Bedeutung von Führung in betrieblichen Gruppenkonzepten

Gliederung

1 Einleitung

2 Führung in betrieblichen Organisationen
2.1 Führungsbegriff
2.2 Führung in betrieblichen Organisationen
2.3 Die Auswirkungen des Wertewandels auf betriebliche Organisationen

3 Arbeitsgruppen in Organisationen
3.1 Gruppen in Organisationen
3.2 Arbeitsgruppen
3.3 Gruppenmerkmale

4 Führung in der teilautonomen Arbeitsgruppe (TAG)
4.1 Neue Anforderungen an Führungskräfte
4.2 Das Konzept der teilautonomen Arbeitsgruppe (TAG)
4.3 Führung in teilautonomen Arbeitsgruppen (TAG)

5 Diskussion

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

In dieser Arbeit wird der Prozess der gegenseitigen Beeinflussung von Führung und selbstre- gulierender Gruppenarbeit anhand der teilautonomen Arbeitsgruppen (TAG) skizziert. Da Führung und auch Produktionsarbeit der globalen Dynamik der Gesellschaft, des Marktes, der Technik unterworfen sind, stellt sich für die in ihnen involvierten Menschen die Forderung nach Flexibilität, effizienterer Arbeitsleistung, stetiger Qualifizierung ,Motivation und Voliti- on. Ökonomische Notwendigkeiten greifen in ihren Auswirkungen auf das Handeln und Den- ken von Menschen, können bedrohlich und als Zwang empfunden werden. So bedarf die Ein- führung neuer Produktionsformen der Unterstützung der gesamten Führungsebenen, verän- dern deren Struktur, fordern neue Führungskulturen und tragen neben ihren Chancen Spannungs- und Wider- standspotential. Historische Führungsmodelle erfassen dieses Geschehen marginal, daher stützt sich die Arbeit auf neuere Erkenntnisse der „Führungsforschung im Wandel“(Wiswede, 1990,S.2).

2 Führung in betrieblichen Organisationen

2.1 Führungsbegriff

Wiendieck (1994,S.213ff) kennzeichnet Führung als faszinierendes Phänomen, welches die Macht des Menschen über den Menschen als Aspekt der Abhängigkeit der Menschen voneinander thematisiert. Aus dem Machtfaktor der Führung entspringt die Ambivalenz menschlichen Empfindens gegenüber diesem Prozess, polarisiert u.a. in Gefolgschaft und Widerstand, Sicherheit und Repression, Leitung zur Selbstständigkeit und gehorsame ängstliche Unsicherheit. Verwiesen wird vom obigen Autor auf drei elementare Aspekte, welche die verschiedenen Führungsdefinitionen prägend differenzieren. In der Akti- vation werden Mitarbeiter in Bewegung gesetzt und gehalten, motiviert, beeinflusst, initiiert (Neuberger 1977,S.83).Direktion sieht Wunderer (1992) als „zielorientierte Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in/mit einer strukturierten Arbeitssituation“. Integrativ wirkt die sozial-interaktive Beziehung von Führer und Geführten, welche sich in ihrer Positi- on gegenseitig konstituieren. Die Integration betonend definiert Lattmann (1982,S.49) Füh- rung als „eine Integrationsbeziehung, bei welcher der eine Beteiligte (Führer) ein auf die Er- reichung des von ihm gesetzten Zieles gerichtetes Verhalten beim anderen Beteiligten (Ge- führter) auslöst und aufrecht erhält“.

Bezugnehmend auf das Machtmotiv verweist Neuberger (1994,S.8f) im Kontext der Füh- rungsdefinitionen auf die Funktion der verschiedenen Führungsideologien aufgrund ihrer „kognitiven, normativen, identitätsstiftenden und sozialen“ Auswirkungen als mögliche Rechtfertigung bestehender Machtverhältnisse.

Rosenstiel, Molt, & Rüttinger (1995a,S.327) grenzen aus organisationspsychologischer Sicht den Führungsbegriff ein zur unmittelbaren, absichtlichen und zielbezogenen Einflussnahme durch Inhaber von Vorgesetztenpositionen auf Unterstellte mit Hilfe der verfügbaren Kom- munikationsmittel, woraus sich in praxi zwei Zielfragen ergeben.:

1. Wer führt erfolgreich, das heißt wen sollte man einstellen, befördern etc. (Selektionsfrage)?
2. Wie führt man erfolgreich, das heißt welches Verhalten sollte man schulen, trainieren, wei- terbilden (Modifikationsfrage) ?

Folgenden zusammenfassenden Konsens der Führungsforschung zitiert Rosen- stiel(1995a,S.336) bei Weinert (1989,S.555):

1. Führung ist ein Gruppenphänomen (das die Interaktion von zwei oder mehreren Personen einschließt).
2. Führung ist intentionale soziale Einflussnahme (wobei es Differenzen darüber gibt, wer in der Gruppe auf wen Einfluss ausübt und wie dieser ausgeübt wird u.a.m.).
3. Führung zielt darauf ab, durch Kommunikationsprozesse Ziele zu erreichen.

2.2 Führung in betrieblichen Organisationen

Steinmetz (1998,62ff) unterscheidet bei betrieblicher Führung in zwei grundlegende Funkti- onsblö>mit dem Vordergrund der Leistungsorientierung neben den Personalfunktionen mit Förderung, Motivation, Integration der Mitarbeiter, orientiert an deren Zufriedenheit. Die Funktionen und Orientierungen beeinflussen sich gegenseitig. Da sich die verschiedenen Funktionen durch Personen oder organisatorisch-strukturelle Maßnahmen rea- lisieren lassen, skizziert Steinmetz die Trennung in strukturelle und interaktionelle Führung. Strukturelle Führung nutzt zur mittelbaren, indirekten Verhaltenssteuerung u.a. folgende Ges- taltungsmöglichkeiten (vgl. auch Rosenstiel (1995b,S.4-5))der Führungsorganisationen:

-Organigramme, Stellenbeschreibungen, Funktionsbeschreibungen, Verfahrensvorschriften;
-Arbeitsaufgaben/-inhalte mit Ablauforganisation und Kompetenzzuweisungen;
-Beförderungs-, Prämien- und Entlohnungssysteme;
-Informations- und Kommunikationssysteme inklusive der Zielvereinbarungsprozesse;
-Rahmenbedingungen, zum Beispiel Arbeitszeitregelung .

Strukturelle Führung resultiert aus institutionalisierten Entscheidungen, ergänzt oder legiti- miert die direkte Führung des Vorgesetzten, birgt als deren Rahmen gleichzeitig die Gefahr des Dilemmas der Führungsperson als „Lückenbüßer“ formal nicht geregelter Führungsfunk- tionen (Wiswede,1990, S.29 in Bezug auf Türk, 1981) und des „Ideals der bürokratischen Organisation“ (M. Weber, 1922).

Die interaktionelle Führung bezeichnet die unmittelbare, direkte Verhaltenssteuerung des Mitarbeiters durch den Vorgesetzten und ist als Personalführung durch die beteiligten Personen, deren unmittelbare Beziehung und deren Verhalten geprägt (vgl. Steinmetz a.a.O.). Gebert (1992) entwickelt aus dem Forschungskonsens nach Weinert (a.a.O.) drei Fragen: Welches ist das jeweilige Ziel, zu dem der Mitarbeiter einen Beitrag leisten soll?

Welches Verhalten der Geführten ist notwendig, um dem jeweiligenZiel näher zu kommen? Welches Führungsverhalten ist dafür verantwortlich?

Führung soll bei Einbindung in betrieblich-organisationalen Zielsetzungen das optimale Ar- beitsverhalten und die effektivste Arbeitsleistung der Mitarbeiter bewirken. Rosenstiel (1995b,S.5) setzt „das Verhalten des Vorgesetzten, seine Art, Ziele zu verdeutlichen, Aufga- ben zu koordinieren, Mitarbeiter durch Gespräche zu motivieren, Ergebnisse zu kontrollie- ren...zum zentralen Bestandteil der Führung“, deren wichtigstes Werkzeug zur zielbezogenen Beeinflussung von Unterstellten Kommunikationsmittel sind.

In Organisationen sind Führungsgrundsätze und .-konzepte als allgemeine Leitlinien relevant. Grundsätze „beschreiben oder normieren die Führungsbeziehungen...in wertorientierter, gene- ralisierter und relativ dauerhafter Weise “(Wunderer,1983, Sp. 923) dienen der Verbesserung von Kooperation, Kommunikation, Motivation; legen Leitlinien zur Organisations-, Positions- , Sanktions-,Promotionsstruktur fest. Konzepte geben Vorgesetzten normative Handlungs- empfehlungen, z.Bsp. das Managerial Grid von Blake & Mouton (1968). Der Führungsstil sind „grundlegende Verhaltensmuster von Vorgesetzten, die durchgängig in... deutlich wer- den können und die sich primär auf die Verteilung von Einflussbeziehungen Entscheidungs- aufgaben...und Durchsetzungsvarianten...beziehen“(Steinle, 1992, Sp.968), situationsunab- hängig geprägt u.a. von Werten, Merkmalen, Flexibilität der Führungskraft.(demokratisch- autoritär). Die Führungssituation bestimmt Fiedler(1967) im Wesen durch die Beziehungen zwischen Führer und Geführten, die Aufgabenstruktur und die Positionsmacht des Vorgesetz- ten (vgl. auch Steinmetz, 1998, S.65-67).

2.3 Die Auswirkungen des Wertewandels auf betriebliche Organisationen

Eine „Zeit des dynamischen Wandels“ verlangt auch von betrieblichen Organisationen Flexi- bilität, da sie durch den Fluss von Waren, Dienstleistungen, Kapital und Energie, Informatio- nen und Wertorientierungen mit der gesellschaftlichen Umwelt im Aus- h- tausch stehen, sich daher den externen Wandlungsprozessen anpassen und gegebenenfalls mit- oder selbst gestal- ten müssen ( vgl. Wiendieck, 1994, S.205 f ). Dieser globale dynamische Wandel charakteri- siert sich wesentlich in drei Aspekten tiefgreifender Entwicklungs- und Veränderungsprozes- se. Erstens steht kennzeichnend die Veränderung vom Verkäufer- zum Käufermarkt. Durch ein Angebotsüberhang sind Unternehmen im Wettbewerb gezwungen, flexibel auf die Kun- denwünsche hinsichtlich Produkt und Preisgestaltung ( Qualität, Variabilität, Variantenreich- tum ) oder der Lieferzeit und Lieferbereitschaft zu reagieren, um mit effizienter Kundenorien- tierung bei wachsenden Qualitätsansprüchen unter zunehmenden Kostendruck, dem Verlust an Marktanteilen vorzubeugen bzw. diese von der Konkurrenz zu gewinnen . Tayloristische Organisationsprinzipien in ihrer Arbeits- und Funktionsteilung, der Produkt- und Fertigungs- standardisierung sind in ihrer Starrheit und Überbürokratisierung unfähig, die marktgeforderte Verbindung der Produktivität der Industrie mit der Flexibilität des Handwerkes zu realisieren. Aufgrund seiner „Übersteuerung, Überstabilisierung und Überkomplizierung“ (Türk, 1981) gefährdet sich das tayloristische System, anpassungsfähig auf genannten Wandel zu reagieren. Zum Zweiten versuchen durch den Einsatz flexibler computergestützter Fertigungstechnolo- gien nach den Prinzipien der Dezentralisierung, Funktionsintegration und Selbstregulation geschaffene flexible Organisationseinheiten, die Marktdynamik zu bewältigen. Chancen der Produktivitätssteigerung und Persönlichkeitsförderung der integrierten Mitarbeiter bieten er- weiterte Handlungsspielräume und partizipative Entscheidungs- und Führungsstrukturen (vgl. Antoni, 1996, S.4 & Bungard, 1992, S.58). Drittens wurden seit Mitte der siebziger Jahre Ver- änderungen in der Wertestruktur und den Einstellungen der jüngeren Mitarbeiter im Vergleich zur älteren Generation diagnostiziert (Inglehart, 1989). Anhand des Wohlstands-, Bildungs- und dem Widerstand gegen den Perfektionismusschub verweisen diverse Autoren auf einen tiefgreifenden Wandel von Heteronomie- und Akzeptanzwerten zu Selbstentfaltungsstreben und Autonomiewerten, verbunden mit der Forderung nach sinnvollen, sinnerlebten, befriedi- genden und weitgehend mitbe- stimmten Arbeitstätigkeiten (vgl. Antoni, 1996, S.5; Rosen- stiel & Stengel, 1989; Wiendieck 1994, S.208 ff). Konträr diesem Prozess erlangt der Taylo- rismus die notwendige Disziplinierung des menschlichen Arbeitsverhaltens an die technisch- maschinellen Produktionsabläufe durch Partialisierung und Entmündigung der Arbeitskraft. Dieses gewährleistet er durch dirigistische Organisationskomplizierung und Zentralisierung mit den möglichen, ausgeprägten Folgen der individuellen Demotivation und Leistungsver- weigerung. Unternehmen reagieren auf diese Dynamik mit strukturellen Veränderungen, unter anderem den“ neuen Managementkonzepten“, welche vor allem die Reduzierung von Hierar- chiestufen (Kompetenzverlagerung auf untergeordnete Ebenen), Eliminierung nicht-wertschöpfender Tätigkeiten, die Rückverlagerung indirekter Aufgaben in die Linie sowie Formen der Gruppenarbeit fordern. Zielsetzung ist der bestmög- lichste Einsatz der suboptimal genutzten Ressource Mensch. Viele Unter- nehmen sehen ei- nen entscheidenden Erfolgsfaktor für die eigene Konkurrenzfähigkeit in den integrativen und leistungsförderlichen Aspekten der Gruppenarbeit. Gleich-. zeitig streben sie die optimale Einbindung des Mitarbeiters in die Unternehmensziele an, unter bestmöglicher Ausnutzung seiner motivationalen Potenziale, fachlichen und sozialen Kompetenzen, der Fähigkeit und Bereitschaft zu erforderlichen Qualifikation bzw. Weiterqualifizierung und beruflichen Höchstleistungen (Antoni 1996). In ver- schiedenen Gruppenarbeitskonzepten spiegelt sich dieser notwendigerweise organisationsentwickelnde Ansatz mit differenzierten Auswirkungen auf die Bedeutung der Führung als aktivierendes richtungsweisendes und sozial- integratives Organisationselement, dessen Prozesscharakter der Dynamik der heutigen Zeit gleichermaßen unterworfen ist. Bevor die Betrachtung von Führung im Kontext einzelner Gruppenarbeits- Gruppenarbeitskonzepte erfolgt, findet eine Skizzierung der Gruppenarbeit als Form der kooperativen Arbeit statt. .

3 Arbeitsgruppen in betrieblichen Organisationen

3.1 Gruppen in Organisationen

In Organisationen unterscheidet Rosenstiel (1995a, S.322 in Bezug auf Witte & Ardelt, 1989) formal institutionalisierte und informelle Gruppen. In den ersteren verankert die organisatio- nale Struktur, welche Personen gemeinsam welche Aufgaben mit welchem Verhaltensproce- dere bearbeiten. Die Zusammensetzung und Aktivitäten der informellen Gruppen weichen vom Organisationsplan ab. Diese bilden sich aus dem menschlichen Bedürfnis nach Ab- wechslung, ganzheitlicher Tätigkeit, Entspannung, Zugehörigkeit, sozialer Unterstützung und Freundschaft. Beide Formen bestimmen maßgeblich das Motivationspotential und Leistungs- verhalten ihrer Mitglieder. Rosenstiel definiert Gruppe als „eine Mehrzahl von Personen, die zeitlich überdauernd in direkter Interaktion stehend durch Rollendifferenzierung und gemein- same Normen gekennzeichnet sind und die ein Wir-Gefühl verbindet“(Rosenstiel a.a.O.).Bei Antoni werden die weiteren Merkmale gegenseitige Beeinflussung und gemeinsames Ziel beschrieben (1996 S.8).

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