eProcurement - Neue Wege in der Unternehmenslogistik

Inhaltsverzeichnis

1. Unternehmenslogistik
1.1 Herkömmliche Methoden
1.2 Neue Methoden

2. eProcurement – Beschaffung im Internet
2.1 Ansätze des eProcurement
2.2 Auswirkungen auf die Organisation

3. Chancen und Risiken
3.1 Chancen
3.2 Risiken

4. Weitere Entwicklung des eProcurement

Literaturverzeichnis

1. Unternehmenslogistik

1.1 Herkömmliche Methoden

Der Begriff „Unternehmenslogistik“ stammt aus der 2. Hälfte des 20. Jahrhunderts und bezeichnet die Unternehmensteilbereiche der Güterbeschaffung, -verwaltung, –lagerung und des Gütertransports. Die Einführung der modernen Informationstechnologien forderte eine grundlegende Reform der bisherigen Unternehmenslogistik.

Die Entwicklung der Unternehmenslogistik lässt sich in vier Stufen einteilen[¹ ]:

Stufe 1:

In den 50ziger und 60ziger Jahren war es üblich, fast alle Arbeitsschritte in den Unternehmen selbst durchzuführen. Die Lagerung der Materialien erfolgte vor Ort in den Betrieben. Dies erforderte sowohl einen sehr hohen Beschäftigungsgrad als auch hohe Verwaltungsaufwendungen für Personal, Lagerhaltung und Organisation. Die Mechanisierung war noch nicht sehr fortgeschritten. Alle Verwaltungs- und Lagerlisten waren handschriftlich geführt.

Stufe 2:

In den Siebziger Jahren nahm die EDV ihre Anfänge und Großrechner übernahmen zuerst die Buchhaltung und dann immer größere Teile der Verwaltung. Aber selbst für mittlere Betriebe waren diese unerschwinglich. Die Möglichkeiten zur Kostensenkung beschränkten sich daher auf die Lageroptimierung .

Stufe 3:

In den achtziger Jahren reduzierten die Unternehmen aufgrund des steigenden internationalen Konkurrenzkampfes die Fertigungstiefe und die Lagerkapazitäten, um Kosten zu sparen. Das neue „Just-In-Time” -Verfahren setzte sich immer stärker durch und die Logistik wurde „auf die Straße“ verlegt. Modular Sourcing, die Auslagerung der Modul-Produktion an Sublieferanten, setzte sich vor allem in der Automobilindustrie durch. Ebenso fand eine erweiterte Einführung elektronischer Medien in Buchhaltung, Logistik und Produktion und eine Automatisierung der Lagerhaltung statt. Die ersten internen Firmennetzwerke entstanden, waren aber noch sehr störanfällig, kompliziert und teuer.

Stufe 4:

In den Neunziger Jahren gewann dann die Entwicklung von Computern an Dynamik und ermöglichte den Einsatz von EDV in fast allen Gebieten. Auch kleine und mittlere Betriebe konnten sich die Nutzung der neuen Technik leisten. Allerdings war ein Austausch von Informationen zwischen den Betrieben oder zwischen Kunden und Unternehmen nur auf herkömmlichen Wegen oder über teure firmeneigene Standleitungen und Netzwerke möglich.

Die herkömmliche Beschaffung zeigt folgendes Beispiel:

„Ein Mitarbeiter eines großen Unternehmens braucht einen neuen Locher. In seiner Abteilung kann ihm niemand sagen, wer für die Beschaffung zuständig ist oder mit welchem Zulieferer Verträge abgeschlossen wurden. Ein Produktkatalog ist nicht verfügbar. Als Konsequenz geht er in ein kleines Schreibwarengeschäft und sucht sich ein dem Alten entsprechendes Modell aus. Er bezahlt es aus eigener Tasche, füllt im Betrieb ein Abrechnungsformular aus und reicht dieses bei der zuständigen Einkaufsabteilung ein. Die Daten müssen von den Mitarbeitern bearbeitet und manuell ins ERP-System eingegeben werden. Da solche Vorgänge in seinem großen Unternehmen keine Einzelfälle sind, sind die Mitarbeiter der Einkaufsabteilung häufig stark überlastet. Die Belege stapeln sich, und es entstehen lange Bearbeitungszeiten.“

Die wesentlichen Probleme des herkömmlichen operativen Einkaufsverfahrens sind¹:

- Hoher Zeitaufwand für administrative Routinearbeit aufgrund der manuellen Bearbeitung.

- Kauf von Gütern außerhalb der ausgehandelten Rahmenverträge („Maverick spend“), da die Beschaffung über die Firma zu lange dauert.

- Schnelles Veralten der gedruckten Produktkataloge durch die zeitintensive Verteilung im Unternehmen, da Aktualisieren der Kataloge nur als Ganzes möglich.

- Fehlende Beschaffungsstandards in den Unternehmen, da die Teilbereiche meist sehr selbständig arbeiten.

- Hohe Lagerbestände und Mehrfachlieferungen (Hamsterkäufe) durch lange und unsichere Lieferzeiten.

- Hohe Prozesskosten durch manuelle Abklärung und Genehmigung der Bestellungen.

- Demotivation der Mitarbeiter aufgrund langer Bearbeitungszeiten und übermäßiger Bürokratie.

- Aufwendige Kontrolle der ausschließlich verwendeten Papier-Belege.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Herkömmliche Bearbeitung eines Bestellvorgangs[¹ ]

Die Lösung der Probleme bestand also darin, die Informationen über die verfügbaren Produkte und Anbieter für jeden Mitarbeiter zentral abrufbar zu machen, und zwar auf dem aktuellen Stand.

1.2 Neue Methoden

Durch die rasante Entwicklung der Computertechnologie in den letzten 10 Jahren unterstützt, revolutionierte die Entstehung des eCommerce, des elektronischen Handels über das Internet, die bisherigen Entwicklungen dieses Jahrhunderts. ECommerce eröffnet ungeahnte neue Möglichkeiten, stellt Industrie- und Dienstleistungsunternehmen aber auch vor zahlreiche ungelöste Probleme. Die wesentlichen Fortschritte liegen vor allem in der schnellen weltweiten Verfügbarkeit und der stark automatisierte Verarbeitung von Daten.

Eine spezielle Nutzung der elektronischen Medien für Beschaffungsprozesse ist das sogenannte Electronic Procurement. Unter eProcurement versteht man die Nutzung von Informations- und Kommunikationstechnologien zur Unterstützung und Optimierung von elektronischen Beschaffungsprozessen in Unternehmen².

2. eProcurement – Beschaffung im Internet

2.1 Ansätze des eProcurement

„eProcurement beschäftigt sich mit der Optimierung von Beschaffungsprozessen und der radikalen Reduktion der dadurch entstehenden Beschaffungskosten. Dabei handelt es sich vorwiegend um die Beschaffung von indirekten Materialien wie C-Teilen (Konsum Teilen) und MRO-Material (Maintenance, Repair and Operations)“[¹ ]. Dazu zählen Verbrauchsgüter wie Büromaterial, Ersatz- und Verschleißteile, Hygienematerialien, Geschäftsausstattung, Zeitschriften und Bücher, Software und Hardware. Auch Dienstleistungen können in diese Kategorie fallen. Die Bestellvorgänge für derartige Produkte gestalten sich bislang aufwendig und langwierig, wobei die Kosten für die Beschaffung selbst oftmals höher sind als der Wert des zu beschaffenden Gutes.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 2: Einordnung des eProcurement im eCommerce[² ]

Dolmetsch unterteilt in seinem Buch den Beschaffungsprozess in seiner heutigen Ausprägung grundsätzlich in eine strategische und eine operative Stufe (vgl.Abb.3) [³ ].

Dabei plant die strategische Stufe die weitere Entwicklung der Beschaffung für einen längeren Zeitraum und legt so die Rahmenbedingungen für den operativen Beschaffungsprozess fest.

Die operative Ebene führt dann innerhalb dieser Rahmenbedingungen die Transaktionen zur Leistungsbeschaffung durch. Hauptziel der Optimierung in der Beschaffung durch den Einsatz von eProcurement-Lösungen ist ein maximaler Beitrag zur Steigerung des Unternehmenswertes.

Auf der strategischen Ebene erzielt der Einkauf durch Bündelungseffekte (Preisreduktionen) eine Potentialverbesserung. Hauptansatz hier ist die Konzentration auf wenige Lieferanten und die Entlastung auf der Kontraktverhandlungsebene .

Auf der operativen Ebene führen Prozesskosten-Degressionseffekte zu einer optimalen Nutzung der Ressourcen. Der Einsatz einer eProcurement-Lösung im operativen Beschaffungsprozess führt zu dessen Verlagerung zum Bedarfsträger. Dadurch wird der Einkauf entlastet und Ressourcen freigesetzt, die das Unternehmen dann neu vergeben kann. Im Vergleich zur klassischen Beschaffungsform (Papierformulare, Telefon) beschleunigt die Nutzung der Internet- bzw. Intranet-Technologie den Beschaffungsprozess um ein Vielfaches. Des weiteren steigt die Motivation der Mitarbeiter durch die Verteilung neuere Kompetenzen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3: Unterteilung des eProcurement

Eine der Grundlagen von eProcurement ist die Verwendung sogenannter Desktop Purchasing Systeme ( DPS ). Sie ermöglichen den direkten Zugriff der Mitarbeiter auf die Produktkataloge vom Rechner an ihrem Arbeitsplatz und übernehmen automatisch die Weiterleitung der Daten an die involvierten Stellen (vgl. Abb.4).

Durch die Vergabe von verschiedenen Zugriffskennungen und Kompetenzen delegiert das System so die Beschaffung auf die Entscheidungsträger vor Ort[¹ ]. Auf diese Weise scheidet die Möglichkeit von vornherein aus, dass Mitarbeiter Dinge im System ordern, die ihre Kompetenzen überschreiten.

Idealerweise erscheinen also auf dem DPS der Mitarbeiter lediglich die Artikel, für die eine Bestellberechtigung besteht. Durch diese elektronische Supply Chain fallen Papierformulare gänzlich weg. Der Genehmigungsvorgang läuft zügig und weitgehend automatisiert ab. Es besteht die Möglichkeit, Daten zur Kontrolle schnell und bedarfsorientiert abzurufen, um nach Unregelmäßigkeiten zu suchen.

2.2 Auswirkungen auf die Organisation

eProcurement ermöglicht eine erhebliche schnellere und einfachere Abwicklung von Beschaffungsvorgängen in fast allen Bereichen. Dabei führen Synergieeffekte zu hohen Einsparungen bei den Verwaltungskosten und zu erheblich verbesserten Preis-Leistungsverhältnissen. Viele Zwischenstufen beim Beschaffungsvorgang fallen weg oder die Software bearbeitet sie automatisch[¹ ]. Es entsteht eine stark gestraffte Organisation, die Arbeitsplätze bzw. Zeit einspart.

Abb. 4: DPS im Beschaffungsprozess

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3. Chancen und Risiken

3.1 Chancen

Die Vorteile des eProcurements sind zahlreich. Es beschleunigt und strafft den Beschaffungsprozess sehr stark, und kann eine interne Kostensenkung bis zu 70 % bewirken. Bei Cisco Systems, einem der führenden Anbieter von eBusiness Software zum Beispiel, sanken die Kosten pro Beschaffungsvorgang von 130$ auf 40$ [¹ ].

Die Einsparungen resultieren aus zahlreichen Faktoren: Zum Einen aus Prozesseinsparungen durch die Reduktion von Lagerbeständen, zum Anderen aus Produkteinsparungen durch exakte Bedarfsermittlung. Der Einkauf erreicht außerdem durch die Ausnutzung von Volumenkontrakten niedrigere Einkaufspreise. Ein weiterer positiver Nebeneffekt ist ein Ansteigen der Mitarbeitermotivation durch die gestaffelte Erteilung von Bestellkompetenzen. Die Haupteinsparungspotentiale bei den Systemkosten lassen sich also durch die Entlastung der Mitarbeiter in Verwaltung und Einkauf und die Nachfragebündelung realisieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 5: Möglichkeiten des eProcurements

Die Vorraussetzungen für diese optimale Nutzung des eProcurements sind:

- Zugang zu Desktop Purchasing Systemen für alle Mitarbeiter
- Einschränkung und klare Regelung der Orderbefugnisse
- Vollständigkeit der Beschaffungsprozesse
- Verfügbarkeit aktueller vollständiger Produktkataloge im DPS
- Möglichkeit neuen Bedarf an Gütern anzumelden und schnelle Aufnahme in den Produktkatalog
- Nutzung von internationalen einheitlichen oder zumindest betriebsinternen Standards bei Software und Hardware.

3.2 Risiken

Die Risiken der neuen Entwicklung liegen zum Einen in den noch nicht ausgereiften Beschaffungssystemen, der Abhängigkeit von Software und Großrechnern (Stromausfälle, Systemkomplikationen), zum Anderen im Personalmangel, den hohen Investitionskosten für die Soft- und Hardware und den unzähligen internationalen Standards bei unterschiedlichen Programmanbietern[¹ ](vgl.Abb.6). Außerdem verzögert die große Umgewöhnung der Mitarbeiter die volle Nutzung des Einsparungspotentials und nicht für jedes Unternehmen ist jede eProcurement-Lösung geeignet. Die individuelle Anpassung und Erstellung der Software führt oft zu unerwarteten Verzögerungen oder geringeren Einsparungen[² ]. Die Hersteller in diesem Sektor müssen, um mit den rasanten Entwicklungen Schritt zu halten, ihre aktuellen Produkte noch sehr häufig nachbessern. Eine weitere oft unterschätzte Gefahr, liegt in der Verwundbarkeit der Systeme gegen kriminelle Angriffe von außen, wie z.B. Computerviren, Industriespionage Hackerangriffe.

Abb. 6 : Probleme des eProcurements

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

4. Entwicklung des eProcurements

Die heutigen eProcurement-Lösungen sind oftmals noch nicht ausgereift. Es gibt unzählige verschiedenen Anbieter mit verschiedenen, nicht kompatiblen Systemen. Die Investitionskosten sind enorm und rentieren sich erst Jahre später, wenn das System nicht schon vorher veraltet, abstürzt oder der Anbieter in Konkurs geht. Die meisten derzeitigen Anbieter von eProcurement-Lösungen werden daher entweder vom Markt verschwinden oder als Dienstleister auf die dominierenden Systeme wechseln[¹ ]. Als Konsequenz wird in absehbarer Zeit eine Vereinheitlichung der Standards und Programmiersprachen eintreten. Eine Verbreitung des eProcurements über alle Unternehmensbereiche ist abzusehen. Ebenso ist ein drastischer Preisverfall aufgrund höherer Verkaufszahlen und harten Konkurrenzkampfes auf dem Weltmarkt wahrscheinlich. Als Folge werden es sich dann auch mittlere Unternehmen leisten können, die entsprechenden Systeme zu beschaffen. Denn die großen Abnehmer im B2B Geschäft legen zunehmend mehr Wert auf die Kompatibilität der Zulieferersysteme mit der eigenen Software. Der Druck auf die Zuliefererindustrie, mit dem Abnehmer kompatible Systeme zu betreiben, wächst ständig.

Der aus den Prozesseinsparungen resultierende Stellenabbau in Verwaltung und Einkauf der Unternehmen wird sich allerdings nachteilig auf den Arbeitsmarkt auswirken. Die totale Abhängigkeit der Systeme von Software und deren Anfälligkeit gegen kriminelle Hackerangriffe und Industriespionage hegt für die Unternehmen Gefahren.

Zukunftsorientierte Unternehmen und Konzerne müssen sich aber diesen Herausforderungen stellen und auch die damit verbundenen Risiken in Kauf nehmen. Andernfalls drohen sie den Anschluss an die technologische Entwicklung zu verlieren und werden auf dem Weltmarkt nicht bestehen.

Literaturverzeichnis

Baumgarten, H.:

Modular Sourcing – ein Konzept zur Neugestaltung der Beschaffungslogistik, München 1991.

Boutellier, R. und Locker, A.:

Beschaffungslogistik – mit Praxiserprobten Mitteln zum Erfolg, München 1998.

Dolmetsch, R.:

eProcurement, Einsparungspotential im Einkauf, München 2000.

Hartmann, D.:

Electronic Procurement – Neue Beschaffungstrategien durch Desktop Purchasing Systeme,

Studie der KPMG Consulting GmbH, München 2000.

Krause, J.:

eCommerce und Online Marketing, München, Wien 2000.

IMG AG:

Schlanke und effiziente Einkaufsprozesse durch E-Procurement

http://www.img.com/eCommerce/eThemen/eProcurement/main31.htm, München 20.04.01.

[...]

---

¹ Vgl. Baumgarten / Ihde (1991), S.15 – 60.

¹ Vgl. Dolmetsch (2000), S.11 ff.

¹ Krause (2000), S.76.

² Vgl. Hartmann (2000), S.3 f.

¹ IMG (2001).

² Dolmetsch (2000), S.45.

³ Dolmetsch (2000) S.258 f.

¹ Vgl. Dolmetsch (2000) , S.193 ff.

¹ Vgl. Hartmann (2000), S.15 ff.

¹ Vgl. Hartmann (2000) S.16 - 18.

¹ Vgl. Dolmetsch (2000), S.217.

² Vgl. Dolmetsch (2000), S.217 f.

¹ Vgl. Dolmetsch (2000), S.258 ff.