Bewertung zeitlicher Prozeßinnovationen und Benchmarks für Prozeßinnovationen

Inhaltsverzeichnis

1. Bewertung zeitlicher Prozeßinnovationen
1.1 Prozeßzeit als Innovationspotential im Wettbewerb
1.2 Bewertung zeitlicher Prozeßinnovationen
1.3 Zielgrößen zeitbasierter Wettbewerbsstrategien
1.4 Notwendigkeit einer ökonomischen Bewertung zeitbezogener Maßnahmen
1.5 Bewertung der Kostenwirkungen
1.5.1 Zeitkostenrechnung als Basis der Kostenbewertung
1.5.2 Klassifikation zeitrelevanter Kosten
1.5.3 Zeitüberschreitungskosten
1.6 Bewertung von Erlöswirkungen – Conjoint Measurement
1.7 Simultane Bewertung von Erlös- und Kostenwirkungen Zusammenfassung

2. Benchmarking for process innovation
2.1 Der allgemeine Benchmark - Prozeß
2.2 Das Wesentliche der Prozeßanalyse
2.3 Identifizierung von Prozeßinnovationen
2.4 Benchneting

Zusammenfassung

Abbildungsverzeichnis

Literaturverzeichnis

1.Bewertung zeitlicher Prozeßinnovationen

1.1 Prozeßzeit als Innovationspotential im Wettbewerb

Prozeßinnovationen gewinnen neben Produktinnovationen an Bedeutung. Das liegt zum einen daran, daß sich die Schwerpunkte im strategischen Management verschieben. Zum anderen unterliegen Produkte und Technologien abnehmenden Vermarktungs- und Entwicklungszyklen.

Prozeßkompetenzen jedoch können aufgrund ihrer Komplexität und Vielfalt nur sehr langsam über organisatorisches Lernen aufgebaut werden, sie sind entsprechend nachhaltig und können als Wettbewerbsvorteile langfristig genutzt werden.

Neben den klassischen Erfolgsfaktoren Kosten und Qualität gewinnt daher in Prozeßbetrachtungen zunehmend der Faktor Zeit an Bedeutung, so werden zum Beispiel in der Elektro- und der Autoindustrie die Entwicklungszeiten verkürzt, um entweder über kürzere Innovationszyklen oder über verkürzte Entwicklungszeiten (Time to Market) Wettbewerbsvorteile zu erzielen.^[1]Gleichzeit stellen Unternehmen in gesättigten Märkten zeitliche Komponenten, wie z.B. die Lieferzeit, als Kundennutzen heraus.

Zeitliche Prozeßinnovationen sind auf die zeitliche Dimension des gesamten Wertschöpfungsprozesses gerichtet. Das Ziel ist die Erlangung und Sicherung von Wettbewerbsvorteilen durch die Maximierung des Kundennutzens infolge der Befriedigung zeitbezogener Kundenbedürfnisse wie beispielsweise Pünktlichkeit und Aktualität. Voraussetzung ist eine Beschleunigung der unternehmensinternen Wertschöpfungsprozesse also eine Verkürzung der Response-Zeiten des Unternehmens.

Gleichzeitig kann die Umsetzung von Zeitstrategien Kostenreduktionspotentiale freisetzen.

Neben dem Hauptfokus auf die Differenzierungsstrategie unterstützt der Zeitwettbewerb folglich zugleich die Strategie der Kostenführerschaft. Bei einem gleichzeitigen Einsatz von Differenzierungsstrategie und Kostenführerschaftsstrategie (Outpacing) kann der Preisspielraum des Unternehmens erheblich ausgeweitet werden.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Kontraktion der Response-Zeiten

Befriedigung zeitbezogener Kundenbedürfnisse

- Zeiteinsparung
- Pünktlichkeit
- Zeitflexibilität
- Aktualität und Novität

Realisierung von Kostenreduktionspotentialen

(z.B. durch Just-in-Time-Produktion)

Preisspielraum nach oben Preisspielraum nach oben

Abbildung 1: Zeitwettbewerb als Differenzierungs- bzw. Kostenführerschaftsstrategie ^[2]

1.2 Bewertung zeitlicher Prozeßinnovationen

Obwohl der Faktor „Zeit“ eine nicht zu unterschätzende Rolle spielt, scheint es geboten, zeitliche Wettbewerbsstrategien nicht als Selbstzweck unternehmerischen Handelns zu betrachten, sondern bezüglich ihrer Wirkung auf den Return on Investment (RoI) als operatives Erfolgsmaß zu bewerten.

Daher werden hier strategische Zielgrößen und finanzwirtschaftliche Meßgrößen bewußt außer Acht gelassen und „...der Argumentation des sog. ,Strategic Management Accounting’ gefolgt...“^[3]nach der strategische Entscheidungen durch das operative Rechnungswesen unterstützt werden sollen.

1.3 Zielgrößen zeitbasierter Wettbewerbsstrategien

Die Absicht zeitbasierter Wettbewerbsstrategien ist es, Response-Zeiten hinsichtlich der operativen Sichtweise gewinnoptimal zu gestalten.

Dabei sind Response-Zeiten als Reaktionszeiten des Unternehmens auf „um- oder imsystemische Impulse zu verstehen.“^[4]

Diese können zum Beispiel von neuen Basistechnologien ausgehen, welche in Produktinnovationen angewendet werden sollen.

Die Durchlaufzeit bzw. die Lieferzeit sind im operativen Bereich entscheidend. Aus Kundensicht ist die Lieferzeit relevant, dabei ist es dem Kunden egal, ob die schnelle Lieferung aufgrund eines hohen Lagerbestands an fertigen Produkten oder aufgrund einer kurzen Durchlaufzeit im Fertigungsprozeß erreicht wird.

Im Gegensatz dazu bedeutet eine kürzere Lieferzeit durch Lageraufbau für den Produzenten steigende Kapitalkosten, was normalerweise „zu negativen Auswirkungen auf die Rentabilität des eingesetzten Kapitals führt.“^[5]

Deshalb wird eine verkürzte Lieferzeit sinnvollerweise durch eine verkürzte Durchlaufzeit erreicht. Parallel dazu muß Termintreue gewährleistet sein.

Zeitmanagement wird darum, um erfolgreich zu sein, zwei Ziele verfolgen:

- Optimierung des Prozeßdurchlaufzeit-Mittelwertes
- Erhöhung der Termintreue durch eine Reduzierung der Varianz der Prozeßdurchlaufzeit.^[6]

(Als Prozesse werden hier Prozesse im operativen und im innovativen Aktivitätszyklus verstanden)

1.4 Notwendigkeit einer ökonomischen Bewertung zeitbezogener Maßnahmen

Als Maßnahmen zur Kontraktion der Response-Zeiten werden in der Literatur zum Beispiel im F&E-Bereich „Simultaneous Engineering“ und „Rapid Prototyping“ genannt. Im operativen Bereich Prozeßoptimierung, Beschleunigung der Informationsflüsse, flußgerechte Fertigung und Reduzierung der Losgrößen.^[7]

Die Anwendung dieser Möglichkeiten ist in der Regel mit kapitalintensiven Investitionen verbunden. Daher ist vor der Umsetzung zu überprüfen, ob und wenn ja in welchem Umfang, eine Zeitverkürzung betriebswirtschaftlich sinnvoll ist.

Anhand der folgenden Abbildung ist zu erkennen, daß bei ökonomischer Sichtweise die durch die zeitliche Optimierung erwirtschafteten Erträge die durch die Optimierungsprozesse entstanden zusätzlichen Aufwendungen mindestens kompensieren müssen.

Die zwei entscheidenden Fragen lauten also:

- Wie wirken sich zeitverkürzende Maßnahmen auf die Kosten und das investierte Kapital aus?
- Welche Erlöswirkungen lassen sich infolge einer kürzeren Lieferzeit bzw. einer höheren Termintreue erzielen?^[8]

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Ökonomische Konsequenzen zeitbasierter Wettbewerbsstrategien ^[9]

[...]

^[1] Simon 1989 und Bower, Hout 1988

^[2] vgl. Tintelnot, C., Meißner, D., Steinmeier,I., 1999, S. 237

^[3] Simmonds, 1989

^[4] Tintelnot, C., Meißner, D., Steinmeier,I., 1999, S. 237

^[5] Tintelnot, C., Meißner, D., Steinmeier,I., 1999, S. 238

^[6] Tintelnot, C., Meißner, D., Steinmeier,I., 1999, S. 238

^[7] vgl. Stalk, Hout 1990; Hässig 1994; Hamprecht 1995

^[8] Tintelnot, C., Meißner, D., Steinmeier,I., 1999, S. 239

^[9] vgl. Tintelnot, C., Meißner, D., Steinmeier,I., 1999, S. 239