Change Management

1. Change Management: Sicherung der Überlebens - und Entwicklungsfähigkeit von Unternehmungen vor dem Hintergrund aktueller Herausforderungen

Charles Darwins "The Survival of the Fittest" beschreibt, dass nur die Lebensform auf Dauer überleben kann, die in der Lage ist, sich den verändernden Umweltbedingungen permanent anzupassen.¹Darwins Theorie ist durchaus auf unser Wirtschaftssystem über- tragbar, denn "...Prozesse des Wandels finden (ebenso) auf allen Ebenen des Wirtschafts- lebens statt."² Demnach müssen sich auch Organisationen einem ständigen Anpassungs- und Veränderungsprozess unterziehen, um schnell und flexibel auf sich ändernde Heraus- forderungen des Marktes reagieren und somit "überleben" zu können.³Wer sich den aktuellen Aufgaben des Marktes nicht stellt, wird schnell von der Konkurrenz eingeholt. Ein Beispiel gibt SAP. Das Ignorieren der dynamischen Veränderungen des Mediums Internet hatte Aktienkurseinbrüche von bis zu 65 Prozent zur Konsequenz. Erst in "...Folge eines radikalen Kurswechsels..." in dem das Internet "...'zum Kernpunkt all unserer Überlegungen gemacht'..."⁴ wurde, konnte SAP wieder konkurrenz- und wettbewerbsfähig werden. Diesen Gegebenheiten entspringt "Der Ruf nach 'Umdenken' (...) quer durch alle Bereiche der Gesellschaft"⁵und die Forderung nach einer neuen Form des Managements. Eines Managements, das organisatorische Transformationsprozesse unterstützt und begleitet und versucht Rahmenbedingungen zu schaffen, die erfolgreiches Lernen des Systems Unternehmung ermöglichen,⁶dem sog. Change Management.

Das Change Management gestaltet und steuert sowohl den eher unauffällig verlaufenden und im folgenden hintergründig betrachteten ungeplanten, als auch den geplanten Wandel, der durch tiefgreifende Veränderungen auf mehreren Sektoren der Unternehmung revolutionären Charakter besitzt.⁷

Zur Effizienzsteigerung der betrieblichen Prozesse können geplante Veränderungen auf drei Ebenen der Unternehmung stattfinden.⁸Unterschieden wird in Strategie⁹-, Ressourcen-¹⁰und Strukturwandel.¹¹Veränderungskonzepte, die synchron und allumfassend wirken, beschreiben den Unternehmungswandel.¹²Derartige Veränderungsprozesse ziehen grund- legende Verhaltensänderungen auf allen Hierarchieebenen der Unternehmung nach sich. Im Rahmen eines vertrauensbasierten Change Management wird eine aktive Unterstützung der Mitarbeiter an den Wandlungsprozessen angestrebt.

2. Konstitutive Elemente eines vertrauensbasierten Change Management

2.1. Unternehmungsphilosophie als Grund- und Handlungsorientierung

"Triebfeder des menschlichen Verhaltens ist (...) das Streben nach einer Maximierung des individuellen Nutzens."¹³ Weiterhin ist der Mensch ein "Gewohnheitstier" und lässt Verhaltensweisen zu Regeln werden, um bestimmte Handlungen auszuführen; er erhebt Widerstand gegen jedwede Art tiefgreifender Veränderungen.¹⁴Diesen verhaltenswissen- schaftlichen Erkenntnissen steht die Aussage Burkes gegenüber, in der er beschreibt, dass im Zuge eines organisationalen Wandels menschliches Verhalten systemkonform angepasst werden muß:

"The target of change is the organization-the total system (...). Individual change is typically a consequence of system change. When a norm, a dimension of the organization's culture, is changed, individual behavior is modified by the new conforming pattern."¹⁵

Wie ist erfolgreiches Change Management dennoch möglich? Zum einen geht die Organi- sationstheorie davon aus, dass die Verhaltensweisen von Mitarbeitern betrieblichen Strukturen folgen.¹⁶Zum anderen können Werte und Normen Verhaltensweisen zielge- richtet beeinflussen oder sogar lenken.¹⁷

Die Unternehmungsphilosophie gibt Werte, Normen und Prinzipien vor, die als Oberziele der Unternehmungsführung und als eine Handlungsorientierungen für die Unternehmungs- mitglieder gelten,¹⁸um eine allgemeine Grundorientierung der Unternehmung auch in Zeiten des Wandels sicher zu stellen. Mitarbeiter nehmen diese Werte und Normen an, wenn tief empfundene Wertvorstellungen durch sie verwirklicht werden und betrachten die Arbeit dann als zufriedenstellend.¹⁹Weiterhin bewegen gemeinsame Wertvorstellungen und Verhaltensnormen die Mitarbeiter zur Kooperation und helfen ihnen "...Ereignisse auf die gleiche Art zu interpretieren und eine gemeinsame Sprache zu sprechen."²⁰ So kann auf Umweltveränderungen schnell reagiert werden und durch kooperierendes Verhalten der Unternehmungsmitglieder eine zügige Umsetzung der Veränderung erfolgen.

Die durch die Unternehmungsphilosophie vermittelten Grundwerte werden häufig in Form eines Leitbildes als transparenter "Wegweiser" für alle Mitarbeiter einer Unternehmung dargestellt. Dabei sollte gerade in unsicheren Zeiten des Wandels das Management den aufgestellten Prinzipien grösste Beachtung beimessen, da sonst das Vertrauen der Mit- arbeiter sowohl in die Unternehmung, als auch in seine Führung beeinträchtigt werden kann. Die Gestaltung eines vertrauensbasierten Change Managements wäre zu diesem Zeitpunkt nicht möglich.

Aus der Unternehmungsphilosophie leiten sich Vorstellungen über die zukünftige Positionierung der Unternehmung in Wirtschaft und Gesellschaft ab.²¹Eine strategisch bedingte Änderung der Positionierung der Unternehmung auf dem Markt kann unter Umständen eine veränderte Grundorientierung der Organisationsmitglieder voraussetzen und somit zu einer Modifizierung der Unternehmungsphilosophie führen. Zu beachten ist dabei, dass Veränderungen der existierenden Werte und Normen im Rahmen von Änderungsprozessen zum Teil verheerende Folgen nach sich ziehen können. Eine

Disharmonie zwischen "Alt" und "Neu" würde zur Gewohnheit gewordene Verhaltens- weisen und Überzeugungen der Mitarbeiter in Frage stellen und Widerstand gegen die Ver- änderung hervorrufen.²²Weiterhin besteht die Gefahr, dass die neue Philosophie mit der bestehenden Kultur im Widerspruch steht und Verunsicherung und Identitätslosigkeit bei den Mitarbeitern hervorruft. Aus diesem Grund legen Campbell et al. nahe, dass soweit als möglich, Bestandteile der alten Philosophie erhalten bleiben sollten,²³um durch ein Gefühl der Zugehörigkeit und des Vertrauens der Mitarbeiter in die Unternehmung, ihren Willen zur Mitgestaltung des Wandels zu protegieren. Das Management versucht daher, im Dialog mit Vertretern der Interessengruppen der Unternehmung, Möglichkeiten einer konsens- orientierten Veränderung der Unternehmungsphilosophie zu eruieren und zudem mögliche Widerstandsherde frühzeitig erkennen und eindämmen zu können.

2.2. Stellenwert einer Vertrauenskultur im Rahmen von Veränderungsprozessen

Im Gegensatz zur Unternehmungsphilosophie "...scheint sich 'Kultur' als etwas sehr Lebendiges darzustellen."²⁴ Die Aufmerksamkeit, die der Unternehmungskultur zukommt, findet in ihrer Bedeutung eines Selbststeuerungsinstruments arbeitsteiliger Aktivitäten ihre Begründung.²⁵Demzufolge ist sie für den Umgang und die Steuerung komplexer Veränderungsprozesse von signifikanter Relevanz. Allerdings setzt Stahl zur Realisierung genannter Eigenschaften einer Unternehmungskultur, das Vorhandensein gegenseitigen Vertrauens voraus: „ Sieht man genauer hin, so wird deutlich, daß diese Ideen ein hohes Maß an einem Gut voraussetzen, das auf allen Ebenen menschlichen Zusammenlebens immer rarer zu werden scheint: Vertrauen.“²⁶

Vertrauen²⁷ erzeugt eine Erwartung von Gegenseitigkeit, welche wiederum ein Gefühl, in der Schuld des anderen zu stehen, hervorruft.²⁸Für die Durchführung eines auf Vertrauen basierenden Change Management, müssen demzufolge die Rahmenbedingungen des Wandels so gestaltet werden, dass den Mitarbeiter das Gefühl impliziert wird, in der Schuld des Managements zu stehen. Dabei ist zu beachten, dass Organisationsmitglieder mit niedrigem Status im höchsten Maße vertrauensempfindlich sind und im Bezug auf Ver- trauensbruch ein ausgeprägtes Erinnerungsvermögen besitzen. Aufbau und Erhaltung des Vertrauens liegt demzufolge hauptsächlich in der Hand des oberen Managements, ihm wird an dieser Stelle die Rolle des "first mover"²⁹zugeschrieben.

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¹ Vgl. Brockhaus Enzyklopädie (1994), Band 5, S. 147, Sp.1.

² Reiß et al. (1997), S. 7.

³ Vgl. Gerster et al. (1999), S. 11.

⁴ Kerbusk (2000), S. 86 f.

⁵ Ulrich et al. (1991), S.11.

⁶ Vgl. Gerster et al. (1999), S. 12 ff.

⁷ Vgl. Staehle (1994), S. 849 - 852.

⁸ Vgl. im folgenden Reiß et al. (1997), S. 7-10.

⁹ Es handelt sich hierbei um z.T. tiefgreifende Veränderungen, die durch eine strategische Neuorientierung ausgelöst werden, z.B. Kundenorientierung.

¹⁰ Diese Art von Veränderungen können die technologischen und ökologischen Ressourcen sowie die Humanressourcen betreffen, z.B. Informationstechnologie.

¹¹ Strukturwandel zieht tiefgreifende und flächendeckende Veränderungen in der Aufbau- und Ablaufstruktur

nach sich, z.B. von der klassischen Divisionalisierung zur Center-Organisation.

¹² Vgl. Reiß et al. (1997), S.7 f.

¹³ Gaßner (1999), S. 14.

¹⁴ Vgl. Reiß et al. (1997), S. 203 f.

¹⁵ Burke (1994), S. 12.

¹⁶ Vgl. Schanz (1994), S. 69. Strukturen entstehen durch die Befolgung organisationaler Regelungen, wie Anweisungen zur Arbeitsteilung und Koordination, die als Basiskonzepte der Organisationsgestaltung gelten.

¹⁷ Vgl. Campbell et al. (1992), S. 36 f.

¹⁸ Vgl. Wöhe (1996), S. 130. Die Unternehmungsphilosophie bezieht sich auf einen Katalog von Kriterien, der die Wertvorstellungen und Bekenntnis se der Unternehmungsführung im Hinblick auf ihre Umwelt enthält und der klare Normen für ihr unternehmerisches Verhalten setzt. Der Begriff Philosophie stammt aus dem Griechischen und bedeutet "Liebe zur Weisheit" (vgl. Brockhaus Enzyklopädie (1994), Band 17, S. 147, Sp. 1).

¹⁹ Vgl. Campbell et al. (1992), S. 129.

²⁰ Campbell et al. (1994), S. 129.

²¹ Vgl. Bleicher (1996), S.72.

²² Vgl. Reiß et al. (1997), S. 201.

²³ Vgl. Campbell et al. (1992), S. 124.

²⁴ Campbell et al. (1992), S. 122, die außerdem der Meinung sind, dass die Prägung und Verstärkung von Wertvorstellungen zur wichtigsten Aufgabe eines Managers werden kann.

²⁵ Vgl. Schanz (1994), S. 27.

²⁶ Stahl (2000), S. 136.

²⁷ Im Allgemeinen ist "...Vertrauen die Grundlage jeglicher zwischenmenschlichen Beziehung, aber auch der Begegnung und dem Gespräch mit Fremden. (...) Von dem Vertrauen hängt psychologisch die Befähigung ab, in desolaten Lebensumständen Hoffnungen auf bessere Zustände entwickeln zu können, aber auch die Empfänglichkeit für neue Erfahrungen und die Bereitschaft, Neues zu beginnen" (Brockhaus Enzyklopädie (1994), Band 23, S. 282, Sp. 1).

²⁸ Vgl. im folgenden Stahl (2000), S. 136 ff.

²⁹ Die Funktion des oberen Managements als "first mover" bedeutet in diesem Zusammenhang, den ersten Schritt zu tun, erste Signale auszusenden und Vorleistungen zu erbringen. Grawert rät hier zum Führungsstil einer "symbolischen Führung", der vorwiegend situativ-kooperativen Charakter trägt (vgl. Grawert (1997), S. 98).