Gezielte Weiterentwicklung eines Integrierten Managementsystems unter Berücksichtigung bestehender TQM-Ansätze

Inhaltsverzeichnis

1 Aufgabenstellung und Vorgehensweise

2 Aufgabenbereiche des Personalmanagements
2.1 Personalführung
2.1.1 Motivation als Teil der Führungspsychologie
2.1.2 Führungsgrundsätze
2.1.2.1 Führung durch Zielvorgabe - Management by Objektives (MBO)
2.1.2.2 Führung durch Kontrolleingriffe - Management by Exception (MBE)
2.1.2.3 Führung durch Delegation - Management by Delegation (MBD)
2.1.3 Führungsstile
2.1.4 Führungssysteme als Teil der Betriebsorganisation
2.1.5 Führungsinstrumente
2.1.5.1 Das Mitarbeitergespräch
2.1.5.2 Die Mitarbeiterbeurteilung
2.1.5.3 Anerkennung und Kritik durch Vorgesetzte
2.1.5.4 Information
2.1.5.5 Das Mitwirken an Entscheidungen
2.2 Personalentwicklung
2.2.1 Bildung
2.2.1.1 Ausbildung
2.2.1.2 Fortbildung
2.2.2 Arbeitsstrukturierung
2.2.2.1 Arbeitsfeldverkleinerung
2.2.2.2 Arbeitsfeldvergrößerung
2.2.3 Karriereplanung

3 Diskussion bestehender Qualitätsmanagement-Ansätze
3.1 Die Normreihe DIN EN ISO 9000ff
3.2 Die Deming-Philosophie
3.3 Der Malcolm Baldrige National Quality Award (MBNQA)
3.4 Das Modell der European Foundation for Quality Management (EFQM)
3.5 Vergleich des EFQM-Modells mit dem MBNQA
3.6 Der Aspekt Mitarbeiter im Vergleich der Qualitätsmanagement-Ansätze
3.7 Zwischenfazit

4 Methodik zur Erstellung eines Interviewleitfadens
4.1 Befragungen
4.2 Leitfadengespräche
4.3 Gestaltung des Interviewleitfadens
4.4 Planung und Durchführung der Interviews
4.4.1 Auswahl der Befragten
4.4.2 Pretestphase des Interviewleitfadens
4.4.3 Durchführung der Interviews

5 Auswertung der Pretests
5.1 Allgemeines über die Interviewpartner
5.2 Bewertung der Pretests

6 Zusammenfassung und Ausblick

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang

Anhang A: Auszüge aus der DIN EN ISO 9000ff.

Anhang B: 14 Management-Regeln von Deming

Anhang C: Auszüge aus den Teilkriterien des EFQM-Modells

Anhang D: Interviewleitfaden

Anhang E: Karten zum Interviewleitfaden

Anhang F: Interview-Erfassungsbogen

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis:

Abbildungen

Abb. 1.1: Vorgehensweise

Abb. 2.1: Aufgabenbereiche des Personalmanagements
Abb. 2.2: Maßnahmen und Methoden der Personalführung
Abb. 2.3: Die Bedürfnispyramide nach Maslow
Abb. 2.4: Einlinien- und Mehrlinien-Organisation
Abb. 2.5: Stablinien-Organisation
Abb. 2.6: Beispiel einer Mischform Matrix-Organisation
Abb. 2.7: Einordnung verschiedener Gesprächstile
Abb. 2.8: Maßnahmen der Personalentwicklung
Abb. 2.9: Teilgebiete der Berufsbildung
Abb. 2.10: Job Enlargement
Abb. 2.11: Job Enrichment
Abb. 2.12: Job Rotation

Abb. 3.1: Die QM-Elemente der DIN EN ISO 9001-9003
Abb. 3.2: Die Demingsche Kettenreaktion
Abb. 3.3: Einführung einer Verbesserungsmaßnahme
Abb. 3.4: Hauptkriterien des Malcolm Baldrige National Quality Award
Abb. 3.5: Beurteilungskriterien für den European Quality Award (EQA)
Abb. 3.6: Gewichtung der Kriterien des MBNQA und EFQM-Modells

Tabellen:

Tab. 2.1: Ziele verschiedener Führungsgrundsätze
Tab. 2.2: Vergleich des autoritären und kooperativen Führungsstiles
Tab. 2.3: Arten des direkten Gespräches

Tab. 3.1: Ergänzende Normen
Tab. 3.2: Einordnung der Qualitätsmanagementansätze

Tab. 4.1: Kleine und Mittlere Unternehmen nach Wiklund

Tab. 5.1: Allgemeine Daten der Interviewpartner
Tab. 5.2: Bewertung der Pretest-Kriterien

1 Aufgabenstellung und Vorgehensweise

In der jüngeren Vergangenheit wurde am Institut für Arbeitswissenschaft der RWTH Aachen ein Ansatz eines Integrierten Managementsystems mit den Segmenten Qualität, Umwelt- schutz sowie Arbeitssicherheit und Gesundheitsschutz speziell für Kleine und Mittlere Unter- nehmen (KMU) entwickelt und erfolgreich implementiert. Dieser Ansatz unterscheidet sich grundlegend im Aufbau und im Inhalt von herkömmlichen Qualitätsmanagementsystemen, welche in der Regel an den 20 Elementen der DIN EN ISO 9000ff. orientiert sind.

Im Ansatz des Integrierten Managementsystems sind Methoden und Vorgehensweisen zum Handlungsfeld „Mitarbeiter“ bislang nur unterdurchschnittlich repräsentiert. Im Rahmen die- ser Studienarbeit sollen zunächst ausgewählte TQM-Ansätze (z.B. EFQM oder MBNQA) auf ihre Handlungsempfehlungen bezüglich des Personalmanagements analysiert werden. Er- gänzt wird dieser Schritt durch eine Literaturrecherche mit dem Ziel, Methoden oder Analy- seinstrumente zum Einsatz in o.g. Handlungsfeld zu identifizieren.

Abgeschlossen wird die Arbeit durch die Entwicklung eines Interviewleitfadens auf Basis der vorliegenden Ergebnisse. Dieser Leitfaden, der das Ziel verfolgt, den praktischen Nutzen eingesetzter Instrumente im Handlungsfeld „Mitarbeiter“ zu identifizieren und zu bewerten, soll in ausgewählten Unternehmen exemplarisch eingesetzt werden.

Abbildung 1.1 stellt die Vorgehensweise in dieser Arbeit dar.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1.1: Vorgehensweise

Zunächst erfolgt in Kapitel 2 eine Eingrenzung der Aufgabenbereiche des Personalmanage- ments. Personalführung und Personalentwicklung zählen zu den operativen Instrumenten eines Unternehmens und bilden die Grundlage für die Definition der Kenngrößen des Hand- lungsfeldes „Mitarbeiter“ in dieser Arbeit. Dazu werden verschiedene Teilaspekte der Perso- nalführung und Personalentwicklung im Detail begrifflich definiert. In Kapitel 3 werden aus- gewählte Qualitätsmanagementansätze inhaltlich skizziert, im Hinblick auf die in Kapitel 2 ermittelten Teilaspekte untersucht und abschließend verglichen. In Kapitel 4 wird das Vorge- hen bei der Erstellung eines Interviewleitfadens zum Aspekt Mitarbeiter erklärt. Dieser Inter- viewleitfaden wird im Rahmen eines Pretests exemplarisch in ausgewählten Unternehmen eingesetzt. Die daraus resultierenden Ergebnisse sind in Kapitel 5 dargestellt und ausge- wertet.

2 Aufgabenbereiche des Personalmanagements

Personalmanagement beinhaltet - in Anlehnung an die „Personalpolitik" - sämtliche mit der Beschaffung, dem Einsatz, der Aus- und Weiterbildung, Entlohnung, Beförderung und Beur- teilung von Mitarbeitern verbundenen Aktivitäten im Unternehmen.^[1]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.1: Aufgabenbereiche des Personalmanagements ^[2]

Personalmanagement umfasst im Wesentlichen die folgenden zentralen Aufgabenbereiche, die sich durch die Prozesslogik der Personalarbeit ergeben:^[3]

Die Personalbedarfsermittlung beschäftigt sich mit der Ermittlung des jeweils erforderlichen Soll-Personalbestands und differenziert nach dem Planungszeitraum und Qualifikationsgrup- pen der Mitarbeiter bzw. nach Arbeitsplätzen. Das Ziel der Personalbeschaffung ist die An- passung des Personalbestandes an den aktuellen Personalbedarf und wird durch Neuein- stellung oder interne Rekrutierung von Personal erreicht. Bei der Personalauswahl wird das Eignungspotential eines Bewerbers zur Erfüllung der Anforderungen an eine zu besetzende Stelle festgestellt. Dabei spielt die Qualifikation eine wesentliche Rolle für die Personalaus- wahl. Der Aspekt Personaleinsatz befasst sich mit der Frage, wie Mitarbeiter entsprechend ihrer Qualifikation und den Anforderungen der Stelle eingesetzt werden. Liegt der Perso- nalbedarf in qualitativer oder quantitativer Hinsicht unter dem Personalbestand, wird eine Personalfreisetzung notwendig. Sie kann z.B. in Form von Entlassungen realisiert werden. Personalkostenmanagement verbindet das Personalmanagement mit den übrigen Teilen der Unternehmensplanung, vor allem mit der Finanz- und Budgetplanung. Ein wesentlicher Ge- sichtspunkt der Personalentwicklung ist die Qualifikation der Mitarbeiter. Sie ist ein Entschei- dungsfaktor bei der Personalbedarfsermittlung, -beschaffung, -auswahl und beim -einsatz. Die Personalführung konkretisiert das Verhältnis zwischen den Führungskräften und Mitar- beitern. Personalbedarfsermittlung, -beschaffung, -auswahl, -einsatz, -freisetzung und -kostenmanagement gehören zu den strategischen Instrumenten des Unternehmens. Perso- nalführung und Personalentwicklung zählen zu den operativen Instrumenten. Personalfüh- rung und Personalentwicklung liefern konkrete Hinweise und Kenngrößen zur Beurteilung von Mitarbeitern im Sinne eines umfassenden Qualitätsmanagements. Somit bilden die Aspekte Personalführung und Personalentwicklung für die weiteren Untersuchungen dieser Arbeit die Grundlage des Handlungsfeldes „Mitarbeiter“ (Abb. 2.1). Die übrigen Aufgaben des Personalmanagements werden nicht näher betrachtet. Zu den Aspekten Personalfüh- rung und Personalentwicklung werden im Folgenden verschiedene Teilaspekte näher erläu- tert.

2.1 Personalführung

Führung ist die zielbezogene Einflussnahme auf Einstellungen und Verhalten von Einzelper- sonen sowie auf die Interaktionen in und zwischen Gruppen. Die Geführten sollen dazu be- wegt werden, bestimmte Ziele, die sich meist aus den Zielen des Unternehmens ableiten, zu erreichen. Die Wege der Einflussnahme sind höchst unterschiedlich. Grob gegliedert können zwei Arten unterschieden werden: Führung durch Strukturen und Führung durch Personen.^[4] Führung durch Strukturen:

Strukturen in Organisationen steuern und koordinieren Aktivitäten ohne den Einfluss einer Person. Solche Strukturen werden z.B. durch Organigramme, Stellenbeschreibungen, Ver- fahrensvorschriften oder Personalentwicklungsprogramme bestimmt und beschrieben.

Führung durch Personen:

Vorgesetze wirken bewusst und zielbezogen auf die ihnen unterstellten Mitarbeiter ein, damit gemeinsam die gestellten Aufgaben bewältigt werden. Dabei vollzieht sich diese Beeinflus- sung durch verbale oder nonverbale Kommunikation.^[5]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.2: Maßnahmen und Methoden der Personalführung^[6]

Abbildung 2.2 zeigt die Maßnahmen und Methoden der Personalführung, die im Folgenden näher beschrieben werden.

2.1.1 Motivation als Teil der Führungspsychologie

Die Führungspsychologie befasst sich unter Einbeziehung der Verhaltenswissenschaften insbesondere mit den Verhaltensweisen von Mitarbeitern. Sie erläutert die Bedingungen zur Bewirkung erfolgreichen Verhaltens im Rahmen der Personalführung und die Gestaltung der Mitarbeitermotivation.^[7]

Motivation^[8] umfasst die Gesamtheit der Beweggründe für Handlungen und Entscheidungen eines Menschen. Die Wissenserweiterung ist ein anthropologisches Grundbedürfnis. Es gibt zahlreiche anthropologische Theorien, die allgemein auch als Motivationstheorien bezeichnet werden.^[9]

Der amerikanische Psychologe Abraham Maslow definierte 1954 eine Vielzahl von Motivati- onsquellen und stellte diese bildlich in einer Pyramide angeordnet dar (Abb. 2.3).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.3: Die Bedürfnispyramide nach Maslow ^[10]

Die Kernaussage der Bedürfnispyramide besagt, dass Motivation und Verhaltenssteuerung nur durch unbefriedigte Bedürfnisse möglich ist. So wird sich der Mitarbeiter verstärkt bemü- hen, die geforderte Leistung zu erreichen, um sein Bedürfnis zu befriedigen. Ist das Bedürf- nis befriedigt, strebt der Mitarbeiter die nächste Bedürfnisklasse an, die damit verhaltens- wirksam wird. Erfolgt keine Befriedigung des Bedürfnisses, so ist der Mitarbeiter unzufrieden und wird weniger leisten. Idealerweise können so individuelle Bedürfnisse berücksichtigt werden. Die Anreize werden den individuellen Bedürfnissen der Mitarbeiter angepasst.^[11] Maslow beschränkt sich in seiner Theorie auf die Beschreibung der wesentlichen Motivklas- sen ohne die Anreize, welche auf die Motive einwirken, systematisch zu berücksichtigen. Als eine Ergänzung zu Maslows Theorie kann die „Zwei-Faktoren-Theorie" von Herzberg ange- sehen werden. Herzberg unterscheidet in seiner Theorie zwei verschiedene Kategorieklas- sen, die Context- und die Contentfaktoren. Dabei thematisieren die Contextfaktoren Erleb- nisse, die mit dem Arbeitsumfeld verbunden sind, aber außerhalb der Tätigkeit liegen. Dazu zählen das Gehalt, die Beziehung zu Untergebenen, Kollegen und Vorgesetzten, sowie Sta- tuszuweisungen. Da die Contextfaktoren überwiegend in negativen, mit Unzufriedenheit ver- bundenen Situationen auftreten, bezeichnet er diese als „Hygienefaktoren". Diese Faktoren sollen die Unzufriedenheit verhindern. Wenn das Gehalt als zu niedrig empfunden wird, die Organisation und Politik des Unternehmens als „unmöglich" erscheint, die Zusammenarbeit mit Kollegen und Vorgesetzten nicht funktioniert, dann führt dieses zur Unzufriedenheit. Sind aber alle diese Faktoren der Arbeitsumgebung erfüllt, so entsteht daraus nicht Zufriedenheit, sondern ein sogenannter neutraler Erlebniszustand, welcher von Herzberg als „Nicht- Unzufriedenheit" bezeichnet wird. Durch die Context- bzw. Contentfaktoren benennt die Zwei-Faktoren-Theorie die situativen Bedingungen und Anreize, die Unzufriedenheit verhin- dern bzw. Zufriedenheit auslösen. Die Arbeitszufriedenheit wird durch die Befriedigung von Bedürfnissen erreicht. Somit ist die Zwei-Faktoren-Theorie eine Motivationstheorie, welche den Ansätzen von Maslow sehr ähnlich ist. Gerade Herzbergs Zwei-Faktoren-Theorie hat ganz wesentlich zu einem Umdenken in der betrieblichen Praxis beigetragen. Das bisherige dominante Bild der Mitarbeiter, welche alleine durch ökonomische Anreize zur Arbeit moti- viert werden konnten, ist nicht zuletzt durch Herzberg ins Wanken geraten. Die innere (intrin- sische) Motivation der Arbeitsinhalte bzw. der Tätigkeit selbst wurde als „idealer Weg" der Motivation entdeckt. Hierzu hat auch beigetragen, dass seine Theorie einige, unmittelbar praktisch verwertbare Hinweise zur Motivierung liefert: Arbeit sollte so gestaltet werden, dass Leistungserlebnisse möglich werden, und Arbeit selbst sollte interessant sein und Verant- wortung beinhalten.^[12]

2.1.2 Führungsgrundsätze

Führungsgrundsätze sind generelle Verhaltensempfehlungen für das Zusammenleben und Zusammenarbeiten von Mitarbeitern im Unternehmen.^[13]

Inhalte von Führungsgrundsätzen sind in der Regel Sollvorstellungen zur Beteiligung am Prozess der Leistungserstellung und zur Zusammenarbeit, zum Einsatz, zur Vergütung und zur Förderung der Mitarbeiter sowie zur gesellschaftspolitischen und sozialen Verantwortung der Unternehmen gegenüber der Umwelt. Vor allen in großen Unternehmen werden Füh- rungsgrundsätze zu Unternehmensgrundsätzen erweitert. Unternehmensgrundsätze sind an Mitarbeiter, Eigentümer und Geschäftspartner gerichtete Aussagen, die in schriftlich fixierter Form Auskunft über Ziele und Potentiale des Unternehmens und über die zur Erreichung der Ziele erforderlichen Verhaltensweise geben.^[14]

Tabelle 2.1 zeigt die Ziele der gebräuchlichsten Führungsgrundsätze:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2.1: Ziele verschiedener Führungsgrundsätze^[15]

2.1.2.1 Führung durch Zielvorgabe - Management by Objektives (MBO)

Dieser Führungsgrundsatz beruht im Wesentlichen auf der gemeinsamen Erarbeitung und Umsetzung der Gesamt- und Teilziele auf allen Ebenen. Die Vereinbarungen werden jeweils zwischen dem Vorgesetzten und Mitarbeitern getroffen. Der Vorgesetzte übernimmt die Ver- antwortung für die Festlegung und Einhaltung der Zielsetzung. Jede Führungskraft innerhalb eines Systems kennt ihre Ziele, Kompetenzen und Maßstäbe zur Leistungsbemessung. Je- der Manager wird anhand seiner Ergebnisse, die er beeinflussen kann, beurteilt.^[16]

2.1.2.2 Führung durch Kontrolleingriffe - Management by Exception (MBE)

Das Management by Exception (MBE) ist dadurch gekennzeichnet, dass eine Rückmeldung von Ergebnissen an die vorgesetzte Stelle nur dann erfolgt, wenn diese von den Soll-Werten so stark abweichen, dass die Bandbreite festgelegter Toleranzen/ Standards überschritten wird und aufgrund der Ausnahmesituation ein Eingriff der Führungskräfte erfolgt. Ergibt der Soll-Ist-Vergleich eine Abweichung, welche den fixierten Toleranzwert (Bandbreite) über- bzw. unterschreitet, so ist die übergeordnete Führungsinstanz hiervon zu informieren. Sie muss zur Korrektur tätig werden, weil eine erhebliche Zielabweichung der ihr unterstellten Organisationseinheit vorliegt. Da kompetenzmäßig bei der betroffenen Stelle/ Mitarbeiter die Mittel und Grenzen zur Korrektur und Gegensteuerung überschritten werden, hat die vorge- setzte Führungsinstanz die erforderliche Entscheidung zu treffen.^[17]

2.1.2.3 Führung durch Delegation - Management by Delegation (MBD)

Das Management by Delegation (MBD) ist eine Methode, bei der Aufgaben, Kompetenzen und Handlungsverantwortung soweit wie möglich den nachgeordneten Hierarchieebenen übertragen werden, die Entscheidungen treffen und diese realisieren. Vom Ansatz her geht es bei diesem Prinzip um die Veränderung autoritärer Führungs- und Organisationskonzepte zugunsten eines kooperativen Managements. Dem Ansatz entsprechend, müssen bei der Delegation von selbst verantwortlicher Entscheidungsbefugnis die gestellte Aufgabe, die Weisungsbefugnisse und die Verantwortlichkeit für die Ergebnisse übereinstimmen. Es wird hierbei zwischen Führungs- und Handlungsverantwortung unterschieden. Dies beruht darauf, dass Verantwortung, soweit dies möglich ist, delegiert wird. Folglich hat der Mitarbeiter allei- nige Handlungsverantwortung. Dadurch wird von ihm ein Motivationserfolg und eine Lei- stungssteigerung angestrebt. Der Zweck ist die Mobilisierung von Leistungsprozessen für das Unternehmen im Hinblick auf die zentralen Zielsetzungen.^[18]

2.1.3 Führungsstile

Führungsstile beschreiben die langfristig geübte Grundausrichtung des Führungsverhaltens eines Vorgesetzten gegenüber seinen Mitarbeitern. Es handelt sich um Verhaltensmuster, die im Unternehmen von den Trägern oberster Verantwortung und Leitungsbefugnisse aus- gehen und die Haltung, Maßnahmen und Mittel aller Führungskräfte beeinflussen. Dadurch werden bestimmte Einstellungen und Reaktionen bei den Mitarbeitern ausgelöst. Grundsätz- lich können zwei Grenzfälle unterschieden werden, der autoritäre und der kooperative Füh- rungsstil.^[19] Tabelle 2.2 beschreibt die Unterschiede dieser Grenzfälle bezüglich ausgewählter Kriterien.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2.2: Vergleich des autoritären und kooperativen Führungsstiles^[20]

Modernes Management kombiniert verschiedenartige Führungsgrundsätze und Führungs- techniken miteinander. Es gibt somit eine Vielzahl von Mischformen der beiden Grenzfälle. Diese Mischformen sind durch eine forcierte Führung mit Zielvereinbarungen, die Eigenstän- digkeit der Mitarbeiter, Durchführung von Führungsgesprächen und der Erweiterung von Entscheidungsbefugnissen der Mitarbeiter eines Unternehmens geprägt.

2.1.4 Führungssysteme als Teil der Betriebsorganisation

Die Betriebsorganisation beschreibt dauerhafte Regelungen für eine betriebliche Ma- krostruktur. Hierbei werden die Aufgabenbereiche der Aufgabenträger festgelegt, um somit eine optimale Aufgabenerfüllung zu gewährleisten.^[21] Aufbau- und Ablauforganisation sind

Teil der Betriebsorganisation. Die Aufbauorganisation beschreibt die Strukturierung eines Unternehmens in ein System von arbeitsteiligen Organisationseinheiten und stellt deren Be- ziehung zueinander dar.^[22] Die Ablauforganisation ist die räumliche und zeitliche Anordnung von Arbeitsaufgaben in Handlungsabläufen innerhalb der betrieblichen Struktur. Sie regelt die Aktivitäten zur Aufgabendurchführung.^[23] Im Rahmen der Gestaltung der Aufbauorganisa- tion werden die Weisungsbeziehungen zwischen Stellen oder Instanzen festgelegt und in Form von Organigrammen dargestellt. Die erstellten Organigramme werden als Führungssy- steme bezeichnet.^[24] Dabei ist die Stelle die kleinste unteilbare Einheit in der Organisation und beinhaltet Aufgaben, die ein Individuum allein ausführen kann. Als Instanz wird eine Stelle mit Weisungskompetenz bezeichnet. Im Folgenden werden Grundtypen der Aufbauor- ganisation beschrieben.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.4: Einlinien- und Mehrlinien-Organisation^[25]

Linien-Organisationen sind eindimensionale Führungssysteme und werden insbesondere in Einliniensysteme und Mehrliniensysteme unterschieden (Abb. 2.4). In einem Einliniensystem erhält eine Stelle genau nur von einer anderen Stelle bzw. Instanz Weisungen. In einem Mehrliniensystem kann eine Instanz mehreren Stellen genauso Weisungen erteilen, wie sie umgekehrt solche von mehren Instanzen empfängt. Beide Grundtypen treten nicht in Rein- form auf, sondern werden partiell miteinander kombiniert.^[26]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.5: Stablinien-Organisation^[27]

Durch Ergänzung von Stäben wird ein Liniensystem in ein Stab-Liniensystem überführt (Abb. 2.5). Ein Stab besitzt Leitungshilfsfunktionen und leistet für Instanzen oder Stellen Unterstüt- zungsaufgaben. Der Stab selber hat keine eigene Weisungskompetenz.^[28]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.6: Beispiel einer Mischform Matrix-Organisation^[29]

Die Matrix-Organisation ist ein mehrdimensionales Führungssystem, das aus der Verknüp- fung mehrerer nach verschiedenen Gesichtspunkten gegliederten eindimensionalen Füh- rungssystemen entsteht. Abbildung 2.6 weist horizontal eine Objektgliederung^[30] und vertikal eine Funktionsgliederung auf. Die Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse werden zwi- schen den beiden Führungssystemen geteilt. Bei der Anwendung dieses Prinzips hat jeder Mitarbeiter zwei direkte Vorgesetzte.^[31]

2.1.5 Führungsinstrumente

Unter Führungsinstrumenten sind diejenigen Mittel und Verfahren zu verstehen, die zur Ver- haltensbeeinflussung von Mitarbeitern eingesetzt werden.^[32] Es gibt eine Vielfalt von Füh- rungsinstrumenten. Eine vollständige Darstellung dieser Instrumente würde den Rahmen dieser Arbeit überschreiten. Aus diesem Grund werden im Folgenden die gebräuchlichsten Führungsinstrumente vorgestellt:

- das Mitarbeitergespräch,
- die Mitarbeiterbeurteilung,
- Anerkennung und Kritik durch Vorgesetzte,
- Information und
- das Mitwirken an Entscheidungen.

2.1.5.1 Das Mitarbeitergespräch

Mitarbeitergespräche haben im Rahmen der Personalentwicklung drei Funktionen: Sie ge- ben dem Mitarbeiter Rückmeldung über die Einschätzung seiner Vorgesetzten über das ge- zeigte Leistungsverhalten. Zweitens dienen sie dazu, Entwicklungserfordernisse und -möglichkeiten aufzuzeigen und zum Dritten können verbindliche Zielsetzungen für den nächsten Beurteilungszeitraum vereinbart werden. Mitarbeitergespräche dienen darüber hin- aus auch der Beratung und Orientierung in Karrierefragen. Weitere Funktionen liegen im Ermöglichen von Partizipation und der Schaffung von Transparenz in Leistungsbeurteilungs- fragen.^[33]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2.7: Einordnung verschiedener Gesprächstile^[34]

Mitarbeitergespräche können gelenkt oder ungesteuert, formgebunden oder formlos geführt werden.^[35] Mitarbeitergespräche werden danach klassifiziert, wie stark der Vorgesetzte das Gespräch nach seinen eigenen Vorstellungen, Ideen und Wünschen steuert und wie er auf die persönlichen Belange des Mitarbeiters eingeht (Abb. 2.7).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tab. 2.3: Arten des direkten Gespräches^[36]

Das direkte Gespräch wird vom Vorgesetzten gesteuert. Die Belange des Mitarbeiters wer- den vernachlässigt. Tabelle 2.3 zeigt verschieden Arten des direkten Gespräches. Im nor- malen Dialog tauschen Vorgesetzte und Mitarbeiter wechselseitig Informationen aus. Der Vorgesetzte steuert das Gespräch nicht mehr so stark und geht auf die Wünsche des Mitar- beiters ein. Beim nondirektiven oder mitarbeiterorientierten Gespräch steuert der Vorge- setzte das Gespräch kaum nach seinen eigenen Vorstellungen, sondern nach den Äußerun- gen des Mitarbeiters. Der Vorgesetzte stellt sich auf die persönliche Sichtweise des Mitar- beiters ein. Beim belanglosen Geplaudere hat der Mitarbeiter Gelegenheit das Gespräch weitgehend allein zu steuern. Die zentralen Vorstellungen, Wünsche oder Befürchtungen des Mitarbeiters bleiben unausgesprochen. Bei der qualifizierten Beratung geht der Vorgesetzte auf die persönlichen Belange des Mitarbeiters präzise ein, bestimmt allerdings den Verlauf des Gespräches weitgehend selbst.^[37]

2.1.5.2 Die Mitarbeiterbeurteilung

Die in der betrieblichen Praxis durchgeführten Mitarbeiterbeurteilungen beziehen sich auf die von Mitarbeitern im Rahmen ihrer Tätigkeit erbrachten Leistungen bzw. auf das entspre- chende, von diesen gezeigte Leistungsverhalten. Es handelt sich also um vergangenheits- bezogene Beurteilungen, die allgemein als Leistungsbeurteilungen bezeichnet werden.^[38] Im Wesentlichen werden drei Ansätze zur Mitarbeiterbeurteilung unterschieden:^[39]

- Der eigenschaftsorientierte Ansatz: Mittelpunkt der Beurteilung sind die Fertigkeiten des Mitarbeiters.
- Der tätigkeitsorientierte Ansatz: Beurteilt wird durch Beobachtung seines Arbeitsverhal- tens, wie der Mitarbeiter Leistungen erbringt.
- Der ergebnisorientierte Ansatz: Gegenstand der Beurteilung ist das Arbeitsergebnis, dass anhand von vorab festgestellten Zielen eingeschätzt werden soll.

Die Mitarbeiterbeurteilung als Leistungsbeurteilung setzt die Existenz von Vergleichsmaß- stäben sowie die Dokumentation von Leistungen und Verhalten voraus. Soll sie verhaltens- beeinflussend wirken, so müssen die Zeitabstände zwischen den einzelnen Beurteilungen relativ kurz sein.^[40] In der betrieblichen Praxis werden vor allem drei Haupttypen von Beur- teilungsverfahren eingesetzt. Dies sind die freie Eindrucksschilderung, das Einstufenverfah- ren und das Rangordnungsverfahren.^[41] Bei einer freien Eindruckschilderung wird der Beur- teiler aufgefordert, den Beurteilten anhand seiner Einschätzung umfassend zu beschreiben.

Es handelt sich um ein nichtstandardisiertes Beurteilungsverfahren, das bei Sonderfällen, z.B. dem Ausscheiden eines Mitarbeiters, Anwendung findet. In diesem Fall wählt der Lini- envorgesetzte die freie Eindrucksschilderung, die dann in der Personalabteilung zur Grund- lage der Formulierung eines Arbeitszeugnisses verwendet wird. Beim Einstufungsverfahren werden die Merkmale und Verhaltensweisen von Mitarbeitern auf vorgegebene Skalen ein- gestuft. Die meisten in deutschen Unternehmen eingesetzten Beurteilungsverfahren sind Einstufungsverfahren. Sie bestehen in der Regel aus einer vorgegebenen Zahl von Beurtei- lungskriterien und Skalen, auf denen die jeweilige Ausprägung einzustufen ist. Das Beurtei- lungsverfahren sollte nicht mehr als ca. zehn Beurteilungskriterien zur Einstufung vorgeben. Die Skalen sind meist mit drei bis acht Stufenzahlen versehen. Beim Rangordnungsverfah- ren bringt der Beurteiler die Mitarbeiter im Hinblick auf einzelne Beurteilungskriterien in eine Rangfolge.^[42]

2.1.5.3 Anerkennung und Kritik durch Vorgesetzte

Anerkennung und Kritik sind wesentliche Hilfsmittel des Vorgesetzen und können die Zufrie- denheit und die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters fördern. Als Führungsinstrument sind sie sehr flexibel, da sie jedem Vorgesetzten jederzeit zur Verfügung stehen.

Rosenstiel^[43] gibt für das Aussprechen von Anerkennung oder Kritik durch Vorgesetzte fol- gende Anhaltspunkte und Empfehlungen:

Wer - Person

Anerkennung und Kritik sollten ausschließlich durch unmittelbare Vorgesetzte erfolgen. Ins- besondere Kritik sollte nicht delegiert werden.

Warum - Gründe

Durch Anerkennung kann der Vorgesetzte erwünschtes Verhalten und gute Leistungen be- stätigen. Durch Kritik können unerwünschte Verhalten und schlechte Leistungen korrigiert werden.

Wie – Mittel

Beim Mitteleinsatz ist zum einen stets die Angemessenheit zu prüfen, und zum anderen müssen die Mittel der jeweiligen Situation in Art und Schwere angepasst sein.

Wo – Ort

Anerkennung braucht an keinem speziellen Ort ausgesprochen zu werden. Kritik hingegen sollte grundsätzlich unter vier Augen ausgesprochen werden.

Wann – Zeitpunkt

Anerkennung oder Kritik sollten unmittelbar nach der Beobachtung positiven bzw. negativen Verhaltens erfolgen.

Zur Konkretisierung und weiteren Vertiefung zum Thema „Anerkennung und Kritik“ sei auf Rosenstiel^[44] verwiesen.

2.1.5.4 Information

Mitarbeiter sollen die ihnen übertragenen Aufgaben durchführen können. Für die Ausführung ihrer Arbeit benötigen sie Informationen. Diese sind Mitteilungen über Sachverhalte und Vor- gänge, welche die Mitarbeiter schriftlich, bildlich oder akustisch erhalten. Diese Informatio- nen helfen bei der Planung, Organisation, Entscheidung und Kontrolle der Aufgaben. Andere wichtige Informationen sind Richtlinien und Erläuterungen, warum Tätigkeiten in einer be- stimmten Folge ausgeführt werden müssen.^[45]

2.1.5.5 Das Mitwirken an Entscheidungen

Wachsende Unternehmen, Arbeitsteilung und Berufsspezialisierungen erfordern den Einsatz qualifizierter Mitarbeiter, die an Entscheidungsprozessen beteiligt werden können. Autoritäre Führungsformen auf Basis von Befehl und Gehorchen versagen sogar. Ein Führungsstil, der die Mitarbeiter in Entscheidungsprozesse einbindet, muss den autoritären Führungsstil er- setzen. Der Mitarbeiter wird für das Erreichen der Ziele einbezogen. Er muss an Entschei- dungen mitwirken, d.h. er muss eine bewusste Auswahl zwischen mehreren Handlungsmög- lichkeiten/ Alternativen treffen. Der Entscheidungsprozess setzt voraus, dass eine Zielvor- stellung existiert, Bewertungskriterien eingesetzt werden, welche die Beurteilung von Konse- quenzen von Handlungsmöglichkeiten gestatten, Grenzen (Restriktionen) festgelegt sind und mindestens zwei Handlungsmöglichkeiten zur Wahl stehen, in welche Richtung eine Ent- scheidung getroffen werden kann.^[46]

2.2 Personalentwicklung

Personalentwicklung umfasst alle Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen und Poten- tiale die zur optimalen Wahrnehmung ihrer jetzigen und künftigen Aufgaben erforderliche Qualifikation vermitteln.^[47] Personalentwicklung wird durch zwei Ziele bestimmt: die Entwick- lungsziele des Unternehmens als Organisation und den Entwicklungszielen der Mitarbeiter. Aus den Zielen und Anforderungen des Unternehmens leiten sich die Anforderungen an die Mitarbeiter und ihre Qualifikation ab.

[...]

---

^[1] vgl. Berthel (2000)

^[2] vgl. Berthel (2000) und Eichholz (1999)

^[3] vgl. Scholz (2000)

^[4] vgl. Rosenstiel (1999)

^[5] ebenda

^[6] vgl. Berthel (2000)

^[7] vgl. Eichholz (1999)

^[8] movere [lat.], bewegen

^[9] vgl. Luczak (1998)

^[10] vgl. Eichholz (1999)

^[11] vgl. Eichholz (1999)

^[12] vgl. Nerdinger (1995)

^[13] vgl. Drumm (2000)

^[14] vgl. Scholz (2000)

^[15] vgl. Eichholz (1999)

^[16] vgl. Haberkorn (2000)

^[17] vgl. Eichholz (1999)

^[18] ebenda

^[19] ebenda

^[20] vgl. Eichholz (1999)

^[21] vgl. Wiendahl (1997) und Spur (1994)

^[22] vgl. Bühner (1994)

^[23] vgl. Gaitanides (1992)

^[24] vgl. Eichholz (1999)

^[25] vgl. Luczak (1998)

^[26] ebenda

^[27] ebenda

^[28] vgl. Luczak (1998)

^[29] ebenda

^[30] hier nach Produktgruppen

^[31] vgl. Luczak (1998)

^[32] vgl. Eichholz (1999)

^[33] vgl. Berthel (2000)

^[34] vgl. Rosenstiel (1999)

^[35] vgl. Eichholz (1999)

^[36] vgl. Rosenstiel (1999)

^[37] vgl. Rosenstiel (1999)

^[38] vgl. Becker (1998)

^[39] vgl. Eichholz (1999)

^[40] vgl. Drumm (2000)

^[41] vgl. Rosenstiel (1999)

^[42] vgl. Rosenstiel (1999)

^[43] ebenda

^[44] vgl. Rosenstiel (1993)

^[45] vgl. Eichholz (1999)

^[46] ebenda

^[47] vgl. Mentzel (1989)