Welche Methoden der Kontrolle von F&E-Projekten existieren?

Inhaltsverzeichnis

1. EINLEITUNG

2.GRUNDLAGEN
2.1 Gegenstand der F&E-Kontrolle
2.2 Notwendigkeit und Ausgestaltung der Kontrolle
2.4 Vorgaben und Kontrollen
2.5 Abweichungstypen

3. TECHNIKEN DER F&E KONTROLLE
3.1 Meilenstein-Überwachungsplan
3.2 F&E-Benchmarking
3.3 Break-Even-Time-Analyse und F&E-Projektdeckungsrechnungen
3.4 Prozesskostenrechnung

4. FAZIT

5. LITERATURVERZEICHNIS

1. Einleitung

,,Von der Präzision zur Pedanterie,

von der Straffheit zu Kontrollen, die die Initiative ersticken,

von der Eindeutigkeit zur Schablone,

von der straffen Unterordnung zum Untertanengeist und

von der Rationalität zur Entpersönlichung

ist es nur ein kleiner Schritt..."

Bleicher (1989) S.195

Die Herausforderung an die Forschung und Entwicklung der Unternehmen ist nie größer gewesen als heute. In einem sich rasant entwickelnden Markt mit zunehmendem Wettbewerb wird die Fähigkeit technologischen Wandel schnell zu vollbringen für Unternehmen nahezu aller Industriezweige immer entscheidender.

Die unternehmerische Antwort auf die gestiegenen Marktanforderungen kann allerdings nicht darin bestehen, immer mehr für Forschung und Entwicklung auszugeben. Es geht vielmehr darum, die Investitionen in F&E wirksamer zu steuern.

Ein Aspekt einer zielgerichteten Steuerung von F&E Aktivitäten ist die Kontrolle. Ob, oder inwieweit dieses Instrument jedoch überhaupt in Forschung und Entwicklung zweckmäßig eingesetzt werden kann, ist Gegenstand zahlreicher kontrovers geführter Diskussionen in Theorie und Praxis. Die Befürchtung, Kontrolle von F&E Projekten könne zu stark in den inhaltlichen Entwicklungsprozess eingreifen, führt zu der weitverbreiteten Meinung, dass durch Kontrolle die Entfaltung von Kreativität in F&E Abteilungen verhindert wird.

Die vorliegende Arbeit versucht zu verdeutlichen, dass und warum Kontrolle auch in diesem empfindlichen Unternehmensbereich möglich und notwendig ist. Allerdings können nicht Pauschalkonzepte des allgemeinen Projektmanagements unverändert auf die Kontrolle von F&E übertragen werden. Es müssen andere oder zumindest angepasste Methoden zum Einsatz kommen. Die wichtigsten dieser Konzepte werden in dieser Ausarbeitung vorgestellt und deren Vor- und Nachteile diskutiert.

Immer wieder wird die Kontrolle aber ,,eine Wanderung sein zwischen Skylla und Charybdis: dem Risiko ständig neuer Überraschungen auf der einen Seite steht bei zuviel ,,Administration" die Gefahr gegenüber, Kreativität zum Nachteil des Unternehmens einzuschnüren"¹

Deshalb ist es dringend notwendig, die Kontrollmethoden nicht einfach einem Unternehmen überzustülpen, sondern sie an den Einzelfall anzupassen. Hierbei muss neben der Art der durchgeführten F&E Aktivitäten auch die Unternehmenskultur entscheidend berücksichtigt werden.

2.Grundlagen

2.1 Gegenstand der F&E-Kontrolle

In der Literatur wird die F&E Kontrolle stets im Zusammenhang mit F&E-Controlling diskutiert. Eine Unterscheidung beider Begriffe ist aber unbedingt erforderlich.

Eine allgemeine Definition des Controlling gibt Specht:

,,Das F&E Controlling umfasst alle Tätigkeiten, mit denen eine ergebnisorientierte Ausrichtung und Koordination der F&E-Potentiale und Prozesse unterstützt werden soll".

Brockhoff stellt zu Recht fest, dass ,,sich bisher kein einheitliches Bild vom Aufgabenspektrum des Controllings herausgebildet hat² ". Trotzdem hier eine weitverbreitete Gliederung des F&E-Controlling, die, wie alle gängigen Definitionen, die Kontrolle als Teilgebiet des Controllings ansieht:

Planung: Entwurf und Implementation von effizienten Planungssystemen. Das F&E Controlling unterstützt damit das Management dabei, Chancen und Risiken frühzeitig zu erkennen. Komplexität zu beherrschen, Flexibilität zu erhöhen und Zielabweichungen zu vermeiden.³

-Kontrolle: Überwachung der Zielerreichung. Beim F&E Controlling kommt es wegen des für Innovationsvorhaben typischen zeitlichen Versatzes von Einflussmöglichkeiten und Wirkung entscheidend darauf an, die Soll-Ist-Kontrolle durch eine auf Prognosen gestützte Soll-Wird-Kontrolle zu ergänzen. Nur wenn absehbare Zielabweichungen frühzeitig erkannt werden, kann mit vertretbarem Aufwand gegengesteuert werden.
-Informationsversorgung: Beschaffung und Aufbereitung von Informationen. Diese werden dem Management zur Planung und Steuerung von F&E zur Verfügung gestellt.
-Koordination: Koordinationsdefizite zwischen funktionalen Bereichen wie F&E, Produktion und Marketing abbauen.

Kontrolle, als eine Teildisziplin des Controllings, kann auch nur im Zusammenhang mit den übrigen Aktivitäten des Controllings betrachtet werden. Kontrolle kann nur dann stattfinden, wenn in einer Planungsphase Ziele festgelegt wurden. Genausowenig ist eine sinnvolle Kontrolle, die auch nach den Ursachen für nicht erreichte Ziele fragt, ohne parallel verlaufende Koordination zwischen voneinander abhängigen Bereichen und Informationsversorgung möglich. In den folgenden Abschnitten werden deshalb auch Methoden betrachtet, die über die Kontrolle nach obiger Definition hinausgehen, und deshalb auch als Methoden des F&E-Controllings bezeichnet werden könnten.

Unter Methoden werden im folgenden alle nach Mittel und Zweck planmäßigen Verfahren betrachtet. Es lassen sich danach die allgemeineren Instrumente zur Prozeßsteuerung sowie die spezielleren Techniken zur Sicherung der Zielerreichung subsumieren.

2.2 Notwendigkeit und Ausgestaltung der Kontrolle

Forschung und Entwicklung handeln per Definition mit einer Vielzahl von Unbekannten. Die Verfolgung von F&EPlänen ist im wesentlichen ein Prozess der Verringerung von Unsicherheit. Ohne ein Kontrollsystem, das dafür sorgt, dass im Bereich F&E planmäßig vorgegangen wird, und das die Erreichung der geplanten Ziele sicherstellt, kann in dem generellen Umfeld der Unsicherheit von F&E vieles unbemerkt schiefgehen. Die damit einhergehende Fehleinschätzung der F&E-Situation führt wiederum zu einer Fehlallokation der Unternehmensressourcen. Projekte, die z.B. aufgrund ihres schleppenden Voranschreitens längst hätten eliminiert werden müssen, werden weiterhin mitgeschleppt, während Projekte mit hoher Priorität aufgrund mangelnder F&E Ressourcen (Ingenieurstunden, Entwicklungsbudget) aus dem F&E-Portfolio herausfallen.

Als Grund für einen Verzicht auf Kontrollen wird, wie schon erwähnt, vermutet, dass diese sich kreativitätshemmend auswirken könnten. Hinzu tritt der Einwand, der Neuigkeitscharakter aufeinanderfolgender Projekte verhindere eine vorteilsbringende Übertragung der aus Kontrollen vorhergehender Projekte gewonnenen Einsichten.

Kontrollen können einerseits die Motivation der Mitarbeiter verringern. Das ist dann der Fall, wenn die Kontrolle nicht als konstruktiv, sondern als überwachend und bevormundend wahrgenommen wird. Um aber, wie durchaus möglich, mittels Kontrollen eine Motivationsförderung durch Ansporn zu erreichen, ist deshalb, daran zu denken:

- Erfahrungen von Mitarbeitern in die Planung mit einzubeziehen
- Pläne nicht allzusehr zu detaillieren, um kreativen Spielraum zu gewähren
- Pläne nicht ausschließlich am bestmöglichen Projektfortschritt zu fixieren, um normale Ungewissheiten auffangen zu können
- Kontrolle durch Sachkunde zu legitimieren
- Vorteile und Gründe von Kontrollen offenzulegen
- positive Erfahrungen mit Kontrollsystemen auch für ihre Begründung und Einführung zu nutzen.

2.4 Vorgaben und Kontrollen

Die im folgenden vorgestellten allgemeinen Instrumente der F&E Prozeßsteuerung sind danach geordnet, wie tief der steuernde Eingriff reicht. Die Darstellung beginnt mit einer Art der Steuerung, die den Beteiligten einen vollen Handlungsspielraum belässt und zeigt dann, wie der Handlungsspielraum bei den folgenden Instrumenten schrittweise reduziert wird.

(1) Ergebnisvorgabe und -kontrolle: Bei diesem Instrument wird dem F&E Mitarbeiter lediglich ein Ergebnis vorgegeben, ihm bleibt es überlassen, den Weg zu diesem Ziel selbstständig zu bestimmen. Es wird hier nur das Leistungsziel des F&E Projektes bestimmt, damit entspricht dieses Instrument dem klassischen Delegationsmodell. Dieses Steuerungskonzept ist um so eher anwendbar, je präziser die Ziele formulierbar sind.

Darin liegt jedoch gleich das erste Problem dieses Instruments. Um eine klare Leitlinie für das Handeln und die spätere Kontrolle zu ermöglichen muß das gewünschte Ergebnis entsprechend genau formuliert werde. Bei innovativen Prozessen stellt eine solche Festlegung jedoch ein Problem dar, da oft nicht von vornherein feststeht wo die Reise eigentlich hingehen soll. Außerdem schließt eine solche Zielvorgabe einen Zielwandel aus und enthält damit einen Moment der Rigidität, die der Innovation vielfach nicht angemessen ist. Ein Ausweg aus diesem Dilemma kann durch die Vorgabe von Zwischenzielen teilweise erreicht werden.

Eine zugehörige Ergebniskontrolle läuft vereinfacht nach einem Regelkreis ab. Das F&E Mitglied gibt nach Erreichen des (Zwischen-) Ergebnisses eine Rückmeldung und bittet um Entlastung. Die prozesssteuernde Instanz vergleicht Ziel und Resultat miteinander und kommt zu einer Bewertung.

In der Praxis findet dieses Instrument nahezu überall Anwendung vgl. Abb.2.1

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(2) Zeitvorgabe und Kontrolle: Aufgrund der nicht beeinflussbaren Unsicherheiten in F&E ist nicht sichergestellt, dass die Lösungssuche auch zu einem Resultat führt. Deshalb müssen dem Innovator Präsentationstermine vorgeben werden, zu denen die bis dahin vorliegenden Ergebnisse einer Kontrolle zu unterwerfen sind. Diese Termine können regelmäßig in festgelegten Rhythmen erfolgen, sie können aber auch fallweise mit dem Innovator vereinbart werden. Sinnvollerweise ist eine derartige, zeitlich definierte Ergebniskontrolle mit einer Kontrolle der Zeiteinhaltung zu kombinieren. Damit wird eine Frist vorgegeben in der bestimmte Resultate vorzulegen sind. So wird eine doppelte Abweichung bestimmbar:

eine Ergebnis- und eine Zeitabweichung.

(3) Budgetvorgabe und -Kontrolle: Durch die Bewilligung eines bestimmten Betrages finanzieller Mittel für einen bestimmten Zweck und einen bestimmten Zeitraum wird der Handlungsspielraum weiter eingeschränkt. Die Mittelbewilligung ist im Allgemeinen an einen Plan gebunden, der vorher vom Antragsteller vorzulegen und zu genehmigen ist (s. a. Seminarthema Nr 6, Wie wird das Budget für F&E-Projekte festgelegt?).

Die Vorgabe eines Leistungsziels bei gleichzeitiger Fixierung des Zeitrahmens und des Budgets ist die resultatorientierte Variante der Prozeßsteuerung.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Die gemeinsame Kontrolle von Aufwand (Budget), Zeit und Entwicklungszielen ist wegen der partiellen Kompensationsmöglichkeiten von grundlegender Bedeutung. Ohne diese gemeinsame Betrachtung ist die Kontrolle im F&E-Bereich wenig wert. Dieses Mindestmaß an Kontrolle, dass jedoch längst nicht in allen Unternehmen gesichert ist (s.a. Untersuchung Uhlmann) läßt es letztlich noch im Ermessen des Innovators, wie er seine Resultate erreicht.

2.5 Abweichungstypen

Als formaler Ansatzpunkt der Kontrolle kommen grundsätzlich verschiedene mögliche Differenzen zwischen Sollund Istgrößen in Betracht. Tabelle 2.1 gibt Aufschluß über die verwendeten Größen:

[Abbildung fehlt]

Abb.2.4 Absolute Abweichungen als Ansatzpunkt für Kontrollen

Damit kann die Abweichung nach der üblichen Abweichungsanalyse in zwei Komponenten aufgespalten werden: Den Planungsfehler (Sp-SA) und den Realisationsfehler (I-SP):

I-S_A = (Sp-S_A) + (I-SP).

In Abb. 2.4 werden die vorgestellten Abweichungstypen an einem Projekt veranschaulicht.

Jede dieser Abweichungen gibt Antwort auf eine andere Analysefrage. Eine Aufspaltung der Differenz I-SA in den Realisations- und den Planungsfehler ist deshalb so wichtig, weil sich die kontrollierende Instanz klar machen muss, dass nur ein Bruchteil der überhaupt festgestellten Abweichungen durch Kontrolle beeinflusst werden kann. Ein Großteil der Differenz zwischen I und SA kommt durch ein sich änderndes Marktumfeld mit anderen Käuferwünschen und neuen nicht vorhersehbaren Technologien zustande. Trotzdem oder gerade wegen der großen nicht steuerbaren Abweichungen muß zumindest der beeinflußbare Anteil der Unsicherheit durch Kontrolle minimiert werden.

[Abbildung fehlt]

Einwirkungen auf Abweichungen können in formaler Hinsicht an den Istwerten ebenso wie an den Sollwerten anknüpfen. Dies entspricht einer Unterscheidung in Durchführungs- und Planungskontrolle. Die Durchführungskontrolle bezieht sich auf die während eines F&E-Projektes erstellten Leistungen und erfolgt anhand der Variablen Aufwand (Budget), Zeit und Entwicklungsergebnisse wie unter 2.2 dargestellt. Die Ermittlung von Sollwerten kann bewußte oder unbewußte Fehler enthalten, denen durch eine Planungskontrolle begegnet werden soll. Bewusste Verfälschungen von Sollwerten sind dann zu vermuten, wenn die Planungsträger daraus einen persönlichen Nutzen ziehen können. Unbewusst fehlerhafte Sollwertermittlungen können ihren Ursprung in Planungs- und Prognosemängeln haben. Einen Überblick über die behandelten Probleme gibt Abb. 2.6.

[Abbildung fehlt]

Auf die Durchführungskontrolle wird im Folgenden näher eingegangen, dazu werden einige konkrete Techniken vorgestellt.

3. Techniken der F&E Kontrolle

3.1 Meilenstein-Überwachungsplan

Eine, oder die geeignete Technik für die Durchführungskontrolle ist der Meilenstein-Überwachungsplan.

Meilensteine sind hierbei Kontrollpunkte, nach wichtigen Prozess- bzw. Projektabschnitten, an denen die Beteiligten des Projekts zusammen mit den Kontrollinstanzen prüfen, ob der erreichte Ist- mit dem Sollzustand übereinstimmt und ob das Projekt voraussichtlich unter Einhaltung der geforderten Leistungen, Kosten und Termine abgeschlossen werden kann. Außerdem bieten Meilensteine Gelegenheit über Abbruch oder Fortführung des Projekts zu entscheiden.

Der Meilenstein-Überwachungsplan besticht durch seine eindeutige Objekt- bzw. Ergebnisorientierung in Verbindung mit der Terminfixierung. Ein weiterer Vorteil des Milestone-Konzeptes liegt in seiner Übersichtlichkeit. Jeder Beteiligte kann mit einem Blick seine Rolle im Gesamtprozess erkennen, wenngleich ihm leider nicht bewußt gemacht werden kann, ob er auf dem kritischen Pfad ist. Weitere Gründe für die hohe Akzeptanz dieses Verfahrens in der Praxis:

-Hohe Transparenz der Terminsituation mit Information über Termintrends
-Verbesserung des Termin- und Zeitbewusstseins
-Positive Einflußnahme auf die Genauigkeit der Terminplanung
-Geringer Durchführungsaufwand

Voraussetzungen für die Aufstellung des Meilenstein-Überwachungsplans, die leider in der Praxis noch nicht überall existieren:

1. Eine Liste von Meilensteinen.
2. Vorgabe von Zeitpunkten, zu denen die einzelnen Meilensteine erreicht werden sollen.
3. auch: Informationen über die benötigten Inputs des knappsten Faktors, falls neben der Termin und Ergebniskontrolle auch eine explizite Aufwandsüberprüfung stattfinden soll (siehe Projektfortschrittsbericht). Normalerweise wird hier die Anzahl der Ingenieurmonate zugrundegelegt, die zur Erreichung jedes Meilensteins erforderlich ist.

Der Überwachungsplan besteht aus zwei Komponenten, erstens dem Datenblatt und zweitens einer grafischen Übersicht. Diese Übersicht wird in einem ersten Schritt, in dem wir uns auf die Terminprognose und -Verfolgung von Meilensteinen beschränken, die sogenannte Meilenstein-Trendanalyse sein. In einem zweiten Schritt wird der um Aufwandserfassung erweiterte, sogenannte Projekt-Fortschrittsbericht kurz vorgestellt. Zur Veranschaulichung des Datenblattes dient Abb. 3.1

Abb. 3.1: Projekt-Datenblatt

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Quelle: Brockhoff, K.: F&E: Planung und Kontrolle, 4.Aufl., München,1994,S.341

Der Fortschrittsbericht wird durch zwei Terminachsen gleichen Maßstabs aufgespannt (vgl. Abb. 3.2). Die horizontale Achse repräsentiert den Berichtszeitpunkt. Die vertikale den voraussichtlichen Meilensteintermin. Die zu überwachenden Meilensteine werden dem Projekt-Datenblatt entnommen. In regelmäßigen Abständen, in Abhängigkeit von der gesamten Projektlaufzeit, sind voraussichtliche Termine für das Erreichen der definierten Meilensteine zu ermitteln, in das Trendchart einzutragen und mit dem Wert der vorangehenden Terminschätzung für diesen Meilenstein zu verbinden.

Die sich ergebende Terminkurve ermöglicht die Trendanalyse. Steigt die Linie, so wird erwartet, dass der Meilenstein später erreicht wird als geplant; sinkt die Linie, ist das wahrscheinlich früher der Fall. Eine horizontale Linie deutet auf eine Einhaltung des Planes hin. Trifft die Linie die Diagonale, so ist das Ereignis eingetreten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 3.2 Meilenstein-Trendanalyse, Quelle: Platz (Projektsteuerung), S. 222.

Neben der Termin- kann die Aufwandsbetrachtung in die Meilenstein-Trendanalyse integriert werden. Das Resultat ist der Fortschrittsbericht, bei dem auf der Abszisse wiederum die Zeit, auf der Ordinaten nun jedoch der kumulierte Engpassfaktoreinsatz abgetragen wird. Das sind in der Praxis meist entweder die eingesetzten Ingenieurmonate, oder wie im folgenden angenommen, die kumulierten Projektkosten. Bei Erreichen jeden Meilensteins werden die bis dahin tatsächlich angefallenen Kosten zum jeweiligen Zeitpunkt aufgetragen. (vgl. Abb. 3.3). Außerdem werden die Auswirkungen der bis dahin eingetretenen Abweichungen hinsichtlich Gesamtkosten und -dauer abgeschätzt und die sich ergebenden Einschätzungen über Projektkosten und Fertigstellung in den Fortschrittsbericht eingetragen. So ergeben sich drei Kurven: Zwei, die ausgehend von den anfänglich geplanten Projektkosten bzw. Terminen die Planänderungen wiedergeben und einer Kurve, die die tatsächlich eingetretenen Kosten bzw. Termine für die Meilensteine darstellt. Bei Projektablauf treffen alle drei Kurven zusammen, weil sich der Abstand zwischen den fortgeschriebenen Plan- und Istkosten/-zeiten im Verlauf der Realisierung zunehmend verringert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

3.2 F&E-Benchmarking

Um den relativen Leistungsstand zum Klassenbesten abzuschätzen, sollte auch im F&E-Bereich das Benchmarking als Kontrolltechnik eingesetzt werden. Neben der vergleichenden Leistungsmessung ist eine Erforschung der Ursachen erkannter Leistungslücken Bestandteil des Benchmarkings.

Das Benchmarking geht über eine bloße Ursachenanalyse hinaus. Die erste Phase eines Benchmarkingprozesses beginnt mit der Wahl des Benchmarking-Gegenstands, der Vergleichspartner, der Meßgrößen, der Vergleichsmethode sowie der Informationsquelle.

Erst in einer zweiten Phase werden Schwächen aber auch Stärken des eigenen Unternehmens identifiziert und neben dem Aufspüren der Ursachen wird eine kreative Lösungssuche betrieben.

Eine Konzentration des Benchmarking auf Produkte direkter Wettbewerber hat zwar den Vorteil der einfachen Übertragbarkeit der Ergebnisse in das eigene Unternehmen, birgt aber die Gefahr, auf dem Branchenniveau zu verharren, und schöpft das volle Verbesserungspotential nicht aus, das ein zusätzlich branchenübergreifendes Benchmarking liefern könnte. Eine Orientierung der einzelnen Prozesse der Wertschöpfungskette an den jeweils führenden Unternehmen fremder Branchen, in denen entsprechende Prozesse als Kernkompetenzen die Differenzierung im Wettbewerb ermöglichen, kann die eigene Prozesskette auf Weltklasseniveau heben

3.3 Break-Even-Time-Analyse und F&E-Projektdeckungsrechnungen

In der Break-Even-Time-Analyse wird die erwartete Entwicklung der Kosten und Erträge über die Zeit aufgetragen. Der Schnittpunkt beider Kurven zeigt, wann der Break-Even-Punkt erreicht und wie lange die Break-Even-Time sein wird. Mit der Break-Even-Time-Analyse können die Auswirkungen von Zeitverzögerungen oder - verkürzungen in F&E auf den kommerziellen Erfolg des Vorhabens sichtbar gemacht werden. Das Verfahren ermöglicht die übergreifende Betrachtung aller Projektphasen und sensibilisiert alle beteiligten Funktionen mit Blick auf den kritischen Erfolgsfaktor Zeit (vgl. Abb. 3.4 ) Ein analoges Vorgehen, das sich jedoch auf die Wiedereinbringung der Kosten des F&E-Projekts und damit auf einen Teil der Gesamtinvestitionen beschränkt, wird als Projektdeckungsrechung bezeichnet.

3.4 Prozesskostenrechnung

Herkömmliche Kostenrechnungssysteme haben den Nachteil, dass relativ große Positionen als Gemeinkosten ausgewiesen werden und deshalb gemeinkostentreibende Faktoren in der Beurteilung von F&E-Projekten nicht ausreichend berücksichtigt werden können. Der Forderung nach Kostentransparenz kann durch die Prozeßkostenrechnung zumindest teilweise nachgekommen werden, was eine Verbesserung der laufenden Bewertung von F&E Projekten zur Folge hat.

Der Einsatz der Prozesskostenrechnung setzt voraus, dass Leistungsprozesse identifiziert und definiert sind, eine Leistungsmessung auch im bisherigen Gemeinkostenbereich durchgeführt wird und die Verantwortung auf Prozessen und nicht auf Funktionsbereichen lastet.

Die Prozesskostenrechung ergänzt bisherige Kostenrechnungssysteme dahingehend, dass in ,,Gemeinkostenbereichen anfallende Kosten den aus Prozessen hervorgehenden Leistungen mittels prozesspezifischer Kennzahlen verursachungsgerecht zugerechnet"⁴ werden können.

Der prozesskostenorientierte Ansatz versucht, die Planung und Kontrolle der F&E-Kosten den Prozessabläufen bei der Erstellung von F&E-Leistungen anzupassen. Bei der Prozesskostenrechnung werden Haupt- und Teilprozesse sowie Einzelaktivitäten unterschieden. Ein Hauptprozess (z.B. die Produktplanung) ergibt sich aus der Aggregation zusammenhängender Teilprozesse (z.B. Konzipieren, Entwerfen, Ausarbeiten), und diese ergeben sich wiederum aus der Zusammenfassung vieler einzelner Aktivitäten. Die Prozesskostenrechnung ist in Abb. 3.5 dargestellt. Ausgehend von der Prozessanalyse, die eine detaillierte Analyse der Arbeitsinhalte und -abläufe enthält, werden Prozessgrößen für die einzelnen Haupt- und Teilprozesse, sowie deren Kostentreiber definiert. Im nächsten Schritt werden die für die Leistungserstellung entstandenen Kosten den mengenmäßig erbrachten Leistungen (Prozessmenge) und den dazu benötigten Ressourcen zugeordnet.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Neben den genannten Vorteilen der Prozesskostenrechnung hat diese jedoch auch einige grundsätzliche Anwendungsprobleme im F&E-Bereich:

-Schwierigkeit der Definition von F&E-Teilprozessen
-Mangelnde Stabilität der Prozessstrukturen aufgrund der Kreativität in F&E-Prozessen
-Einmaligkeit und Seltenheit der Prozesse

4. Fazit

Der Verdacht verpasster Chancen bringt Unternehmen in den letzten Jahren dazu, nach Wegen zu suchen, um F&EProjekte durch Kontrolle zielgerechter zu steuern.

Nur wenige Unternehmen haben in dieser Hinsicht jedoch bisher Erfolg zu vermelden. Die erste Hürde, die genommen werden muß, besteht darin, eine Verständigungsbrücke zwischen der Unternehmensführung und den für F&E Verantwortlichen zu bauen. Hier finden wir meistens zwei verschiedene Kulturen und zwei sehr unterschiedliche Motivationsmodelle. In den meisten Unternehmen besitzt die Unternehmensführung nur eine begrenzte Vertrautheit mit den Technologien und den technologischen Möglichkeiten, an deren Verfolgung die Forscher und Entwickler arbeiten. Dies resultiert wiederum aus mangelnder Kommunikation zwischen Unternehmensführung und F&E Verantwortlichen, sei es weil die Unternehmensführer befürchten, die Kreativität ihrer Forschung und Entwicklung einzuschränken, oder weil sie sich aus Mangel an technischem Know-how nicht zur Führung von Fachgesprächen im Stande fühlen.

In dieser Situation muss sich zunächst die Unternehmensführung verändern. Um eine Vision der zukünftigen Entwicklung des Unternehmens zu haben, muss sie technologische Potentiale erkennen. Jetzt können beschriebene Methoden der Kontrolle zum Einsatz kommen, da ohne Ziele keine Kontrolle möglich ist und noch wichtiger, Kontrolle unter diesen Vorausstzungen von der F&E besser anerkannt und als motivierend empfunden wird.

Literaturverzeichnis

Bleicher, K. (Aspekte des Managements): Kritische ,Aspekte des Managements zwischenberieblicher Kooperation, in: Thexis, (1989)3

Brockhoff, K. (Planungskontrolle): Planungsbereich im Entwicklungsbereich, in: Bockhoff,K./Krelle, W. (Hrsg.). Unternehmensplanung, Berlin, Heidelberg, New York

Brockhoff, K.(F&E):Forschung und Entwicklung: Planung und Kontrolle, 4.Aufl., u. a. München,1994

Bürgel, H.D. (Forschungsmanagement): Forschungs und Entwicklungsmanagment aus der Sicht eines Controllers, in: Blohm, H./Danert, G. (Hrsg.), Forschungs- und Entwicklungsmanagement. Stuttgart 1983

Commes, M.T./Lienert, R (Controlling): Controlling im F&E-Bereich, in: Zeitschrift für Führung und Organisation, 52(1983)7

Horváth, P. (Controlling): Controlling, München1986

Horváth, P./Herter, R. R. (Benchmarking): Benchmarking - Vergleich mit den Besten der Besten, in: Controlling,4 (1992)1, S. 4-11

Platz, J. (Projeksteuerung): Projektsteuerung, in: Platz, J./Schmelzer, H. J., Projektmanagement in der industriellen Forschung und Entwicklung, Berlin u.a. 1986

Raffel, A. (Entscheidungsfindung): Abweichungsinduzierte Entschheidungsfindung zur Steuerung von SoftwareEntwicklungen, Frankfurt a. M. 1988

Strecker, A (Prozesskostenrechnung): Prozesskostenrechnung in Forschung und Entwicklung, München 1991

Uhlmann, L. (Der Innovationsprozess in westeuropäischen Industrieländern): Der Ablauf industrieller Innovationsprozesse, Bd. 2, Berlin, München, 1978

Schmelzer, H.J. (Effizienz): Steigerung der Effektivität und Effizienz durch Verkürzung vonEntwicklungszeiten, in: Reichwald, R./Schmelzer, H.J., Durchlaufzeiten in der Entwicklung: Praxis des industriellen F&E-Managements, München 1990

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¹ Bürgel, H.D., Forschungs und Entwicklungsmanagment aus der Sicht eines Controllers, in: Blohm, H., Danert, G., Hrsg., Forschungs- und Entwicklungsmanagement. Stuttgart 1983, S. 93-101, hier S. 100 f.

² Vgl. Brockhoff, Forschung und Entwicklung, München 1994, S.320

³ Vgl. Horváth, Controlling,München1986, S.161;

⁴ Strecker (Prozesskostenrechnung), S. 31