Personalentwicklung für und durch das Management von Projekten

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Das Projektteam
2.1 Der Projektleiter
2.1.1 Aufgaben des Projektleiters
2.1.2 Anforderungen an den Projektleiter
2.2 Das Projektteam
2.2.1 Zusammensetzung des Projektteams
2.2.2 Größe des Projektteams

3 Bedeutung der Personalentwicklung
3.1 Definition der Personalentwicklung
3.2 Klassifikation der Personalentwicklung
3.3 Prozess der Personalentwicklung
3.4 Personalentwicklung für das Projektmanagement
3.4.1 Entwicklung des Projektleiters
3.4.2 Entwicklung der Teammitglieder
3.5 Personalentwicklung durch Projektarbeit
3.5.1 Entwicklung von Führungskräften durch Projektarbeit
3.5.2 Praxisbeispiel

4 Ausblick

5 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Um dem zunehmenden Wettbewerb besser begegnen zu können, greifen immer mehr Unternehmen nicht zu einer Standardlösung, sondern schneidern ihre Angebote individuell auf die Bedürfnisse des Kunden zu. In einer dynamischen Umwelt und mit immer komplexeren Produkten stoßen die einzelnen Abteilungen in den Unternehmen immer schneller an ihre Grenzen. Um dennoch den Bedürfnissen des Kunden gerecht zu werden, kann es sich wohl heutzutage kaum noch ein Unternehmen leisten, auf Projektarbeit zu verzichten. Aber auch interne Aufgaben, sei es die Zertifizierung nach EN ISO 9000 oder anderen anspruchsvolle Veränderungsmaßnahmen erfordern ein effektives Projektmanagement.

Doch was kann unter einem Projekt verstanden werden? Für BEA & GÖBEL (1999, S. 339) sind Projekte „neuartige, zeitlich befristete und komplexe Vorhaben, die innerhalb einer bestehenden Organisation nicht ohne weiteres abgewickelt werden können”. Nach DIN 69901 werden unter Projekten „Vorhaben verstanden, die im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen (Zielvorgabe; zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Be- grenzungen; Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation) in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet sind“ (zitiert nach ALDERING, 1996, S. 167). Schließlich wird unter Projektmanagement eine Führungskonzeption verstanden, die dazu dient, Projekte zielorientiert und effizient abzuwickeln. Dazu gehören sowohl organisa- torische, methodische und zwischenmenschliche Aspekte. Nach DIN 69901 ist unter Pro- jektmanagement die „Gesamtheit von Organisations-, Führungsaufgaben, -techniken und - mittel für die Abwicklung eines Projektes“ zu verstehen (zitiert nach ALDERING, 1996, S. 167).

Zwar geben die unterschiedlichen Grundformen der Projektorganisation (vgl. BEA & GÖBEL, 1999, S. 339ff.) so etwas wie Rahmenbedingungen für die Projektarbeit vor, doch die Leis- tungen in einem Projekt werden immer noch von den daran beteiligten Personen erbracht.

Im nächsten Abschnitt soll das Projektteam näher betrachtet werden. Zu nennen sind hier zum einen die Aufgaben, die das Team zu erledigen hat, zum anderen die damit verbundenen Anforderungen an einzelne Personen. Schließlich soll auf die Bedeutung der Personalent- wicklung für das Management von Projekten näher eingegangen werden. Daneben existiert noch ein zweiter Aspekt, nämlich die Personalentwicklung durch das Management von Pro- jekten. Dieser soll im Anschluss daran diskutiert werden, bevor zum Abschluss noch ein Ausblick gewagt werden soll.

2 Das Projektteam

Das Projektteam setzt sich aus einem Projektleiter und mehreren Teammitgliedern zusam- men. STAEHLE (1999, S. 769) versteht dabei unter Projektteams „temporäre Arbeitsgrup- pen mit begrenzter Weisungsbefugnis zur Lösung zeitlich begrenzter Aufgaben“. Zunächst soll auf die wichtige Funktion des Projektleiters näher eingegangen werden, anschließend werden das Projektteam und die einzelnen Teammitglieder in den Mittelpunkt der Darstellung gerückt.

2.1 Der Projektleiter

Der Projektleiter hat innerhalb des Projektes eine Art Schlüsselposition. Schließlich hängt der Erfolg aber auch der Misserfolg eines Projektes stark von seiner Person ab (vgl. LITKE, 1993, S. 170). Auf den Projektleiter kommen während der Vorbereitung und Durchführung eines Projektes eine Vielzahl von Aufgaben zu. Um diese Aufgaben erfolgreich bewältigen zu können, muss er bestimmten Anforderungen genügen und entsprechende Qualifikationen aufweisen. Bevor aber auf die Anforderungen an den Projektleiter eingegangen wird, sollen zunächst die Aufgaben und das Aufgabengebiet des Projektleiters näher betrachtet werden.

2.1.1 Aufgaben des Projektleiters

Das Aufgabenfeld des Projektleiters ist heterogen und vielfältig. Zum einen trägt er die Ver- antwortung für die Klärung und Formulierung der Projektziele sowie für die Überprüfung auf deren Realisierbarkeit. Ihm obliegt die Planung und Überwachung des Gesamtprojektes so- wie der Termine und Kosten. Er hat das Gesamtprojekt zu steuern, die Wirtschaftlichkeit zu überwachen und ein angemessenes Planungs-, Überwachungs-, Steuerungs- und Informati- onssystem zu installieren. Zu seinen Aufgaben gehört auch die Festlegung der Aufbau- und Ablauforganisation des Projektes sowie die Delegation von Aufgaben und die Vergabe von Teilaufträgen. Er bestimmt die Zusammensetzung und die Struktur der Projektgruppen. Der Projektleiter hat alle beteiligten Mitarbeiter und Stellen zu koordinieren und seine Mitarbeiter zu führen. Zudem werden Lösungsalternativen von ihm vorbereitet und Entscheidungen her- beigeführt. Schließlich hat er den Informationsaustausch sowie die Dokumentation sicherzu- stellen, dazu gehört auch die kontinuierliche Information des höheren Managements bzw. des Auftraggebers. Schlussendlich ist er für die Beschaffung der erforderlichen Ressourcen zuständig (vgl. LITKE, 1993, S. 173f.).

Zusammengefasst bestehen die Aufgaben des Projektleiters darin:

- Ziele, Dauer und Aufwand des Projektes zu definieren,
- Arbeitspakete, Termine, Kosten und Meilensteine zu planen,
- den Projektablauf zu bestimmen,
- eine zeitlich befristete Projektorganisation aufzubauen,
- das Projekt laufend zu überwachen und zu steuern,
- das Projektteam zum Erfolg zu führen.

2.1.2 Anforderungen an den Projektleiter

Die Anforderungen, denen ein Projektleiter gerecht werden soll, sind vielseitig und nehmen in einer dynamischen Umwelt und der damit verbundenen „Verringerung der Halbwertszeit des Wissens“ (ALDERING, 1996, S. 167) noch weiter zu.

Um eine Systematik in die unterschiedlichen Anforderungen an einen Projektleiter zu bringen, erscheint es zweckmäßig, diese in unterschiedliche Qualifikationsbereiche aufzuteilen. Dabei sind für die jeweiligen Qualifikationen spezifische Fertig- und Fähigkeiten¹ notwendig. Nach LITKE (1993, S. 171) lassen sich folgende vier Bereiche identifizieren:

1. Die fachliche Qualifikation, darunter fallen alle Kenntnisse, die der Projektleiter durch seine spezifische Aufgabenstellung im Unternehmen erworben hat.
2. Die methodische Qualifikation beinhaltet die spezifische Kenntnis von Methoden und Techniken des Projektmanagements, wie z.B. Planungsmethoden, Präsentations- und Problemlösetechniken.
3. Unter sozialer Qualifikation werden Begriffe wie Durchsetzungsvermögen, Autorität, Führungskompetenz², usw. verstanden.
4. Schließlich werden unter persönlicher Qualifikation Aspekte wie Motivation, Freude an Verantwortung, Fähigkeit zur Delegation, eine systematische Arbeitsweise sowie eine ständige Lernbereitschaft zusammengefaßt. In diesem Zusammenhang weist ALDERING (1996, S. 167f.) auf die Bedeutung der Motivation hin. Insbesondere der Projektleiter ist immer wieder gefordert, sich auf neue Problem- und Aufgabenstellun- gen einzulassen. Als Indikator für die Motivation wird dabei vor allem die Verände- rungsbereitschaft gesehen.

Da kaum ein Projektleiter von Anfang an all diese Anforderungen erfüllt, müssen durch gezielte Qualifizierungen die notwendigen Kompetenzen an potenzielle Projektleiter vermittelt werden. Dabei ist zu berücksichtigen, dass der Projektleiter nicht nur in der Lage sein soll, den aktuell an ihn gestellten Anforderungen zu genügen, sondern darüber hinaus auch noch den durch eine dynamische Umwelt auftretenden, zukünftigen Anforderungen (vgl. LITKE, 1993, S. 171f.). Auf die Bedeutung der Personalentwicklung insbesondere für die wichtige Position des Projektleiters im Kapitel 3.4 eingegangen.

2.2 Das Projektteam

Neben der Person und der Qualifikation des Projektleiters, spielt für den Erfolg eines Projektes auch die im folgenden beschriebene Zusammensetzung und die Größe des Projektteams eine wichtige Rolle.

2.2.1 Zusammensetzung des Projektteams

Nach LITKE (1993) sind sowohl für den Projektleiter als auch für die Mitglieder des Projekt- teams hochqualifizierte Mitarbeiter einzusetzen. Die einzelnen Teammitglieder sollten dabei über möglichst verschiedenartiges Fachwissen und Können verfügen und aus den für das Projekt bedeutsamen Bereichen des Unternehmens stammen. Während der Dauer des Pro- jektes arbeiten sie hauptamtlich im Team und kehren im Anschluß an das Projekt an ihren ursprünglichen Platz oder an eine neue Stelle in der Hierarchie zurück (vgl. STAEHLE, 1999, S. 769). Des Weiteren ist zwischen ständigen Mitarbeitern, zeitweiligen Mitarbeitern sowie Dienstleistungen, die für das Projekt erbracht werden zu unterscheiden (vgl. LITKE, 1993, S. 176f.). In dieser Arbeit sollen nur die ständigen Mitarbeiter betrachtet werden.

Neben ausgesprochenen Spezialisten sind auch sogenannte Generalisten fester Bestandteil eines Projektteams. Nach Möglichkeit sollten auch unterschiedliche Hierarchieebenen vertre- ten sein. Ein effektives Projektteam ist somit interdisziplinär und heterogen zusammengesetzt.

Neben dem Fachwissen (oder aber dem breiten Wissen eines Generalisten) sind bei der Zusammensetzung eines Projektteams noch zwei weitere Punkte zu beachten. Zu nennen ist hier zunächst die Verfügbarkeit des Mitarbeiters, d.h. die zeitlichen Ressourcen über die ein Mitarbeiter verfügt. Kann der Mitarbeiter für die Dauer des Projektes von seinen normalen Aufgaben in der Linie entbunden werden? Dies ist zum einen abhängig von der Art der Projektorganisation , zum anderen aber auch von der Bedeutung, die das Projekt innerhalb des Unternehmens hat und von dem Willen (Abteilungsegoismus vs. Unternehmensweites Denken) des Linienvorgesetzten. Denn letztendlich muss der direkte (Linien-) Vorgesetzte seinen Mitarbeiter für die Dauer des Projektes freistellen (können).

Schließlich ist noch eine dritter Punkt von Bedeutung. Dieser Punkt kann mit interpersonaler Kommunikationsfähigkeit, "teaming" oder einfach Teamfähigkeit beschrieben werden. So kann es zu Schwierigkeiten in der Gruppenarbeit kommen, da Mitarbeiter mit hoher technischer Kompetenz selten über ausgeprägte interpersonale Kommunikationsfähigkeit verfügen (vgl. STAEHLE, 1999, S. 771).

Bei der Zusammensetzung eines Projektteams muss daher in der Praxis oftmals ein Kom- promiss zwischen technischem Können, Verfügbarkeit und Teamfähigkeit gefunden werden. Nach Aussagen eines Praktikers wird dabei auf den Aspekt der Teamfähigkeit am ehesten verzichtet.

Dies ist aber nicht der einzige Punkt an dem es zu Schwierigkeiten und Problemen im Zu- sammenhang mit Projektteams kommen kann. So können nach Abschluß des Projektes bei- spielsweise Probleme bei der Reintegration von Mitarbeitern nach längerer Abwesenheit vom normalen Arbeitsplatz auftreten. Zudem ist es wichtig, um ein Scheitern des Projekt- teams zu verhindern, dass das Top-Management das Projekt unterstützt (vgl. STAEHLE, 1999, S. 771).

2.2.2 Größe des Projektteams

Die Arbeit in Projektteams zeichnet sich unter anderem durch eine Vielzahl von psychosozia- len Interaktionen aus (vgl. LITKE, 1993, S. 169ff.). Um einen vollständigen Informationsaus- tausch zu gewährleisten sieht KUBA (1987) die optimale Gruppengröße bei drei bis fünf Per- sonen. So betont der Autor, dass bei steigender Teamgröße der Aufwand für die Informati- onsvermittlung überproportional zunimmt (vgl. KUBA, 1987, S. 77). Die optimale Gruppengröße ist dabei in der Literatur nicht unumstritten. So hält bei- spielsweise STAEHLE (1999) eine Gruppengröße von sechs bis zehn Mitarbeitern für ideal. Wie die optimale Gruppengröße letztendlich aussieht, ist sicherlich auch von der Aufgaben- stellung abhängig. Insbesondere bei kreativen Aufgabenstellungen kann beobachtet werden, dass sich das Leistungsniveau durch die stimulierende Wirkung der Gruppe steigert. Insofern geht die „Wirkungsweise der Gruppendiskussion ... über die Summe der Einzelmeinungen hinaus” (LITKE, 1993, S. 190)³. Somit bewegt sich die optimale Gruppengröße in einem Spannungsfeld zwischen Reibungs- und Koordinationsverlusten (z.B. erhöhter Informationsaufwand) einerseits und möglichen Synergieeffekten andererseits.

3 Bedeutung der Personalentwicklung

In einer dynamischen Umwelt gehen die immer schnelleren Veränderungen der beruflichen Anforderungen nicht zuletzt auf die Einführung neuer Technologien zurück. Auch die Selbst- ständigkeit sowie der Handlungsspielraum am Arbeitsplatz nehmen beständig zu. Um den sich ständig verändernden beruflichen Anforderungen gerecht zu werden, nimmt die Bedeu- tung der Personalentwicklung zu (vgl. HOLLING & LIEPMANN, 1995, S. 285). So spielt auch im Rahmen der Projektarbeit die Personalentwicklung eine wichtige Rolle. Zum einen besteht die Notwendigkeit, Personalentwicklung für die Projektarbeit zu betreiben, d.h. sowohl die Teammitglieder als auch den Projektleiter für die zukünftigen Anforderungen zu qualifizieren. Zum anderen besteht aber auch die Chance der Personalentwicklung durch Projektarbeit, so kann ein neues, verändertes Aufgabenfeld zu einer Entwicklung des Personals führen. Zunächst erscheint es aber angebracht, den Begriff der Personalentwicklung näher zu beleuchten.

3.1 Definition der Personalentwicklung

In der Literatur existiert keine einheitliche Definition des Begriffs Personalentwicklung. Wie ULICH (1999) betont, verstehen Praktiker unter Personalentwicklung häufig lediglich betrieb- liche und ausserbetrieblichen Aus-, Fort- und Weiterbildungen. Dies trifft für die Vermittlung spezifischer Kenntnisse sicherlich zu, aber die Vermittlung von Kompetenzen ist „an Prozes- se arbeitsimmanenter Qualifizierung gebunden. Das heisst: Personalentwicklung findet vor allem in der Arbeitstätigkeit und durch Gestaltung von Arbeitstätigkeiten statt.” (ULICH, 1999, S. 123).

Dieser etwas weiten Definition von Personalentwicklung steht eine engere Definition entge- gen. So versteht STAEHLE (1999) unter Personalentwicklung lediglich die „ geplante Ent- wicklung des Personals” (S. 873, Hervorhebung im Original). In eine ähnliche Richtung ge- hen auch HOLLING & LIEPMANN (1995), nach denen sich die Personal- entwicklung „mit der systematischen Förderung der beruflichen Qualifikation” beschäftigt (S. 285). Schließlich betont SCHOLZ (2000, S. 505), dass Personalentwicklung mmer dann erforderlich ist, „wenn Diskrepanzen zwischen Fähigkeiten und Anforderungen nicht über Personalbeschaffung beziehungsweise -freisetzung ausgeglichen werden können und sollen.”

Um für diese Arbeit ein einheitliches Verständnis von Personalentwicklung zu ermöglichen, soll im folgenden die Definition von NEUBERGER (1994) gelten, wonach unter Personalent- wicklung „ die Umformung des unter Verwertungsabsicht zusammengefaßten Arbeits-vermögens” verstanden wird (S. 3, Hervorhebung im Original). Das bedeutet im einzelnen:

1. Es geht dabei um das Aggregat Personal, nicht nur um den einzelnen Menschen und seine Qualifikation.
2. Entscheidend ist das Arbeitsvermögen und nicht die gezeigte Arbeitsleistung.
3. Die Ziele des Unternehmens (v.a. Verwertungsabsicht) stehen im Vordergrund und nicht die des Mitarbeiters.
4. Es handelt sich dabei nicht nur um „systematisch geplante und hierarchisch kontrollierte Veränderungen“, sondern auch um die „Selbstentwicklung des Arbeitsvermögens“, das nicht nur „der Eigenaktivität der Subjekte, sondern auch der Dynamik sozialer Beziehungen und komplexer Strukturen entstammt” (NEUBERGER, 1994, S. 3).

3.2 Klassifikation der Personalentwicklung

Wie es sich bereits bei den Definitionen des Begriffs Personalentwicklung angedeutet hat, ist das Feld der Personalentwicklung, insbesondere das der Personalentwicklungsmaßnahmen, weit. Um eine Struktur in diese Vielfalt zu bringen, wurden unterschiedliche Klassifikationen vorgeschlagen. Wie HOLLING & LIEPMANN (1995, S. 286) betonen, stammt eine der ersten Klassifikationen aus dem Jahr 1983 und wurde von CONRADI vorgestellt. Abbildung 1 zeigt die schematische Darstellung der Personalentwicklungsmaßnahmen. CONRADI wählt dabei einen räumlich-zeitlichen Bezugsrahmen und gliedert die Personalentwicklung entsprechend zeitlicher Gesichtspunkte:

- into the job als berufliche Erstausbildung und Hinführung zu einer neuen Tätigkeit,

- on the job als Maßnahme am Arbeitsplatz, wie z.B. auch Projektarbeit,

- along the job wie bei der Laufbahnplanung und der Karriereplanung,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

- out of the job als Vorbereitung auf den Ruhestand.

Abbildung 1: Klassifikation der Personalentwicklungsmaßnahmen (in Anleh- nung an CONRADI (1983, S. 25).

Hinsichtlich räumlicher Aspekte unterteilt CONRADI demnach in Personalentwicklung:

- near the job als arbeitsplatznahe Maßnahme wie z: B. in einer Lernstatt oder in Quali- tätszirkeln,

- on the job als Maßnahme am Arbeitsplatz, wie Arbeitsplatzwechsel (job-rotation)

- off the job als betriebliche und überbetriebliche Weiterbildung (vgl. STAEHLE, 1999, S. 880 und SCHOLZ, 2000, S. 510f.).

Die Probleme, die bei der Übertragung neu erlernter Kenntnisse, Fertigkeiten und Einstellungen auf konkrete Berufssituation auftreten können, fallen unter das Stichwort "Probleme des Lerntransfers". Je mehr sich dabei die Weiterbildungsmaßnahmen physisch, zeitlich und inhaltlich vom eigentlichen Ort der Berufsausübung entfernen, desto schwieriger wird der Lerntransfer. Problematisch ist dabei insbesondere von „individuellen Lernprozessen außerhalb der Alltagssituation zu organisiertem sozialen Handeln innerhalb der beruflichen Arbeitssituation zu kommen“ (STAEHLE, 1999, S. 887). Insofern beinhalten Personalentwicklungsmaßnahmen "on the job" die geringsten Probleme des Lerntransfers.

3.3 Prozess der Personalentwicklung

Der Prozess der Personalentwicklung durchläuft insgesamt 4 Phasen. Abbildung 2 verdeut- licht dabei die Aufgaben und Strategien der Personalentwicklung. Ausgangspunkt ist die Er- mittlung des Soll- und des Ist- Zustandes. Der Soll- Zustand wird durch die Analyse der organisationalen und der tätigkeitesbezogenen Merkmale ermittelt, der Ist- Zustand durch die Analyse der personalen Merkmale. Treten bei dem folgenden Soll- Ist- Vergleich Diskre- panzen auf, so werden daraus Personalentwicklungsmaßnahmen abgeleitet und gestaltet. Dazu gehört die Beschreibung der Lehrziele und Inhalte, die Erstellung eines didaktischen Konzeptes sowie der Versuch, lernförderliche Rahmenbedingungen zu schaffen. Schließlich werden in einem dritten Schritt die notwendigen Maßnahmen realisiert, wobei auf die Opti- mierung der Lernprozesse geachtet werden sollte. Als vierter und letzter Schritt ist die Evalu- ation der Personal-entwicklungsmaßnahmen zu sehen. Deren Ergebnis wirkt sich in einer Art Rückkopplungsschleife auf die Entwicklung und Realisierung der Personalentwicklungsmaß- nahmen aus (vgl. HOLLING & LIEPMANN, 1995, S. 294ff. und SONNTAG, 1999, S.21ff.).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Phasenmodell der Aufgaben und Strategien der Personalentwick- lung (in Anlehnung an SONNTAG, 1999, S.21).

3.4 Personalentwicklung für das Projektmanagement

Wird Abbildung 2 herangezogen, so sind für die Projektmanagement folgende Punkte zu beachten:

1. Mit den organisationalen Merkmalen ist die Frage verbunden, wie hoch der Bedarf an potenziellen Projektleitern und Projektmitarbeitern ist. Dabei ist wichtig, ob die Projekt- arbeit ein Kernbestandteil des Wertschöpfungsprozesses eines Unternehmens ist. „Der Trend geht dorthin, wenngleich auch viele das nicht verstanden haben.“ (FREIMUTH, 1997, S. 147). Geht man davon aus, dass PETERS (1993, S. 223) Einschätzung „die meiste Arbeit wird in Zukunft in Projektgruppen erledigt werden“ zutrifft, so wird die Per- sonalentwicklung für Projektarbeit anders aussehen als wenn es sich um eine für das Un- ternehmen einmalige Angelegenheit handelt⁴.
2. Die Merkmale der Tätigkeit variieren von Aufgabe zu Aufgabe. Dabei ist hier insbeson- dere die Unterscheidung zwischen Projektleiter und Projektmitarbeiter relevant. Wie bereits in Abschnitt 2.1.2 beschrieben wurde, stehen bei einem Projektleiter neben den fachlichen vor allem die methodischen und sozialen Qualifikationen im Vordergrund. Bei den Projektmitgliedern hingegen dominieren in der Regel die Fachkenntnisse, wohingegen Kommunikationskenntnisse und Teamfähigkeit eher eine untergeordnete Rolle spielen.

3.4.1 Entwicklung des Projektleiters

Um Projektleiter für ihre zukünftigen Anforderungen zu qualifizieren, stehen mehrere Mög- lichkeiten zur Verfügung. So können Fertig- und Fähigkeiten wie Kommunikationsfähigkeit, Führungsverhalten, Projektmanagement und Zeitmanagement insbesondere durch inner- und außerbetriebliche Maßnahmen vermittelt werden. Nach CONRADI (1983) wird dabei von Personalentwicklung "off the job" gesprochen. Werden die in SCHOLZ (2000, S. 512) dar- gestellten empirischen Befunde über die Inhalte von Aus- und Weiterbildungsmaßnahmen betrachtet, so zeigt sich, dass in Deutschland 63% der befragten Unternehmen Projektmana- gement-, 88% Kommunikations- und Führungsverhaltens- sowie 43% Zeitmanagement- Schulungen anbieten. Damit wird sowohl eindrucksvoll die Bedeutung des Projektmanage- ments unterstrichen, als auch die Notwendigkeit der Qualifizierung der Mitarbeiter in diesen für die Projektarbeit wichtigen Bereichen.

Neben diesen inner- und außerbetrieblichen Schulungsmaßnahmen bildet Coaching eine zu- sätzliche Möglichkeit den zukünftigen Projektleiter auf die Übernahme seiner neuen Aufgabe vorzubereiten. Als Coach kann dabei entweder ein externer Berater oder aber auch eine erfahrene Führungskraft dienen, die versucht als „professioneller Gesprächspartner“ Prob- lemlösestrategien zu vermitteln und Hilfestellungen zu geben, wenn der Projektleiter mit sei- nem „Verhaltensrepertoire“ die aktuelle Situation nicht mehr bewältigen kann (vgl. SONNTAG & SCHAPER, 1999, S. 232).

Eine dritte Möglichkeit zukünftige Projektleiter zu entwickeln besteht darin, sie zunächst als Projektmitarbeiter teilnehmen zu lassen. FREIMUTH (1997) spricht in diesem Zusammenhang von der vertikalen Projektlaufbahn. So haben zukünftige Projektleiter die Möglichkeit den Ablauf und die Vorgehensweise des Projektmanagements kennen zu lernen, ohne dabei gleich die Verantwortung übernehmen zu müssen. Nach der Teilnahme an einem Projekt folgt eine erste kleine „Projektleiterfunktion, schließlich ein umfangreicheres Projekt mit ent- sprechender Personal- und Mittelausstattung etc.“ (FREIMUTH, 1997, S. 146). So kann im Rahmen des Modellernens (vgl. BANDURA, 1977) das Vorgehen und das Verhalten gelernt werden, wobei der aktuelle Projektleiter als Modell fungiert. Diese Maßnahmen sind relativ leicht und billig durchzuführen (vgl. STAEHLE, 1999, S. 886). Zwar wird hier Personalent- wicklung auch für Projektarbeit betrieben, letzten Endes ist aber die Teilnahme an einem Projekt die vermittelnde Methode. Insofern kann hier auch von Personalentwicklung durch Projektarbeit gesprochen werden, oder, um mit CONRADI (1983) zu sprechen, Personal- entwicklung "on the job". Auf die Bedeutung der Projektarbeit für die Karriereplanung wird in Abschnitt 3.5.2 eingegangen.

3.4.2 Entwicklung der Teammitglieder

Wie im Vorfeld schon angedeutet, dominieren bei den Teammitgliedern eines Projektes die fachlichen Qualifikationen. Deshalb wird in der Regel bei Personalentwicklung für Projektarbeit mehr auf den Projektleiter als auf die Projektmitarbeiter fokussiert.

Werden die Teammitglieder betrachtet, so kann natürlich die kontinuierlich fachliche Weiter- bildung der Mitarbeiter auch dazu dienen, dass im Unternehmen mit der Zeit ein "Pool" an potenziellen Projektmitarbeitern aufgebaut wird. So ein "Pool" erhöht die Flexibilität der Per- sonalplanung bei der Übernahme von Projekten, da die oben angesprochene Verfügbarkeit der Mitarbeiter dadurch erhöht wird (vgl. STAEHLE, 1999, S. 891). Neben der kontinuierlichen "off the job"- Weiterbildung der Mitarbeiter können bei Bedarf auch Mitarbeiter kurzfristig in manchen Gebieten geschult werden, um damit den An- forderungen für die Projektarbeit zu genügen. Bei der bereits angesprochenen Problematik des Lerntransfers ist bei kontinuierlicher Weiterbildung darauf zu achten, dass die Mitarbeiter auch die Möglichkeit erhalten, ihr neu erlerntes Wissen im täglichen Arbeitsumfeld anzuwenden (vgl. HOLLING & LIEPMANN, 1995, S. 308f.).

Neben den fachlichen Aspekten und der Verfügbarkeit, spielt, wie bereits dargestellt, die Teamfähigkeit noch eine Rolle. Dieser Punkt ist sowohl für die Entwicklung des Projektlei- ters und der Projektmitglieder als auch für den Erfolg des Teams wichtig. Bei der sogenann- ten Teamentwicklung werden organisatorische Einheiten, wie z.B. Projektgruppen, aktiv in die Lösung von Sach- und Kommunikationsproblemen eingebunden. Durch mehrere Einzel- maßnahmen sollen Ziele wie Kommunikationsverbesserung, Erlernen von Arbeits- und Prob- lemlösetechniken, Verständnis für Gruppenprozesse, der Erfolg des Teams usw. erreicht werden (vgl. SONNTAG & SCHAPER, 1999, S. 230). Dabei ist zu beachten, dass die zukünf- tigen Teammitglieder als Gruppe gemeinsam trainiert werden. Denn nur durch konkrete Fra- gen können die internen Gesetze der Gruppenarbeit verdeutlicht werden (vgl. BUNGARD, 1994, S. 340). Auch hierbei handelt es sich letztendlich um Personalentwicklung "on the job".

3.5 Personalentwicklung durch Projektarbeit

Die Bedeutung der Projektarbeit für die Personalentwicklung ist unumstritten. Zwar ist die Personalentwicklung sicherlich nicht die primäre Aufgabe eines Projektes, findet aber als eine Art „Nebeneffekt“ dennoch statt (vgl. SCHOLZ, 2000, S. 514). BERTHEL (2000) attestiert der Projektarbeit dabei eine „besonders herausragende Bedeutung für die Personalentwick- lung” (S. 310). Dies wird mit den spezifischen Anforderungen der Projektarbeit begründet. Die Mitarbeiter müssen sich immer wieder mit neuartigen Aufgaben auseinandersetzen, die zum Teil nur bedingt etwas mit ihren bisherigen Aufgabenstellungen zu tun haben. Zudem hat die Bewältigung dieser Aufgaben in einem vorgegebenen Zeitrahmen zu erfolgen. Den größ- ten Stellenwert aber hat die „Tatsache der funktionsübergreifenden Herkunft der Team- Mitglieder, was zu interdisziplinärem (abteilungs-, bereichsübergreifendem) Denken und Handeln geradezu zwingt” (BERTHEL, 2000, S. 311).

Das Fachwissen, das methodische Vorgehen, die kognitive und emotionale Intelligenz sowie die Fantasie und Kreativität der Mitarbeiter kann durch die Projektarbeit besonders geför- dert werden (vgl. SCHOLZ 2000, S. 514f.). Nach FOY (1982, beschrieben in V. ROSENSTIEL, 1999, S. 115) lernen erwachsene Menschen am besten, wenn sie mit realen Problemen, in bis dahin unbekannten Situationen konfrontiert werden. So können die eigenen Erfahrungen mit denen von anderen Personen überprüft werden, um auch Lösungen für schwierigere Probleme zu finden.

Auch für die Entwicklung von Generalisten ist die Projektarbeit gut geeignet. So wird unter anderem durch die Teamarbeit das Kommunikations- und Kooperationsverhalten gefördert. Durch die zeitliche Begrenzung werden die Auswirkungen des eigenen Leistungsverhaltens stärker erfahren. Dadurch und durch die enge Zusammenarbeit mit den anderen Teammitgliedern findet eine stärkere Auseinandersetzung mit den eigenen Stärken und Schwächen statt (vgl. BERTHEL, 2000, S. 311).

Für NEUBERGER, 1994 liegt es in der Natur der Projektarbeit, dass aufgrund der zeitlichen Befristung von Projekten immer wieder neue Teams zusammengestellt werden müssen. Somit überwiegt in erster Linie „das Training individueller sozialer Kompetenzen“ (Überzeugungskraft, soziale Anpassung usw.) wohingegen die Weiterentwicklung der sozialen Beziehungen eher eine untergeordnete Rolle spielt (S. 227).

NEUBERGER (1994) betont, dass durch das Arbeiten in Projekten „selbstverantwortlich ganzheitliche reale ... Aufgaben ausgeführt“ (S. 227) werden, die stark motivierend wirken können. So sind nach dem "Motivationsmodell der Arbeitscharakteristika" von HACKMAN & OLDHAM, 1976 (vgl. ausführliche Darstellung in WEINERT, 1998, S. 189ff.) Tätigkeiten dann motivierend, wenn sie als nützlich und verwertbar (sinnhaft) erscheinen, Verantwortung für die Ergebnisse empfunden wird und der Betreffende die Ergebnisse seiner Arbeitstätigkeit erfährt. Dies trifft auf die Struktur von Projektarbeit zu.

3.5.1 Entwicklung von Führungskräften durch Projektarbeit

Projektarbeit hat für die Entwicklung von angehenden Führungskräften eine große Bedeutung (vgl. HAUSER, 1995, S. 130ff.). Da aber in einem Unternehmen die Führungspositionen nicht in unbegrenztem Ausmaß vorhanden sind (vgl. LIEBEL & OECHSLER, 1994, S. 306), kann die Arbeit als Projektleiter für eine angehende Führungskraft aus unterschiedlichen Gründen sinnvoll sein:

1. Entwicklung von Führungskräften
2. Selektion von Führungskräften
3. Aufbau einer horizontalen Laufbahnentwicklung.
4. Vermeidung von Karrierestaus

Für die Entwicklung von Führungskräften werden verstärkt Aufgaben gewählt, die komplexe und schwer vorhersagbare Problemlöseprozesse erwarten lassen. Damit soll die Fähigkeit zum Erkennen der unternehmerischen Zusammenhänge, das Wissen über bereichsübergrei- fende Sachverhalte sowie die Erweiterung von Problemlösefähigkeiten vermittelt werden. Nicht zuletzt wird ein Zwang zur Übernahme von Verantwortung ausgeübt (vgl. BERTHEL, 2000, S. 311). Da das interdisziplinäre Denken und Handeln als eine der wichtigsten Qualifi- kationen einer Führungskraft verstanden wird (vgl. BERTHEL, 2000, S. 126f.), verwundert es sicherlich nicht, wenn für angehende Führungskräfte die Übernahme einer Projektverantwor- tung eine mögliche Entwicklungsmaßnahme darstellt. Denn so ist nach FREIMUTH (1997, S. 147) „die selbständige Arbeit in Projekten ... und mit einer Projektgruppe, die immer wieder gewonnen werden muß, .. eine ausgezeichnete Managementerfahrung, die jedes Seminarwis- sen in den Schatten stellt.“

Im Sinne einer Eignungsdiagnostik kann die Projektarbeit als ein sehr langes und durch den hohen Realitätsbezug auch als sehr valides Assessment Center verstanden werden. Die an- gehenden Führungskräfte können so „unter Feldbedingungen“ selbst erleben, ob sie über entsprechendes Führungspotenzial verfügen. Dadurch werden zwei wichtige Ziele der Personalentwicklung erreicht:

1. Durch die systematische Förderung von Projektarbeit wird kontinuierlich Führungskom- petenz im Unternehmen aufgebaut und entwickelt.
2. Mögliche Grenzen der Führungskompetenz werden nicht erst erkannt, wenn sich die betreffenden Mitarbeiter bereits in den Führungspositionen befinden. Der dadurch ent- stehende motivationale Schaden wird vermieden (vgl. FREIMUTH, 1997, S. 148).

Die Planung der beruflichen Laufbahn ist ein weiterer wichtiger Aspekt der Personal- entwicklung. Aufgrund der begrenzten Ressourcen wird diese Planung allerdings meist nur für Führungskräfte angewendet (vgl. LIEBEL & OECHSLER, 1994, S. 306). Um auch bei be- grenzten Aufstiegsmöglichkeiten die Motivation der Mitarbeiter zu erhalten, wurde eine so- genannte Parallel-Hierarchie eingeführt. Diese professionelle Hierarchie ermöglicht Spezialis- ten einen Entwicklungspfad neben dem traditionellen Führungskräfteaufstieg (vgl. STAEHLE, 1999, S. 889). Eine mögliche Projektlaufbahn wird von FREIMUTH (1992, S. 224) be- schrieben.

Schließlich dient die Projektarbeit auch noch als „Karriere-side-step“. Dabei wird die vertikale Laufbahnentwicklung für die Dauer des Projektes unterbrochen. Dadurch kann die Unzufriedenheit ambitionierter Mitarbeiter durch „Karrierestaus“ vermieden werden (vgl. FREIMUTH, 1992, S. 224).

3.5.2 Praxisbeispiel

Die Personalentwicklung durch Projektarbeit soll an einem praktischen Beispiel beschrieben werden. Bei einem der führenden IT- Konzerne werden die Führungskräfte durch ein speziell entwickeltes Assessment Center ausgewählt. Diese Führungskräfte sollen anschließend in der Lage sein, in allen Bereichen des Unternehmens Führungsaufgaben wahrzunehmen. Auch hier spiegelt sich die Einschätzung von BERTHEL (2000) wider, dass das interdisziplinäre Denken und Handeln von großer Bedeutung ist. Als Ergebnis des Assessment Centers kann zum einen die direkte Empfehlung für die Führungskräftelaufbahn, zum anderen die Empfehlung für die Fachlaufbahn, im Sinne einer Parallel-Hierarchie, erfolgen. Werden bei der angehenden Führungskraft sowohl Stärken als auch Schwächen festgestellt, so werden weitere Entwicklungsschritte empfohlen. So ist zum Beispiel die Übernahme eines Projektes eine mögliche Entwicklungsempfehlung. In diesem Fall dient die Projektleitung als Personalentwicklungsmaßnahme für zukünftige Führungsaufgaben, oder nach der Klassifikation von CONRADI (1983) findet eine Personalentwicklung "on the job" statt.

4 Ausblick

Nach KIEFER (1997, S. 413) sind „Wandel, Unsicherheit und Chaos die ständigen Begleiter“ der Unternehmen im neuen Jahrtausend. Um erfolgreich an den Märkten zu agieren und die- se mit zu gestalten, müssen sich die Unternehmen einem immer komplexer werdenden und sich ständig verändernden Umfeld stellen. Diese Anforderungen können nur bewältigt wer- den, „wenn nicht nur die Individuen in den Unternehmen, sondern auch die sozialen Systeme in den Unternehmen, das Unternehmen als ganzes und gemeinsam mit seinem Umfeld sich diesen Veränderungen ständig und dauerhaft lernend anpaßt.“ Die Personalentwicklung hat dafür zu sorgen, dass die Unternehmen und insbesondere ihre Mitarbeiter über eine ausrei- chende Qualifikation und Flexibilität verfügen (vgl. KIEFER (1997, S. 414). Insbesondere der Teamentwicklung kommt dabei eine wichtige Rolle zu, denn die komplexen Probleme kön- nen nur in Teamarbeit erfolgreich bewältigt werden (vgl. KIEFER (1997, S. 418). Die Perso- nalentwicklung für und vor allem durch die Projektarbeit kann und muss hierbei eine der Säulen der Personal-entwicklung sein.

5 Literaturverzeichnis

Aldering, C. (1996): Projektleiter-Assessment - Beispiel eines dynamisierten Assessment Centers, in Sarges, W. (Hrsg.) Weiterentwicklung der Assessment-Center-Methode, Göttingen: Verlag für Angewandte Psychologie, S. 167 - 177.

Bandura, A. (1977): Social Learning Theory, Englewood Cliffs, NY: Prentice Hall. Bea, F.X. & Göbel, E. (1999): Organisation, Stuttgart: Lucius & Lucius.

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¹ Auf eine differenzierte Unterscheidung zwischen Fertigkeit und Fähigkeit soll hier verzichtet werden, ansonsten vgl. DORSCH (1994, S. 249).

² Auf die unterschiedlichen Führungsstile und die verschiedenen Führungstheorien soll im Rahmen dieser Arbeit nicht näher eingegangen werden. Es sei nur erwähnt, dass hier insbesondere die Path-Goal- Theory von HOUSE ( 1971; Darstellung in WEINERT , 1998, S. 457ff.) zielführend erscheint.

³ LITKE, 1993 widerspricht sich hier in seinem Buch, da er auf S. 177 noch vom „Gruppeneffekt” als „ku- mulierten Kompetenzen der einzelnen Mitglieder” spricht. Aber auch Leistungssteigerung durch Syner-gieeffekte in Gruppen, wie sie insbesondere bei Brainstorming auftreten sollen, konnten empirisch nicht gefunden werden.

⁴ BEA & GÖBEL (1999, S. 361) vertreten die Ansicht, dass sich Dienstleistungsunternehmen wohl eher für „Management by Projects“ anbieten als klassische Industrieunternehmen.