Die Dell Computer Corporation - Eine Unternehmung ohne Grenzen

Gliederung

1 Einleitung

2 Die Unternehmung ohne Grenzen - ein Beispiel neuerer Organisationskonzepte
2 2 Auflösung der Unternehmensgrenzen
2 2 Erscheinungsformen der Unternehmung ohne Grenzen
2.2.1 Unternehmensnetzwerke
2.2.2 Die virtuelle Unternehmung
2.2.3 Abgrenzung von Unternehmensnetzwerken und virtuellen Unternehmung

3 Bewertung des Konzeptes
3.1 Die Vorteile des Konzeptes - die UoG aus Sicht der Strategischen Erfolgsfaktoren
3.2 Mögliche Grenzen des Konzeptes

4 Schlußfolgerungen

5 Verzeichnis der verwendeten Literatur

1 Einleitung

In jüngster Zeit ist ein stetiges Zunehmen strategischer Herausforderungen an Unternehmen beobachtbar, erkennbar durch Indikatoren wie ,,die Globalisierung des Wettbewerbs, der Wandel von Verkäufer- zu Käufermärkten, (...), kürzere Produktlebenszyklen, wachsende Innovations-dynamik, (...), starke Zunahme des Wissens, seine schnelle Diffusion und eine stetige Verkürzung der Halbwertszeit von Wissen"¹. Ebenso sind der rasche Fortschritt im Bereich der modernen Informations- und Kommunikationstechnologie (IuK) und seine daraus resultierenden Möglichkeiten für ein Unternehmen Kennzeichen für ein sich wandelndes und immer komplexer werdendes Umfeld. Unternehmungen sind gezwungen, sich unter Zeitdruck jenen Veränderungen anzupassen. Dabei müssen neue Entwicklungen erkannt und in Prozesse, Strukturen und Produkte umgesetzt werden. Diese Transferleistung erfordert ein hohes Maß an unternehmerischem Risiko und eine angemessene Flexibilität, die unter den bisherigen Unternehmensstrukturen im Hinblick auf jene immer instabilere Umwelt schwer realisierbar ist. Im betriebswirtschaftlichen Schrifttum werden speziell seit Ende der 80er Jahre neuere Organisationsformen intensiv diskutiert, die sich in der unternehmerischen Praxis zur Bewältigung der erwähnten Probleme durchgesetzt haben.

Die Dell Computer Corporation ist ein Unternehmen, das sich eben diese in der IT-Branche auftretenden Probleme zum Nutzen gemacht hat. Seit 1984 setzt Michael Dell auf sein direct business model, dessen Kernidee auf dem Umgehen der klassischen Distributionskänale basiert, indem Dell Hardware bzw. PCs je nach Auftrag zusammenstellt und direkt vermarktet (,build-to-order`-Prinzip). Umfangreiche Kosten und Risiken aufgrund langer und aufwendiger Forschungs- und Produktionsprozesse werden vermieden, ebenso der Preisaufschlag im Groß- bzw. Einzel-handel. Mittels virtueller Integration hat es Dell Computer geschafft, die traditionellen Hürden der Wertkette zwischen Lieferanten, Herstellern und Endbenutzern zu verwischen und kreierte innerhalb von nur 14 Jahren ein 18 Milliarden-US-$-Unternehmen. Im Jahre 1999 belegte Dell im 2.Quartal mit einem Weltmarktanteil von 10,8 % den zweiten Rang hinter Compaq (14,6 %).²

Im Rahmen dieser Arbeit soll ein fundierter Einblick in die Theorie der Unternehmung ohne Grenzen (UoG) als neueres Organisationskonzept unter Einbezug der Dell Computer Corporation als praktisches Beispiel vermittelt werden. Abschnitt 2 stellt das Konzept der UoG vor. In einem ersten Teil wird anhand verschiedener theoretischer Ansätze erklärt, wie sich dieses Konzept entwickelt hat bzw. auf welchen Voraussetzungen es basiert. In einem zweiten Teil werden seine Erscheinungsformen der Unternehmensnetzwerke (UNWe) und der Virtuellen Unternehmung (VU) erklärt und miteinander verknüpft. Anschließend wird das Konzept in Abschnitt 3 bewertet. Zunächst werden in Kapitel 3.1 die möglichen Vorteile der UoG dargestellt, indem geprüft wird, inwieweit die UoG die für Unternehmen erfolgsrelevanten Faktoren unterstützt. Kapitel 3.2 gibt einen Überblick über mögliche Risiken der UoG.

2 Die UoG - ein Beispiel neuerer Organisationskonzepte

,,Bei der UoG handelt es sich um eine kooperative Organisationsform, die darauf basiert, mit Hilfe eines gemeinsamen Zielsystems Wettbewerbsvorteile zu erzielen"³. In der Unternehmenspraxis ist zunehmend zu beobachten, daß sich traditionelle Unternehmensstrukturen und -grenzen zu kooperativen Symbiosen mit externen Partnern auflösen. Unternehmen realisieren intensive Beziehungen mit anderen, wirtschaftlich und rechtlich selbständigen Unternehmen, wobei ein Unternehmen jene in die Erfüllung seiner Aufgaben einbezieht.⁴ Die ,Trennungslinien` werden durchlässiger, eine eindeutige Abgrenzung einzelner Unternehmen ist nicht mehr erkennbar.⁵

2.1 Auflösung der Unternehmensgrenzen durch symbiotische Arrangements

Besonders die Autoren Picot, Reichwald und Wigand setzen sich im der deutschen Literatur mit den Ursachen dieses Phänomens auseinander. Sie unterscheiden drei Erklärungsansätze: die Theorie der Kernkompetenzen, die Transaktionskostentheorie und die Vertragstheorie.

Im ersten Ansatz der Theorie der Kernkompetenzen ⁶ wird die Wichtigkeit der Rückbesinnung auf stärksten Fähigkeiten beschrieben. Steigender Druck im Wettbewerb zwingt das Management zur optimalen Abstimmung von Unternehmensaufgaben, Leistungstiefe und Wettbewerbsumfeld. Steigt die Leistungstiefe, so werden die notwendigen Kapazitäten der Unternehmensführung, das Know-how und das Kapital in erhöhtem Maße gebunden und fehlen bei anderen strategisch wichtigen Aufgaben der Unternehmung und behindern sie in ihrer Flexibilität. Befindet sich ein Unternehmen in einer solchen Situation, ist es ratsam, sich auf ihre Kernkompetenzen als ,,spezifische Ressource"⁷ zu konzentrieren. Laut Prahalad/ Hamel sind Kernkompetenzen wie folgt zu charakterisieren:

,,First, a core competence provides potential access to a wide variety of markets. (...) Second, a core competence should make a significant contribution to the perceived customer benefits of the end product. (...) Finally, a core competence should be difficult for competitors to imitate."⁸

Kernkompetenzen können auf physischen Ressourcen wie z.B. Standort und Flexibilität von Produktionsanlagen, auf finanziellen Ressourcen wie Liquiditätspotentiale oder Kreditwürdigkeit oder intangiblen Ressourcen wie Patente, Vertragsrechte, Marken oder Know-how basieren. Das Unternehmen beschränkt sich im Rahmen der Leistungserstellung auf solche Wertaktivitäten, da sie einen hohen Beitrag zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen beitragen. Andere Aktivitäten, die außerhalb der eigenen Kernkompetenzen liegen, werden an Dritte weitergegeben, die diese aufgrund eigener unternehmensspezifischer Ressourcen kostengünstiger durchführen können. Dell Computer bezieht z.B. sämtliche Komponenten, die zur Erstellung eines oder mehrerer PCs gemäß Kundenwunsch notwendig sind, von marktführenden Herstellern, während Dell sich auf seine eigenen Kernkompetenzen beschränkt und den Kunden mit einem individuell nach seinen Anforderungen abgestimmten Endprodukt beliefert. Verflechtungen dieser Art implizieren, ,,daß die Unternehmensgrenzen gegenüber dem Markt- und Kooperationspartnern flexibler und durchlässiger werden"⁹, so daß die Theorie der Kernkompetenzen das Auflösen der Unternehmensgrenzen widerspiegelt.

Bevor ein Zusammenhang zwischen der Transaktionskostentheorie und dem Verwischen der Unternehmensgrenzen erstellt wird, ist zu klären, wie der Begriff der Transaktionskosten zu verstehen ist. Picot et al. definieren Transaktionskosten als die bei der Übertragung von Verfügungsrechten¹⁰,,anfallenden Kosten der Information und Kommunikation für Anbahnung, Vereinbarung, Abwicklung, Kontrolle und Anpassung eines als fair empfundenen Leistungs-austausches"¹¹. Sie resultieren meist aus Unsicherheiten, unvollständigen Informationen und opportunistischem Verhalten.¹² Beschränkt sich ein Unternehmen z.B. auf seine Kernkompetenzen und lagert Teile der Leistungserstellung aus, so ist dies nur dann sinnvoll, wenn die damit verbundenen Transaktionskosten geringer sind, als im Falle der Eigenerstellung aller Leistungen. ,,Transaktionskosten sind damit der Effizienzmaßstab zur Beurteilung und Auswahl unter-schiedlicher institutioneller Arrangements"¹³.

Die Zunahme hybrider Koordinationsformen wird im Rahmen dieser Theorie durch vier Einfluß-faktoren erläutert: Aufgaben mittlerer Spezifität, hohe Unsicherheit der Umwelt, Einsatz moderner IuK und Marktzutrittsbarrieren durch fehlendes Know-how und Kapital.¹⁴

Aufgaben mittlerer Spezifität haben selten Standardcharakter und sind daher nicht direkt vom Markt beziehbar. Eine eigene Herstellung ist meist aufwendig und erfordert hierarchische Systeme, so daß eine Aufgabenabwicklung dieser Art zu transaktionskostenintensiv ist. Im Fall der Eigenherstellung müßte Dell z.B. auch eigene ,Mainboards` produzieren. Der Unternehmung fehlt es jedoch an Know-how, Produktionsstätten,...usw., so daß diese Komponente auf einfache Art und Weise von anderen Anbietern bezogen wird. Die Transaktionskosten fallen so wesentlich geringer aus. Leistungen hoher Spezifität, die eine hohe Unsicherheit bei ihrer Erstellung implizieren, werden unter Einbeziehung von Partnern ausgelagert, um spezifische Investitionen und mögliche Risiken zu vermeiden. So arbeitet Dell mit Intel zusammen. Intel ist Spezialist und Marktführer im Bereich der Herstellung von Mikroprozessoren. Die Entwicklung in diesem Bereich der IT-Branche ist schnell-lebig und unsicher, so daß es wenig Sinn machen würde, sich im Rennen um noch schnellere Prozessoren zu beteiligen, wenn sich bereits andere Firmen um Platz eins streiten. Angesprochene Risiken können z.B. im Rahmen der Lagerhaltung entstehen. Zu Dell vergleichbare Hardwareanbieter wie Compaq oder IBM stellen die meisten Komponenten ihrer Produkte selbst her. Dementsprechend groß ist deren Lagerhaltung und die damit verbundenen Risiken<sup>15</sup>. Dells Direktvertrieb basierend auf dem ,build-to-order`-Prinzip umgeht solche Risiken durch die Realisierung sogenannter ,just-in-time`-Lieferungen der notwendigen und vom jeweiligen Auftrag abhängigen Einzelkomponenten und Halbfabrikate. So verzeichnete Dell 1997 bei einem Umsatz von 12,3 Mrd. US-$ zum Abschlußdatum einen Lagerwert von nur 233 Mio. US-$.<sup>16</sup> Eine solche Reduzierung des Lagerumfangs mittels jener ,just-in-time`-Produktion impliziert darüber hinaus, daß hohe Transaktionskosten im Rahmen der Lagerhaltung kaum entstehen können.

Moderne IuK ermöglicht es, ursprünglich über Hierarchie koordinierte Aufgaben in kooperativer Form kostengünstiger zu realisieren. Funktionsbereiche wie z.B. Planung, Produktentwicklung und Vertrieb können durch geeignete IuK abgestimmt werden, ohne daß größere Entfernungen zu Problemen führen. Dell nutzt diesen Aspekt, indem seine Mitarbeiter mit Lieferanten und Kunden via Technologieeinsatz eng zusammenarbeiten. Eventuelle Nachfragetrends können so im Rahmen der Produktion schnell umgesetzt werden. Hohe Transaktionskosten werden vermieden.

Marktzutrittsbarrieren durch fehlendes Know-how und Kapital sind in solchen Umfeldern erkennbar, in denen sich Kernkompetenzen schnell entwerten. Die Möglichkeit, neue erfolgs-relevante Ressourcen eigenständig aufzubauen, wird durch jene Barrieren behindert. Die damit verbundenen Transaktionskosten wären im Falle einer Kooperation mit anderen Unternehmen weitaus geringer. Bei Dell und seinen Kooperationspartnern ist die Kernkompentenz Know-how bzw. Information allen Teilnehmern zugänglich. Dell-Mitarbeiter wirken auf Lieferantenseite bei der Entwicklung neuer Halbprodukte vor Ort mit. Gleichzeitig liefert Dell wichtige Informationen von Kundenseite, da auch dort Mitarbeiter vertreten sind und mitwirken. Hohe Transaktionskosten durch fehlendes Know-how können so erst gar nicht entstehen. Michael Dell umschreibt diese Form der Kooperation mit dem Begriff der virtuellen Integration. Die Prinzipien virtueller Integration seien an dieser Stelle nur kurz erwähnt und werden in Kapitel 3.1 erneut aufgegriffen und erläutert.

,,(...) virtual integration means you´re basically stitching together a business with partners that are treated as if they´re inside the company. You´re sharing information in a real-time fashion."¹⁷

Schlüssel der virtuellen Integration ist der bereits erwähnte Einsatz moderner IuK. Notwendige Informationen stehen für alle Beteiligten, sprich Lieferanten, Dell-Mitarbeiter und Kunden zur Verfügung. Dell steht somit mit seinen ,Partnern` in ständigem Kontakt. Sie werden bei Dell virtuell integriert. Neue Technologien und Entwicklungen werden auf Lieferantenseite schnell erkannt und mit den Informationen der Kunden hinsichtlich ihrer Bedürfnisse verknüpft. Michael Dell sieht hier den wichtigsten Wettbewerbsvorteil seines Unternehmens. Virtuelle Integration ermöglicht es, zu wissen was der Kunde und wann er es benötigen wird, um dann aus einer komplexen und innovativen Produktpalette seiner Lieferanten schnellstmöglich die gewünschten Komponenten auszuwählen, sie zu verknüpfen und ,maßgeschneidert` abzusetzen.¹⁸

In der Vertragstheorie wird zur Modellierung eines Unternehmens prinzipiell zwischen internen, z.B. Arbeitsverträgen, und externen Verträgen, z.B. Kaufverträgen unterschieden. Sie definieren die Unternehmensgrenzen. Verträge symbiotischer Arrangements bilden eine weitere Kategorie. Es werden vertragliche Inhalte externer Art festgehalten, die ursprünglich interner Art gewesen sind, sofern eine Eigenerstellung einer Leistung erfolgt ist. Dennoch differenzieren sie sich inhaltlich durch ihre häufig beobachtbare Unvollständigkeit. Die Grenzen der Unternehmung werden um so durchlässiger, je mehr Verträge dieser Art abgeschlossen werden.¹⁹ Dieser Sachverhalt ist auch bei Dell erkennbar. Dell arbeitet mit weniger als 40 Partnern zusammen, die ca. 90 % der benötigten Halbfabrikate und Einzelleistungen bereitstellen.²⁰ Mit Ihnen werden Verträge langfristiger Art abgeschlossen, um dann mittels virtueller Integration miteinander arbeiten zu können. So werden ganze Elemente einer Unternehmung, die traditionell betrachtet vertikal integriert sind, ausgelagert.

2.2 Erscheinungsformen der Unternehmung ohne Grenzen

In der betriebswirtschaftlichen Literatur umfaßt ,,das Spektrum der Unternehmenskooperationen (...) eine Vielzahl hybrider Organisationsformen zwischen Markt und Hierarchie."²¹ Blecker bestätigt diese Aussage und erwähnt die zunehmend intensive Diskussion um kooperative Organisationsformen wie z.B. Strategische Allianzen, Zuliefernetzwerke, UNWe, VUen oder Koalitionen.²² Im Bezug auf das Auflösen der Unternehmensgrenzen ist hervorzuheben, daß vor allem UNWe und VU als Erscheinungsformen der UoG verstärkt angeführt werden.

2.2.1 Unternehmensnetzwerke

Unter einem UNW ist im Allgemeinen ein Geflecht von rechtlich selbständigen, aber wirtschaftlich abhängigen Unternehmen zu verstehen, das anstrebt, Wettbewerbsvorteile mit Hilfe komplexer, eher kooperativer als kompetitiver Beziehungen zu erlangen.²³ Eine einheitliche Terminologie hinsichtlich der Begriffsklärung der UNWe ist aufgrund seiner Heterogenität bislang nicht erkennbar.²⁴ Unabhängig davon werden in vielen Werken die Autoren Jarillo und Sydow als Vertreter der strategischen und regionalen Netzwerke, Miles und Snow bezüglich der dynamischen Netzwerke genannt.²⁵

Miles und Snow entwickelten Mitte der Achtziger Jahre mit den dynamic networks eines der ersten Netzwerk-Konzepte in der Betriebswirtschaftslehre.²⁶ Dynamische Netzwerke ,,sind als eine Kombination aus Strategie, Struktur und Managementprozeß, deren Komponenten ständig neu zusammengestellt werden können"²⁷, zu verstehen. Sie sind u.a. durch das Vorhandensein von mindestens einem Broker gekennzeichnet. Ein Broker hat die Aufgabe, die verschiedenen am Netzwerk beteiligten Unternehmen zusammenzuführen. Kemmner und Gillessen beschreiben ihn als ,,unabhängige Instanz, die die Anforderungen eines Auftrages mit dem Leistungsangebotes des Netzwerkes abgleicht und die entsprechenden Unternehmen dann zusammenführt"²⁸. Ebenso sind eine ,,vertikale Disaggregation aufgrund einer hohen zwischenbetrieblichen Arbeitsteilung, (...), die Koordination der einzelnen Aktivitäten über den Marktmechanismus und der Einsatz moderner IuK"²⁹ als prägende Merkmale zu nennen. Diese Komponenten ermöglichen den beteiligten Unternehmen ein flexibles Reagieren auf eventuelle Änderungen der Umwelt und eine dynamische Anpassung an entsprechende Anforderungen unter Nutzung einer umfangreichen Palette an Kern-kompetenzen. Regionale Netzwerke entstehen meist in Wirtschaftsräumen durch Agglomerationen von Unternehmen, die sowohl horizontal, als auch vertikal miteinander vernetzt sein können. Als Beispiele für regionale Netzwerke sind die Region Emilia Romagna, das Silicon Valley, die Region im M 4 Korridor und die Route 128 zu nennen.³⁰ Von strategischen Netzwerken ist die Rede, wenn ein (fokales) Großunternehmen existiert, das über strategisch wertvolle Kontakte zu Abnehmern verfügt und daher die Führungsrolle innerhalb der Struktur übernimmt. Geographisch sind strategische Netzwerke eher auf internationaler Ebene angesiedelt.³¹ Diese Netzwerkform ist insofern als ,strategisch` zu bezeichnen, als das es sich hier um eine Koordinationsform handelt, in der die Teilnehmer ,,eine gemeinsame strategische Zielsetzung verfolgen und aus diesem Grund Ressourcen austauschen oder zusammenlegen"³².

Die hier kurz angerissenen Netzwerkansätze haben gemeinsam, daß sie unter einem UNW eine zwischenbetriebliche Organisationsform verstehen, in der die beteiligten Unternehmen über eine relativ hohe Autonomie verfügen, jedoch eng miteinander verknüpft sind, um Synergieeffekte erzielen zu können. Eine Einordnung der Dell Computer Corporation in die dargestellte Terminologie ist hier nur bedingt möglich, da keiner dieser Ansätze uneingeschränkt auf die Organisationsform Dells reflektierbar ist. Dell als Bestandteil eines Netzwerkes übernimmt weder die Rolle eines rein fokalen Unternehmens oder Brokers, noch sind jene prägenden Theorie-merkmale in diesem Netzwerk erkennbar. Ebensowenig kann Dell als beteiligtes Unternehmen eines regionalen Netzwerkes identifiziert werden, da dies räumlich auf eine Region beschränkt ist. Dennoch lassen sich Parallelen zumindest zu den Theorien des dynamischen und strategischen Netzwerkes herstellen. Zum einen ist das dynamische Zusammenschließen der Kooperationspartner von Dell im Falle eines kundenspezifischen Produktes im Sinne des dynamic networks ersichtlich. Zum anderen deuten sowohl Unternehmensgröße der Beteiligten (Sony, Hewlett Packard, Intel, Microsoft, usw.), als auch der zum Teil fokale Charakter Dells als Kundenkontakte liefernder und auftragserteilender Akteur auf das Vorhandensein eines strategischen Netzwerkes hin.

2.2.2 Die virtuelle Unternehmung

Die VU ist wie bereits erwähnt eine weitere Variante der UoG. Die Diskussion über virtuelle Organisationen³³,,ist relativ neu und noch im Fluß"³⁴. Als Urheber des Konzeptes werden Davidow und Malone, Byrne et al., Nagel, Dove oder Scholz genannt.³⁵ Entsprechend dieser Vielfalt und der Neuheit dieses Konzeptes fällt das Verständnis zur VU sehr unterschiedlich aus, so daß auch hier die Schwierigkeit auftritt, ein homogenes Bild dieser Kooperationsform zu beschreiben.³⁶ Auffällig ist, daß in vielen Arbeiten zum Thema der virtuellen Organisation immer wieder eine sehr ähnliche Definition zitiert wird, unabhängig davon, welche Ansichten der einzelne Autor vertritt:

,,Eine VU ist eine Kooperationsform rechtlich unabhängiger Unternehmen, Institutionen und/ oder Einzelpersonen, die eine Leistung auf der Basis eines gemeinsamen Geschäftsverständnisses erbringen. Die kooperierenden Einheiten beteiligen sich an der Zusammenarbeit vorrangig mit ihren Kernkompetenzen und wirken bei der Leistungserstellung gegenüber Dritten wie ein einheitliches Unternehmen. Dabei wird auf die Institutionalisierung zentraler Managementfunktionen zur Gestaltung, Lenkung und Entwicklung der VU durch Nutzung geeigneter IuK weitgehend verzichtet."³⁷

Bezüglich der charakteristischen Kernmerkmale der virtuellen Organisation liefert Blecker eine Auflistung der im Schrifttum erkennbaren Parallelen:³⁸

- Hoher Stellenwert der Kundenorientierung
- Individualisierte Produkte
- Intensiver Einsatz moderner IuK
- Zielkongruenz der Teilnehmer
- Konzentration der Beteiligten auf ihre Kernkompetenzen sowie zeitlich begrenzte und auftragsbezogene Bündelung dieser Kernkompetenzen unter gegenseitiger Einbeziehung der Akteure bei der Leistungserstellung
- Intendiert temporärer Zusammenschluß bestehend aus einer Verflechtung rechtlich und wirt-schaftlich selbständiger Unternehmen
- Hohes gegenseitiges Vertrauen statt traditioneller Hierarchie (keine zentralisierte und/oder formalisierte Aufbauorganisation, weitgehender Verzicht auf vertragliche Regelungen)
- Reale Strukturen der VU und seiner Akteure sind von den Marktpartnern nicht oder nur begrenzt wahrnehmbar

Der Begriff der IuK sei an dieser Stelle aufgrund seiner Bedeutung für die VU nochmals explizit angeführt.³⁹ Für Unternehmen ist es heutzutage selbstverständlich, die mit Information zusammen-hängenden Aktivitäten durch den Einsatz moderner IuK zu bewältigen. Dies betrifft zum einen die informationstechnologische Komponente in Form von Erfassung, Speicherung, Verarbeitung, Rückgewinnung und Darstellung von Daten, und zum anderen den Informationstransfer mit Hilfe von Kommunikationstechnologien zur Überwindung räumlicher Entfernungen. Es werden innerbetriebliche und gesamtunternehmerische Wirtschaftlichkeitseffekte erzielt, die entscheidende Vorteile bewirken können.⁴⁰ Beispiele für den Einsatz moderner IuK sind u.a. der elektronische Datenaustausch (EDI), Corporate Network (CN) und Videoconferencing.⁴¹ Halatchev und Közle sehen bei keiner anderen Organisationsform eine so große Abhängigkeit zur modernen IuK, wie bei der VU.⁴² Sieber greift diesen Aspekt auf, indem er den Einsatz von moderner IuK als wesentlichen Erfolgsfaktor der VU ,,zur effizienten Gestaltung der Organisation und Interaktion mit Kunden sowie die Nutzung von Information zur Gewinnung von Wettbewerbsvorteilen"⁴³ beschreibt. Picot et al. sehen in der modernen IuK die Möglichkeit einer Erweiterung organisatorischer Gestaltungsspielräume. Sie verstehen moderne IuK als Plattform für arbeitsteilige Aufgaben-bewältigung.⁴⁴ Dementsprechend sind moderne IuK für VU von grundsätzlicher und konstitutiver Bedeutung, da sie erst die Voraussetzungen für eine flexible Unternehmensvernetzung schaffen. Unabhängig davon ob es sich bei Dell um einen Teil einer VU handle oder nicht, steht auch hier die Wichtigkeit moderner IuK für die Dell Computer Corporation außer Frage. Sie liefert die Basis zur Realisierung virtueller Integration und den damit einhergehenden Wettbewerbsvorteilen.⁴⁵

Die ersten fünf der oben angeführten Charakteristika lassen sich wie bereits erläutert auf die Unternehmensphilosophie Dells übertragen. Die übrigen sind nicht uneingeschränkt auf Dell reflektierbar. Das viel zitierte Kernmerkmal der zeitlichen Befristung einer VU ist bei Dell nur hinsichtlich individuell angepaßter PCs erkennbar, da je nach Auftrag nur einige Partner mit einbe-zogen werden, um die notwendigen Komponenten bereitzustellen. Eine VU bedingt durch ihre kurze Existenz baut keine eigene Unternehmenskultur auf.⁴⁶ Dieser Sachverhalt trifft bei Dell nicht zu. Dells Prinzip der virtuellen Integration bewirkt gerade das Gegenteil, nämlich das Entstehen einer solchen Unternehmenskultur. Desweiteren bleibt Dell als Unternehmung permanent bestehen. Eine VU hingegen erfüllt seine ,Mission` und löst sich danach wieder auf. Der für eine VU typische weitgehende Verzicht auf vertragliche Vereinbarungen läßt sich bei Dell ebenso wenig wieder-finden.⁴⁷ Langfristige Kooperationen wie bei Dell implizieren oft Projekte mit größeren finanziellen Volumen. Rechtliche Absicherungen in Form von festen Verträgen sind unumgänglich.

2.2.3 Abgrenzung von Unternehmensnetzwerken und virtuellen Unternehmungen

Analog zur Charakterisierung der VU bzw. des NWUes ist die Abgrenzung ihrer verschiedenen Formen voneinander in der Literatur ebenfalls umstritten.⁴⁸

Grundlegend sind zwei Auffassungen zu erkennen: 1.VUen auf Basis von UNWen und 2. VUen als Sonderfälle der UNWe. Beide Ansichten sind nicht getrennt zu betrachten. Sie hängen eher eng miteinander zusammen und sind als besondere Erscheinungsformen der UoG zu identifizieren. Das projektartige Bilden und die zeitliche Befristung einer VU stehen im Mittelpunkt der ersten Sichtweise. Notwendige Arbeitsschritte zum Aufbau einer VU wie z.B. Partnersuche, Beitritts-verhandlungen, Vertrauensaufbau und Ressourcenabstimmung würden ohne die Grundlage eines zuvor aufgebauten UNWes bei Vorlage eines konkreten Auftrages zu langatmig und unter Umständen nicht komplikationsfrei ablaufen. Der zweite Ansatz basiert auf den Überlegungen von Sydow. Prägendes Unterscheidungskriterium ist der Einsatz moderner IuK als Basis der Vernetzung der Unternehmung. Existiert eine zeitliche Befristung handelt es sich um den Typ des dynamic networks nach Miles und Snow. Picot et al. merken an, daß es sich bei der VU sogar um ein dynamisches Netzwerk handle.⁴⁹ Ein UNW besteht aus vielen auf IuK basierenden Beziehungen zwischen mindestens zwei Unternehmen. Eine VU nutzt diese z.T. auch ruhenden Beziehungen, aktiviert und verknüpft sie analog zur Aufgabenstellung und löst sich nach Beendigung des Projektes wieder auf. Danach stehen die Beziehungen neuen Projekten durch das Weiterbestehen des UNWes zur Verfügung. Blecker definiert die UoG demnach wie folgt:

,,Wir definieren die UoG als eine auf das Re-alisieren von Wettbewerbsvorteilen ausge-richtete Kooperation von rechtlich und wirt-schaftlich selbständigen Unternehmen. Die kooperativen und kompetitiven Beziehungen zwischen den beteiligten Unternehmen bilden ein Unternehmensnetzwerk, in dem sich die Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren und auf dessen Basis die individuellen Kernkompetenzen mit Hilfe des Einsatzes von IuK in virtuellen Unternehmen markt- und projektorientiert temporär ver-knüpft werden."⁵⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Das Konzept der UoG, Vgl. Blecker, 1999, S.34

Gemäß dieser Definition läßt sich hier Dells Unternehmensmodell einordnen. Dell und seine vertraglich fixierten Partner bilden ein UNW, in dem Dell die auftragserteilende Kernunternehmung ist. Liegt ein Auftrag von Kundenseite vor, akquiriert Dell die für die jeweilige Aufgabenstellung notwendigen Partnerunternehmen, um die Kundenwünsche so gut wie möglich befriedigen zu können. Die Kernkompetenzen der einzelnen Zulieferer werden dynamisch verknüpft und der Auftrag wird kooperativ im Sinne einer VU erfüllt. Die VU löst sich auf, während Dell die Beziehungen zu seinen Lieferanten nicht beendet. Dell arbeitet mit ihnen weiterhin zusammen. Nach außen erscheint Dell als permanent bestehendes Unternehmen. Aus Sicht der Kunden ist Dell Produzent und Ansprechpartner. Die realen Strukturen der Akteure bei der Leistungserstellung sind für den Kunden nur begrenzt wahrnehmbar. Indirekt betrachtet, arbeiten weltweit ca. 80.000 Personen für Dell. Die Mehrheit ist virtuell integriert. Direkt betrachtet, verfügt Dell über etwa 15.000 Angestellte.⁵¹ Hat ein Kunde ein Problem und wendet sich an Dell, ahnt er nicht, daß sein Gegenüber mit großer Wahrscheinlichkeit nicht direkt für Dell arbeitet. Er erhält eine durch Kernkompetenzen spezialisierte Beratung und ist mit seinem Dell-Produkt zufrieden. Dells ,direct business model` verknüpft somit mittels virtueller Integration die Vorteile zweier sehr verschiedener Unternehmensmodelle:

,,Virtual integration (...) offers the advantages of a tightly coordinated supply chain that have tradionally come through a vertical integration. At the same time, it benefits from the focus and specialization that drive virtual corporations. Virtual integration, as Michael Dell envisions it, has the potential to achive both coordination and focus. If it delivers on that promise, it may well become a new organizational model for the information age."⁵²

3 Bewertung des Konzeptes

Nachdem nun das Konzept der UoG erklärt und auf Dell reflektiert worden ist, taucht zwingend die Frage nach dem Pro und Kontra dieses Organisationskonzeptes auf. In den folgenden zwei Kapiteln wird das betrachtete Konzept auf seine Vorteile und Risiken untersucht.

3.1 Die Vorteile des Konzeptes - die UoG aus Sicht der Strategischen Erfolgsfaktoren

In der Literatur werden im Rahmen der Erfolgsfaktorenforschung in erster Linie sechs Faktoren zur Realisierung von Wettbewerbsvorteilen und dem damit verbundenen langfristigen Unternehmens-erfolg genannt: Kosten, Qualität, Flexibilität, Zeit, Erzeugnisvielfalt und Service. Inwieweit eine Wettbewerbssicherung mit Hilfe des Konzeptes der UoG zu erlangen ist, wird im folgenden durch die Betrachtung der strategischen Erfolgsfaktoren gezeigt. ⁵³

Der Erfolgsfaktor der Kosten ist bei fast allen Strategien in der Betriebswirtschaftslehre zu beachten. Es ist zu untersuchen, inwiefern sich das vorgestellte Konzept auf die Kostenstruktur auswirkt. Dabei ist hier zwischen Produktions- und Transaktionskosten zu unterscheiden.

,,Unter Produktionskosten werden im Schrifttum die Kosten subsumiert, die durch die betriebliche Leistungserstellung verursacht werden."⁵⁴ Kostensenkungen sind u.a. durch folgende Aspekte erzielbar: 1.) Verringerung der eingesetzten Produktionsfaktoren und 2.) Senkung der Beschaffungspreise. Eine Senkung der Menge der Produktionsfaktoren erfolgt meist über Skalen-effekte, die zu einer Erhöhung der Produktionsmenge bei konstantem Input realisiert werden. Wie zuvor erläutert, konzentrieren sich die Geschäftspartner einer UoG auf ihre Kernkompetenzen. Dadurch werden Spezialisierungseffekte umgesetzt, so daß sich die Menge gleichartiger Leistungen erhöht. Auch bei Dell läßt sich dieser Sachverhalt wiederfinden. Dell bezieht seine für den Absatz von PCs notwendigen Komponenten von Markenherstellern, die ihre Produktion bereits optimiert haben und von Skaleneffekten profitieren, die Dell aufgrund der meist umfangreichen Auftrags-volumen⁵⁵ übernimmt. Die Beschaffungspreise der Produktionsfaktoren werden in einer UoG ebenfalls verringert, indem informationsintensive Bereiche, wie z.B. das Marketing oder die Forschung und Entwicklung (F&E) in der Verwaltung, Organisation und Beschaffung der Produktionsfaktoren zusammengelegt werden. Informationen werden einmalig erstellt und können dann je nach Bedarf innerhalb der UoG aktiviert und vervielfältigt werden, ohne daß sie abnutzen. Der Einsatz moderner IuK unterstützt diesen Sachverhalt, da der Zugriff auf die notwendigen Informationen erleichtert wird. Ihr Einsatz bewirkt zwar Kostensteigerungen in der Implementier-ungsphase, welche aber durch die Kostenvorteile kompensiert werden.⁵⁶ Dells Prinzip der virtuellen Integration taucht erneut auf. Die Vernetzung aller Parteien gestützt durch moderne Technologien ermöglicht es, daß Informationen fortwährend ausgetauscht werden und direkt in den Prozeß der Leistungserstellung einfließen können.

Der Begriff der Transaktionskosten ist schon im Zusammenhang des Auflösens der Unternehmens-grenzen erläutert worden. Sie hängen in erster Linie von den Interdependenzen der jeweiligen Teilaufgabe und vom Grad der Arbeitsteilung ab.⁵⁷ Je größer diese Faktoren sind, desto höher fallen die Transaktionskosten aus. Je optimaler die Arbeitsteilung und integrativer die Umsetzung der Teilaufgaben ausgestaltet wird, desto geringer sind demzufolge die Transaktionskosten. Durch die Existenz eines Netzwerkes von langfristig angelegten und durch Erfahrung geprägten Beziehungen ist die Basis zur Realisierung letzteren Verhältnisses bereits gewährleistet. Im Optimalfall können hohe Kosten für z.B. Anbahnung und Vorbereitung eines gemeinsamen Projektes gar nicht erst entstehen. Die angesprochenen langfristigen Kooperationsverträge zwischen Dell und seinen Partnern untermalen dies. Die kooperativen Beziehungen sind so eng miteinander verknüpft, daß diese Kosten bei Dell ebenso vermieden werden. Logistikunternehmen wie Airborne Express oder UPS werden beauftragt, im Dell-Lager täglich eine bestimmte Menge an PCs abzuholen, um dann anschließend bei Sony die korrespondierende Menge an Monitoren zu beziehen, ohne daß unnötig hohe Transaktionskosten entstehen.⁵⁸ Desweiteren ist der hohe Kooperations- und Kommunikationsaufwand in einer UoG wie Dell besonders groß, so daß ein verstärkter Einsatz moderner IuK auch hier als transaktionskostensenkendes Element angeführt werden muß.

Qualität ist insofern als erfolgsentscheidendes Element einer Unternehmung zu betrachten, als daß die Nachfrage des Kunden durch die erzeugte Leistung gesättigt werden soll. Die Qualitäts-merkmale des Endproduktes stehen bei der Kaufentscheidung im Mittelpunkt. Produktqualität als Erfolgsfaktor hängt im Wesentlichen von der Qualität der Elemente im Prozeß der Leistungs-erstellung ab. Das Konzept der UoG beeinflußt diese Elemente auf verschiedene Art und Weise positiv. Die Endleistung der UoG als solche entsteht auf Basis von Kernkompetenzen. Dementsprechend kommt es zum Einsatz hochwertiger Produktionsmittel. Dies ermöglicht der UoG einer Art ,best of everything`-Produktion. Bei Dell versucht man, so wenig Partner wie möglich vertraglich zu binden. Um qualitativ hochwertige Endprodukte anbieten zu können, werden die kooperativen Beziehungen nur dann weitergeführt, sofern das Partnerunternehmen seine führende Rolle in Technologie und Qualität aufrechterhält.⁵⁹ Sony als Monitorlieferant ist ein passendes Beispiel. Sony-Monitore werden bei Dell erst gar nicht getestet, bevor sie abgesetzt werden, da bei weniger als 0,001% der bezogenen Monitore Probleme bisher aufgetreten sind.⁶⁰ Der Prozeß der Leistungserstellung wird durch den Einsatz moderner IuK ebenso entscheidend beeinflußt. Sie liefert den Beteiligten dauerhafte und intensive Kontakte, welche zu einer verbesserten Abstimmung führen. Eine enge Abstimmung durch virtuelle Integration gewährleistet eine bessere Anpassung der Leistungserstellung an die jeweiligen Kundenanforderungen.

Flexibilität als Mittel zur Kompensierung umfangreicher, sich stetig ändernder und nicht vorbeugbarer Umweltsituationen ist ein bedeutender strategischer Erfolgsfaktor. Es lassen sich auf organisatorischer Ebene prinzipiell drei Wirkungen der UoG auf die Flexibilität unterscheiden. Die quantitative Erhöhung der Ressourcen durch die Existenz langfristiger Beziehungen im UNW untermauert das Flexibilitätspotential der UoG erheblich. Die beteiligten Unternehmen können schnell und komplikationsfrei auf die Ressourcen der befreundeten Unternehmen zugreifen. So können je nach Bedarf Faktoren wie z.B. Personal oder Technologien für einen begrenzten Zeitraum ausgeliehen werden oder sie verbleiben in der ursprünglichen Unternehmung, können jedoch mitbenutzt werden. Die erwähnten Wirkungen der virtuellen Integration untermalen diesen Aspekt. Das Vorhandensein flexibler Produktionsfaktoren ist die zweite fördernde Wirkung des Konzepts der UoG, da flexiblere Produktionstechnologien aufgrund der spezialisierter Kerngeschäfte eingesetzt werden können. Desweiteren kann die Eigenschaft der UoG zur Modularisierung ⁶¹ positiv auf die Flexibilität wirken, da durch weniger Abstimmungsprozesse schnelle Entscheidungen getroffen werden können. Gleichzeitig erhöht die zwischenbetriebliche Arbeitsteilung die Reaktionsbereitschaft auf Umweltveränderungen. Die dazu notwendigen Verbindungen können bei Bedarf schnell verknüpft werden. Arbeitsprozesse werden dann in ihren Beziehungen und Anordnungen untereinander den jeweiligen Veränderung in der Umwelt entsprechend angepaßt, ohne dabei räumliche Gegebenheiten berücksichtigen zu müssen. Bei Dell realisiert man dies ebenfalls durch das ,build-to-order`-Prinzip. Dell zieht die Fäden im UNW. Die notwendigen Partner werden akquiriert und bilden zusammen eine der VU ähnliche Kooperation, um auf sich stetig ändernde und spezieller werdende Kundenwünsche flexibel eingehen zu können. Auf technologischer Ebene ist durch den Einsatz moderner IuK wie z.B. der Telearbeit⁶² eine fördernde Wirkung auf das Flexibilitätspotential der Humanressourcen erkennbar. Die Informations- und Wissensverbreitung zwischen den Mitarbeitern aller beteiligten Unternehmen erhöht sich, da sie virtuell integriert sind. Ebenso erhöht sich die Anzahl der an Schulungen teilnehmenden Arbeitnehmern. Eventuelle Arbeitszeitverluste durch Reisezeiten werden kompensiert.

Zeit gilt als entscheidendes Element im Wettbewerb, da ,,die zeitliche Verkürzung betrieblicher Prozesse aufgrund einer Kontraktion der Marktzyklen bei gleichzeitiger Expansion der Entsteh-ungszyklen immer bedeutungsvoller wird"⁶³. Auch hier ist der positive Einfluß des Konzeptes der UoG erkennbar. Durch arbeitsteilige Organisation lassen sich die Prozesse der Leistungserstellung parallelisieren. Im Fall Dell geschieht dies automatisch. Jedes der beteiligten Unternehmen agiert in seinem eigenen Geschäftsumfeld und ist auf verschiedenen Märkten vertreten. Gleichzeitig müssen innerbetriebliche Aktivitäten zur Verkürzung der Produktionszyklen gar nicht erst eingeführt werden, da sie von der UoG als Ganzes erarbeitet werden. Die angesprochene Minimierung des Lagerbestandes ermöglicht Dell, neuere Technologien schneller anzubieten bzw. jene in sein Leistungsangebot einzubetten. Die sogenannten time-to-market-Phasen sind um so kürzer, je geringer der Lagerbestand ist. Michael Dell erklärt diesen Sachverhalt wie folgt:

,,In our industry, if you can get people to think about how fast inventory is moving, then you create real value. Why? Because if I´ve got 11 days of inventory and my competitor has 80, and Intel comes out with a new 450-megahertz chip, that means I´m going to get to market 69 days sooner. (...) Inventory velocity is one of a handful of key performance measures we watch very closely. It focuses us on working with our suppliers to keep reducing inventory and increasing speed."⁶⁴

Die Beschränkung auf Kernkompetenzen ermöglicht wie gesagt den Einsatz hochwertiger Produktionsmittel. Dies impliziert schnelle Lern- und Erfahrungseffekte, welche wiederum dazu beitragen, Zeiteffekte im Rahmen der Entwicklungsphasen in Bereich der F&E realisieren können. Moderne Technologien reduzieren die Zeit der Informationsverteilung, so daß umfangreiche Projekte mittels global verteilter Teams verkürzt werden können und somit eventuelle Probleme schneller bewerkstelligen können. Dell realisiert dies, indem u.a. jede kundenspezifische Software auf einen großen Dell-Server geladen wird. Dell-Mitarbeiter können somit unabhängig davon, an welchem Ort ein Kunde ein Problem mit seinen PCs hat, jenes schnell und unkompliziert beheben.

Erzeugnisvielfalt per se beinhaltet die Existenz einer individuell angeglichenen und sowohl breiten als auch tiefen Produktpalette. Sie ist zur Deckung einer immer spezieller werdenden Nachfrage notwendig und insofern als strategischer Erfolgsfaktor zu betrachten. Diese Entwicklung ist meist nur im Rahmen stetig komplexer werdender Unternehmungen umsetzbar, die hohe Anforderungen an Unternehmensbereiche wie F&E und Produktion stellen. Auch hier können kooperative Organisationsformen und moderne IuK attraktive Lösungen zur Bewältigung der dargestellten Aufgabe liefern. Der bereits erklärte Sachverhalt, auf Basis eines UNW flexibel auf eine vielseitige Ressourcenpalette zurückgreifen zu können, sei an dieser Stelle erneut aufgegriffen. Die UoG hat dadurch die Möglichkeit, sich wandelnde Kundenwünsche durch Reorganisation der bereits vorhandenen Beziehungen zu befriedigen. Neue Produktvarianten können vereinfacht erzeugt und angeboten werden und erfordern weder voluminöse Investitionen, noch hohe zeitliche Aufwend-ungen. Der Einsatz moderner IuK unterstützt dies, da die dazu u.a. notwendigen Informationen kosten- und zeitsparend erhältlich sind. Dells ,build-to-order`-Prinzip auf Basis der virtuellen Integration realisiert auch diese Sachverhalte.

Service ⁶⁵ und Qualität sind die entscheidenden Kaufargumente. Der Konsument erwirbt ein Leistungsbündel bestehend aus dem eigentlichen Produkt und einer begleitenden Serviceleistung. Entsprechend groß ist der Einfluß der Komponente Service auf den unternehmerischen Erfolg. Die UoG liefert mit Hilfe der eingesetzten IuK ein großes Potential zur Verbesserung dieses Faktors. Moderne IuK erhöht die Reichweite der UoG. Der mögliche Rückgriff auf Ressourcen der Partner in UNW bietet dem Lieferanten (und damit der UoG per se) eine solide Basis zur Realisierung eines kundenspezifischen Servicepaketes. Phasen der Implementierung, Wartung und Instandhaltung eines Produktes werden schnell und kostensparend durch verfügbare Informationen zur anwendungsrelevanten Beratung unterstützt. Produkte können via Ferndiagnose durch geeignete Schnittstellen gewartet werden. Eine just-in-time-Instandhaltung ist gewährleistet. Schulungen der Anwender und Serviceteams werden erleichtert. Gleichzeitig kann der Abnehmer bei eventuellen Problemen schnell und unkompliziert auf notwendige Informationen zugreifen. Auf diese Aspekte zur Steigung des Servicepotentials greift man bei Dell via virtueller Integration gezielt zurück. Eine sehr fein differenzierte Kundensegmentierung66 ermöglicht es Dell, seine Serviceleistungen so eng wie möglich an die einzelnen Kundenmerkmale anzupassen. Bis 1998 existierten bereits 7000 ,customized versions` der Dell-Webseite, individuell zugeschnitten auf die Bedürfnisse der einzelnen Kunden.<sup>67</sup> Boeing als Großkunde verfügt beispielsweise über ca. 100.000 Dell-PCs. Bei Boeing ,leben`, wie Michael Dell es ausdrückt, etwa 30 Dell-Mitarbeiter zur Wartung und Pflege des Systems, so daß Dell nicht nur Lieferant ist, sondern auch gleichzeitig Boeings PC-Abteilung bildet.⁶⁸ Aber auch Fernberatungen durch das angesprochene Vorhandensein kundenspezifischer Software bei Dell vor Ort werden erleichtert. Darüber hinaus werden regelmäßig sogenannte ,Platinum Councils` durchgeführt, in denen sich Großkunden, nach Regionen getrennt, treffen. U.a. werden problematische Themen diskutiert und neue Technologien und Entwicklungen vorgestellt. Der Service wird somit Teil virtueller Integration. Zum einen profitiert der Kunde durch das breite Serviceangebot. Zum anderen erhält Dell wichtige Informationen von Kundenseite, die dem Unter-nehmen helfen, zukünftige Bedürfnisse zu verstehen und dem Unternehmensziel näherzukommen:

,,Our goal is to be one or two steps ahead of the change, and in fact to be creating or shaping it, (...)."⁶⁹

3.2 Mögliche Grenzen des Konzeptes

Nachdem in Abschnitt 3.1 die Vorteile des Konzeptes anhand seines Potentials, die strategischen Erfolgsfaktoren entscheidend zu beeinflussen, aufgezeigt worden sind, muß nun die Frage nach eventuellen Risiken geklärt werden. Prinzipiell werden im Schrifttum ähnliche Probleme beschrieben, die meist durch Unsicherheiten gekennzeichnet sind und bei der Realisierung des Konzeptes der UoG auftreten können. Der Versuch, die einzelnen Probleme voneinander abzugrenzen, ist schwierig, da sie miteinander verknüpft sind. Die Komponente des Vertrauens innerhalb einer UoG scheint generellen Lösungscharakter auf mögliche Probleme zu haben. Vertrauen wird als ,,entscheidender Koordinationsmechanismus virtueller Organisationen"⁷⁰ bezeichnet. Ein viel zitierter Risikobereich der UoG sind juristische Probleme. Es tauchen Fragen nach Haftbarkeitsbegrenzungen, Lizenzrechten und Arbeitsverträgen innerhalb der UoG auf, deren rechtliche Grundlagen aufgrund des jungen Daseins des Konzeptes unvollständig bzw. bis dato noch nicht eindeutig festgelegt worden sind.⁷¹ Daher müssen rechtliche Unsicherheiten mittels Verträgen innerhalb der UoG geregelt werden können. Dies wird jedoch durch die für VU typische Existenz vergleichsweise loser Vertragskonstrukte erschwert. Vertrauen und gemeinsame Wert-haltung können diese Problematik substituieren. Picot et al. verweisen hierzu auf mögliche Regelkataloge in Form ,interorganizational governance structures` als eine Art Quasi-Unternehmensverfassung.⁷² Desweiteren werden oft Risiken in der Fehlbarkeit moderner IuK als Basiselement der UoG gesehen. Sind bestehende technische Infrastrukturen nicht hinreichend aufgebaut oder ausbaufähig, so macht der Einsatz moderner IuK wenig Sinn. Darüber hinaus werden oft heterogene Technologien eingesetzt, die zu Reibungsverlusten bei der Kommunikation führen können.⁷³ Kleinste Fehler in der Programmierung einer Komponente können ganze IuK-Systeme lahmlegen und das Funktionieren der UoG erheblich beeinträchtigen. Dieser Aspekt und der damit zusammenhängende Kooperationsaufwand zum Aufbau eines geeigneten UNWes sind Teil einer Palette von Unsicherheiten, die sich motivationshemmend auf die Teilnahme einer UoG auswirken. Angst vor Abhängigkeiten wird ,,als wichtigster Hemmnisgrund für das Eingehen von Kooperationen"⁷⁴ angesehen. Durch die Reduktion auf Kernkompetenzen und die damit einher-gehende Spezialisierung der eigenen Produktion sind die beteiligten Unternehmen in ihrer eigenständigen unternehmerischen Existenz gefährdet, da sie im Falle einer Auflösung der Beziehungen im UNW ihre eigene Identität als ursprünglich wettbewerbsfähige Marktteilnehmer verlieren würden. Die Angst vor Abhängigkeiten wird bei der Partnersuche noch verstärkt, da das Niveau einer Kooperation mit der Leistungsfähigkeit des schwächsten Gliedes bestimmt wird.⁷⁵ Zudem können lose Verträge und der Abfluß von Know-how opportunistisches Verhalten wie beispielsweise Ausbeutung einer Kooperation zur Folge haben.⁷⁶

Die dargestellten möglichen Risiken des Konzeptes müssen beim Aufbau einer UoG vorbeugend berücksichtigt werden, um die in Kapitel 3.1 dargestellten Vorteile realisieren zu können. Vertrauen und gemeinsame Werthaltung spielen dabei die entscheidenden Rollen. Risiken dieser Art scheinen im Rahmen der Dell Computer Corporation nicht vorhanden zu sein. Dells Prinzip der virtuellen Integration steuert diesen Problemen durch langfristige Verträge und der damit einhergehenden Vertrauensbildung entgegen.

4. Schlußfolgerungen

Picot et al. führen an, daß das betriebswirtschaftliche Denken noch immer von Prämissen geprägt ist, die ,,in einer anderen Zeit und unter anderen Rahmenbedingungen entstanden sind und dort ihre Berechtigung hatten"⁷⁷. Bei stabilen Marktbedingungen und niedriger Produktkomplexität behalten hierarchische Organisationsstrukturen als ökonomisch effiziente Lösungen durchaus ihre Legitimation, zu existieren. Welche Organisationsform für eine effiziente Aufgabenbewältigung tatsächlich geeignet ist, hängt von den Charakteristika der Aufgabe und der Umwelt ab. Von Unsicherheiten erfüllte Märkte und zunehmend komplexer werdenden Produktmerkmale erfordern jedoch andere Ansätze. Zeitlich befristete und aufgabenbezogene Kooperationsformen wie die UoG können jene Unsicherheiten entschärfen. Die Beschränkung auf Kernkompetenzen, die sich in Unternehmensbündnissen komplementär ergänzen, können die hohe Produktkomplexität bewältigen. Die mögliche Erfolgswirksamkeit der UoG zeigt sich am Beispiel der Dell Computer Corporation. Die in Abschnitt 3.2 angerissen Problembereiche haben gezeigt, daß der vermeidlich ,grenzenlose` Charakter dieser Strategie einzuschränken ist. Das angeführte Konzept der UoG ist in der Realität nur bedingt umsetzbar. Seine Idee kann mindestens als Vision aufgefaßt werden. UNWe und VUen, sowohl kombiniert als auch separat betrachtet, erweisen sich als innovative Organisationsstrategien zur Beherrschung komplexer, erheblich verschiedener und neuartiger Aufgabenstellungen in einer unsicheren Umwelt. Mouati und Mouhoud fassen dies wie folgt zusammen:

,,Oft besteht das Problem gar nicht darin, herauszufinden, ob es wirtschaftlicher ist, Aufgaben selbst zu erledigen oder erledigen zu lassen. Man muß sie einfach erledigen lassen, weil man sie nicht selbst erledigen kann"⁷⁸

5 Verzeichnis der verwendeten Literatur

BLECKER, Thorsten (1999): Unternehmung ohne Grenzen, Konzepte, Strategien und Gestaltungsempfehlungen für das strategische Management, Wiesbaden

GRIESE, Joachim/ SIEBER, Pascal (1999): Virtualität als Kernkompetenz in Unternehmens-netzwerken, in: ALBACH, Horst/ SPECHT, Dieter/ WILDEMANN, Horst (2000): Virtuelle Unternehmen, Zeitschrift für Betriebswirtschaft, Ergänzungsheft 2/2000, Wiesbaden, S.75-95

HALATCHEV, M./ KÖZLE, E. (1999): Unternehmensübergreifendes Workflow-Management als Instrument zur Unterstützung von Lieferketten (Supply Chain Management), in: ENGELIEN, Martin/ HOMANN, Jens (1999): Virtuelle Organisation und Neue Medien, Workshop GeNeMe99, Gemeinschaft in Neuen Medien, Dresden, S.393-408

HOMANN, Jens/ NEUMANN, Detlef (1999): Ein Referenzmodell für virtuelle Unternehmen, in: ENGELIEN, Martin/ HOMANN, Jens (1999): Virtuelle Organisation und Neue Medien, Workshop GeNeMe99, Gemeinschaft in Neuen Medien, Dresden S.109-124

KEMMNER, Götz-Andreas/ GILLESSEN, Andreas (2000): Virtuelle Unternehmen, ein Leitfaden zum Aufbau und zur Organisation einer mittelständischen Unternehmenskooperation, Heidelberg

MACHARZINA, Klaus/ DÜRRFELD, Holger J. (2000): Anspruch und Wirklichkeit virtueller Unternehmen: Eine betriebswirtschaftliche Analyse, in: MATIASKE, Wenzel/ MELLEWIGT, Thomas/ STEIN, Friedrich A.: Empirische Organisations- und Entscheidungsforschung, Ansätze, Befunde, Methoden, Heidelberg, 2000, S.26-52

MATIASKE, Wenzel/ GRETZINGER, Susanne (2000): Steuerungsprobleme in strategischen Netzwerken. Eine machttheoretische Problematisierung, in: MATIASKE, Wenzel/ MELLEWIGT, Thomas/ STEIN, Friedrich A. (2000): Empirische Organisations- und Entscheidungsforschung, Ansätze, Befunde, Methoden, Heidelberg, S.53-66

MAGRETTA, Joan (1998): The Power of Virtual Integration: An Interview with Dell Computer's Michael Dell, Harvard Business Review, March-April 1998, S.73-84

PICOT, Arnold/ REICHWALD, R./ WIGAND, Rolf T. (1998): Die Grenzenlose Unter-nehmung, Information, Organisation und Management, Lehrbuch zur Unternehmensführung im Informationszeitalter, 3. überarbeitete Auflage, Wiesbaden

PRETZSCH, Walter/ NEUMANN, Detlef (1999): Einführung, Gemeinschaften in Neuen Medien - Quality of Service aus der Sicht von Nutzer, Betreiber und Service Provider, in: ENGELIEN, Martin/ HOMANN, Jens (1999): Virtuelle Organisation und Neue Medien, Workshop GeNeMe99, Gemeinschaft in Neuen Medien, S.1-24

RUPPRECHT-DÄULLARY, Marita (1994): Zwischenbetriebliche Koordination, Wiesbaden

SCHNEIDER, Maximilian/ SCHWARZ, Ekkehard/ WIKNER, Ulrike (1999): Kooperation - der direkte Weg zum Erfolg, Fallbeispiele, Verträge, Umsetzung, Frankfurt/ New York

SIEBER, Pascal (1998): Virtuelle Unternehmen in der IT-Branche, Die Wechselwirkungen zwischen Internet-Nutzung, Strategie und Organisation, Bern/ Stuttgart/ Wien

SYDOW, Jörg (1995): Netzwerkorganisation, in: Wirtschaftswissenschaftliches Studium, Heft 12, S.629-634

SYDOW, Jörg (1995): Unternehmungsnetzwerke, in: CORSTEN, Hans (1995): Handbuch Unternehmensführung, Wiesbaden, S.159-169

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

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¹ Blecker, 1999, S.1.

² Griese/ Sieber, 1999, S. 82 und Magretta, 1998, S.73 f.

³ Blecker, 1999, S.112.

⁴ Vgl. Picot et al., 1998, S.263.

⁵ Vgl. Blecker, 1999, S.12.

⁶ Vgl. Picot et al., 1998, S.264 f.

⁷ Matiaske/ Gretzinger, 2000, S.55.

⁸ Prahalad/ Hamel, 1990, S.83 f. in Picot et al., 1998, S.264 f.

⁹ Blecker, 1999, S.13.

¹⁰ Vgl. Picot et al., 1998, S.41.

¹¹ Picot et al., 1998, S.41.

¹² Vgl. Blecker, 1999, S.126.

¹³ Picot et al., 1998, S.41.

¹⁴ Vgl. Picot et al., 1998, S.268 ff.

¹⁵ Vgl. dazu u.a. Magretta, 1998, S.76.

¹⁶ Vgl. Griese/ Sieber, 1999, S.82.

¹⁷ Magretta, 1998, S.75.

¹⁸ Vgl. Magretta, 1998, S.79.

¹⁹ Vgl. Picot et al., 1998, S.275 f.

²⁰ Vgl. Griese/ Sieber, 1999, S.82.

²¹ Matiaske/ Gretzinger, 2000, S.53.

²² Vgl. Blecker, 1999, S.11.

²³ Vgl. Macharzina/ Dürrfeld, 2000, S.29 und Blecker, 1999, S.15.

²⁴ Vgl. Picot et al., 1998, S.293 und Blecker, 1999, S.15.

²⁵ Vgl. dazu u.a. Blecker, 1999, S.15 ff., Macharzina/ Dürrfeld, 2000, S.29, Matiaske/ Gretzinger, 2000, S.53, Picot et al., 1998, S.293 und Sieber, 1998, S.15.

²⁶ Vgl. Blecker, 1999, S.16.

²⁷ Blecker, 1999, S.16.

²⁸ Kemmner/ Gillessen, 2000, S.21.

²⁹ Blecker, 1999, S.16.

³⁰ Vgl. Sydow, 1995, Unternehmensnetzwerke, S.161.

³¹ Vgl. Sydow, 1995, Netzwerkorganisation, S.630.

³² Matiaske/ Gretzinger, 2000, S.53.

³³ Virtuelle Organisation wird im deutschen Schrifttum gemäß Scholz mit dem Begriff der VU gleichgesetzt, Vgl. Blecker, 1999, S.26.

³⁴ Macharzina/ Dürrfeld, 2000, S.30.

³⁵ Vgl. u.a. Blecker, 1999, S.23 ff. und Sieber, 1998, S.7 ff.

³⁶ Vgl. Kemmner/ Gillessen, 2000, S.11 und Blecker, 1999, S.23.

³⁷ Arnold et al., 1995, S.10 in: Sieber, 1998, S.15, vgl. aber auch Halatchev/ Közle, 1999, S.398, Homann/ Neumann, 1999, S.110, Kemmner/ Gillessen, 2000, S.11, Pretzsch/ Neumann, 1999, S.5 und Schneider et al., 1999, S.10 f.

³⁸ Vgl. Blecker, 1999, S.30.

³⁹ Vgl. dazu Picot et al., 1998, S.415 ff.

⁴⁰ Vgl. Rupprecht-Däullary, 1994, S.120 f.

⁴¹ Vgl. Blecker, 1999, S.124.

⁴² Vgl. Halatchev/ Közle, 1999, S.399.

⁴³ Sieber, 1998, S.8.

⁴⁴ Vgl. Picot et al., 1998, S.365.

⁴⁵ Vgl. Kapitel 2.1.

⁴⁶ Vgl. Kemmner/ Gillessen, 2000, S.17.

⁴⁷ Vgl. Kapitel 2.1.

⁴⁸ Vgl. Blecker, 1999, S.31 ff.

⁴⁹ Vgl. Picot et al., 1998, S.401.

⁵⁰ Blecker, 1999, S.33.

⁵¹ Vgl. Magretta, 1998, S.75.

⁵² Magretta, 1998, S.74.

⁵³ Vgl. Blecker, 1999, S.121 ff.

⁵⁴ Blecker, 1999, S.123.

⁵⁵ Dell bezieht jährlich bis zu 3 Millionen Monitore von Sony. Vgl. Magretta, 1998, S.76.

⁵⁶ Vgl. Blecker, S.124 f.

⁵⁷ Vgl. Rupprecht-Däullary, 1994, S.48 ff.

⁵⁸ Vgl. Magretta, 1998, S.76.

⁵⁹ Vgl. Magretta, 1998, S.75.

⁶⁰ Vgl. Magretta, 1998, S.76.

⁶¹,,Unter Modularisierung wird allgemein das Bilden kleiner, überschaubarer, (teil-)autonomer Einheiten mit dezentralen Kompetenzen verstanden". Blecker, 1999, S.136.

⁶² Vgl. dazu u.a. Picot et al., 1998, S.314 ff.

⁶³ Blecker, 1999, S.138.

⁶⁴ Magretta, 1998, S.76.

⁶⁵,,Unter Service sind im wesentlichen Dienstleistungen zu verstehen, die einen direkten und/ oder indirekten Zusammenhang zum eigentlichen Produkt besitzen und die Möglichkeiten des Kunden verbessern, den potentiellen Wert der von Unternehmen angebotenen Hauptleistung zu realisieren". Blecker, 1999, S.144.

⁶⁶ Kundensegmentierung ist ein sehr wichtiges Element der virtuellen Integration der Kunden: ,,The finer the segmen-tation, the better able Dell is to forecast what its customers are going to need and when. Dell then coordinates the flow of that strategic information all the way back to its suppliers, effectively substituting information for inventory." Vgl. Magretta, 1998, S.78.

⁶⁷ Vgl. Magretta, 1998, S.80.

⁶⁸ Vgl. Magretta, 1998, S.79.

⁶⁹ Magretta, 1998, S.83.

⁷⁰ Picot et al., 1998, S.410.

⁷¹ Vgl. Picot et. al., 1998, S.308.

⁷² Vgl. Picot et al., 1998, S.310 f.

⁷³ Vgl. dazu u.a. Blecker, 1999, S.47, Halatchev/ Közle, 2000, S.397 oder Picot et al., 1998, S.308.

⁷⁴ Schneider et al., 1999, S.36.

⁷⁵ Vgl. Blecker, 1999, S.114 und Schneider et al., 1999, S.32. Die Entwicklung des PC-Herstellers IBM hinsichtlich seiner Marktposition in den 90er Jahren ist ein passendes Beispiel. IBM vergab die Entwicklung der für ihre PCs notwendigen Betriebssysteme und Prozessoren (und damit ursprüngliche Kernkompetenzen und Know-how) an Microsoft und Intel, anstatt jene Komponenten selbst herzustellen. Es entstanden einseitige Abhängigkeitsverhältnisse zu besagten Unternehmen. Konkurrenzunternehmen konnten IBM-ähnliche Produkte herstellen, gleiche Betriebssysteme und Absatzkanäle nutzten, so daß IBM zwischen 1985 und 1995 in den USA einen Marktanteilverlust von 40% auf 7% hinnehmen mußte. Gleichzeitig erforderte der erneute Aufbau der verlorengegangen Kernkompetenzen, die diese Abhängigkeiten kompensieren sollten, durch die Entwicklung des Betriebssystem OS/2 und des Prozessors Power PC erhebliche Aufwendungen. Vgl. Macharzina/ Dürrfeld, 2000, S.37 und Picot et al., 1998, S.312.

⁷⁷ Picot et al., 1998, S.430.

⁷⁸ Moati/ Mouhoud, 1994, S. 60 in: Picot et al., 1998, S.429, Übersetzung durch selbige.