Erfolgsfaktoren des "Benchmarking"

INHALTSVERZEICHNIS

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

ABBILDUNGSVERZEICHNIS

1. EINLEITUNG

2. EINFÜHRUNG
2.1. DEFINITION DES B ENCHMARKING
2.2. EINORDNUNG DES BENCHMARKING
2.3. GESCHICHTE DES BENCHMARKING

3. ARTEN DES BENCHMARKING
3.1. INTERNES BENCHMARKING
3.2. WETTBEWERBSBENCHMARKING
3.3. FUNKTIONALES BENCHMARKING
3.4. GENERISCHES BENCHMARKING

4. PHASEN DES BENCHMARKING
4.1. PLANUNGSPHASE
4.2. DURCHFÜHRUNGSPHASE
4.3. ANALYSEPHASE
4.4. UMSETZUNGSPHASE

5. ERFOLGSFAKTOREN DES BENCHMARKING
5.1. ERFOLGSFAKTOREN IN DER PLANUNGSPHASE
5.2. ERFOLGSFAKTOREN IN DER ANALYSE- UND UMSETZUNGSPHASE
5.3. ÜBERGEORDNETE ERFOLGSFAKTOREN

6. BENCHMARKING IM UMWELTSCHUTZ

7. BENCHMARKING IN DER TRIENEKENS AG
7.1. AUFBAU UND ART DER BEFRAGUNG
7.2. ERGEBNISSE DER BEFRAGUNG
7.3. FAZIT DER BEFRAGUNG

8. AUSBLICK

LITERATURVERZEICHNIS

ANHANG FRAGEBOGEN

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: ERFOLGSFAKTOREN DES BENCHMARKING 11

1. Einleitung

Unternehmen sehen sich einem immer größer werdenden Konkurrenzdruck ausgesetzt. Ausgelöst durch Globalisierung und Fusionen unterstützt von neuen Medien wie dem Internet müssen Konzerne schneller und zielgerichteter Kundenwünsche am Markt befriedigen. Immer höhere Qualität zu gleichbleibenden Preisen wird verlangt. Das Instrument Benchmarking soll die Unternehmen bei der Erfüllung dieser Anforderungen entscheidend unterstützen. Dabei ist es kein konkurrierendes Instrument, sondern vereint vorhandene Instrumente, und zeigt neue Sichtweisen auf. In dieser Arbeit soll Benchmarking vorgestellt werden. Es soll kurz erläutert werden, welche Arten, Phasen und Erfolgsfaktoren es gibt. Später wird ein Beispiel vorgestellt, wie Benchmarking auch abseits von Unternehmen eingesetzt werden kann. Zum Schluss soll die Frage geklärt werden, welche Bedeutung Benchmarking für die Trienekens AG und ihre Tochterfirmen hat.

2. Einführung

2.1. Definition des Benchmarking

Grundsätzlich ist Benchmarking nicht nur eine neue Form des Betriebsvergleichs. Vielmehr schließt das Benchmarking den Betriebsvergleich in sein Konzept ein und entwickelt es konsequent weiter. Dadurch scheint es, als ob der Betriebsvergleich in Vergessenheit geraten wäre. Stattdessen ist das Schlagwort Benchmarking in aller Munde. Ein Grund könnte sein, dass Benchmarking Unternehmen weitaus größere Potentiale bietet. Diese Vorteile bestehen in der Blickrichtung des Benchmarking über die Grenzen des eigenen Unternehmens hinaus. Benchmarking zielt auf eine konkrete und kontinuierliche

Verbesserung der betrieblichen Prozesse. Darüber hinaus gehört die Frage warum bestimmte Abläufe vorteilhafter sind vielmehr zum Benchmarking als zum Betriebsvergleich, der sich hauptsächlich mit dem Vergleich monetärer Größen des Rechnungswesens beschäftigt.¹

In der Literatur finden sich unterschiedliche Definitionen des Benchmarking. Einer der ersten, die sich mit dem Thema Benchmarking befasst haben, Robert

C. Camp, zitiert: „Benchmarking ist der kontinuierliche Prozess, Produkte, Dienstleistungen und Praktika zu messen gegen den stärksten Mitbewerber oder die Firmen, die als Industrieführer angesehen werden.“² Diese Definition stammt aus den ersten Jahren des Benchmarking. Camp selber bezeichnet Benchmarking als die Suche nach den besten industriellen Verfahren, die eine hervorragende Entwicklung garantieren.³

Etwas umständlicher definiert Spendolini. Er sieht Benchmarking als „kontinuierlichen, systematischen Prozess, der zum Vergleich von Geschäftspraktiken, Produkten und Dienstleistungen von Organisationen dient, die als beste Verfahren (best practice) erkannt wurden, um die Leistungsfähigkeit der eigenen Organisation zu verbessern“.⁴

Grundlegend kann man verschiedene Vorgehensweisen und Anhaltspunkte ermitteln, die immer wieder zum Thema Benchmarking genannt werden.

1. Im Mittelpunkt steht die Messung und der Vergleich von bestimmten Geschäftsobjekten. (Produkte, Dienstleistungen oder Prozesse)

2. Die Ergebnisse des Messens/Vergleichens sollen zu Verbesserungen im eigenen Unternehmen führen.

3. Der Benchmarking Prozess ist langfristig angelegt und soll nicht ad hoc, sondern systematisch und kontinuierlich durchgeführt werden.⁵

2.2. Einordnung des Benchmarking

Zu den oben genannten Definitionen, muss hinzugefügt werden, dass der wichtigste Aspekt des Benchmarking, die Veränderung der Prozesse und gegebenenfalls Produkte im eigenen Unternehmen ist, mit dem Ziel diese nachhaltig zu verbessern. Benchmarking greift zum Beispiel den Aspekt der Wertanalyse⁶ auf, mit dem Unterschied einer externen Betrachtung vorhandener Abläufe in Reflexion mit den eigenen internen Verfahren. Da Benchmarking nicht in Konkurrenz mit anderen Instrumenten steht, ist eine Einbindung des Benchmarking in das TQM und den KVP sinnvoll und wünschenswert. Dabei hat die strategische Ausrichtung der Unternehmensphilosophie keine Bedeutung.

2.3. Geschichte des Benchmarking

Die ersten, die Benchmarking eingesetzt haben, waren die Japaner. Sie reisten in den 50er Jahren durch die ganze Welt mit dem Ziel die verschiedenen Unternehmen auf Ihre Geschäftsprozesse hin zu untersuchen. Besucht wurden hauptsächlich Unternehmen in Amerika und West-Europa. Anschließend wurden die gesammelten Erfahrungen in bezug auf die eigene Produktion untersucht, verbessert und angewendet. So konnten eigene Schwächen und Stärken herausgefunden werden, um anschließend überlegende Techniken zu praktizieren.⁷

Den Konkurrenzdruck von japanischen Unternehmen spürte 1979 der amerikanische Kopierhersteller Xerox. Xerox musste feststellen, dass Canon Kopierer verkaufte, deren Verkaufspreise unter den Produktionskosten der eigenen Kopierer lag. Zuerst versuchte man die eigenen Produkte mit denen der Konkurrenzunternehmen zu vergleichen. Da diese aber nahezu identisch waren, musste der Wettbewerbsvorteil von Canon in der effizienteren Gestaltung von Geschäftsabläufen liegen. Zum Zwecke der eigenen Verbesserung fand man einen Benchmarking Partner in der Joint Venture Tochter Xerox Fujizu Co.. Kontinuierlich wurden alle Prozesse die fortschrittlicher waren identifiziert, verstanden und auf die eigene Produktion angewendet.⁸

Wie schon erwähnt, ist in diesem Zusammenhang der Name Robert C. Camp zu nennen, der in seinem Buch über die Erfahrungen der Xerox Company mit diesem Instrument berichtete, und somit als Mitbegründer des Benchmarking gilt. Zwei Jahre später führte Xerox ein branchenunabhängiges Benchmarking mit der Firma L.L. Bean in den Bereichen Logistik und Distribution durch, und zeigte somit, dass der Focus des Benchmarking nicht alleine auf dem Vergleich von Produktionsverfahren mit konkurrierenden Unternehmen liegen muss.⁹

3. Arten des Benchmarking

Benchmarking Projekte kann man anhand unterschiedlicher Kriterien einordnen. Entscheidungskriterien können sein, mit wem man sich vergleicht oder was verglichen werden soll. Weber und Wertz nennen vier Arten des Benchmarking. Sie unterscheiden: Internes Benchmarking, Wettbewerbsbenchmarking, Funktionales Benchmarking und Generisches Benchmarking.

3.1. Internes Benchmarking

Beim Internen Benchmarking werden innerhalb der eigenen Firma verschiedene autonome Bereiche verglichen. Vorteile dieser Art des Benchmarking liegen im geringen Aufwand. So entfällt die Suche nach dem Vergleichspartner beim internen Benchmarking gänzlich. Auch ein Vertraulichkeitsproblem besteht nicht. Als Nachteil ist der geringe Lerneffekt zu nennen. Quantensprünge in der Effizienz sind nicht zu erwarten, da diese sicherlich schon vorher aufgefallen wären, und nicht erst durch ein explizites Benchmarking Projekt.

3.2. Wettbewerbsbenchmarking

Der nächste Schritt wäre ein Vergleich mit einem direkten Konkurrenten. Wie beim internen Benchmarking ist hier eine hohe Vergleichbarkeit wahrscheinlich. Nachteile sind ein höherer Aufwand und ein hohes Vertraulichkeitsproblem. Dafür liegt das Lernpotential und somit die Chance auf Verbesserungen im eigenen Unternehmen auf höherem Niveau.

3.3. Funktionales Benchmarking

Beim funktionalen Benchmarking sucht man sich einen branchenfremden Partner und vergleicht ähnliche funktionale Bereiche. Das zuvor genannte Beispiel zwischen Xerox und L.L. Bean würde in diese Kategorie gehören. Weniger kritisch ist hier das Vertraulichkeitsproblem. Leider ist nicht immer eine unmittelbare Vergleichbarkeit gegeben, aufgrund unterschiedlicher branchenspezifischer Anforderungen an die verschiedenen Abläufe. Aufwand und Lernpotential entsprechen in etwa dem des Wettbewerbsbenchmarking.

3.4. Generisches Benchmarking

Als letzte Art des Benchmarking wird das generische Benchmarking genannt. Diese Art verspricht den höchsten Lerneffekt, birgt aber auch den größten Aufwand. Als Beispiel wird sehr häufig der Vergleich der South West Airline mit dem eines Formel 1 Teams beschrieben. Hier wurden die Prozesse der Bodenzeiten der Flugzeuge mit den Prozessen eines Boxenstops der Rennwagen verglichen.¹⁰

4. Phasen des Benchmarking

Es gibt unterschiedliche Meinungen darüber, welche Phasen ein Benchmarking Prozess umfassen sollte. Buttler/Fries/Lambusch/Link stellen vier Phasen des Benchmarking heraus.¹¹ Angelehnt an den sogenannten Shewart- oder Deming-Zyklus¹² definieren Sie die Phasen: Planen, Durchführen, Analysieren und Handeln.

4.1. Planungsphase

In der ersten Phase gilt es festzulegen, was überhaupt Ziel des Benchmarking sein soll. Welche Prozesse sollen verglichen werden. Grundsätzlich sollten nur Prozesse und Abläufe verglichen werden, die ein vermeintliches Verbesserungspotenzial aufweisen. Gleichzeitig werden die ersten Kennzahlen festgelegt, anhand später der Vergleich durchgeführt werden soll. Außerdem wird festgelegt wer zum Benchmarking Projektteam gehört. Einer der wichtigsten Punkte ist die Suche nach einem geeigneten Benchmarking

Partner. Nach erfolgreicher Suche werden dann, die in der Vorbereitungsphase als relevant eingestuften Daten zusammengetragen.

4.2. Durchführungsphase

Hierzu dient die interne und externe Primärforschung, aber auch die Sekundärforschung kann herangezogen werden. Nachdem die einzelnen Daten gesammelt wurden, folgt der zweitwichtigste Schritt im Benchmarking Prozess.

4.3. Analysephase

Die Analysephase hat zur Aufgabe die Datensätze, die zuvor gesammelt wurden, auszuwerten. Die bereits gebildeten Kennzahlen werden mit den Kennzahlen des Benchmarking Partner verglichen. Zielstellung ist es zu ergründen, wo Leistungsunterschiede vorhanden sind. Nach Bestimmung der Leitungsunterschiede werden die Ursachen für die einzelnen Differenzen ermittelt. Zum Abschluss dieser Phase wird meist ein Projekt Bericht erstellt, der die Ergebnisse der Untersuchungen festhält. In diesem Bericht werden auch Handlungsempfehlungen gegeben.

4.4. Umsetzungsphase

Als letztes kommt die wichtigste Phase. Die Umsetzungsphase entscheidet letztendlich über Erfolg oder Misserfolg des gesamten Projekts. Denn nur wenn die Ergebnisse des Berichts auch umgesetzt werden, können sich Prozesse verändern und gegebenenfalls Produkte verbessern. Sinnvoll ist zusätzlich ein Controlling des gesamten Benchmarking Prozesses.¹³

5. Erfolgsfaktoren des Benchmarking

Benchmarking hat in den letzten Jahre sehr viel an Bedeutung hinzugewonnen. Viele Berater sprechen von Erfolgen mit dem Instrument und schreiben darüber, als ob man im Benchmarking eine universelle Methode gefunden hat, um die Leistungsfähigkeit von Unternehmen zu steigern. Bei genauerem Hinsehen, fällt aber auf, das viele Benchmarking Projekte schon während der Durchführung scheitern, oder es zu keinen neuen Erkenntnissen zur Steigerung der Produktivität kommt.

Zum Beispiel zitieren Weber/Wertz einen Automobilkonzern, der weniger als 20 Prozent seiner Benchmarking Projekte vollständig umsetzt. Der Grund für diese gravierenden Unterschiede könnte an zwei Dingen liegen. Zum einen ist das theoretische Modell des Benchmarking leicht zu durchdringen, andererseits ist die Umsetzung in der Praxis eher langwierig und komplex. Vielfach fehlt es an Systematik und Sorgfalt bei der Planung und Durchführung von Benchmarking Projekten.

Um herauszustellen, was ein erfolgreiches von einem weniger erfolgreichen Projekt unterscheidet, hat der Lehrstuhl für Controlling & Logistik an der WHU eine internationale Studie durchgeführt, die diese Frage und die Frage wie ein Controlling des Benchmarking Prozesses aussehen könnte, beantworten soll.¹⁴ Kern der Studie waren Experten-Interviews. 42 Interviews wurden mit Managern in Deutschland, England und den USA durchgeführt. Alle Mitarbeiter hatten in vielfältigen Positionen langjährige Erfahrung mit Benchmarking Projekten gesammelt.

Aus der Vielzahl der genannten Erfolgsfaktoren kristallisierten sich 10 entscheidende Faktoren heraus, die in der nachfolgenden Abbildung dargestellt sind. Dabei fallen vier der genannten Faktoren in den Bereich der Planung. Je

ein Faktor fällt in die Phase der Analyse und in die Phase der Implementierung. Vier Faktoren betreffen die Durchführung des Projektes im Allgemeinen. Wichtigste Erkenntnis lautet somit, dass die Planungsphase die wichtigste Phase im Benchmarking Projekt ist.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Erfolgsfaktoren des Benchmarking

5.1. Erfolgsfaktoren in der Planungsphase

Zu den Erfolgsfaktoren in der Vorbereitungsphase zählt die Planung der Studie. Hier ist es wichtig, dass die Planung nicht zu einer uferlosen Datensammlung ausartet. Dazu ist es wichtig, dass die Ziele der Studie genau abgegrenzt werden, und dass die Recherche anhand dieser Ziele durchgeführt wird. So wird sichergestellt, dass nur relevante Daten zusammengetragen werden, die nachher zur Erreichung der gesteckten Ziele benötigt werden.

Bei der Besetzung des Benchmarking Teams ist auf eine Crossfunktionalität zu achten. Das bedeutet, dass aus den verschiedenen Bereichen Mitarbeiter an dem Projekt mitwirken. So ist gewährleistet, dass spätere Entscheidungen auch von allen Beteiligten getragen und akzeptiert werden können. Außerdem sollte die Teamgröße nicht zu groß gewählt werden. Je größer das Team ist, desto größer wird der interne Koordinierungsbedarf. Dies könnte die Arbeit an der eigentlichen Studie hemmen.

Bei der Wahl der Benchmarking Partner ist darauf zu achten, dass eine Vergleichbarkeit gegeben ist. Organisationsstrukturen und Ablauforganisation sollten nicht allzu fremd der des eigenen Unternehmens sein, da sonst ein Benchmarking Projekt scheitern könnte. Auch sollte sichergestellt sein, dass man von dem ausgewählten Partner noch etwas lernen kann. Stellt man während der Projektphase fest, dass der Partner in allen Belangen schlechter ist, als man selber, hat sich die Investition nicht gelohnt.

Man sollte darauf achten, dass die Ziele beider Unternehmen sich entsprechen, und mit einem gemeinsamen Benchmarking Projekt zu erreichen sind. Wichtig hierbei ist ein gewisses gegenseitiges Vertrauen. Innerhalb des Projektes sollte ein Geben und Nehmen herrschen, so dass keiner der Partner das Interesse an dem Projekt verliert.

5.2. Erfolgsfaktoren in der Analyse- und Umsetzungsphase

In der Analysephase liegt das Hauptaugenmerk auf Kennzahlen. Kennzahlen beschreiben auf der einen Seite die Leistung eines Prozesses, auf der anderen Seite erklären sie diese. Wichtig beim Benchmarking sind aussagefähige und genaue Kennzahlen. Die Definition von Kennzahlen sollte in einem systematisierten Prozess erfolgen. Wichtig ist, dass bei den Benchmarking Partnern scheinbar gleiche Kennzahlen auch die gleiche Definition umfassen. In diesem Zusammenhang ist eine Normierung von Kennzahlen denkbar. Die Normierung dient der Vergleichbarkeit der Kennzahlen.¹⁵

In der Umsetzungsphase werden die gewonnenen Erkenntnisse auf die vorhandenen Abläufe und Prozesse angewendet. Bei dieser Implementierung ist es besonders wichtig, dass eine allgemeine Veränderungsbereitschaft vorherrscht. Auch sollte eine Umsetzung möglich sein. Zu diesem Punkt ist es wichtig, dass das Top Management in das Projekt mit eingebunden ist.

5.3. Übergeordnete Erfolgsfaktoren

Wie schon angesprochen ist eine hierarchieübergreifende Projektunterstützung von Bedeutung. Sowohl das Top Management, als auch der Mitarbeiter welcher den Prozess zu verantworten hat, sollte beim Benchmarking Projekt involviert sein. Dementsprechend wird die Akzeptanz zur Umsetzung später größer sein. Wichtig während der Projektarbeit ist eine straffe Planung und ein starker Projektleiter. Ständig sollten Meilensteine gesetzt werden, und das Einhalten dieser Punkte überprüft werden. Kontinuität und Offenheit sind Erfolgsfaktoren, die gegenüber dem Benchmarking Partner eine Rolle spielen. Niemals sollte dem Benchmarking Partner Daten vorenthalten oder bewusst verschwiegen werden. Beide Partner sollten darüber hinaus um eine zügige Abwicklung innerhalb vereinbarter Zeiträume bemüht sein.

Zur Steigerung der Objektivität ist ein weiterer Erfolgsfaktor die externe Unterstützung. Unabhängige Berater verfügen meist über Datenbanken und Erfahrung mit Benchmarking Projekten. Sie gewährleisten einen Wissenstransfer zwischen dem Berater und den Partnern des Projektes genauso wie zwischen den Benchmarking Teilnehmern.¹⁶

6. Benchmarking im Umweltschutz

Denkbar ist ein Einsatz des Instruments nicht nur in der Industrie oder bei Dienstleistungsbetrieben. Auch für den Umweltschutz lässt sich diese Technik anwenden. So entwickelte sich aus einer Richtlinie der EU, die eine Vermeidung von Emissionen aus Industrieanlagen zum Ziel hat, ein europaweites Netzwerk von Experten, die sich zum Ziel gesetzt haben, Standards festzulegen, die den bestmöglichen Stand der Technik zur Vermeidung umweltschädigender Emissionen darstellen. Auch hier spielt die Idee eine Rolle, dass sich andere Anlagenbetreiber mit den besten Konkurrenten in bezug auf die Umweltverträglichkeiten messen lassen. So dass alle Betreiber an der gleichen Messlatte gemessen werden, die allgemeingültig anerkannt wird.

Die angesprochene Richtlinie (IVU-Richtlinie = integrierte Vermeidung und Verminderung der Umweltverschmutzung) hat in letzter Konsequenz Auswirkungen auf das Genehmigungsverfahren von industriellen Anlagen. Ziel ist es, dieses Genehmigungsverfahren zu harmonisieren und zu vereinheitlichen.

Um dieses Ziel zu erreichen werden in zahlreichen Gremien und Institutionen die verschiedenen Techniken und Verfahren zusammengetragen. Dies kann man vergleichen mit dem Sammeln von Daten und Kennzahlen im eigenen Unternehmen. Nur mit dem Unterschied, dass im Falle der EU Richtlinie unabhängige Experten die Erfassung und Sammlung dieser Daten durchführen. Dieser Zusammenschluss von Experten wird TWG (Technical Working Group) genannt. In diesen TWGs sitzen Experten der Mitgliedsstaaten. Sie sind vergleichbar mit den Benchmarking Projektteams der Firmen. In mehreren Sitzungen werden die relevanten Daten zusammengetragen und anschließend ausgewertet. Die Hauptaufgabe der TWGs aber liegt, vergleichbar mit dem Benchmarking für Firmen, in der Ermittlung der Best Practice. Unter der Best Practice (BAT - Best Available Techniques) wird folgendes verstanden:

BAT meint „den effizienten und fortschrittlichsten Entwicklungsstand der Tätigkeiten und entsprechenden Betriebsmethoden, der spezielle Techniken als praktisch geeignet erscheinen lässt, grundsätzlich als Grundlage für die Emissionsgrenzwerte zu dienen, um Emissionen in und Auswirkungen auf die gesamte Umwelt allgemein zu vermeiden oder, wenn dies nicht möglich ist, zu verringern“.¹⁷

Im TWG werden diese BAT nun ermittelt und in einem Bericht zusammen gefasst. Dieser Bericht nennt sich BREF. Dieser BREF ist mit dem Abschlußbericht in einem Benchmarking Projekt bei Firmen vergleichbar. In diesem BREF werden allgemeine Informationen geliefert, die angewandten Techniken und Prozesse beschrieben und die gemessenen Emissionswerte genannt. Auf dieser Basis wird dann in einem BREF die BAT vorgestellt und die Emissionswerte, die damit verknüpft sind genannt. Zusätzlich werden Techniken vorgestellt die sich zur Zeit in der Entwicklung befinden. Auch Schlussfolgerungen und Empfehlungen werden formuliert.

Festzuhalten ist, dass Benchmarking als Instrument in diesem Beispiel in einem anderem Zusammenhang benutzt wird. Hier dient es nicht als Erweiterung des klassischen Betriebsvergleichs und zur Verbesserung der eigenen Konkurrenzfähigkeit, sondern zur Festlegung von Standards, die dem Umweltschutz dienen.¹⁸

7. Benchmarking in der Trienekens AG

7.1. Aufbau und Art der Befragung

Welche Bedeutung hat Benchmarking in der Trienekens Gruppe. Um diese Fragestellung zu beantworten wurde ein einfacher Fragebogen entwickelt, der die Möglichkeit bietet, zu erkennen, welche Bedeutung Benchmarking für die Firma Trienekens AG hat. Darüber hinaus sollte die Befragung die generelle

Einstellung zum Benchmarking klären, und ob eine weitere Verbreitung im Unternehmen gewünscht ist. Die Befragung wurde über das firmeninterne Mail System durchgeführt. Befragt wurden 110 Mitarbeiter aus den Bereichen Controlling, Geschäftsführung und Kaufmännische Leitung. Leider fiel die Befragung zeitlich auf die Abschlussarbeiten zum Wirtschaftsjahresabschluss, so dass sich unter Umständen erklären lässt, warum „nur“ 37 Personen geantwortet haben. Erfreulich war, dass die 37 Personen in den unterschiedlichsten Firmen der Unternehmensgruppe arbeiten und dass alle oben genannten Bereiche repräsentiert sind, so dass von einer objektiven Betrachtung ausgegangen werden kann.

7.2. Ergebnisse der Befragung

Zuerst wurde geklärt wie viele der Befragten überhaupt mit dem Thema Benchmarking vertraut waren. Nur sechs Prozent der Befragten kennen das Konzept des Benchmarking gar nicht. 58 Prozent antworteten mit „ansatzweise“ bis „gut“, 36 Prozent kennen das Benchmarking „sehr gut“.

Die Bedeutung des Benchmarking für die Firma Trienekens schätzen 72 Prozent als „bedeutend“ oder „sehr bedeutend“ ein. Zum Vergleich schätzen 83 Prozent die Bedeutung des Benchmarking im Allgemeinen als „bedeutend“ oder „sehr bedeutend“ ein. Immerhin waren 23 Prozent der Meinung Benchmarking hätte für die eigene Firma keine Bedeutung. Drei Prozent denken dies über das Benchmarking im Allgemeinen.

Bei der Durchdringung des Benchmarking im Unternehmensverbund zeigte sich ein eher enttäuschendes Bild. Nur 16 Prozent haben überhaupt schon mal an einem Projekt dieser Art teilgenommen. Wenigstens 27 Prozent war ein Benchmarking Projekt bekannt. Fast 57 Prozent mussten die Frage verneinen. Die Befragten, die mit "bekannt“ oder "schon mitgearbeitet“ geantwortet hatten, beurteilten das Ergebnis des Projekts zu 50 Prozent als erfolgreich. Dass bedeutet, es wurden bessere Maßnahmen identifiziert und auch umgesetzt, was zu einer Leistungssteigerung der betrieblichen Tätigkeiten führte. Die andere Hälfte teilte sich wiederum in zwei gleich große Gruppen. Zum einen wurden Projekte abgebrochen und scheiterten schon in ihrer Durchführung. Zum anderen wurden Leistungsunterschiede aufgedeckt, aber nicht genutzt um einen Verbesserungsprozess in Gang zu setzen. Die Tatsache, dass bei einem Projekt Maßnahmen zur betrieblichen Verbesserung formuliert werden, sie aber nicht umgesetzt werden, wirft die Frage nach der Unterstützung solcher Projekte durch Entscheidungsträger auf. Wie zuvor schon erwähnt, zählt die Unterstützung des Managements, also der Entscheidungsebene, zu den kritischen Faktoren eines Benchmarking Projekts. Immerhin 71 Prozent der Befragten schätzen die Bereitschaft zur Umsetzung von Ergebnissen aus Benchmarking Projekten hoch ein. Trotzdem glauben 23 Prozent, dass die Bereitschaft gering sei. Auffällig war, dass „nicht Entscheidungsträger“ hauptsächlich unter den Befragten zu finden waren, die geantwortet haben, dass die Bereitschaft gering sei. Entscheidungsträger hingegen sind fast ausnahmslos der Meinung Ihre Bereitschaft zur Umsetzung von Leistungspotentialen sei sehr hoch.

Einheitlich dagegen präsentieren sich die Befragten in der Beurteilung des eigenen Unternehmens. So glauben über 80 Prozent, das der Unternehmensverbund in einigen bis vielen Bereichen selber „Best in Class“ ist. Dementsprechend würden 72 Prozent auch die Anfragen von anderen Firmen für Benchmarking Projekte annehmen. Die restlichen Befragten würden externe Anfragen ablehnen, da sie einen Wissensabfluss befürchten.

In Zukunft an einem Benchmarking Projekt teilnehmen, könnten sich fast alle Befragten vorstellen. 75 Prozent wünschen sich ein Benchmarking in einem bestimmten Bereich. Ein Drittel weiß einen konkreten Partner für ein gemeinsames Benchmarking Projekt. Auf die Frage zum internen Benchmarking antworteten 50 Prozent, dass dies in ihrem Bereich möglich wäre, die andere Hälfte hält dies für nicht möglich. Trotzdem fänden 60 Prozent ein internes Benchmarking sehr interessant.

7.3. Fazit der Befragung

Benchmarking in der Firma Trienekens hat als Instrument noch keinen Einzug gefunden. Zwar ist das Konzept des Benchmarking bei vielen Mitarbeitern präsent, wird aber noch nicht ausreichend genutzt. Trotzdem sind die Befragten positiv dem Thema Benchmarking gegenüber eingestellt.

8. Ausblick

Benchmarking ist ein Interessantes und Erfolg versprechendes Instrument, dass in Deutschland in den nächsten Jahren an Bedeutung gewinnen wird. Unterscheiden muss man die Entwicklung des direkten Benchmarking und des indirekten Benchmarking. Aufgrund der höheren Kosten wird das direkte Benchmarking weiterhin für Konzerne vorbehalten sein. Durch die Gründung von zahlreichen Benchmarking Institutionen wird das indirekte Benchmarking vor allen Dingen für kleinere bis mittlere Unternehmen ausgebaut. Durch den Einsatz großer Datenbanken können Vergleiche mit anderen Unternehmen durchgeführt werden, ohne in direkten Kontakt mit diesen zu treten. Dies ermöglicht einen kostengünstigen Vergleich auf breiter Ebene. Dass Benchmarking in manchen Firmen noch gar keinen Einzug gehalten hat, zeigt die Befragung bei der Firma Trienekens. Hier besteht für viele Firmen ein Verbesserungspotential, welches im Zuge des immer härteren Wettbewerbs ausgenutzt werden sollte.

Literaturverzeichnis

Camp R. C.

Berens W. / Hoffjan A.

Weber J. / Wertz B.

Schäfer S. / Seibt D.

Hahn D. / Laßmann G.

Buttler G. / Fries R. / Lambusch T. / Link J.

Günther E. / Schill O. / Schuh H.

Staeck F.

Benchmarking, München/Wien 1994

Meinungsspiegel. In: Betriebliche Forschung und Praxis, Heft 4 1998, S. 451-470

Benchmarking Excellence. In: Advanced Controlling Band 10, Vallender 1999

Benchmarking - eine Methode zur

Verbesserung von Unternehmensprozessen. In Betriebliche Forschung und Praxis, Heft 4 1998,

S. 365-401

Produktionswirtschaft - Controlling industrieller Produktion Band 1, Heidelberg 1986

Benchmarking bei industriellen

Dienstleistungen. In: Kostenrechnungspraxis,

43. Jg.,1999, H.1, S. 35-43

Normierung der Kostenrechnung für das Cost- Benchmarking. In: Kostenrechnungspraxis, 43 Jg., 1999, H.6, S. 328-336

Benchmarks für den Umweltschutz. In: Entsorga-Magazin, 2000, Heft 6, S. 22-29

Anhang Fragebogen

Statistische Erhebung zum Thema Benchmarking in der Trienekens Gruppe

1. Wie gut kennen Sie das Controlling Instrument Benchmarking?

( ) Sehr gut

( ) Ansatzweise

( ) Nicht bekannt

2. Wie hoch schätzen Sie die Bedeutung des Benchmarking als Controlling Instrument für die

Trienekens Gruppe/ im allgemeinen ein?

( ) / ( ) sehr bedeutsam

( ) / ( ) bedeutsam

( ) / ( ) weniger wichtig

( ) / ( ) kann ich nicht beurteilen

3. Sind Ihnen Benchmarking Projekte bekannt oder haben Sie schon an Benchmarking

Projekten mitgearbeitet.

( ) schon mitgearbeitet

( ) Projekte bekannt

( ) weder noch

4. Wie beurteilen Sie die Durchführung der Ihnen bekannten Benchmarking Projekte.

( ) es wurden konkrete Ansatzpunkte zur Verbesserung ermittelt und anschließend erfolgreich umgesetzt

( ) es wurden konkrete Ansatzpunkte zur Verbesserung ermittelt aber nicht umgesetzt

( ) es konnten keine Ansatzpunkte ermittelt werden

( ) das Projekt scheiterte im Laufe der Durchführung

( ) trifft nicht zu

5. Könnten Sie sich Benchmarking Projekte für Ihren Bereich oder für einen anderen Bereich vorstellen.

( ) könnte ich mir für meinen Bereich vorstellen

( ) könnte ich mir allgemein vorstellen

( ) könnte ich mir nicht vorstellen

6. Könnten Sie spontan einen Bereich nennen, den Sie mit anderen Unternehmen gerne einmal vergleichen wollen

( ) Ja Bereich: _________________________________

( ) Nein

7. Hätten Sie auch schon eine Idee für einen Benchmarking Partner

( ) Ja Firma: _________________________________

( ) Nein

8. Würden Sie sich einem internen Betriebsvergleich (z.B. Niederlassung 1 - Niederlassung 2)

stellen?

( ) Ja, halte ich für sehr interessant

( ) Nein, ich sehe keinen Nutzen

( ) leider in meinem Bereich nicht möglich

9. Wie hoch schätzen Sie die Bereitschaft von Entscheidungsträgern ein, gewonnene Erkenntnisse eines Benchmarking Projektes auch umzusetzen?

( ) bei erwiesenen Möglichkeiten zur Verbesserung im eigenen Betrieb glaube ich, dass diese auch umgesetzt werden

( ) ich denke, dass gewonnene Erkenntnisse nur schwer umgesetzt werden können

( ) kann ich nicht beurteilen

10. Glauben Sie, dass die Trienekens Gruppe und Tochterunternehmen selber in vielen Bereichen „Best of Class“ ist, und könnten Sie sich vorstellen

Benchmarking Anfragen von anderen Unternehmen anzunehmen für gemeinsame Projekte

( ) Trienekens ist in vielen Bereichen „Best of Class“

( ) Trienekens ist in einigen Bereichen Marktführend

( ) kann ich nicht beurteilen

( ) könnte mir Projekte dieser Art vorstellen

( ) würde das Annehmen solcher Projekte ablehnen

[...]

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¹ Vgl. Berens/Hoffjan 1998, S.454

² Vgl. Camp 1994, S.13 (David T. Kearns, Chief Executive Officer, Xerox Corporation)

³ Weber/Wertz 1999, S.10 (Camp 1989)

⁴ Weber/wertz 1999, S. 10 (Spendolini 1992)

⁵ Schäfer/Seibt 1998, S. 367

⁶ „Wertanalyse ist ein systematisches Verfahren zur Senkung der Herstell- oder Prozesskosten ohne Minderung der Qualität“ Hahn/Laßmann 1986, S. 150

⁷ Vgl. Schäfer/Seibt 1998, S. 369

⁸ Schäfer/Seibt 1998, S. 369

⁹ Vgl. Camp 1994, S. 7ff

¹⁰ Vgl. Weber/Wertz 1999, S.12ff

¹¹ Vgl. Buttler/Fries/Lambusch/Link 1999, S. 36

¹² Vgl. Buttler/Fries/Lambusch/Link 1999, S. 36 (Watson 1993, S. 229)

¹³ Vgl. Weber/Wertz 1999, S. 32ff

¹⁴ Studie ist veröffentlicht von Weber/Wertz 1999

¹⁵ Vgl. Günther/Schill/Schuh 1999, S. 328ff

¹⁶ Vgl. Weber/Wertz 1999, S.19ff

¹⁷ Staeck 200, S. 26

¹⁸ Vgl. Staeck 2000, S.22ff