Lade Inhalt...

CRM im E-Business

Hausarbeit 2000 18 Seiten

BWL - Offline-Marketing und Online-Marketing

Leseprobe

INHALTSVERZEICHNIS

1 Einführung und Konzeption

2 Begriffsabgrenzung und Definition Electronic Business

3 Begriffsabgrenzung und Definition Customer Relationship Management
3.1 Primäre Ziele des Customer Relationship Management
3.1.1 Kundenbindung und Gewinnmaximierung
3.2 Sekundäre Ziele des Customer Relationship Management
3.2.1 Profitabilität
3.2.2 Integration
3.2.3 Differenzierung

4 CRM im Electronic Business
4.1 Analytisches CRM
4.1.1 Data Warehouse
4.1.2 OLAP
4.1.3 Data Mining
4.2 Operatives CRM
4.3 Kommunikatives CRM
4.3.1 Customer Interaction Center - die zentrale Kommunikationsplattform
4.3.2 Unterstützende Kommunikationswerkzeuge
4.4 Praxisbeispiele für CRM im E-Business
4.4.1 NetBank AG
4.4.2 Vorwerk & Co

5 Fazit

LITERATURVERZEICHNIS

Anhang

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

Abbildung 1: Komponenten einer CRM-Lösung

Abbildung 2: Stand von CRM-Projekten

1 Einführung und Konzeption

Erfolgreiches Customer Relationship Management (CRM) basiert auf der Erkenntnis, vor allem im Zeitalter des Internets, daß der Kunde den Kern des Erfolges für das Unternehmens darstellt.

Dauerhafter Erfolg ist das Ergebnis effektiver Gestaltung von Beziehungen.

Mehr und mehr deutsche Unternehmen realisieren die Bedeutung den Kunden nicht nur mit dem richtigen Produkt zur richtigen Zeit und Ort anzusprechen, sondern auch den richtigen Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden.1

Dies geschieht neben dem Leistungsangebots vor allem durch eine optimale Bereitstellung eines Dialogangebotes.2

Auf Basis der Informationstechnologie werden die bestehenden Kommunikationskanäle um neue, interaktive Channels erweitert und verbessert.

Die durch Kommunikation generierten Daten werden in Datenbanken gespeichert und analysiert und stehen jeder Kundenschnittstelle, sei es dem Markering, dem Vertrieb oder dem Service, zur Verfügung.

Diese integrierte und einheitliche Sicht auf den Kunden wird die Vision des CRM, nämlich die eines loyalen und profitablen Kunden, ein gutes Stück näherbringen. In den folgenden zwei Kapiteln soll die Begriffe „Electronic Business“ und „Customer Relationship Management“ voneinander abgegrenzt und definiert werden. Das Kapitel 4 beschäftigt sich mit der Zusammenführung der beiden Begriffe und stellt CRM, auch anhand von zwei Praxisbeispielen, noch tiefergehend dar.

Abschließend erfolgt ein Fazit und auch ein Ausblick inwieweit europäische und amerikanische Unternehmen dnr CRM-Gedanken vorantreiben.

2 Begriffsabgrenzung und Definition Electronic Business

Die Begriffe “Electronic Business” und “Electronic Commerce” werden zum Teil unter dem Begriff Electronic Commerce zusammengefaßt.3 Einige Autoren unterscheiden zwischen dem auf externe Aktivitäten ausgerichteten Electronic Commerce und dem auf die unternehmensinternen Prozesse ausgerichteten Electronic Business.4

Das U.S. Census Bureau unterscheidet E-Business und E-Commerce folgendermaßen:

„E-business is any process that a business organization conducts over a computer-mediated network.

E-commerce is any transaction completed over a computer-mediated network that involves the transfer of ownership or rights to use goods or services.“5

Ähnlich sehen es auch die beiden folgenden Definitionen von Cunningham/Fr ö schl und K ö ppen: „Electronic Business is the integration of IT and particulary the Internet into business processes to change organizations and create new ones.“6

„E-Business ist die digitale und durch Internet-Technologien integrierte Abbildung und Durchführung jeder Art von wirtschaftlicher Tätigkeit auf neue Art und Weise.”7

Die für diese Arbeit zugrunde liegende Definition von Scheer sagt folgendes aus: „Die Gestaltung und Optimierung der Prozesse an den Schnittstellen zwischen den Unternehmen (Business-to-Business) als auch zwischen den Unternehmen und ihren Kunden (Business-to- Consumer) rücken dabei immer mehr in den Mittelpunkt. Das geeignete Medium zur Unterstützung dieser Geschäftsprozesse ist das Internet.

Electronic Business faßt allgemein die Abwicklung dieser Geschäftsprozesse über öffentliche und private Netze zusammen und fokussiert dabei alle computergestützten Prozesse zwischen Wirtschaftssubjekten, mit dem Ziel, durch neue Medien einen Mehrwert zu erzielen.“8

Zusammenfassend kann man sagen, daß es sich beim E-Business um die Abwicklung von Geschäftsprozessen, und beim E-Commerce, als ein Subkonstrukt des E-Business, die Abwicklung von Geschäftstransaktionen über elektronische Netzwerke handelt.

3 Begriffsabgrenzung und Definition Customer Relationship Management

Hinter dem Begriff Customer Relationship Management (CRM) verbergen sich heute unterschiedlichste Ideen und Konzepte - für die einen ist Customer Relationship Management eine Unternehmensstrategie9, für die anderen ein konkretes Softwareprodukt10, um nur zwei Extreme anzudeuten.

Bisher existiert keine allgemein anerkannte Definition des Begriffs „Customer Relationship Management“.

Homburg/Bruhn definieren den Begriff „Kundenbeziehungsmanagement“ sehr allgemein:

Kundenbeziehungsmanagement ist die systematische Analyse, Planung, Durchführung sowie Kontrolle sämtlicher auf den Kundenstamm gerichteten Maßnahmen mit dem Ziel, daß diese Kunden auch in Zukunft die Geschäftsbeziehung aufrecht erhalten und intensiver pflegen.“11

Das eigens für CRM, im März 2000, eingerichtete Forum des DDV (Deutsche Direktmarketing Verband)12 versteht unter CRM folgendes: “Customer Relationship Management ist ein ganzheitlicher Ansatz zur Unternehmensführung. Er integriert und optimiert auf der Grundlage einer Datenbank und Software zur Marktbearbeitung sowie eines definierten Verkaufsprozesse abteilungsübergreifend alle kundenbezogenen Prozesse in Marketing, Vertrieb, Kundendienst, F&E, u.a. Zielsetzung des CRM ist die gemeinsame Schaffung von Mehrwerten auf Kunden- und Lieferantenseite über die Lebenszyklen von Geschäftsbeziehungen. Das setzt voraus, daß CRM Konzepte Vorkehrungen zur permanenten Verbesserungen der Kundenprozesse und für ein berufslebenslanges Lernen der Mitarbeiter enthalten.“13

Diese Definition geht nicht explizit auf die individuelle Kundenbeziehung und auch nicht auf die Bereitstellung verschiedener integrierter Kommunikationskanäle ein, die für dieses Konzept von Bedeutung sind.

Ö sterle/Fleisch/Alt gehen von dieser Definition aus: „Customer Relationship Management means increasing revenues and profitability by coordinating, consolidating and integrating all points of contact that enterprises have with their customers, employees, partners and suppliers to intergrate sales, marketing, customer service, enterprise resource planning and virtual sales service.“14

Diese Auffassung weitet die Bezugsgruppen noch aus und bezieht auch die Mitarbeiter und Partner des Unternehmens mit ein.

Hettich/Hippner/Wilde definieren wie folgt: “CRM ist eine kundenorientierte Unternehmensphilosophie, die versucht, mit Hilfe moderner Informations- und Kommunikationstechnologien auf lange Sicht profitable Kundenbeziehungen durch ganzheitliche und individuelle Marketing-, Vertrieb- und Servicekonzepte aufzubauen und zu festigen.“15

Diese Definition kommt dem Verständnis des Autoren über CRM schon sehr nahe, läßt aber das interaktive Moment außer acht, das dieses Konzept vor allem charakterisiert.

Unter CRM versteht der Autor ein interaktives, cross-functionales, auf Informations- und Kommunikationstechnologien basierendes strategisches Konzept zur Generierung individueller, langfristiger und rentabler Kundenbeziehungen.

3.1 Primäre Ziele des Customer Relationship Management

3.1.1 Kundenbindung und Gewinnmaximierung

Um das primäre Ziel der Gewinnmaximierung zu erreichen, verfolgen CRM-Aktivitäten im besonderen die Kundenbindung.16 Es wird geschätzt, daß es mindestens fünfmal teurer sei, einen neuen Kunden zu gewinnen als einen Stammkunden zu pflegen.17 Amerikanische Forschungsergebnisse von Reichheld und Sassser im Dienstleistungsbereich haben ergeben, daß sich bei einer Reduzierung der Migrationsrate im Kundenbereich von 5% die Gewinne um 25% bis zu 85 % steigern lassen.18 Langfristig soll die höhere Kundenbindung dazu beitragen, eine überlegene Wettbewerbsposition aufzubauen und zu sichern.

3.2 Sekundäre Ziele des Customer Relationship Management

3.2.1 Profitabilität

Das blinde Binden von möglichst vielen Kunden führt jedoch nicht zwangsläufig zum gewünschten finanziellen Erfolg. „Untersuchungen zeigen, daß rund 60 bis 80 Prozent der Kunden mit einem durchschnittlichen Anlagewert von unter 100 000 DM der Bank einen negativen Deckungsbeitrag I bescheren.“19 Ziel von Banken ist es also, alle Akquisitions- und Kundenbindungsaktivitäten auf solche Kunden auszurichten, die für die Bank zumindest mittel- bis langfristig profitabel sind.

Zur Erreichung dieses Zieles ist es erforderlich, daß die Bank über Ihre Kunden möglichst viele Informationen gewinnt, die Rückschlüsse auf die (zukünftige) Profitabilität des Kunden oder zumindest bestimmter Kundensegmente zuläßt. Dabei kommt es nicht auf die Quantität, sondern auf Aussagekraft und Verfügbarkeit der Informationen an. Wertvoll sind für die Bank zum Beispiel folgende Informationen:

- Welchen Anteil besitzt die Bank am Kunden (Stichwort: Share of Wallet/Customer20 )? Hat der Kunde weitere Bankbeziehungen? Bei welcher Bank hat der Kunde seine Hauptbankverbindung? Solche Informationen erlauben es der Bank, dem Kunden gezielt Dienstleistungen anzubieten, die er derzeit von einer anderen Bank bezieht.
- Welches Verhalten zeigt der Kunde? Tätigt er viele oder wenige Transaktionen? Wie hoch sind die Transaktionsvolumina und die durchschnittlichen Saldi? Derartige Informationen lassen Rückschlüsse auf die Profitabilität zu.
- Die Kenntnis von Ereignissen im privaten oder beruflichen Umfeld des Kunden (z.B. Heirat, Kinder, Arbeitslosigkeit etc.) sowie die Kenntnis von persönlichen Interessen (z.B. Urlaubsgewohnheiten, Hobbys etc.) generieren ein großes Cross-Selling-Potenzial und erlauben Rückschlüsse auf die Rentabilität. Das heißt, daß die Bank dem Kunden gezielt auf seine Bedürfnisse abgestimmte Produkte anbieten kann.

Zusammenfassend bedeutet dies, daß aus einer konsequenten Gewinnorientierung heraus eine Beschränkung der Kundenanzahl resultieren kann.

3.2.2 Integration

Da es sich beim CRM um ein cross-functionales, also über ein abteilungsübergreifendes Konzept handelt, besteht die Forderung die einzelnen „Customer Touch Points“ Marketing, Vetrieb und Service zu integrieren, „um so ein möglichst scharfes und umfassendes Bild vom Kunden und seiner Geschäftsbeziehung zu erhalten und nach außen „One Face to the Customer“ zu präsentieren“21.

3.2.3 Differenzierung

Von der gewählten Definition läßt sich auch implizit das Ziel der Differenzierung ableiten. Diese Differenzierung, wie auch schon in der Einführung erwähnt, bezieht sich sowohl auf das Leistungs- als auch auf das Dialogangebot. Dieses Angebot muß auf jeden Kunden individuell zugeschnitten werden gemäß der Lebenssituation und der persönlichen Eigenheiten. Dieses Eingehen auf den Kunden ist gleich zu setzten mit zusätzlichen Kosten, die abgeglichen werden müssen mit der zu erwarteten Profitabilität, um somit den kundenspezifischen Grad der Differenzierung zu optimieren.

4 CRM im Electronic Business

Um sich von anderen Unternehmen zu differenzieren, sorgen deutsche Unternehmen vor. „Mehr als 90 % aller deutschen Unternehmen bereiten sich intern auf elektronische Geschäftsprozesse im Internet (E-Business) vor.“22 Laut einer Studie von KPMG wollen von 371 befragten Unternehmen 98% der Unternehmen ihre E-Business-Lösung zur Informationsbeschaffung nutzen, danach folgt mit 90% der Kundenkontakt.

Die Angebote durch eine E-Business-Lösung sollen vor allem folgende sein:

Unternehmensinformation (94%), Online-Produktkataloge (77%), Online-Kundenbetreuung (75%), Online-Bewerbung (61%), Online-Marketing (64%) und Online-Bestellung (69%). Nicht zu übersehen ist die Öffnung der Unternehmen zum „elektronischen Kunden“ und um diesen zu halten, bedarf es dem intergrierten CRM. Abbildung 1 zeigt eine solche CRM- Lösung in einem E-Business. Im folgenden sollen die einzelnen Komponenten kurz dargestellt werden.

4.1 Analytisches CRM

Im analytischen CRM sollen Kundenkontakte und Kundenreaktionen systematisch aufgezeichnet werden und zur kontinuierlichen Optimierung der kundenbezogenen Geschäftsprozesse ausgewertet. CRM wird zum lernenden System (Closed Loop Architecture), indem Kundenreaktionen systematisch genutzt werden, um die Abstimmung von Kundenkommunikation, Produkten und Dienstleistungen auf fein differenzierte Kundenbedürfnisse kontinuierlich zu verbessern

4.1.1 Data Warehouse

Das Data Warehouse-Konzept bezeichnet ein prozessorientiertes, integriertes, unternehmensweites Konzept zur effizienten Bereitstellung und Verarbeitung entscheidungsorientierter Daten mit Zeitraumbezug. Im Gegensatz dazu stehen sogenannte „Insellösungen“ bzw. seperierte Informationssyteme in den einzelnen Funktionalbereichen mit Zeitpunktbezug. Ziel ist nun eine Integration dieser Insellösungen zu einer logischen Kundendatenbank, auf die alle Unternehmensbereiche zugreifen können. Typische Informationen für ein DWH sind dabei23:

- Stammdaten/Grunddaten von Kunden und Interessenten
- Potentialdaten: Was wird wann voraussichtlich vom einzelnen Kunden gekauft?
- Aktionsdaten: Wer wurde wann und wie kontaktiert?
- Reaktionsdaten: Hat sich der Kunde beschwert? Worauf hat wer reagiert?

4.1.2 OLAP

OLAP ermöglicht eine intuitive und spontane Navigation im verfügbaren Datenbestand und bietet die Gelegenheit, die Daten und Zahlen aus verschiedenen Perspektiven zu betrachten und zu analysieren.24 Dafür werden die betriebswirtschaftlich relevanten Maßgrößen (z.B. Absatz, Umsatz, Kosten, Deckungsbeiträge, Marktanteile) in Form eines multidimensionalen Datenwürfel dargestellt, dessen Dimensionen betriebswirtschaftlich relevante Gliederungskriterien (z.B. Produktgruppen, Kundengruppen, Verkaufsgebiete etc.) sind.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Komponenten einer CRM-Lösung25

4.1.3 Data Mining

Die wesentlichen Unterschiede (wobei es auch Überschneidungen gibt26 ) zwischen diesen beiden Ansätzen bestehen darin, daß OLAP bereits mit definierten Dimensionen und Zusammenhängen arbeitet und so von jedem Anwender leicht bedient werden kann, während das Data Mining nach neuen und unbekannten Mustern forscht und eine hohe Kompetenz sowie Spezialwissen des Anwenders voraussetzt.27

Beispielhafte Analysen können sein28:

- Sortimentsanalysen: z.B. Cross-Selling-Aktionen;
- Kundenanalysen: z.B. Customer Lifetime Value;
- Prognosen: z.B. Absatz- oder Marktprognosen;
- Web Mining: z.B. Logfiles-, Cookieanalysen, um Regeln zum personalisierte Aufbau von Website zu generieren;
- Text Mining: z.B. Analyse von Beschwerde-E-Mails.

4.2 Operatives CRM

Das operative CRM umfaßt alle Anwendungen, die im direkten Kontakt mit dem Kundenstehen (Front Office). Lösungen zur Marketing-, Vertriebs- und Service-Automation unterstützen den Dialog zwischen Kunden und Unternehmen sowie die dazu erforderlichen Geschäftsprozesse. Um den Kunden verlässliche Aussagen z.B. über Liefertermin, Verfügbarkeit, etc. machen zu können, muß das operative CRM an vorhandene Back-Office- Lösungen (ERP, SCM, CIM, etc.) angebunden werden.29

4.3 Kommunikatives CRM

Der CRM-Ansatz bezieht explizit alle Kommunikationskaäle des Unternehmens zum Kunden mit ein. Während bisher die einzelnen Kanäle jedoch isoliert voneinander organisiert wurden, werden sie heute zunehmend in ein Customer Interaction Center (CIC) integriert

4.3.1 Customer Interaction Center - die zentrale Kommunikationsplattform

Der Begriff Call Center etabliert sich erst langsam im alltäglichen Sprachgebrauch der Deutschen, doch schon erscheinen neue Begriffe am Horizont:

Communication Center30, Customer Care Center31, Customer Interaction Center32, Customer Interaction System33, Enterprise Interaction Center34, Internet Call-Center35, Mixed Media Customer Center36, MultiMedia Call-Center37, Multimedia-Service-Center38 stehen alle als Synonyme für die neue Generation von Call-Centern. Im weiteren wird der Begriff Customer Interaction Center (CIC) verwendet, weil er der Wissenschaft und Praxis als solcher bekannt ist. Ein „Call“ wird in Zukunft nicht mehr nur als ein Anruf gesehen, sondern als ein Kontakt, gleich, welchen Ursprungs er ist. Die Zukunft der Call-Center-Branche liegt in der Multimedialität. Neben dem „einfachen“ Anruf werden einkommende Briefe, Faxe, E-Mails (incl. Voice Messaging) und SMS39 be- und verarbeitet. Die Webintegration des CIC ermöglicht auch die Internet-Telefonie-Fähigkeit (VoIP40 ) einer Website. Verfügt das Call Center über eine Webcam-Anbindung41, kann der Agent dem Kunden über ein Extrafenster z.B. Handgriffe bei der Bedienung von technisch komplizierten Geräten erklären. Verfügt der Kunde ebenfalls über eine Web- oder Videokamera, kann sogar eine „Face to Face“- Kommunikation stattfinden. In der weiteren Zukunft werden durch „Unified Messaging- Systeme“42 erhebliche Optimierungen im Bereich der Agentenauslastung erzielt.

4.3.2 Unterstützende Kommunikationswerkzeuge

Die funktionsübergreifende Sicht auf den Kunden ist ein entscheidenes Merkmal des CRM und Electronic Business und um dies zu realisieren bedarf es innerhalb des Unternehmens zwischen den Mitarbeitern der informationtechnischen Unterstützung.43 Groupware-Systeme (GWS) und Workflow-Management-Systeme (WFMS) leisten eine solche Unterstützung. Wesentliche Voraussetzung für den effizienten Einsatz für GWS und WMFS ist eine leistungsfähige Netzinfrastruktur, die eine schnelle Übertragung großer Datenmengen erlaubt.

Wesentliche Komponenten von GWS, um Gruppenarbeit zu ermöglichen, sind: Groupscheduler, Konferenzsysteme, Co-Autoren-Systeme, Electronic Mail, Information Sharing und Replikation.44

WFMS haben die Aufgabe der Modellierung, der Ausführung und der Protokollierung von strukturierten Geschäftsprozessen zu unterstützen.“45

Neben dem Steuerungsdienst der Dokumente und Informationen, welcher den Kern des Systems darstellt, verfügen WFMs in der Regel auch über eine Monitoring-Komponente, um sämtliche Bewegungen und Interaktionen aufzuzeichnen, die sich im System und gegenüber der Außenwelt vollziehen. .46

4.4 Praxisbeispiele für CRM im E-Business

4.4.1 NetBank AG

NetBank AG47 ist ein Unternehmen, das zu den Sparda Banken gehört und ist Deutschlands erste Internet-only Bank. Es bietet Dienste an, die über die üblichen Finanzdienste hinausgehen und ermöglicht den Kunden die Möglichkeiten des Internet-Banking auszureizen. Dies schließt personalisierte Informationen, Informationen über das Konto, die zu jeder Zeit zugänglich sind, individuell zusammengestellte aktuelle Nachrichten und Electronic Shopping für CDs und Videos mit ein.

Abhängig vom Profil des Users sind folgende Dienste verfügbar:

- Der anonyme Besucher: Generelle Informationen über die Bank, Produkte und Preise, Pressemeldungen und Finanzinformationen, eine systematische Suchfunktion und Zugang zu Diensten wie Online-Bestellung von CDs ;
- Registrierte Benutzter: Individuelles Nachrichtenprofil und speziell zugeschnittene Sicherheitsinformationen;
- Bankkunde: Zahlungstransaktionen und personalisiertes Banking.

Vorteile für die NetBank:

- Anwerbung von attraktiven, neuen Kundensegmenten;
- Intensive Kundenbeziehung durch One-to-One-Marketing;
- Imagegewinn eines Innovators und Technologieführers.

Vorteile für den Kunden:

- Hoher Grad an Flexibilität;
- Personalisierter und bequemer Service rund um die Uhr;
- Standard-Transaktionen zu attraktiven Preisen;
- Mehrwert durch weitere Angebote.

4.4.2 Vorwerk & Co

900.000 Anrufe und 250.000 Schriftstücke kommen bei Vorwerk48 in einem Jahr zusammen. Der Hersteller von Haushaltsgeräten setzt im Direktvertrieb 2,5 Milliarden Mark um. Mehr als 8.500 Mitarbeiter verkaufen die Produkte im Direktvertrieb und betreuen derzeit 7 Millionen Kunden. Das Gros entfiel auf das Kerngeschäft mit Waren um Haushalt und Wohnen. Das Management von Vorwerk mußte Mitte der 90er Jahre feststellen, daß das bestehende Kundenservicemodell nicht mehr den Anforderungen der Zeit entsprach. Eingehende Kundenanfragen gingen durch die Hände von acht Mitarbeitern, bevor sie bearbeitet wurden. Im Herbst 1997 entschied sich Vorwerk deshalb für eine umfassende Reorganisation. Alle internen Arbeitsabläufe sollten, unterstützt durch moderne Softwaresysteme, neu gestaltet werden. Ziel war es, ein Servicemodell umzusetzten, bei dem der direkte Kundenkontakt im Vordergrund steht. Dieses Projekt bekam den Namen

„Projekt 21“

Vorteile für das Unternehmen

- Jeder Mitarbeiter hat die Möglichkeit, auf die integrierte Datenbank zuzugreifen;
- Kundenanfragen können qualifizierter und schneller beantwortet werden
- Das Medium Papier ist weitgehend aus dem Kommunikationsfluß verbannt.

Vorteile für die Kunden:

- 40 % aller Kundenanfragen werden am ersten Tag beantwortet;
- persönliches Eingehen auf die Anfrage ist möglich.

5 Fazit

Die Bedeutung der Kundenbindung als Wettbewerbsfaktor nimmt immer mehr zu. Immer mehr Unternehmen messen der kundenorientierten Ausrichtung von Produkten und Dienstleistungen höchste Priorität bei. Das wird auch ersichtlich aus der zuerst genannten Studie von KPMG. Abbildung 2 zeigt den Stand von CRM-Projekten auf und es ist ersichtlich, daß die Unternehmen in den Vereinigten Staaten einen gewissen Vorsprung vor den Europäern haben. Jedoch zeigen die Ergebnisse der Studie auch, das viele Unternehmen noch nicht den ersten Schritt in Richtung CRM gemacht haben, denn es heißt:“Seitens der Informationstechnik werfe die systematische und strukturierte Aufarbeitung der Daten die größten Schwierigkeiten auf. Die Kundendaten seien zwar prinzipiell im Unternehmen vorhanden, würden aber nicht bewußt und gezielt für das Management von Kundenbeziehungen genutzt.“Schulze/Thiesse/Bach/ Ö sterle definieren den ersten Schritt folgendermaßen: „The first step towards CRM in a firm is a complete understanding of customers, their processes, needs and preferences.“49

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Stand von CRM-Projekten50

Es bleibt jedoch anzumerken, daß ein größtmöglicher Nutzen nur durch eine ganzheitliche Betrachtung des Customer Relationship Management und ebenso des Electronic Business über die einzelnen Prozesse, Abteilungen und Unternehmensbereiche hinweg erzielt werden kann. Die isolierte, unkoordinierte Umsetzung einzelner Bausteine führt nicht zum gewünschten Erfolg.

LITERATURVERZEICHNIS

Barrett, C. (1999): E-Business: Ein Blick in die Zukunft, in: Harvard Business Manager, 21. Jahrgang, 4/99, S. 9-12

Behme, W. ( 1997): OLAP: Ein neuer Standard für Managementunterstützungs- systeme, in: Das Wirtschaftsstudium, 26. Jahrgang, 6/1997, S. 544-546

Becker, J. (1998): Marketing-Konzeption: Grundlagen des strategischen und operativen Marketing Managements, 6. Auflage, München 1998

Bernet, B. (1998): Konzeptionelle Grundlagen des modernen Relationship Banking, in: Bernet, B./Held, P.P. (Hrsg.), Relationship Banking, Wiesbaden 1998, S. 3-36

Birken, K.-U. (1999): Der Weg zum Multimedia Call Center, in: Call Center Konkret, 4/99, S. 5-7

Bohl, O. (2000): Enterprise Interaction Center, in: TeleTalk, 1/2000, S. 82-86

Brill, H. (1998): Mit neuen Systemen in Vertrieb und Marketing die Konkurrenz abhängen, in: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, 35. Jahrgang, Heft 204, Heidelberg 1998, S.7-25

Bruhn, M./Homburg, C. (Hrsg.) (1999): Handbuch Kundenbindungsmanagement: Grundlagen - Konzepte - Erfahrungen, 2. aktualisierte und erweiterte Auflage, Wiesbaden 1999

Chamoni, P./Stock, S. (1999): Temporale Aspekte im Data Warehouse, in: Das Wirtschafts Studium, 28. Jahrgang, 5/1999, 720-726

Cordes, E. (2000): E-Business ist Business - aber nicht Business as usual, in: FAZ, 13. Juni 2000, S. B1-B2

Cunningham, P./ Fr ö schl, F. (1999): Electronic business revolution: opportunities and challenges in the 21st century, Heidelberg 1999

Elston, R./Chapuis, F. (1999): Multimediale Kundenbetreuung im Customer Care Center, in: io management, Betriebswissenschaftliches Institut der ETH Zürich, 4/1999, Zürich 1999

Fochler, K. (1998): Groupware-Technologien im Online-Marketing, Präsentation an der Universität GH Kassel, 05.11.1998

Graber, M. (2000): Data Mining: Eine mächtige Methode im Business-Intelligence-Prozess, in: io management, Betriebswissenschaftliches Institut der ETH Zürich, 1/2 2000, Zürich 2000, S. 74-79

Hettich, S./ Hippner, H./ Wilde K.D. (2000): Customer Relationship Management, in: Das Wirtschaftsstudium, 29. Jahrgang, 10/2000, S. 1346-1366

Jablonski, S./Bl ö hm, M./Schulze, W. (1997): Workflow Management - Ent- wicklung von Anwendungen und Systemen, Heidelberg 1997

K ö ppen, A. (2000): E-Business managen, in: Scheer, A.-W. (Hrsg.): Veröffentlichungen des Instituts für Wirtschaftinformatik, Nr. 155, Saarbrücken 2000

Kueng, P. (2000): Leistungsmessung von Geschäftsprozessen mit Hilfe der Informationstechnologie, Das Wirtschaftstudium, 29. Jahrgang, 6/2000, Düsseldorf 2000, S. 829- 835

Link, J./Schleuning, C. (1999): Das neue interaktive Direktmarketing, Ettlingen 1999

M ü ller, W./Riesenbeck, H. (1991): Wie aus zufriedenen Kunden auch anhängliche Kunden werden, in: Harvard Business Manager, 13. Jahrgang, 1991, Heft 3, S. 67-79

Nippa, M. (1999): Call Center strategiegerecht organisieren, in: Harvard Business Manager, 21. Jahrgang, 6/1999, S. 86-93

o.V. (1998): INPUT Worldwide: Worldwide Transportation Sector, IT Software & Services Market, 1998-2003, 1998. S. 39

o.V. (2000): Fast alle deutschen Unternehmen arbeiten an E-Business-Lösungen, in: FAZ, 27.11.2000, S. 27

o.V. (2001): Zum Management von Kundenbeziehungen fehlt noch die Datenbasis, in: FAZ 8.1.2001, S. 24

Ö sterle, H./Fleisch E./Alt R. (2000): Business Networking: Shaping relationship on the Internet, Berlin/Heidelberg 2000

Pradhan, R. (1999): Becoming Customer Centric: Customer Relationship Management (CRM), Amsterdam 1999

Reichheld, F.F. (1996): The loyalty effect: the hidden force beyond growth, profits, and lasting value, Boston 1996

Reichheld, F.F./Sasser, W.E. (1991): Zero-Migration- Dienstleister im Sog der Qualitätsrevolution, in: Harvard Business Manager, 13. Jahrgang, 4/1991, S. 108-116

Reichwald, R./Bastian, C./Lohse, C. (2000): Vertriebsmanagement im Wandel - neue Anforderungen an die Gestaltung der Kundenschnittstelle, in: Reichwald, R/Bullinger, H.-J. (Hrsg): Vertriebsmanagement, Stuttgart 2000, S. 3-30

Reichwald, R./Bullinger, H.-J. (2000): Vertriebsmanagement, Stuttgart 2000 Scheer, A.-W. (1999): Electronic Business und Knowledge Management - Neue Dimensionen für den Unternehmenserfolg, in: 20. Saarbrücker Arbeitstagung 2000 für Industrie, Dienstleistung und Verwaltung, Heidelberg 1999

Scheer, A.-W. (2000): E-Business - wer geht? Wer bleibt? Wer kommt?, in: 21. Saarbrücker Arbeitstagung 2000 für Industrie, Dienstleistung und Verwaltung, Heidelberg 2000

Schlittgen, J. (1999): Jeder Kontakt zum Kunden zählt, in: Acquisa Messespecial 1999, S. 52-56

Schuler, H./Henn H. (1999): Call Center- der neue Dienst am Kunden, in: Harvard Business Manager, 21. Jahrgang, 3/1999, S.90-101

Schulze, J./Thiesse, F./Bach, V./ Ö sterle, H. (2000): Knowledge enabled Customer Relationship Management, in: Österle, H./Fleisch, E./Alt, R. (Hrsg.), Business Networking: Shaping relationship on the Internet, Berlin/Heidelberg 2000, S. 143-163

Schwarze, J. (2000): Einführung in die Wirtschaftsinformatik, 5. völlig überarbeitete Auflage, Herne/Berlin 2000

Schwedes, S. (2000): Vision und Wirklichkeit von CRM, in: Information Management & Consulting, 15. Jahrgang, 01/2000, S. 1-11

Stojek, M. (2000): Customer Relationship Management - Software, Strategie, Prozess oder Konzept?, in: Information Management & Consulting, 1/2000, S. 37-42

Tolkiehn, G.U. (1998): Vom Call Center zum Customer Interaction System, in: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, 35. Jahrgang, Heft 204, Heidelberg 1998, S. 26-34

T ö pfer, A. (2000): Kundenbindung gezielt messen und steigern, in: io management, Betriebswissenschaftliches Institut der ETH Zürich, 4/2000, Zürich 2000, S. 50-54

T ö pfer, A./Mann A. (1999): Kundenzufriedenheit als Meßlatte für den Erfolg, in: Töpfer, A. (Hrsg):Kundenzufriedenheit messen und steigern, 2. erweiterte und überarbeitete Auflage, Neuwied/Kriftel 1999, S. 59-110

T ö pfer, A./Mehdorn H. (1995): Total Quality Management- Anforderungen und Umsetzung im Unternehmen, 4. Auflage, Neuwied/Kriftel/Berlin 1995

van Acken, D. (1998): Unified Messaging- Zentrales Informationsmanagement, in: HMD - Praxis der Wirtschaftsinformatik, 35. Jahrgang, Heft 204, Heidelberg 1998, S. 70-75

Wiencke, W./Koke, D. (1999): Call Center Praxis, 2. überarbeitete Auflage, Stuttgart 1999

Winand,U./Schellhase, J./Ring, S. (1999): Internet/Intranet, Sommersemester 1999 Winkelmann, P. (2000): CRM braucht keine Trittbrettfahrer, in: Acquisa, 07/2000, S. 20-21

Wulf, K. (2000): E-Mails im Customer Interaction Center, in: Acquisa Sonderheft 1/2000 als Beilage zu 4/2000, S. 21-22

Quellen aus dem Internet:

Center for Customer Relationship Management

URL: http://www.ccrm.org/glossar.htm#CRM (Stand 13.01.2001)

Deutscher Direktmarketing Verband (2000): Neues DDV Forum "Customer Relationship Management", URL: http://www.ddv.de/presse/index.html, (Stand: 13.01.2001)

NetBank AG, URL: http://www.netbank.de (Stand 13.01.2001)

Pértrissans, A. (2000): Customer Relationship Management: The changing economics of customer relationship URL: http://www.crm-forum.com/crm_forum_white_papers/cecr/ppr.htm (Stand 13.01.2001)

The U.S. Census Bureau (2001):Measuring Electronic Business:

Definitions, Underlying Concepts, and Measurement Plans, URL: http://www.census.gov/epcd/www/measurin.htm (Stand 13.01.2001) Vorwerk & Co, URL: http://www.vorwerk.de (Stand 13.01.2001)

Anhang

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grafik 1: NetBank AG

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Grafik 2: Vorwerk & Co

[...]


1 vgl. o.V. (2001), S. 24

2 vgl. Link/Schleuning (1999), S. 17; 136 ff.; Töpfer/Mehdorn (1995), S. 32 ff.; Reichwald/Bullinger (2000), S. 7 ff.

3 vgl. Cunningham/ Fröschl (1999), S. XVIII, S.10; Winand,/Schellhase/Ring (1999), Internet, Kap.3.1, Folie 5

4 vgl. o.V. (1998), S. 39

5 The U.S. Census Bureau (2001)

6 Cunningham/ Fröschl (1999), S. XI

7 Köppen (2000), S.5

8 Scheer (2000), S. 4

9 Winkelmann (2000), S. 20

10 Center for Customer Relationship Management (2000), URL: http://www.ccrm.org/glossar.htm#CRM

11 Bruhn/Homburg (1999), S. 8; vgl. Diller (1996), S. 82

12 siehe Deutscher Direktmarketing Verband (2000), URL: http://www.ddv.de/presse/index.html

13 Winkelmann (2000), S. 20

14 Österle/Fleisch/Alt (2000), S. 327

15 Hettich/Hippner/Wilde (2000), S. 1346

16 Der Grad der Kundenbindung bestimmt sich aus vergangenheits- und zukunftsbezogenen Komponenten, sowie auch der Bezug zur sozialen Gruppe. Vgl. vor allem Töpfer (2000), S. 50-54; Töpfer/Mann (1999), S. 59 ff.; Reichheld (1996), S. 330 ff.

17 vgl. Müller/Riesenbeck (1991), S.69

18 vgl. Reichheld/Sasser (1991), S. 108,113; Meffert (1998), S. 860 ff.

19 Bernet/Held (1998), S. 29

20 siehe Link/Schleuning (1999), S. 114; Hettich/Hippner/Wilde (2000), S. 1346

21 Hettich/Hippner/Wilde (2000), S. 1348

22 o.V. (2000), S. 27

23 Link/Schleuning(1999), S. 82 ff.

24 vgl. Chamoni/Stock (1999), S.722 ff.; Behme (1997), S. 545 ff.

25 Hettich/Hippner/Wilde (2000), S. 1350

26 Graber (2000), S. 74 ff.

27 vgl. Graber (2000), S. 74

28 siehe Hettich/Hippner/Wilde (2000), S. 1352

29 siehe Hettich/Hippner/Wilde (2000), S. 1354 ff.; Schwedes (2000), S. 10

30 Schlittgen (1999), S. 56

31 siehe Brill (1998), S. 17 ff.

32 siehe Pradhan (1999), S. 24; Schuler/Henn (2000), 96-101; Wulf (2000), S.21-23; Reichwald/Bastian/Lohse (2000), S. 22

33 siehe Wiencke/Koke (1999), S.12, Tolkiehn (1998), S. 26 ff.

34 siehe Bohl (2000), S. 82-86

35 siehe Stojek (2000), S. 40

36 siehe Elsten/Chapuis (1999), S. 64-66

37 Birken (1999), S. 6

38 siehe Nippa (1999), S. 89

39 SMS steht für Short Messaging Service: Schriftliche Kurzmitteilungen über Mobiltelefon

40 VoIP steht für „Voice over Internet Protocol“

41 Webcam: Kleine Videokamera, die die aufgenommenen Bilder in Echtzeit im Internet überträgt

42 Unified Messaging steht Verwaltung und Bearbeitung aller Fax-, Sprach- und E-Mail-Nachrichten über spezielleSoftware auf dem PC, siehe van Acken (1998), S. 70-75

43 vgl. Schulze/Thiesse/Bach/Österle (2000), S. 159, Köppen (2000), S.12

44 siehe Fochler (1998), S. 3 ff.; Schwarze (2000), S .314

45 vgl. Kueng (2000), S. 833

46 vgl. Jablonski/Blöhm/Schulze (1997), S. 205

47 siehe URL: http://www.netbank.de ; Anhang Grafik 1

48 siehe URL: http://www.vorwerk.de, Anhang Grafik 2

49 Schulze/Thiesse/Bach/Österle (2000), S. 146

50 o.V. (2001), S. 24

Details

Seiten
18
Jahr
2000
Dateigröße
1.2 MB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v104205
Institution / Hochschule
Universität Kassel
Note
2,3
Schlagworte
E-Business

Autor

Teilen

Zurück

Titel: CRM im E-Business