Wettbewerbsstrategie, 3. Auflage, Frankfurt/Main, 1985

- Autorenkollektiv: Produktentwicklung im Verbund, Chancen und Risiken, in:

Wettbewerbsfaktor Produktionstechnik, Hrsg. Aachener

Werkzeugmaschinenkolloquium, VDI Verlag, Düsseldorf, 1993

- Eversheim, Walter: Design for Advanced Production Technology; Vortrag auf der Kvalitet & Design Lerchendalkonferenz, Norwegen, Januar 1993

- Fischer, Malte: Ganz neue Dimensionen?, in Wirtschaftswoche, Nr. 35, 24. August 2000

- O.V.: Emissionsprospekt der Bäurer AG, in: Internet, http://www.neuer- markt.de/INTERNET/NM/nm4.nsf/LookupEmissionsprospekte/(3EEABFB0F70 D3A3D57DD098C5F2DFF3F)/$FILE/BEUUVPD.pdf

- O.V.: Emissionsprospekt der Brain international AG, in: Internet, http://www.neuer-markt.de/INTERNET/NM/nm4.nsf/Lookup Emissionsprospekte/(81A3C412EB25B099FE970D98AEE5F3B3)/$FILE/BNIV Pd.pdf

- O.V.: Emissionsprospekt der b.i.s. börsen-informations-systeme AG, in: Internet, http://www.neuer-markt.de/INTERNET/NM/nm4.nsf/ LookupEmissionsprospekte/(914928DDB4F06AFA75976A4E8D6D8783)/$FIL E/Bsjuvpd.pdf

- O.V.: Emissionsprospekt der DICOM AG, in: Internet, http://www.neuer- markt.de/INTERNET/NM/nm4.nsf/LookupEmissionsprospekte/(8405386A2DE5 72B9DB8C9F9508A1BC12)/$FILE/DCMVPD.pdf

- O.V.: Emissionsprospekt der FJA AG, in: Internet, http://www.neuer- markt.de/INTERNET/NM/nm4.nsf/LookupEmissionsprospekte/(8A9426383AF2 B995BCCE643F07A8B421)/$FILE/FJAVPD.pdf

- O.V.: Emissionsprospekt der Intraware AG, in: Internet, http://www.neuer- markt.de/INTERNET/NM/nm4.nsf/LookupEmissionsprospekte/(B08674BDB80 C2A0E96A1D072A93E03A1)/$FILE/INWVPD.pdf

- O.V.: Emissionsprospekt der mb-Software AG, in: Internet, http://www.neuer- markt.de/INTERNET/NM/nm4.nsf/LookupEmissionsprospekte/(41D8A94D600 A1AB90F7F5CE613E318CC)/$FILE/MBSVPD.pdf

- O.V.: Nemax Branchenindizes. Einführung am 15.5.2000. Zusammensetzung der Branchen, in: Internet, http://www.ip.exchange.de/INTERNET/IP/ip_news.nsf/ WebMaskenformeln/9A394A65DCA3C690412568D3005C24E0 · Steffenhagen, Hartwig: Marketing. Eine Einführung, 3. Auflage, Stuttgart-Berlin- Köln, 1994

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¹ Porter, Michael E.: Wettbewerbsstrategie, 9. Auflage, Frankfurt/Main 1999

² Porter, Michael E. a.a.o, S. 29

³ Steffenhagen, Hartwig: Marketing. Eine Einführung, 3.Auflage, Stuttgart; Berlin; Köln, 1988

⁴ Fischer, Malte: Ganz neue Dimensionen?, in: Wirtschaftswoche, Nr. 35, 24.8.2000, S. 18ff.

⁵ Porter, Michael E., a.a.o., S. 49

⁶ O.V.: Emissionspapier der FJA AG

⁷ Autorenkollektiv: Produktentwicklung im Verbund, Chancen und Risiken, in: Wettbewerbsfaktor Produktionstechnik, Hrdg. Aachener Werkzeugmaschinenkolloquium

⁸ Eversheim, Walter: Design for Advanced Production Technology, Vortrag auf der Kvalitet & Design Lerchendalkonferenz, Norwegen, Januar 1993