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Objektive Motivierungspotenziale von Arbeit

Seminararbeit 2001 28 Seiten

Ingenieurwissenschaften - Wirtschaftsingenieurwesen

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis:

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

1.1 Problemstellung der Arbeit

1.2 Aufbau der Arbeit

2 Der Begriff der objektiven Arbeitsanalyse

3 Verfahren der objektiven psychologischen Arbeitsanalyse

3.1 Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen in der Arbeitstätigkeit (VERA)

3.2 Verfahren zur Ermittlung von Regulationshindernissen in der Arbeitstätigkeit (RHIA)

3.3 Verfahren zur Analyse von Tätigkeitsstrukturen und prospektive Arbeitsgestaltung bei Automatisierung (ATAA)

3.4 Die kontrastive Aufgabenanalyse (KABA)

3.5 Verfahren zur kooperativen Erhebung und Modellierung von Ge- schäftsprozessen

4 Bewertung der unterschiedlichen Ansätze im Gesamtkontext

4.1 Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen in der Arbeitstätigkeit

4.2 Verfahren zur Ermittlung von Regulationshindernissen in der Arbeitstätigkeit

4.3 Verfahren zur Analyse von Tätigkeitsstrukturen und prospektive Arbeitsgestaltung bei Automatisierung

4.4 Die kontrastive Aufgabenanalyse

4.5 Verfahren zur Kooperativen Erhebung und Modellierung von Ge- schäftsprozessen

5 Zusammenfassung und Ausblick

6 Literaturverzeichnis

7 Abbildungsverzeichnis

Abstract:

Die vorliegende Arbeit stellt eine Auswahl an unterschiedlichen objektiven psycho- logischen Arbeitsanalyseverfahren dar. Dabei ist es die Aufgabe, deren Relevanz hinsichtlich erkennbarer Motivierungspotenziale von Arbeit zu ergründen. Zunächst ist der Begriff „objektiv“ im Blick auf Arbeitsanalyseverfahren zu klären. Danach folgt die Beschreibung der gewählten Analyseverfahren, die im Folgenden bewertet werden.

Abschließend wird eine Bewertung des Instrumentes objektive Arbeitsanalyse im Bezug auf die Feststellung von Motivierungspotenzialen von Arbeit durchgeführt.

1 Problemstellung und Aufbau der Arbeit

1.1 Problemstellung der Arbeit

Aufgabe dieser Arbeit ist es, die verschiedenen objektiven Arbeitsanalyseverfa h- ren und ihre Relevanz in Bezug auf die Arbeitsmotivation darzustellen.

1.2 Aufbau der Arbeit

Vor der Beschäftigung mit dem Thema ist die Frage angebracht, weshalb eine Betrachtung objektiver Arbeitsanalyseverfahren nötig ist.

Arbeitsanalyseverfahren unterscheiden sich in verschiedene Messmethoden. Da- her ist zuerst die Definition des hier verwendeten Begriffes der objektiven Arbeitsanalyse erforderlich (Näheres dazu ist in Kapitel 2 beschrieben). Nach der Definition zeigt diese Arbeit eine Auswahl unterschiedlicher objektiver Arbeitsanalyseverfahren auf, beschäftigt sich im Folgenden mit deren umfassen- den Bewertung bezüglich der Aussagekraft auf die erkennbaren Motivierungspotenziale und schließt mit einer zusammenfassenden Bewertung objektiver Analyseverfahren und einem Ausblick auf die Tendenzen zukünftiger Verfahrensentwicklungen.

2 Der Begriff der objektiven Arbeitsanalyse

Arbeitsanalyseverfahren lassen sich vielseitig einteilen. Die objektive Arbeitsanalyse lässt sich nach Oesterreich und Volpert als „eine psychologische Arbeitsanalyse [...], die sich auf eine allgemeine Kennzeichnung der Arbeitsbedingungen richtet“1definieren. Aus dieser Definition heraus wird sie oft auch als bedingungsbezogene Arbeitsanalyse bezeichnet. Sie betrifft diejenigen Merkmale der Arbeit, die vom jeweiligen Individuum unabhängig sind.

Zur Erfassung der objektiven Arbeitsanforderungen bedarf es eines idealtypischen Arbeiters, der „sich also nicht mehr in einer Anlernphase befindet und darüber hi n- aus nach dem Urteil der Kollegen und Vorgesetzten als in dieser Aufgabe geübt gilt.“2Dessen Regulationsanforderungen befinden sich auf dem niedrigstmögli- chen Niveau, da „das Niveau der bei einer Arbeit erforderlichen Regulation zueinem wesentlichen Teil von den bisher erworbenen Fertigkeiten der Arbeitenden abhängt.“3Von diesem wird das Individuelle abstrahiert. Die Autoren unterscheiden zwei Wege des Abstrahierens: Es wird entweder vom untersuchten Arbeiter auf den idealtypischen Arbeiter geschlossen, oder man untersucht mehrere Arbeiter um anschließend zu verallgemeinern.

Matern beschreibt zur Einteilung der psychologischen Arbeitsanalyse zwei Schrit- te:

- die psychologische Auftrags- und Bedingungsanalyse sowie

- die psychologische Tätigkeitsanalyse.

Die Einordnung geschehe nach den folgenden Gesichtspunkten:

„Die Auftragsanalyse ist produktions- und prozessorientiert [...] Es geht um die Kennzeichnung der objektiven, vom Werktätigen4unabhängigen Aufträge und Bedingungen der Arbeitstätigkeiten.

Demgegenüber ist die psychologische Tätigkeitsanalyse personenorientiert. Sie untersucht Arbeitsweisen von Werktätigen, um die Gesetzmäßigkeiten der psychi- schen Tätigkeitsregulation und auch deren Probleme aufzudecken.“5Richter hat seinen Ausführungen über diese Thematik folgende Arbeitsdefinition zugrunde gelegt: ,,Unter Methoden der objektiven Arbeitsanalyse werden theorie- geleitete Instrumente verstanden, mit denen durch unterwiesene Experten mit den Methoden der Dokumentenanalyse, Beobachtung und des Beobachtungsinter- views Angaben über Arbeitsaufgaben, Arbeitstätigkeiten und Arbeitsbedingungen gewonnen werden."6

Damit stehen die interindividuellen Gemeinsamkeiten im Vordergrund. Es werden Arbeitshandlungen und Bedingungen untersucht, die unabhängig von der ausfüh- renden Person sind, oder wenigstens als unabhängig von der Person betrachtet werden. Das bedeutet, dass ein objektives Verhalten von der arbeitstätigen Per- son abstrahiert wird, wodurch die objektiven Arbeitsgegebenheiten Gegenstand der Untersuchung sind. Außerdem soll die urteilende oder bewertende Person als ,,Experte" die Arbeitssituation aus einer objektiven unbeteiligten Perspektive begutachten.

Es ist zu beachten, dass hier nicht von dem Gütekriterium ,,Objektivität" gespro- chen wird, sondern es geht vielmehr um die oben beschriebenen Merkmale. Nach Richter ist für objektive, expertenorientierte Verfahren die Sicherung von Objektivität und Reliabilität besonders schwierig. Für ihn ist daher ,,eine weitge- hende Standardisierung des Verfahrenstrainings, der Datenerhebung [...], der Notation der Merkmale und deren Skalierung"7besonders wichtig. Das erfordert zwar einen großen Zeitaufwand, ist aber für die bestmögliche Reduzierung von Fehlerquellen unerlässlich. Solche Fehlerquellen sind nach Richter:

(1) „Mängel bei der Konstruktion des Messinstrumentes

(2) mangelnde Repräsentativität der untersuchten Arbeitsaufgaben und Arbeits- kräfte

(3) unzureichende Qualifizierung des Untersuchers."8

In meiner Arbeit sehe ich als den entscheidenden Faktor einer objektiven Arbeitsanalyse die Art der erhobenen Daten. Objektive Arbeitsanalyse kann nur mit Erhebungsdaten objektiver Natur gewährleistet sein.

Bei der Erhebungsmethode versteht man

- als objektive Erhebungsmethode die Beobachtung und

- als subjektive Erhebungsmethode die Befragung.

Sowohl bei objektiven als auch bei subjektiven Instrumentarien können und sollen beide Arten verwendet werden. Dies äußert sich in der als objektiv anerkannten Methode des Beobachtungsinterviews. Die Fragen zielen nicht auf die subjektive Meinung des Befragten, sondern dienen der Beschreibung seiner Tätigkeit, als Ergänzung zur Beobachtung . Es werden Aussagen über die Veränderungsbedür f- tigkeit der Arbeitsbedingungen getroffen.

Die subjektive Arbeitsanalyse untersucht dagegen explizit die individuellen Besonderheiten bestimmter Personen.

3 Verfahren der objektiven psychologischen Arbeitsanalyse

Die große Anzahl an objektiven Verfahren zur Arbeitsanalyse machte eine Auswahl nötig. Diese ist zunächst hier dargestellt.

Die Verfahren VERA und RHIA gehören zu den bekanntesten Verfahren und soll- ten deshalb in einer solchen Arbeit vorrangig betrachtet werden. Das Verfahren zur Analyse von Tätigkeitsstrukturen und prospektive Arbeitsgestaltung bei Auto- matisierung, ist zwar weniger bekannt, wurde aber durch den Bezug zur Automatisierung, die in unserer Arbeitsgesellschaft eine wesentliche Rolle spielt, in diese Arbeit aufgenommen. Das Verfahren zur kooperativen Erhebung und Mo- dellierung von Geschäftsprozessen habe ich als Beispiel eines neueren Werkzeugs in der Arbeitsanalyse mitbetrachtet. Da als Basis dieses Verfahrens die kontrastive Aufgabenanalyse (KABA) von Bedeutung ist, habe ich die Be- schreibung des KABA-Leitfadens mit in die Betrachtung integriert.

3.1 Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen in der Ar- beitstätigkeit (VERA)

Das VERA untersucht die nötigen individuellen Denkprozesse und Planungspro- zesse, die von einem Arbeitstätigen verlangt werden. Neben dem Industriearbeiter, für den das VERA zunächst erarbeitet worden ist, kann auch die Beurteilung einer Bürotätigkeit erreicht werden. Dazu wurde das Verfahren VERA / B entwickelt.

Methodische Grundlage dieses Arbeitsanalyseverfahrens ist eine Kombination aus Befragungs- und Beobachtungstechnik, dem sog. Beobachtungsinterview. Damit ist es als objektives Arbeitsanalyseverfahren zu bezeichnen.

Unter Regulationserfordernissen, der Grundlage dieses Verfahrens, versteht man Anforderungen, die mit einer Arbeitstätigkeit einher gehen. Dabei sind die psychi- schen Regulationen umso größer, je anspruchsvoller die zu bewältigende Aufgabe ist.

Oesterreich formulierte ein Fünf-Ebenen-Modell der Regulationserfordernisse.

Auf Basis dieses Modells lassen sich jeder Ebene zwei Stufen zuordnen, wobei die jeweils untere (Stufe X R) restriktiven Charakter zur oberen (Stufe X) besitzt. Die folgende Abbildung zeigt die hierarchische Struktur und Bezeichnung der ein- zelnen Ebenen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Ebenen der Handlungsregulation 9

Für die restriktiven Stufen gelten die Charakteristiken der zugehörigen Stufe nicht vollständig, so wird zum Beispiel in Stufe 1 auch die Verwendung unterschiedli- cher Werkze uge beschrieben, was aber in Stufe 1 R nicht Teil der Tätigkeit ist. Ziel der Analyse ist es, den zu untersuchenden Arbeitsplatz in eine der zehn Kate- gorien einzuordnen. Es wird also im Grunde der Umfang der Planungsaktivitäten gemessen; je mehr dieser Aktivitäten zu bewältigen sind, desto höher ist die Regulationsstufe. Sollten an einem Arbeitsplatz Regulationserfordernisse höherer Ebene nicht vorhanden sein, so kann dies als Defizit angesehen werden. Dieses Defizit äußert sich zum Beispiel in der Behinderung der Persönlichkeitsentwick- lung oder in einer geringeren Motivation.

Die genaue Beschreibung der einzelnen Stufen enthält die folgende Tabelle:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Tabellarische Aufstellung der zehn Stufen der Regulationserfordernisse10

Das VERA selbst setzt sich aus drei Teilen zusammen. Der erste Teil (A) ist zur allgemeinen Orientierung des VERA Anwenders gedacht.

„Er soll sich anhand von Beobachtungsinterviews über Aspekte des Arbeitsplatzumfeldes, des Arbeitsplatzes, und der Arbeitsorganisation informieren, die gesamte Arbeitstätigkeit erfassen und gegebenenfalls in einzelne Arbeitsaufgaben gliedern, sowie deren zeitliche Aspekte bestimmen.“11

Im Teil B wird die spezielle Orientierung anhand von 20 Fragen zu jeder identifi- zierten Aufgabe festgestellt. Die Themenbereiche der 20 Fragen sind nachfolgend aufgeführt:12

Erfassung der objektiven Motivationspotenziale von Arbeit 8

1. Ausbildung

2. Art der Arbeitsaufgabe

3. Anzahl der Arbeitsstellen

4. Wahl der Arbeitsstellen

5. Dauer eines Arbeitsauftrages

6. Verwendung von Messgeräten

7. Nutzung von Informationsunterlagen

8. Eigenständigkeit bei der Auftragsfindung

9. Neuartigkeit der Arbeitsaufträge

10. Auftreten von Planungsphasen

11. Alternative Vorgehensweisen

12. Konkurrierende Ergebnisparameter

13. Koordinierung paralleler Prozesse

14. Weitermeldung von Ereignissen

15. Verwertung von Ereignissen

16. Prüfung des Arbeitsergebnisses

17. Störanfälligkeit der Arbeitsaufgabe

18. Behebung von Störungen

19. kognitiv bedeutsame Störungen

20. Wahrscheinlichkeit dieser Störungen

Zur Beurteilung der Regulationserfordernisse dient der Teil C. Die Beurteilung erfolgt durch Beantwortung eines Fragenalgorithmus:

„Durch die Art der Antwort der ersten Frage ist festgelegt, welche Frage als nächs- tes zu beantworten ist usw. Auf diese Weise entsteht ein ,Fragenweg’, der mit der Zuordnung der Arbeitsaufgabe zu einer der Stufen der Regulationserfordernisse endet.“13

Damit ist das Ziel des Verfahrens, nämlich die Einordnung in eine der Stufen, er- reicht.

3.2 Verfahren zur Ermittlung von Regulationshindernissen in der Ar- beitstätigkeit (RHIA)

Im Gegensatz zum VERA, das die geistigen Arbeitsanforderungen untersucht, beschäftigt sich das Verfahren RHIA mit Arbeitsbelastungen, die für die Errei- chung eines Tätigkeitsziels hinderlich sind. Auch das RHIA Verfahren ist für Büro- und Produktionstätigkeit geeignet; an entsprechender Stelle wird auf Unterschiede hingewiesen.

Die Voraussetzungen, die der zu betrachtende Arbeitstätige erfüllen muss, sind die Gleichen wie im vorangestellten Verfahren. Auch er muss in seiner Tätigkeit geübt sein, darf also nicht mehr in der Anlernphase stecken. Da es sich auch um ein objektives Analyseverfahren handelt, muss ebenso sichergestellt sein, dass beobachtete Informationen unabhängig von dem Arbeitenden sind, und nur für die untersuchte Arbeitsaufgabe als typisch charakterisiert werden können.

Zur Einordnung der Regulationsbehinderungen haben Greiner et al. folgende Grobklassifizierung vorgenommen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Grobklassifizierung der Regulationsbehinderungen14

Der Abbildung ist zu entnehmen, dass sich Regulationsbehinderungen auf der ersten Ebene in Regulationshindernisse (RH), die kurzfristig auftreten, und damit sofortige Wirkung auf die Tätigkeit haben, und in Regulationsüberforderungen (RÜ), die in den Arbeitsbedingungen ihre Ursache haben, unterteilen.

Zu den Regulationshindernissen gehören einerseits Erschwerungen und anderer- seits Unterbrechungen. Erschwerungen werden als operationsspezifische Hindernisse, die informatorischer oder motorischer Natur sein können, versta nden. Beispielhaft für informatorische Erschwerungen sei das Fehlen von nötigen Unter- lagen genannt. Unter motorischen Erschwerungen versteht man beispielsweise ungeeignete Arbeitsmaterialen, wie schlecht zu bedienende Geräte, oder ähnli- ches.

Störungsspezifisch werden Unterbrechungen

- durch „Personen (z.B. Telefonanruf),

- nach Funktionsstörungen (z.B. Materialstau in Maschinen) oder

- durch Blockierungen (z.B. kein Materialnachschub)“15 unterschieden.

Da alle diese Hindernisse einen zusätzliche n zeitlichen Aufwand bedeuten, der nötig ist, um das gesetzte Tätigkeitsziel zu erreichen, wird zur Bewertung eine numerische Größe herangezogen, die sich aus dem täglichen Zusatzaufwand, der durch Regulationshindernisse erforderlich wird, bilden lässt.

Da jedoch nicht unbedingt eine psychische Belastung durch den zusätzlichen Zeitaufwand hervorgerufen wird, ist die Einbeziehung einer weiteren Größe nötig. Hier schlagen die Autoren die Zeitbindung vor. Unter Zeitbindung ist ein Maß zur Bestimmung der Einteilungsbefugnis des objektiv erforderlichen Zusatzaufwands zu verstehen.

Aus diesen beiden Größen lässt sich multiplikativ der RHIA -Belastungsindex bilden. Durch die multiplikative Verknüpfung kann der Index den Wert von Null annehmen, wenn kein Zusatzaufwand festgestellt wird, keine Zeitbindung vorliegt, oder beides die betrachtete Arbeit kennzeichnet.

Die Regulationsüberforderungen lassen sich in aufgabenimmanente, und damit für die objektive Analyse interessante, Überforderungen einteilen und solche, die auf- gabenunspezifisch sind, und damit nicht dem psychologischen Verfahren zugezogen werden sollen. Beispielhaft werden Lärm, Hitze, etc. genannt. Die Autoren unterscheiden bei den aufgabenimmanenten Regulationsüberforde- rungen in monotone Bedingungen und Zeitdruck. Dabei liege Monotonie vor „wenn eine inhaltlich gleichförmige (repetitive) Aufgabe keinerlei Planungs- und Ent- scheidungsleistungen des Arbeitenden erfordert und dennoch psychisch nicht automatisierbar ist.“16Dieses Konzept legt nahe, dass monotone Bedingungen entweder erkennbar sind oder nicht festgestellt werden können und daher kein Schweregrad zu bestimmen ist. Auch hier werden mit der zeitlichen Dauer in Stunden pro Tag wieder Zeiteinheiten zur Quantifizierung herangezogen.

Der zweite Punkt, Zeitdruck, soll ebenfalls als kontinuierliches Merkmal berücksichtigt werden. „Ist für die Erreichung eines Arbeitsergebnisses ständig eine hohe Arbeitsgeschwindigkeit notwendig, wird die Regulationsunfähigkeit des Arbeitenden überfordert, da das Arbeitstempo nicht an Leistungsschwankungen regulativer Prozesse angepasst werden kann. [...] Für die Erfassung von Zeitdruck muss der Untersucher die Frage beantworten, wie lange sich der Arbeitende von seiner Aufgabe abwenden könnte, ohne Mengenvorgaben zu unterschreiten und ohne dass dies bestimmte andere Konsequenzen [...] hätte.“17

Als nutzbare Größe wird dabei der relative Anteil dieser Anwendungsphase an der Tagesarbeitszeit in Prozent ausgedrückt. Bei 100% Zeitdruck hätte der Arbeitende keine Ruhezeiten.

Das Verfahren RHIA gliedert sich in 5 Teile (A-E):

Die Teile A und B dienen der umfassenden Information über die Arbeitstätigkeit.

Im Teil A wird die Abgrenzung von unterschiedlichen Arbeitsaufgaben als Teil der Tätigkeit vorgenommen. Die RHIA -Analyse befasst sich mit einzelnen Arbeitsauf- gaben. Es ist der zeitliche Anteil an der Gesamtaufgabe zu bestimmen, da bei einem Zeitanteil von unter 5% von Nebenaufgaben gesprochen wird, die nicht wei- ter zu analysieren sind.

Im Teil B, der sich wiederum in fünf Teile herunterbrechen lässt,

- wird das Arbeitsergebnis beschrieben (B1),

- werden die Arbeitsmittel und Informationen erfasst (B2) und

- wird die Aufgabe in einen Ablauf von Arbeitseinheiten unterteilt (B3).

Im Teil B2 wird eine Unterscheidung zwischen Produktions- und Bürotätigkeit getroffen, indem in der Produktion der Schwerpunkt auf die Arbeitsmittel, in der Bürotätigkeit hingegen auf die Informationen gelegt wird.

Die ersten drei Teile dienen der Schaffung einer genauen Kenntnis der Aufgabe, zur Beurteilung der Regulationshindernisse. Teil B4 fragt nach konkreten Hinweisen auf Hindernisse, die im Zusammenhang mit der Aufgabe auftreten. B5 schließlich erfasst die Struktur der Aufgabe und gibt damit weitere Hinweise für die Ermittlung und Bewertung der Hindernisse.

Im Teil C wird in der Bürofassung die RHIA - mit der VERA-Analyse kombiniert, da im Gegensatz zur Produktionstätigkeit oftmals keine Einstufung der Zeitbindung vorgenommen werden kann. Dagegen wird eben diese Zeitbindung im Teil C der Produktionsfassung der Schwerpunkt beigemessen.

Teil D erfasst und bewertet die Regulationshindernisse (D1) und Regulationsüberforderungen (D2). Teil E schließlich stellt die wichtigsten Ergebnisse einer RHIA - Analyse zusammen.

3.3 Verfahren zur Analyse von Tätigkeitsstrukturen und prospektive Arbeitsgestaltung bei Automatisierung (ATAA)

Seinen Ursprung hat das ATAA im metallverarbeitendem Bereich. Dort wurde es im Rahmen des Projektes „Humanisierung der Arbeit“ auf Grundlage der Handlungsregulationstheorie 1989 entwickelt.

Anwendung findet das Verfahren „in der Fertigung und der Fertigung vor- und nachgelagerten Bereichen der Metallindustrie“18

Es ist in seiner Nutzbarkeit sehr vielseitig. Es bietet die Möglichkeit nach human- wissenschaftlichen Kriterien in einer frühen Investitionsplanungsphase zur prospektiven Arbeitsgestaltung eingesetzt zu werden. Auch in schon bestehenden Organisationen findet es Anwendung, wenn es um die Veränderungen technisch- organisatorischer Natur als Mittel zur Gestaltung von Aufgabenzuschnitten und auch gleichzeitig zur Ermittlung und Gestaltung von Qualifikations-anforderungen geht.19

Die Grundlage des Verfahrens, die Handlungsregulationstheorie sagt aus, dass jeder Arbeitende zielorientiert, bewusst und hierarchisch-sequentiell organisiert handelt. Dabei lässt sich für das Handeln eine Aufteilung in einzelne Tätigkeitsschritte feststellen, die miteinander verknüpft sind und aufeinander aufbauen. Im Fall des ATAA werden fünf Tätigkeitsschritte definiert:

„Orientieren - Planen - Ausführen - Kontrollieren - Interagieren“20

Die Orientierungsphase beschreibt das subjektive Redefinieren der Aufgabe. In der Planungsphase wird der Arbeitende sich mit dem Entwerfen von Teilhandlun- gen und dem Ordnen dieser beschäftigen. Er wird nach Abwägung von Alternativen seinen Ablauf so vorbereiten, dass auch die äußeren Umstände, nach seiner Auffassung, dem Durchführen der Tätigkeit dienlich sind. Die Ausführungs- handlung schließlich ist die praktische Tätigkeit zum Erreichen des gesetzten (Teil-)Ziels. Die Kontrolle findet immer nebenher in Form von Vergleichs-, Über- wachungs- und Prüfprozessen statt. Die Interaktion schließlich soll die organisatorischen Rahmenbedingungen, vor allem die Kooperations- und Kom- munikationsprozesse widerspiegeln. Auch das Interagieren lässt sich nicht in die Reihe der erstgenannten drei Phasen einordnen, sondern findet, ebenso wie die Kontrolle, in allen Phasen statt.

Den fünf Phasen lassen sich nun einzelne Handlungen zuordnen. Insgesamt kommen die Autoren, die als Grundlage das ebenfalls in dieser Arbeit beschriebe- nen Verfahren VERA und die Verfahren TBS (Tätigkeitsbewertungssystem) und

TAI (Tätigkeits-Analyse-Inventar) herangezogen haben, auf die folgenden 24

Handlungsarten:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 4: Tabellarische Aufstellung der 24 Handlungsarten des ATAA21

Ausgangspunkt dieses Verfahrens ist die Analyse der Arbeitsinhalte und der Ges- taltung der Arbeitssituation eines Stelleninhabers. Nach der Erfassung des Arbeitsspektrums werden die einzelnen Aufgaben den Merkmalen „Ziel des Auf- trags“, „Handlungsarten zur Bewältigung des Auftrags“ und „Arbeitsgegenstände zur Bewältigung des Auftrags“ zugeordnet. Unter einzelnen Aufgaben versteht man gleiche, oder ähnliche Aufträge. Diese Aufgaben werden weiter differenziert, nach gleicher Komplexität (z.B. Einzelbewegung, Handlungsmuster etc.), Gleich- heit, oder Ähnlichkeit der Handlungsabfolge eines Auftrags und Unabhängigkeit bei der Bearbeitung der Aufträge. Nur bei positiver Beantwortung der genannten Fragen, kann von verschiedenen Aufgaben gesprochen werden. Die eigentliche Analyse schließt sich nun an. In der Regel gliedert sie sich in drei Ebenen, deren Trennung durch den Grad der Konkretheit geschieht. Die Ebenen lassen sich wie- der durch Befragung und Beobachtungsinterviews oder durch Dokumentanalysen inhaltlich füllen. Die erste -sehr grobe- Ebene erfasst die Aspekte Ganzheitlichkeit des Aufgabenzusammenhangs, Ziele und Planung, sowie Vorgehensweise und Handlungsinhalte bei der Bewältigung der Aufgabe. Die zweite Ebene beschreibt die einzelnen Spielräume (Entscheidungs-, Tätigkeits-, Kontroll- und Interaktions- spielraum), die zusammen den Handlungsspielraum ausmachen. In dieser Ebene können den Handlungsspielräumen einzelne Handlungsarten zugeordnet und de- ren Umfang und Schwierigkeitsgrad grob eingeschätzt werden. Daraus wird das Ausmaß der Anforderungen an den Stelleninhaber interpretiert. Das eigentliche Analyseinstrument stellt jedoch die dritte Ebene dar, die jetzt die 24 Handlungsar- ten genau untersucht. Der Umfang und Schwierigkeitsgrad der Handlungsarten lassen sich mit Hilfe von 105 Merkmalen, die durch 394 ordinal skalierte Stufen charakterisiert werden, qualitativ bestimmen. Das Ergebnis besteht also aus ei- nem Anforderungsprofil als optischen Überblick über bestehende oder geplante Arbeitsanforderungen.22

„Ein Ziel des ATAA besteht darin den Diskurs über Arbeitsanforderungen in einer Firma, einer Abteilung oder einer Gruppe anzuregen. Das heißt: Im Idealfall werden von unterschiedlichen Positionen aus die Anforderungen ermittelt.“23

Diese Analyse erlaubt es nun eine Diskussion über die Ergebnisse zu führen und unterstützt damit vor allem den Diskurs über die Gestaltungsmöglichkeiten der Aufgabeninhalte.

3.4 Die kontrastive Aufgabenanalyse (KABA)

Die kontrastive Aufgabenanalyse dient der Darstellung des Kontrastes zwischen Mensch und Technik. Im Zusammenspiel von Mensch und Technik tauchten nach Bainbridge „Paradoxien der Automatisierung“24auf. Er versteht darunter den Ef- fekt, das mit zunehmender A utomatisierung, die Qualifikation des Arbeitenden im Laufe der Zeit sinkt. Dies führe allerdings im Falle eines Problems an der Maschi- ne dazu, dass die nötige Qualifikation zur Behebung des Problems, fehle.25

Um die Gestaltung der Arbeit so zu wählen, dass die menschlichen Potenziale möglichst vollständig genutzt werden können, braucht es Bedingungen, die Ein- fluss auf die Nutzung der menschlichen Stärken haben. Diese sollen durch KABA ermittelt werden, und führen zu der wesentlichen Entscheidung, welche der Tätig- keiten durch technische Systeme und welche durch den Menschen übernommen werden können. Dabei stellt man den namensgebenden Kontrast heraus, zwi- schen den „menschlichen Stärken und Besonderheiten“26und der Technik, die „diese unte rstützt und fördert“27.

Die Anwendung des Verfahrens ist im KABA-Leitfaden beschrieben. Im Vordergrund „steht die Analyse der Arbeitsaufgabe und ihrer Bedingungen im Hinblick auf diejenigen psychischen (Regulations -)Prozesse, die bei der Aufgabenbearbeitung von einem Arbeitenden gefordert sind (z.B. die Notwendigkeit, den Arbeitsablauf zu planen und Entscheidungen zu treffen)“28

Nicht geeignet ist der KABA-Leitfaden für Führungs- und Ausbildungsaufgaben. Ansonsten ist die Anwendung auf jede Arbeitsaufgabe innerhalb einer bestimmte n Einheit der Organisation, beispielsweise einer Abteilung, möglich. Dabei ist es wichtig jede Arbeitsaufgabe zu ermitteln und zu bewerten, da eine am Verfahrensergebnis orientierte Umgestaltung der Tätigkeit, eventuell neue Aufgabenzusammensetzungen voraussetzt.

Das Verfahren gliedert sich in 15 Teilverfahren (A bis O), die in folgender Aufstellung genannt sind:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Tabellarische Aufstellung der 15 Teilverfahren des KABA-Verfahrens

Die Teilverfahren A bis D sind zur Vorbereitung gedacht. Sie dienen der Beschrei- bung und Kennzeichnung der Organisation und deren Aufbau, sowie der Erfassung der zu untersuchenden Aufgaben und der genutzten I & K-Technik. Im Hauptteil der Untersuchung, den Teilverfahren E bis M, lässt sich eine Tren- nung ziehen zwischen den Verfahren E bis G, welche die Hauptdimension der Untersuchung darstellen, und den Verfahren H bis M, die als Vertiefende Dimen- sion der Untersuchung bezeichnet werden. Die abschließenden Gestaltungshinweise und Zusammenfassung (Teilverfahren N und O) dienen schließlich der Auswertung.

3.5 Verfahren zur kooperativen Erhebung und Modellierung von Ge- schäftsprozessen

Das aus dem Jahre 1998 stammende Verfahren ist Ergebnis des vom BMBF29geförderten Verbundprojektes MOVE30. Ziel dieses Verfahrens ist es, spezielle abteilungsübergreifende Vorgehensweisen und besondere Methoden zu liefern, die zur Einführung von Workflow-Management-Systemen (WMS) benötigte Erhe- bung und Modellierung von Geschäftsprozessen dienen. Das Verfahren beruht auf arbeitspsychologischen Bewertungsmethoden, verbunden mit modellbasierter Planung von Geschäftsprozessen in einem iterativen und partizipativen Vorgehen. Die Erhebung und Modellierung der zu betrachtenden Geschäftsprozesse bedeu- tet die Beobachtung der Ausführung eines Prozesses, zur Klärung wer, was, in welcher Reihenfolge und mit welchen Hilfsmitteln macht. Daraus sind dann Schlussfolgerungen zu ziehen, wie durch den Einsatz von WMS Verbesserungen erreicht werden können. Im Unterschied zu herkömmlichen Verfahren zur Einfüh- rung solcher WMS, setzt sich dieses eingehend mit der Thematik einer menschengerechten Arbeitsgestaltung auseinander.

Das Verfahren zeichnet sich durch Erhebungsmethoden aus, die gleichzeitig Daten bereitstellen können, die zur Modellierung von Geschäftsprozessen und zur arbeitspsychologischen Bewertung erforderlich sind. Die objektive Bewertung der Geschäftsprozesse wurde ergänzt durch Mitarbeiterbefragungen, die subjektiver Natur sind. Damit liefert das Verfahren zwar auch subjektive, auf Prozessstellen bezogene Umfrageergebnisse, aber vor allem auch „Geschäftsprozessmodelle mit objektiven quantitativen Bewertungen der enthaltenen Prozessschritte anhand vorgegebener Skalen und als Quintessenz Beschreibungen von Schwachstellen und möglichen Gestaltungsmaßnahmen.“31

Grundlage der Erhebung sind Beobachtungsinterviews. Diese Prozessstelleninterviews werden gefolgt von Gruppendiskussionen, den sogenannten Prozessworkshops. Diese Gespräche dienen dazu „Probleme bei der Zusammenarbeit transparent zu machen und Verbesserungsmöglichkeiten auszuhandeln.“32Auch sind schriftliche Befragungen denkbar, die als Vorbereitung der Interviews und Workshops dienen. Diese Befragungen werden noch von vorhandenen Dokumentationen, wie zum Beispiel Stellenbeschreibungen, ISO 9000 Dokumentationen und anderem ergänzt.

Den Abschluss der Erhebung bildet eine Review-Veranstaltung, die zur Prüfung, Korrektur und Ergänzung durch die Mitarbeiter dient.

Die Ergebnisse der Erhebung werden in Form von Kennzahlen festgehalten. Die- se sind sowohl wirtschaftlich, als auch, (das ist das besondere an diesem Verfahren) mitarbeiterorientiert, wodurch sich das Verfahren abhebt. Auf Grundla- ge des KABA-Verfahrens ergeben sich die Kennzahlen: Entscheidungsspielraum, interne sowie externe Kommunikationserfordernisse, Belastung durch mangelhafte Informationen, durch Zeitdruck, bzw. durch Arbeitsrückstände, Zeitspielraum, Zeit bindung von Arbeitsaufträgen, Transparenz, Beeinflussbarkeit, und Abwechslungsreichtum durch unterschiedliche Arbeitsaufträge sowie Arbeitsaufgaben. Besonderes Augenmerk legen die Autoren auf „die Analyse von Entscheidungsspielräumen, interne und externe Kommunkationserfordernisse und informatorische Erschwerungen.“33

Um das geforderte Ziel, der Einbeziehung sowohl wirtschaftlicher, als auch arbeitspsychologischer Kriterien zu erreichen, wurde durch das MOVE-Projekt der folgende Lösungsansatz erarbeitet:

Die Einbeziehung der Mitarbeitermeinung bedeutet eine notwendige Erweiterung der KABA-Skalen für die Entscheidungsspielräume und Kommunikationserforder- nisse. „Für die Kriterien Durchschaubarkeit und Gestaltbarkeit wurde jeweils ein weiteres Item eingeführt, mit dem die Durchschaubarkeit und Gestaltbarkeit des gesamten Geschäftsprozesses gemessen“34werden. Zusätzlich dazu ist ein weite- rer Schritt vorgesehen, der verschiedene Aktivitäten bündeln soll. Dabei werden diejenigen Schritte zusammengefasst, die ohne Absetzen von einem Ausführen- den vorgenommen werden. Diese Bündel werden ein weiteres mal zusammengefasst, sofern sie von einer Person ausgeführt werden und gemein- sam zur Erreichung eines Ziels beitragen. Grund dafür ist, die Bewertung des KABA-Verfahrens anwenden zu können. Diese besagt, dass ein Zerfallen in Ar- beitsaufgaben dann erfolgen muss, falls die Tätigkeiten „nicht miteinander zusammenhängen und sich nicht gegenseitig bedingen bzw. unterschiedlichen Zielen zuzurechnen sind.“35

Die erzielte Bündelung korrigiert Missverständnisse, welche die weiter herunter- gebrochene Trennung nach dem KABA-Verfahren verursachen könnte. Der Grund dieser Missverständnisse liegt darin, dass in einer Prozessbeschreibung meistens eine bestimmte Prozessstelle aus mehreren der, nach KABA definierten, Aktivitäten besteht. Diese als nicht zusammengefasstes Bündel zu betrachten führt zu Unübersichtlichkeiten und Missverständnissen.

Nach Anwendung der genannten Korrekturen werden schließlich die KABAKriterien angewendet und man erhält die Ergebnisse in den angepassten Skalen. Um Objektivität zu gewährleisten wird in diesem Verfahren die Bewertung unabhängig von zwei Personen durchgeführt und eventuell entstehende Abweichungen in gemeinsamer Nacherhebung angepasst.

Als Endergebnis des Verfahrens erhält man „Geschäftsprozessmodelle, die Schwachstellen hinsichtlich arbeitspsychologischer Kriterien anzeigen.“36

4 Bewertung der unterschiedlichen Verfahren im Gesamtkontext

Die Bewertung der Verfahren orientiert sich an der Aufgabenstellung, dem Bezug zu den Motivierungspotenzialen von Arbeit. Dabei interessiert vor allem die mögliche Aussagekraft der Ergebnisse hinsichtlich der Motivation. Gütekriterien, die bei Bewertung von psychologischen Verfahren herangezogen werden, wie Reliabilität, Validität und Objektivität, spielen in diesem Kontext keine Rolle. Ziel ist die Feststellung der Nutzbarkeit der vorgenannten Verfahren im Hinblick auf die Motivierungspotenziale. Dazu setze ich im Folgenden die Ergebnisse der Analyseverfahren in Bezug zur Relevanz für die Erkennung der Motivationspotenziale. Da heißt, ich suche nach Ergebnissen, die direkt, oder indirekte Aussagekraft hinsichtlich der Motivation haben.

4.1 Verfahren zur Ermittlung von Regulationserfordernissen in der Ar- beitstätigkeit

Dieses Verfahren (VERA) liefert als Ergebnis die Einordnung einer Tätigkeit in eine der fünf Ebenen der Regulationserfordernisse (mit steigender Möglichkeit der eigenen Verwirklichung). Damit wird aus dem Verfahren heraus noch keine Antwort auf die Motivierungspotenziale gegeben.

Es ist einsichtig, dass Motivation stark mit der Möglichkeit eigener Verwirklichung zusammenhängt. Aus dieser Sichtweise bedeutet eine höhere Ebene, auch eine höhere Motivation. So trivial stellt sich der Zusammenhang jedoch nicht dar.

Ein wesentlicher Einfluss liegt auch in der Qualifikation, und deren Nutzung. Darüber jedoch sagt das Verfahren nichts aus. Eine Kennzahl für die Ausnutzung der Qualifikation ist nicht Ergebnis des Verfahrens.

Sicher ist dieser Ansatz hilfreich, um die Möglichkeit eigenen Entscheidens und von Vorgaben unabhängigen Handelns zu erfassen, allerdings fehlt aus meiner Sicht die Nahtstelle zur Qualifikation. Ohne eine Verbindung zwischen Regulationserfordernis und Qualifikation an einem Arbeitsplatz, lassen sich die Ergebnisse nicht auf mögliche Motivationspotenziale hin nutzen. Sie geben erste Anhaltspunkte, können aber nicht dazu dienen abschließende objektive Aussagen über vorhandene und genutzte Motivierung zu treffen.

4.2 Verfahren zur Ermittlung von Regulationshindernissen in der Ar- beitstätigkeit

Im Gegensatz zur VERA-Analyse sind die Ergebnisse des Verfahrens RHIA einfa- cher mit Motivation in Verbindung zu bringen. Das Ergebnis, der RHIA - Belastungsindex ist negativ mit der Motivation korreliert. Dabei lassen sich zwei Situationen unterscheiden. Zum einen, die aus Motivationsmangel selbst ver- schuldeten, und die motivationsmindernden fremdverschuldeten Regulations- behinderungen.

Motivationsmangel führt zu vielen selbst verschuldeten Unterbrechungen, insbe- sondere durch das Ansprechen anderer Personen, um von seiner Tätigkeit abgelenkt zu werden. Sicherlich sind auch Funktionsstörungen und Blockierungen, die absichtlich selbst verursacht werden, denkbar. Damit äußert sich eine hoher Mangel an Motivation. Durch die selbst verschuldete Unterbrechung hat der Ar- beitstätige die Möglichkeit, sich von seiner wenig motivierenden Aufgabe abzuwenden.

Motivierungsmindernd können alle Regulationsbehinderungen wirken, die fremd- verschuldet sind. Je höher der Belastungsindex ist, desto öfter geht der durchgängige Ablauf verloren. Ist der Arbeitende motiviert, und das ist Vorausset- zung für eine Motivationsminderung durch fremde Behinderungen, fühlt er sich von Regulationsbehinderungen gestört. Steigt die Störung in seinem Empfinden immer weiter und führt dazu, dass er immer wieder zum Neueinstieg einen Schritt zurück gehen muss, könnte das zu Minderung der Motivation führen. Dies ist ins- besondere dann fatal, wenn gesetzte Ziele, ohne eigenes Verschulden nicht eingehalten werden. Wird dann die Verantwortung dafür dem Arbeitenden zugesprochen, fühlt er sich nicht rechtens behandelt und verliert die Motivation bei Regulationsbehinderungen in folgenden Tätigkeiten.

Im Vergleich zum VERA lässt sich eine negative Korrelation zwischen Motivation und Regulationsbehinderungen darstellen. Ab einer gewissen Höhe des Belastungsindex, die an dieser Stelle nicht definiert werden soll, sind Auswirkungen auf die Motivation wahrscheinlich.

4.3 Verfahren zur Analyse von Tätigkeitsstrukturen und prospektive Arbeitsgestaltung bei Automatisierung

Das Ziel des Verfahrens ATAA, im Idealfall den Diskurs über die Gestaltungsmög- lichkeiten der Aufgabeninhalte anzuregen, führt meiner Meinung nach in der Regel zu einer steigenden Motivation. Wenn ein Arbeitender selbst an der Struk tur seiner Tätigkeit teilhaben kann, ist der von ihm selbst beeinflussbare Teil seiner Aufga- ben höher. Er ist in der Lage entscheidend an der Gestaltung seiner Arbeitssituation mitzuwirken. Dadurch fühlt er sich ernst genommen und einbezo- gen. Dieser Effekt sollte sich positiv auf seine Moti vation auswirken.

Da zur Tätigkeitsanalyse auch humanwissenschaftliche Kriterien herangezogen werden, ist der Spielraum der Veränderung zur Verbesserung der Arbeitssituation auch aus Sicht des Betroffenen vorhanden. Wird er genutzt, das Verfahren also so eingesetzt, wie das eben genannte Ziel es aussagt, ist die Ausführung der Analyse nach ATAA ein günstiges Mittel, die Motivation der untersuchten Stelleninhaber zu steigern.

Aus den Ergebnissen des Verfahrens selbst, ohne die anschließende Gestaltung, lässt sich allerdings kein deutlicher Schluss auf die Motivierungspotenziale des Betroffenen ziehen. Hier ist aus meiner Sicht die Anwendung selbst eine Möglichkeit, vorhandene Motivierungspotenziale auszunützen. Allerdings kann das Verfahren kein Mittel dazu sein, diese festzustellen.

4.4 Die kontrastive Aufgabenanalyse

Die unter zur Hilfenahme des KABA-Leitfadens herausstellbaren Motivierungspo- tenziale ergeben sich aus möglicherweise festgestellten Ergebnissen, die auf geringe Unterstützung und Förderung der menschlichen Stärken und Besonder heiten hinweisen. Sind die Kennzahlen, insbesondere der Humankriterien, als verbesserungsbedürftig zu bezeichnen, besteht eine gute Möglichkeit die Motivation der beobachteten Stelleninhaber zu steigern, indem der entstehende Handlungsbedarf von der Organisation entdeckt und vollzogen wird.

Der beschriebene Fall lässt direkte Rückschlüsse auf möglicherweise ungenutzte Motivation zu. Im Umkehrschluss ist allerdings keine Aussage hinsichtlich ho her Motivation möglich, sofern die Ergebnisse aus humanwissenschaftlicher Sicht zufriedenstellend sind.

Ich sehe die Anwendungsmöglichkeit dieses Verfahrens in der Feststellung von Verbesserungspotenzial. Das seinerseits kann bei Nutzung eine Erhöhung der Motivation zur Folge haben. Direkte Rückschlüsse auf die Motivierungspotenziale aus allen Ergebnisvarianten können aber nicht gezogen werden. Damit ist auch dieses Verfahren nicht geeignet um sicher Motivierungspotenziale aufzudecken.

4.5 Verfahren zur kooperativen Erhebung und Modellierung von Ge- schäftsprozessen

Ebenso, wie schon bei der Bewertung des Verfahrens KABA und ATAA ausge- führt, sind keine direkten Ergebnisse die Frage nach vorhandenen Motivierungspotenzialen beantwortend, zu erwarten. Auch hier sind auf Grund nicht zufriedenstellender Ergebnisse durch die Möglichkeit verbessernder Maß- nahmen auch Steigerungen der Motivation möglich. Aber aus Ergebnissen, die einen Prozess als nicht verbesserungsbedürftig darstellen, lässt sich keine hohe Motivation ableiten. Die damit verbundene Meinung, es bestünde keine Notwe n- digkeit Motivierungspotenziale zu suchen, da eine hohe Motivation bereits vorhanden sei, ist falsch.

5 Zusammenfassung und Ausblick

Wie die Ausführungen des Kapitels 4 zeigen, wurde keines dieser Verfahren entwickelt, um die Größe „Motivationspotenzial“, oder „Motivation“ mit Kennzahlen, oder Inhalt zu füllen.

Eine direkte Anwendung zur Bestimmung dieser Größen ist daher nicht möglich. Es ergeben sich konstruierbare Zusammenhänge vor allem dadurch, dass mit der Ausnutzung von Verbesserungspotenzialen, die Motivation vergrößert werden kann. Die bestehe nde Korrelation zwischen der Erhöhung der Motivation und der Ausnutzung von Verbesserungsmöglichkeiten lässt sich allerdings nur aus psychologischer Sicht fundiert beurteilen. Dies war nicht Gegenstand der Aufgabenstellung. Daher habe ich, ausschließlich aus meiner Sicht, die Anwe n- dung dieses Zusammenhanges bei den unterschiedlichen Verfahren beschrieben. Es zeigt sich, dass die objektive Arbeitsanalyse anhand der hier dargestellten Verfahren nicht in der vorhandenen Form zur Klärung der gestellten Frage nach Motivierungspotenzialen dienen kann. Sie bietet jedoch Anhaltspunkte auf möglicherweise erzeugbare Steigerung der Motivation Betroffener. Verfahrensimmanent sind allerdings keine Aussagen dazu getroffen.

Meiner Ansicht nach ist die Motivation sehr stark von der subjektiven Einschä t- zung der eigenen Lage abhängig, die in objektiven Arbeitsanalyseverfahren definitionsgemäß nicht erfasst werden. Aus diesem Grunde erzeugen sie nur zu- sätzliche Informationen, deren Auswertung und Verwendung einen Einfluss auf die Motivierungspotenziale von Arbeit haben können. Die direkte Messung allerdings ist nicht möglich. Trotzdem ist die objektive Arbeitsanalyse ein wichtiger Bestand- teil der Weiterentwicklung einer Organisation, denn zufriedenstellende Arbeitsbedingungen, die eben durch die bedingungsbezogene und damit objektive Arbeitsanalyse, erreicht werden können, tragen wesentlich zur Aufgabenbewälti- gung des Tätigen bei und führen damit zu Zufriedenheit. Unterstellt man nun einen direkten Zusammenhang zwischen Arbeitszufriedenheit und Arbeitsmotivation, können diese Untersuchungsmethoden letztlich auch dem Ziel der Vergrößerung der Motivation dienen.

Um in Zuk unft den Faktor Motivation messen zu können, bedarf es der Weiterent- wicklung bestehender Verfahren. Außerdem ist die Einbeziehung der subjektiven Arbeitsanalyse unumgänglich. Auf der Suche nach neueren Verfahren stellte ich fest, dass solche, die sowohl objektive, als auch subjektive Analyse betreiben, vermehrt zum Thema der Forschung werden. Die Einbeziehung auch der subjekti- ven Meinung eines Stelleninhabers in den festzulegenden Arbeitsablauf hat meiner Ansicht nach auch einen großen Einfluss auf die Gestaltung des Ablaufs und die praktische Umsetzung von Aufgaben. Deshalb ist die Verknüpfung der objektiven und subjektiven Arbeitsanalyse für die Erfassung von Motivationspo- tenzialen von Arbeit erforderlich.

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Erfassung der objektiven Motivationspotenziale von Arbeit 26

7 Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Ebenen der Handlungsregulation

Abbildung 2: Tabellarische Aufstellung der zehn Stufen der Regulationserfordernisse

Abbildung 3: Grobklassifizierung der Regulationsbehinderungen

Abbildung 4: Tabellarische Aufstellung der 24 Handlungsarten das ATAA

Abbildung 5: Tabellarische Aufstellung der 15 Teilverfahren des KABA-Verfahrens

[...]


1 Oesterreich, R., Volpert, W.: Handlungstheoretisch orientierte Arbeitsanalyse in: Kleinbeck, U., Rutenfrantz, J. (Hrsg.): Enzyklopädie der Psychologie, Themenbereich D (Praxisgebiete) Serie III (Wirtschafts-, Organisations- und Arbeitspsychologie) Göttingen 1987, S. 56

2 ebenda S. 58

3 ebenda S. 58

4 In dieser Arbeit wird aus lesetechnischen Gründen nur die männliche Form angewandt, die im- mer auch die weibliche Form umschließt.

5 Matern, B.: Psychologische Arbeitsanalyse, in: Hacker, W. (Hrsg.): Spezielle Arbeits- und Inge- nieurpsychologie, Lehrtext 3, Berlin 1983, S. 78

6 Richter, P.: Objektive Verfahren der Arbeitsanalyse - Methoden der objektiven Analyse und Bewertung von Arbeitstätigkeiten. Psychologie für die Praxis, Ergänzungsheft 1986, S. 19

7 ebenda S. 22

8 ebenda S. 22-23

9 Abb. nach Luczak, H.: Arbeitswissenschaft, Berlin 1998, S. 47

10Tab. aus Oesterreich, R.: Zur Analyse von Planungs- und Denkprozessen der Produktion. Das Arbeitsanalyseinstrument VERA, Diagnostica 30, 1984 S. 216-234

11Ulich, E.: Arbeitspsychologie, Stuttgart 1992, S. 99

12 vgl. Volpert W., Oesterreich, R. Gablenz-Kolakovioc, S. u.a.: Verfahren zur Ermittlung von Regu- lationserfordernissen in der Arbeitstätigkeit / VERA). Analyse von Planungs- und Denkprozessen in der industriellen Produktion, Köln 1983

13 Oesterreich, R. a.a.O. S. 221

14 Greiner, G., Leitner, K., Weber, W.-G., u.a.: RHIA - Ein Verfahren zur Erfassung psychischer Belastung, in Sonntag, K.: Arbeitsanalyse und Technikentwicklung, Köln 1987, S. 152

15ebenda S. 153

16 ebenda S. 154

17 ebenda S. 155-156

18Wächter, H., Modrow-Thiel, B., Roßman, G.: Verfahren zur Analyse von Tätigkeitsstrukturen und prospektive Arbeitsgestaltung bei Automatisierung (ATAA) in Dunckel, H. (Hrsg.): Handbuch psychologischer Arbeitsanalyseverfahren, Zürich 1999, S. 32

19vgl. ebenda S. 32

20 ebenda S. 34

21 vgl. ebenda S. 38

22vgl. ebenda S. 41-42

23 ebenda S. 43

24Bainbridge, L.: Ironies of automation in Johannsen, G., Rijnsdorp, J. E. (Hrsg.): Analysis, design and evaluation of man-machine systems, Oxford 1983 S. 151

25vgl. ebenda S. 151-157

26Dunckel, H. a.a.O. S. 232

27 ebenda S. 233

28ebenda S. 233

29BMBF = Bundesministerium für Bildung und Forschung

30 vollständiger Name des Projektes: „Verbesserung von Geschäftsprozessen mit flexiblen

Workflow-Management-Systemen (MOVE)”

31Hoffmann, M., Herrmann, Th.: Verbesserung von Geschäftsprozessen und Einführung von Workflow-Management mit arbeitspsychologischen Kennzahlen in: Zeitschrift für Arbeitswissen- schaft 52. Jg. (1998) Heft 3, S. 187

32 ebenda S. 188

33ebenda S. 191

34ebenda S. 191

35 Dunckel, H., Volpert, W., Zölch, M., u.a.: Kontrastive Arbeitsanalyse im Büro. Der KABA- Leitfaden. Grundlagen und Manual, Zürich 1993, S. 145

36 Hoffmann, M., Herrmann, Th., a.a.O. S. 193

Details

Seiten
28
Jahr
2001
Dateigröße
401 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v103992
Institution / Hochschule
Technische Universität Kaiserslautern
Note
2,3
Schlagworte
Objektive Motivierungspotenziale Arbeit Seminar Motivierungspotenziale Arbeit

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Titel: Objektive Motivierungspotenziale von Arbeit