Wettbewerbsstrategien in weltweiten Branchen

Inhaltsverzeichnis

1. Einleitung

2. Weltweite Branchen

3. Ursachen und Hindernisse weltweiten Wettbewerbs
3.1 Arten des weltweiten Wettbewerbs
3.2 Ursachen des weltweiten Wettbewerbs
3.3 Hindernisse für den weltweiten Wettbewerb

4. Entstehung weltweiter Branchen

5. Strategische Alternativen

6. Strategische Probleme im weltweiten Wettbewerb

7. Trends im weltweiten Wettbewerb

8. Persönliche Stellungnahme

1. Einleitung

Für uns ist es selbstverständlich geworden, Lebensmittel aus aller Welt zum Frühs- tück, Mittag oder Abendbrot zu genießen. Wir essen Kiwi aus Neuseeland, Käse aus Holland oder der Schweiz, Rindfleisch aus Argentinien und Schinken aus Italien. Die Welt deckt unseren Tisch. Diese Entwicklung lässt sich nicht nur im persönlichen Be- reich feststellen, sondern vor allem auch in wirtschaftlicher Hinsicht. Um immer wett- bewerbsfähiger zu werden, leben wir in einer globalisierten, d.h. „erdumfassenden“ Wirtschaft.

Seit den siebziger Jahren ist eine deutliche Tendenz zur weltweiten Branche hin erkennbar, typische Beispiele für diese „Globalisierung“ sind Fernsehgeräte, Motorräder und Automobile¹. Diese Entwicklung setzte sich auch in den neunziger Jahren fort: In der Zeit von 1990 bis 1994 war die durchschnittliche jährliche Steigerungsrate der Warenexporte mit 5% fünfmal so groß wie die der Produktion².

Ursachen hierfür sind die Intensivierungen der weltwirtschaftlichen Entwicklung. So- fern nicht politische oder ideologische Gründe dagegen standen, rückten die Natio- nen der Erde zu engeren Nachbarn zusammen und förderten so den Warenaustausch zwischen den Staaten. Vorangetrieben wurde diese Entwicklung durch Abbau von Zöllen und anderen Handelsbarrieren zur Förderung des Außenhandels, verankert im GATT / General Agreement on Tarifs and Trade (1947), 1990 mit 96 Vollmitgliedern bzw. als Nachfolgeorganisation die WTO / World Trade Organization (1995)³. Diese bewirkten eine Öffnung der Märkte durch z.B. Änderung der Handelsnormen oder Finanzierungsinstrumente.

In den letzten fünf bis zehn Jahren wurde die o.g. Entwicklung durch große Fort- schritte im Bereich der Kommunikations- und Transporttechnologie verstärkt.⁴ Der Zerfall der Sowjetunion, das Ende des Kalten Krieges und die Einführung der Marktwirtschaft in ehemals ausschließlich sozialistischen (kommunistischen) Ländern unterstützen diese Entwicklung ebenso. Heute erkennen auch chinesische Unter- nehmen, dass sie sich dem weltweiten Wettbewerb stellen müssen. China Telecom zum Beispiel plant, sich innerhalb von fünf Jahren zu einem international wett- bewerbsfähigen Unternehmen zu entwickeln und denkt in diesem Kontext über die Zusammenarbeit mit ausländischen Partnern nach – eine Tatsache die noch vor ein bis zwei Jahrzehnten undenkbar gewesen wäre⁵.

2. Weltweite Branchen

Eine Branche ist definiert durch eine Gruppe von Unternehmen⁶, die Produkte herstellen, die sich gegenseitig nahezu ersetzen können⁷.

Eine weltweite Branche ist definiert durch den weltweiten Wettbewerb, der Einfluss nimmt auf die einzelnen geographischen und nationalen Märkte. Das bedeutet, dass Unternehmen, die in weltweiten Branchen tätig sind, auf mehreren nationalen Märk- ten koordiniert mit anderen Unternehmen konkurrieren und sich dem gegebenen weltweiten Markt anpassen⁸, d.h. sich dem Gleichgewicht-Preis des welt-weiten Marktes fügen. Weltweite Branchen sind durch Wettbewerber gekennzeichnet, die von ihren Stammländern aus weltweit operieren⁹. Am weltweiten Markt sind wie in allen Branchen die nach Porter bestimmten, klassischen fünf Wettbewerbskräfte - Gefahr des Markteintritts, Gefahr durch Substitutionsprodukte, Verhandlungsstärke von Kunden, Verhandlungsstärke von Lieferanten und Rivalität unter den Wettbe- werbern - am Werk¹⁰.

Eine Branche wird weltweit, weil es für ein Unternehmen ökonomisch (oder aus anderer Hinsicht) sinnvoll ist, koordiniert in Märkten unterschiedlicher Nationen zu konkurrieren¹¹. Es ergeben sich verschiedene Unterschiede zwischen Wettbewerb auf nationaler und multinationaler Ebene. Diese sind z.B. die Faktorkostenunterschiede in unterschiedlichen Ländern, unterschiedliche Bedingungen auf ausländischen Märkten, unterschiedliches Verhalten der ausländischen Regierungen und unterschiedliche Möglichkeiten der Kontrolle ausländischer Konkurrenten.

Im Unterschied zur weltweiten Branche, ist die internationale Branche definiert durch Wettbewerb verschiedener nationaler Märkte untereinander. Bestimmte Branchen

sind international, wenn multinationale Unternehmen in ihnen tätig sind, aber die Charakteristika weltweiter Branchen fehlen. Eine Branche ist dann international, wenn verschiedene nationale (oder auch internationale) Unternehmen miteinander konkurrieren und sich den (inter)-nationalen Marktgegebenheiten anpassen, d. h. in diesem Fall, sich dem Wettbewerbsverhalten (z. B. den Preisen) der jeweiligen geo- graphischen Einzelmärkte anpassen. Dies kann z.B. durch autonome Tochtergesell- schaften in den jeweiligen Ländern geschehen. (Die Übergänge zwischen welt-weiter Branche und internationaler Branche sind fließend; es stellt sich die Frage, wie viele nationale bzw. internationale Märkte einen weltweiten Markt ausmachen).

Thommen unterscheidet die weltweite Branche in internationale und multinationale Unternehmen:

Ein Internationales Unternehmen produziert hauptsächlich im Inland (dem Standort seines internationalen Unternehmens), exportiert aber auch in andere Länder (z.B. Heidelberger Druckmaschinen AG). Ein multinationales Unternehmen im Unterscheid dazu, kennt bei der Leistungserstellung und -verwertung keine Grenzen. Es hat in mehreren Ländern Standorte mit Tochtergesellschaften (z.B. Nestlé, IBM, Siemens, Procter & Gamble).

Letztendlich sind die zentralen Fragestellungen, um die es bei der Betrachtung weltweiter Branchen aus der Sicht eines Unternehmens geht, die folgenden:

1. Erzielt das Unternehmen durch Konkurrieren auf weltweiter Ebene einen stra- tegischen Vorteil?

2. Wie stark ist die Bedrohung des Unternehmens durch den internatonalen Wettbewerb?

3. Ursachen und Hindernisse weltweiten Wettbewerbs

3.1 Arten des weltweiten Wettbewerbs¹²

Es gibt, nach Porter, für ein Unternehmen drei Möglichkeiten der Teilnahme an inter- nationalen Aktivitäten: zunächst wird das Unternehmen ins Ausland exportieren, an- schließend Lizenzen vergeben. Nachdem dabei internationale Erfahrung gesammelt werden konnte, wird das Unternehmen Direktinvestitionen im Ausland in Betracht ziehen. Verschiedene weitere Formen von Direktinvestitionen im Ausland sind neben den in Kapitel 2 genannten Tochtergesellschaften auch Franchising, Joint Venture, Auslandsniederlassungen und Produktionsbetriebe im Ausland¹³. Größere Exportströme sind ein zuverlässiges Zeichen für weltweiten Wettbewerb; für Direktinvestitionen trifft dies nicht immer zu - es kann sich dabei auch um Gründung unabhängiger Tochtergesellschaften handeln. Die Ausnutzung von Einsparungen durch z.B. weltweiten gemeinsamen Einkauf, führt notwendiger Weise zu erhöhten Exportströmen zwischen Ländern, in denen ein Unternehmen vertreten ist (s. Kap. 2.2.2).

¹⁴ Nach Thommen, lassen sich die Internationalisierungen noch detaillierter als bei Porter in verschiedene Stufen aufteilen, die durch unterschiedliche Kapital- und Managementleistungen im In- bzw. Ausland gekennzeichnet sind (in der hier aufgeführten Reihenfolge durch Zunahme der Leistungen im Ausland):

Export (Absatz der im Inland hergestellten Güter)

Lizenzvertrag (Nutzung von Rechten z. B. Patenten oder betrieblichen Knowhow durch ein ausländisches Unternehmen gegen Entgelt)

Franchising ( ähnlich dem Lizenzvertrag; Kooperation zw. zwei Unternehmen, bei dem das eine Unternehmen dem anderen gegen Entgelt ein ganzes Bündel von Know-how zur Verfügung stellt und ihm erlaubt, Güter oder Dienstleistungen unter einem bestimmten Warenzeichen zur Verfügung zu stellen - z.B. verschiedene Tankstellenketten: „Esso“, „Shell“)

Joint Venture (Gründung eines rechtlich selbständigen Unternehmens mit einem ausländischen Partner, z.B. das geplante J.V. zwischen Caterpillar Inc. / Illinois und Daimler-Chrysler / Stuttgart für Kraftstoffsysteme¹⁵ )

Auslandsniederlassungen (rechtlich selbständige Unternehmen im Ausland, z.B. Verkaufsniederlassungen - beispielsweise Coca-Cola und Pepsico haben ein weltweites Vertriebsnetz aufgebaut¹⁶ )

Tochtergesellschaften (rechtlich selbständige Unternehmen im Ausland)

3.2 Ursachen des weltweiten Wettbewerbs

Im folgenden sollen die maßgebenden Vorteile und Ursachen für weltweiten Wettbewerb dargestellt werden. Oft treten die nachfolgend genannten Ursachen in Kombination auf und beeinflussen sich gegenseitig¹⁷.

Komparative Vorteile in manchen Ländern sind für die Position am Weltmarkt von essentieller Bedeutung für ein Unternehmen. Solche Vorteile sind zum Beispiel Kos- tenvorteile durch niedrigere Löhne, geringere Material- und Transportkosten usw. die durch Produktion im Ausland erreicht werden können. Dazu gehört auch die Inan- spruchnahme von staatlichen Vergünstigungen (Kredite, Subventionen)¹⁸. Hat ein Land im Gegensatz zu einem anderen Land also deutlich geringere Faktor- kosten, oder verfügt es über deutlich bessere Faktorqualität, so wird dieses Land auf Grund o.g. Vorteile der Produktionsstandort für den Export in andere Länder sein. ¹⁹ Langfristig ist ein Standort nur solange attraktiv, bis sein wirtschaftliches System unzugänglich für Neues geworden ist (durch Gesetze, verfestigte Machtpositionen oder ähnliches). Es befinden sich gewissermaßen nicht nur Unternehmen im Wett- bewerb, sondern die Standorte untereinander eben auch - im Wettbewerb um Pro- duktionsfaktoren wie z.B. Träger von Wissen und Know-how, Fachkräfte oder gute Manager. Im Rahmen der Globalisierung müssen auch Standorte entsprechend um diese Faktoren werben, da diese wiederum einen positiven Effekt auf stand- ortgebundene Produktionsfaktoren ausüben. Regierungen als Standorte im weltwei- ten Wettbewerb, versuchen also durch ebenfalls eine Art von Wettbewerb unterein- ander, um die mobilen Produktionsfaktoren zu werben und für diese möglichst att- raktiv zu erscheinen, um sich Standortvorteile im eigenen Land zu verschaffen (s. auch Kap. 5 „Wechselbeziehungen“).

Des weiteren bieten sich einem Unternehmen Kostenvorteile durch Betriebsgrö- ßenersparnisse (z.B. in Produktion, Logistik, Marketing, Einkauf). Durch vertikale Integration (Vereinigung aufeinanderfolgender Produktions- oder Handelsstufen; Rückwärtsintegration bedeutet das Angliedern einer vorgelagerten Produktionsstufe; Vorwärtsintegration entspricht dem Angliedern einer nachgelagerten Produktionsstu- fe²⁰ ) von verschiedenen Abteilungen kann das Unternehmen bei welt-weitem Wett-bewerb und z.B. zentralisierter Produktion Kosten sparen, wenn die Größe des verti- kal integrierten Systems die Größe von nationalen Märkten übersteigt. Beispielsweise im Bereich der Logistik besteht die Möglichkeit, die Kosten auf viele nationale Märkte zu verteilen. Durch Belieferung vieler nationaler Märkte entsteht in diesem Bereich ein unvermeidlich hoher Fixkostenanteil, der durch gemeinsame Nut- zung von speziellen Logistiksystemen (z.B. je ein Spezialfrachtschiff für Rohmateria- lien und fertige Produkte) zunächst in der Summe minimiert werden, und anschlie- ßend auf Einzelmärkte verteilt werden kann. Es handelt sich dabei um den Degressi- onseffekt der Fixkosten - mit steigender Ausbringungsmenge verteilen sich die Fix- kosten auf immer mehr Produkte (oder in diesem Fall auf immer mehr Märkte)²¹. Ein ähnliches Beispiel gibt es im Einkauf: hier entsteht ein potentieller Kostenvorteil durch erhöhte Verhandlungsstärke eines Unternehmens oder niedrigere Lieferanten- kosten.

In der Automobilbranche ist für die Produktionskostenersparnis das so genannte „Gleicheteile-Konzept“ bei Daimler-Chrysler ein Beispiel. Damit soll die Zahl der unterschiedlichen Komponenten wie Getriebe, Achsen und Motoren bei Chrysler und Mercedes-Benz um 39% gesenkt werden. Laut Jürgen Schrempp (Vorstands- vorsitzender der Daimler-Chrysler AG) ist sogar eine Verwendung von MercedesMotoren in Chrysler-Modellen vorgesehen, um die Kostenersparnis zu verstärken und um gleichzeitig die Attraktivität der Modelle zu erhöhen²².

Auch hat das Unternehmen bei Operation auf dem weltweiten Markt den Vorteil Erfahrungen, v.a. in technologischer Hinsicht, die in einem Land gemacht werden, in dem anderen Land zu nutzen und eventuell auch hier die Kostendegression zu nutzen. Der weltweite Wettbewerb ermöglicht schnelleres Lernen und somit schnellere Verbesserungen von Produkten. Außerdem sind Kostenvorteile z. B. dadurch zu erzielen, dass Erfahrungen auf einem Markt mit unternehmenseigenen Marketingmethoden kostenlos auf anderen Märkten anwendbar sind (ausschließlich der Anpassungskosten für die geographischen Einzelmärkte).

Eine weitere Ursache für weltweiten Wettbewerb besteht in der Produktifferenzie- rung. Unter Produktdifferenzierung versteht man nach Wöhe die Ergänzung einer bereits bestehenden Produktlinie, z.B. Mittelklassefahrzeuge, um ein neues Produkt in Form eines Kleinwagens²³, bzw. nach Porter den Transfer eigentlicher homogener Produkte oder Leistungen zu heterogenen Produkten/Leistungen durch Gestaltung z.B. eines besonderen Images oder Verbrauchernutzens²⁴. Ein Beispiel für eine Pro- duktdifferenzierung ist die Jeansmarke „Levis“. Der Hersteller Levi Strauss hat es ge- schafft, sich von einem austauschbaren Produkt (Jeans-Hosen) durch sein Image von anderen Jeansmarken abzuheben und damit das Produkt einzigartig für den Verbrau- cher zu machen.

V.a. in technologisch fortschrittlichen Branchen unterstützt weltweite Präsenz die Glaubwürdigkeit und das Image des Unternehmens.

Sinnvoll vor dem Aspekt der Kostenersparnis ist es für Unternehmen zudem, unternehmenseigene Produkttechnologien auf vielen nationalen Märkten anzuwenden. Die Kosten für bestimmte Fortschritte in der Forschung und Entwicklung sind teilweise so kostenintensiv, dass es notwendig ist, das Produkt in mehreren Ländern oder sogar weltweit zu verkaufen, um die Kosten abzudecken.

Ein Beispiel für die beiden zuletzt genannten Ursachen lässt sich aus der Automobil- industrie skizzieren²⁵: Autos lassen sich heute nur noch erfolgreich bauen und ver- kaufen, wenn der explodierende Kapitaleinsatz für die Entwicklung und Herstellung der Produkte durch ausreichend große Stückzahlen amortisiert wird. Dies erfordert Präsenz auf allen wesentlichen Weltmärkten. Diese kann nur erfolgreich umgesetzt und genutzt werden, wenn die außerordentlich unterschiedlichen Kundenerwartun- gen durch flexible Produkte befriedigt werden. Dafür wiederum benötigt man markt- nahe Produktionsstätten.

Die Anwendung von unternehmenseigenen Technologien ist insbesondere der Fall, wenn es sich in der Herstellung eines Produktes oder einer Dienstleistung um mobile Größen handelt. Mobile Produkte oder Dienstleistungen sind jene, deren intensive Kosten von Ausrüstung und Ausbildung von Fachkräften durch die Nachfrage auf einem Markt nicht gedeckt werden können (z.B. Seismologen - Wissenschaftler für Erdbeben werden in vielen Ländern gebraucht, aber nur wenige betroffene Länder können sich solch teure Fachkräfte und entsprechendes Gerät leisten). Um Fixkosten z.B. für Ölbohrungen oder Großprojekte in der Baubranche abdecken zu können, ist es sinnvoll, die Kosten für Entwicklung und Anschaffung solcher „Spezialtrupps“ auf mehrere nationale Märkte zu verteilen (Kostendegression).

Eines der wichtigsten Motive für weltweiten Wettbewerb das noch aufzuführen ist, ist die Sicherung des Absatzes. Dies ist vor allem der Fall, wenn der Inlandsmarkt relativ gesättigt scheint und nur noch langsam expandiert. Hat ein national erfolgreiches Produkt auch Absatzchancen auf Auslandsmärkten und erscheinen diese gewinnversprechend, so ist es wahrscheinlich, dass das Unternehmen sich an diesemWettbewerb ebenfalls beteiligen wird.²⁶

Ein Beispiel dafür aus der Verlagsbranche ²⁷: Das Verlagshaus Gruner + Jahr entschied sich, den im deutschsprachigen Raum sehr erfolgreichen Titel „GEO“ 1978 international zu vertreiben. Dies begründete sich zum einen dadurch, dass zum damaligen Zeitpunkt bereits der Zeitschriftenmarkt in Deutschland sehr gesättigt war und ein weiteres Wachstum nicht durch weitere Diversifizierung sondern nur noch durch Internationalisierung zu erreichen war. Zum anderen wurde von Gruner + Jahr „GEO“ für die Internationalisierung gewählt, da „GEO“ keiner Tagesaktualität unterlag, die Inhalte überwiegend in allen Ländern auf Interesse stießen und das Blatt von seiner optischen Wirkung lebte, die nicht an bestimmte Kulturkreise oder Sprachen gebunden war. Als Ergebnis konnte z.B. in Frankreich, wo die Zeitschrift u. a. auch vertrieben wurde, festgestellt werden, dass ein Jahr nach der Einführung die Gesamtauflage auf 200.000 Exemplare stieg und damit deutlich über dem Break-Even- Point lag. Die Zahlen belegen die Wachstumsmöglichkeiten die Unternehmen durch Internationalisierung geboten wird. Gruner + Jahr erwartete 300 Mio. DM Umsatz aus dem Auslandsgeschäft, ein Drittel des gesamten Inlandsumsatzes im Jahr nach der Internationalisierung.

Ein weiteres Beispiel für Absatzsicherung lässt sich in der Getränkeindustrie finden: Coca-Cola plant Investitionen in Brasilien in Höhe von rund 1.4 Mrd. US $, da der Markt im Stammland des Unternehmens – den USA – nur noch wenig wächst²⁸.

3.3 Hindernisse für den weltweiten Wettbewerb

Notwendigkeit von differenzierten Produktlinien, wie oben beschrieben, eliminiert aber die Kostenvorteile weltweit zentralisierter Produktionsprozesse von international tätigen Unternehmen, da diese die Differenzierung weniger gut umsetzen können²⁹. Hinderlich für weltweiten Wettbewerb ist außerdem der Mangel an weltweiter Nach- frage. Weltweiter Wettbewerb setzt voraus, dass in einigen wichtigen Ländern eine Nachfrage oder ein Potential für ein Produkt besteht - bei neuen Branchen oder Pro- dukten, die eine spezifische Kundengruppe voraussetzen, ist dies meist nicht der Fall. Weltweiter Wettbewerb setzt also einen gewissen Reifegrad einer Branche voraus.

Zu den Hindernissen im Bereich der Unternehmensorganisation gehören zum Beispiel unterschiedliche Anforderungen an das Marketing in unterschiedlichen Län- dern. Durch unterschiedliche Marktstrukturen (andere Arten von Vertriebskanälen, Werbeträgern etc.) kann es für den ausländischen Anbieter unmöglich sein, Erfah- rungen aus anderen Märkten zu nutzen oder ebenso effektiv wie ansässige Unter- nehmen zu arbeiten. Des weiteren haben manche Kunden aus vielerlei Gründen (s.o.) Präferenzen für Produkte oder Leistungen einheimischer Unternehmen.

Schwierig kann es auch für ein internationales Unternehmen sein, Interaktion mit den Kunden zu betreiben. In manchen Bereichen ist ein intensiver Service vor Ort wichtig, um mit regionalen Unternehmen konkurrieren zu können, dies ist für weltweite Unternehmen oft nicht einfach, da regionale Konkurrenten oft flexibler und anpassungsfähiger sind.

Macht die regionale Marktnachfrage, durch schnelle technologische Entwicklung, häufige Umstellung bei Produkten und Herstellungsverfahren notwendig, sind regionale Unternehmen häufiger im Vorteil, sich besser anpassen zu können.

Ein weiterer wichtiger Aspekt in der Betrachtung von Hindernissen für weltweiten Wettbewerb sind institutionelle oder staatliche Hindernisse, die oft durch den Schutz einheimischer Unternehmen oder Arbeitsplätze begründet werden. Dazu ge- hören vor allem Zölle und Abgaben, Importquoten, Vergabe staatlicher Aufträge nur an einheimische Unternehmen, bevorzugte Steuerbehandlung inländischer Unter- nehmen oder Vorschriften über Produktanteile, die im Inland hergestellt sein müs- sen. Durch diese Faktoren werden oftmals Betriebsgrößenersparnisse eliminiert oder sie verlangen eine stärkere Anpassung an nationale Gegebenheiten, was zu zusätzlichen Kosten führt.

Ein Beispiel für sehr vehemente staatliche Hindernisse, die in diesem Fall religiös bzw. politisch begründet waren, ist das Verbot von amerikanischen Produkten im Iran. Erst in den letzten Monaten gibt es hier eine Annäherung und die USA sind für vor allem junge Iraner nicht mehr der Satansstaat, sondern ein Land, das begehrte Produkte wie Nike, Coca-Cola und Microsoft hervorgebracht hat³⁰.

Die letzte Kategorie liegt vor, wenn die Wahrnehmung oder Mittelausstattung von Unternehmen begrenzt ist. Damit ist gemeint, dass alteingesessenen Branchenteilnehmern oft „der Blick über den Tellerrand“ fehlt, bzw. dass die erheblichen Mittel für einen Vorstoß in den weltweiten Wettbewerb oft die organisatorischen oder technischen Fähigkeiten etablierter Branchenteilnehmer übersteigen.

4. Entstehung weltweiter Branchen

Die meisten Branchen entwickeln sich zu einer weltweiten Branche - sie sind es nicht von Anfang an - dies geschieht, wenn die Vorteile für weltweiten Wettbewerb die Hindernisse überwiegen³¹. Dabei gibt es zwei maßgebende Faktoren für die Entste- hung. Auf der einen Seite ist der Auslöser im Unternehmensumfeld selbst, auf der anderen Seite kann weltweiter Wettbewerb durch strategische Innovation gefördert werden.

Die Auslöser im Unternehmen selbst sind vor allem bedingt durch Betriebsgrö- ßenersparnisse im Bereich verschiedenster Abteilungen z.B. Logistik oder Vertrieb, Veränderungen im Bereich der Faktorpreise (Rohstoffeinkaufskosten optimieren sich durch weltweiten Wettbewerb), Annäherung von ökonomischen und kulturellen Be- dingungen verschiedener geographischer Märkte oder verminderte staatliche Ein- schränkungen.

Alle genannten Faktoren stärken die Gelegenheit für weltweiten Wettbewerb. Der Prozess zur Entwicklung einer weltweiten Branche kann auch durch strategi- sche Innovationen im Unternehmen selbst eingeleitet werden. So können sich bei- spielsweise Standardisierungen von Produkten darauf auswirken, dass Produktunter- schiede zwischen manchen Ländern entfallen; oder Neugestaltung von Produkten, dem Produktdesign oder dessen Image führt zu mehr Akzeptanz in anderen Märkten. Des weiteren können selbst bei unterschiedlichen geographischen Märkten manche Marktsegmente gemeinsam sein. Können diese identifiziert werden, so können diese Segmente gemeinsam bedient werden.

Ein Beispiel dafür ist das Fehlen von kleinen Kühlschränken in den USA. Hier konn- ten japanische und europäische Unternehmen einen entscheidenden Marktanteil er- ringen, weil dieses Marktsegment durch US-Anbieter nicht bedient wurde. Jede Inno- vation, die ein Produkt an andere Module besser anpasst oder seine Verträglichkeit mit anderen Systemen erhöht, fördert die Möglichkeit für weltweiten Wettbewerb (z.B. die Entwicklung eines PAL- und SECAM-tauglichen TV-Gerätes von Matsushita). Staatliche Vorschriften können in manchen Branchen umgangen werden, indem die aufwendige Produktion im Ausland stattfindet, aber im Inland montiert wird.

Eine besondere Stellung im weltweiten Wettbewerb nehmen die USA ein. Der dorti- ge Markt hat für viele Unternehmen eine wichtige Bedeutung auf Grund seiner ein- zigartigen Größe. Für viele amerikanische Unternehmen bedeutet jedoch genau die- ser Grund, Anstrengungen auf andere Märkte vorzudringen zu unterlassen - weil sie eben diese für viel zu klein halten. Die USA weisen außerdem eine besonders freizü- gige Handelspolitik auf, die den Ursprung in der Unterstützung, insbesondere der deutschen und japanischen Volkswirtschaft nach dem letzten Weltkrieg, hat.

5. Strategische Alternativen

Ein Unternehmen muss sich die grundsätzliche Frage stellen, ob es weltweit konkurrieren muss bzw. soll; oder ob das Unternehmen die Möglichkeit hat³², die Strategie der Konzentration auf Schwerpunkte (s. Porter, Wettbewerbsstrategien Kap. 2), also eine Nischenstrategie, in welcher der Unternehmenserfolg durch Konzentration auf bestimmte Leistungen, erreicht werden soll³³, aufzubauen. Mit dieser kann es für das Unternehmen ebenso möglich sein, eine verteidigungsfähige Wettbewerbsstrategie auf einem oder mehreren nationalen Märkten aufzubauen.

Dabei hat das Unternehmen folgende strategische Alternativen:

- Weltweiter Wettbewerb mit breiter Produktlinie
- Weltweiter Schwerpunkt
- Nationaler Schwerpunkt
- Geschützte Nische
- Kooperative Vereinbarungen

Mit der Strategie des weltweiten Wettbewerbs mit breiter Produktlinie zielt das Unternehmen darauf ab, Differenzierung oder eine allgemeine Kostenführer- schaft in der entsprechenden weltweiten Branche zu erreichen. Dies soll durch das weltweite Anbieten der vollen Produktlinie geschehen, um die Vorteile des internatio- nalen Wettbewerbs auszunutzen. Die beiden oben genannten Strategien zielen zum einen mit der Differenzierungsstrategie darauf ab, sich von den homogenen Produk- ten oder Dienstleistungen der Konkurrenz als unverwechselbares, heterogenes Pro- dukt/ Dienstleistung durch z.B. ein einmaliges Image oder ähnliches abzuheben³⁴. Zum anderen ist das Ziel der Strategie der umfassenden Kostenführerschaft, sich durch niedrigere Kosten im Verhältnis zur Konkurrenz abzuheben, und sich dadurch am Markt halten zu können. Diese Strategie ist jedoch nur aufrecht zu erhalten, bei einem einigermaßen hohen Marktanteil, da die Kostenführerschaft eine günstige Be- schaffung von Rohstoffen (und damit entsprechende Verhandlungsstärke oder große Abnahmemengen) oder Produktion von hohen Stückzahlen (und damit niedrige Pro- duktionskosten) voraussetzt. Die Implementierung dieser Strategie erfordert einen langen Zeithorizont, Einsetzten von massiven Maßnahmen und in Zusammenarbeit mit den Regierungen der Gastländer Abbau von Hindernissen für den weltweiten Wettbewerb.

Die Strategie des weltweiten Schwerpunktes zielt auf ein gewisses Segment der weltweiten Branche ab, in der das Unternehmen geringe Hindernisse gegen seinen weltweiten Wettbewerb zu fürchten hat, aber trotzdem seine Position gegen Konkurrenten verteidigen kann. In der Umsetzung erfolgt dies durch Differenzierung oder Kostenführerschaft, jeweils im betreffenden Segment.

Die Variante Nationaler Schwerpunkt, im Gegensatz zur weltweiten Schwerpunkt Strategie, nutzt Unterschiede in nationalen Märkten aus, um mit dem Konzept des nationalen Marktes die weltweite Konkurrenz zu übertreffen. Umgesetzt wird dies, durch die gleichen klassischen Strategien nach Porter (Differenzierung oder Kosten-führerschaft) wie bei der weltweiten Schwerpunkt Strategie, jedoch nur im nationalen Marktsegment.

Bei der Strategie der geschützten Nische werden Länder ausgesucht, deren Marktzugang für weltweite Wettbewerber weitgehendst durch z.B. Zölle, staatliche Produktionsvorschriften o.ä. beschränkt ist. Hier richtet das Unternehmen seine Strategie so aus, dass es sich an den entsprechend beschränkten Märkten optimal anpasst und der Gastregierung höchste Aufmerksamkeit widmet und Zugeständnisse macht, um den Protektionismus durch die Regierung (als Markteintrittsbarriere) aufrecht zu erhalten.

Ein weiterer Aspekt in der Umsetzung von Strategien in weltweiten Branchen sind kooperative Vereinbarungen zwischen Unternehmen aus verschiedenen Nationen, sog. strategische Allianzen. Damit sollen Schwierigkeiten z.B. in den Bereichen Technologie, Marktzugang etc. bei der Einführung einer weltweiten Strategie vermieden werden. Solche Allianzen bieten die Möglichkeit, mit vergleichsweise geringem Ressourcenaufwand Synergieeffekte zu erschließen und dabei Mengen- und Kostendegressionseffekte zu erzielen. Ein Beispiel für eine solche Allianz ist die Zusammenarbeit zwischen der DASA-Tochter MTU und dem Triebwerksbauer Pratt & Whitney.

Die Zusammenarbeit erstreckt sich auf Forschung und Entwicklung, Produktion und Marketing³⁵. Ein anderes Beispiel ist die geplante strategische Allianz zwischen Caterpillar, Illinois und Daimler-Chrysler, Stuttgart. Laut Dieter Zetsche (Präsident der Chrysler Group) ergänzen sich die Fähigkeiten und Stärken beider Konzerne hervorragend, um mit diesem Rahmenabkommen, welches v.a. ein Gemeinschaftsunternehmen für Bau und mittelschwere Motoren umfasst, gemeinsam zu wachsen³⁶.

6. Strategische Probleme im weltweiten Wettbewerb

Im Rahmen weltweiten Wettbewerbs müssen die beteiligten Unternehmen verschiedene Problematiken lösen. Dazu zählt zum Beispiel der Zusammenhang zwischen Wirtschaftspolitik und Wettbewerbsverhalten³⁷. Für die Analyse der Konkurrenten ist es dabei zwingend notwendig, Unternehmen und die Regierung ihrer Stammländer zu betrachten, da zwischen beiden komplexe Beziehungen bestehen, in Form von Vorschriften, Subventionen, staatlichen Finanzierungsmöglichkeiten oder Beteiligung der Regierung an Unternehmen. Das bedeutet, dass die Beziehung zwischen beiden genau betrachtet werden muss, ebenso wie die Beziehung der Regierung zu anderen Regierungen als wirtschaftspolitischer Aspekt nicht fehlen darf.

Die klassische Konkurrentenanalyse ist in weltweiten Branchen notwendig, wenngleich auch schwieriger als in anderen Branchen, da Daten über ausländische Unternehmen schwieriger erhältlich sind und die Konkurrenzunternehmen im Zusammenhang mit anderen Faktoren betrachtet werden müssen (s. auch voriger Absatz). Des Weiteren sind unterschiedliche institutionelle Faktoren für ausländische Unternehmen zu berücksichtigen, auch wenn diese oft schwierig nachzuvollziehen sind. Dies betrifft zum Beispiel Arbeitsvereinbarungen oder Führungsstrukturen.

Ein weiterer problematischer Aspekt ist, dass die Regierungen von Gastländern zahlreiche Methoden besitzen, um potentiell den weltweiten Wettbewerb im Inland zu behindern (vor allem durch Kosteneinflussfaktoren wie z.B. Umweltmaßnahmen, E- nergieversorgung, Auflagen bezüglich des Eigenfertigungsanteils³⁸ ). Begründung für solche Vorgehen sind vor allem Angst der Regierungen vor zu starker Spezialisierung der eigenen Wirtschaft und in Folge dessen Verringerung der nationalen Unabhängigkeit oder der steigende Konkurrenzdruck (und dadurch mögliches Scheitern) für privatwirtschaftliche Anbieter von strategisch wichtigen Gütern am Binnenmarkt (Kampfflugzeuge, Spezialmetalle, Computer)³⁹.

Es ist jedoch wichtig, die Beziehungen zu Regierungen im Gastland zu pflegen, da der Wettbewerb eben dieser Märkte von großer Bedeutung für die Strategie (weltweit) sein kann - wenn diese strategisch wichtigen Märkte z.B. eine Schlüsselposition für die Globalstrategie eines multinationalen Unternehmens einnehmen⁴⁰. Dies kann dazu führen, dass den Gastregierungen Verhandlungsstärke zufällt und in Folge dessen, diesen Regierungen Zugeständnisse gemacht werden müssen.

Das Engagement eines multinationalen Unternehmens in einem bestimmten Land wird von den Vorgängen in anderen Ländern beeinflusst bzw. übt selbst Einfluss aufdie Märkte anderer Länder aus, so dass der internationale Wettbewerb ein Komplex vielschichtiger Wechselbeziehungen ist⁴¹.

⁴² Deshalb darf nicht vergessen werden, dass es sich bei der Beziehung zwischen mul- tinationalen Unternehmen und Gastland um eine Wechselbeziehung handelt. Wie o.a. hat der Staat diverse Einflussmöglichkeiten auf die Position des Unternehmens am Markt. Eine gänzliches Zurückziehen vom globalen Marktgeschehen haben bisher jedoch die wenigsten Länder gewählt, da erkannt wurde, dass Opportunitätskosten (Nutzenentgang, der sich daraus ergibt, dass die höchstbewertete Alternative aus den zur Verfügung stehenden Handlungsmöglichkeiten nicht gewählt wurde⁴³ ) zu hoch im Vergleich zum Profit sind. Die einzelnen Staaten wetteifern regelrecht durch Investitionshilfen um ausländische Investoren, da sie hoffen, sich Vorteile wie z.B. Schaffung von Arbeitsplätzen, Steigerung der Deviseneinnahmen, Aufbau inländi- scher Spitzenunternehmen etc. zu sichern. Gekoppelt sind diese Investitionshilfen meist mit Auflagen (Regelungen von Export und Import, Finanzierungsarten etc.), die dafür sorgen sollen, dass die o.g. erhofften Vorteile auch realisiert werden. Zu einem ähnlichen Ergebnis kommen Dr. Thomas Hurtienne und Dr. Dirk Messner: „Die Wett- bewerbskraft einer Nation hängt ab von der Innovations- und Entwicklungsfähigkeit seiner Industrien und Unternehmen ... Der Wettbewerb wird globaler, was den nati- onalen Hindergrund ... bedeutsamer macht ... Damit ist die Rolle der Nation gewach- sen ... Wettbewerbsvorteile gehen überwiegend aus einem im höchsten Maße durch heimische Einflüsse bestimmten Prozess hervor.“⁴⁴

Ein Beispiel für die Vorgehensweise von Staaten strategisch um ausländische Inves- toren, d.h. also Unternehmen zu kämpfen, lässt sich in der Geschichte von Apple Computers finden. 1978 wurde in Kalifornien eine Delegation aus asiatischen (Singa- pur und Taiwan), europäischen (Irland und Schottland) und nordamerikanischen be- hördlichen Vertretern empfangen, die alle das Ziel verfolgten, die Firmenleitung von Apple dazu zu bewegen, sich bei der Standortwahl eines neuen Werkes für ihr Land zu entscheiden - und das obwohl zum damaligen Zeitpunkt keine Neuinvestition im Ausland in Planung war⁴⁵.

Ein weiteres strategisches Problem für Unternehmen im weltweiten Wettbewerb ist das Bestehen unter systemischen Blickwinkeln. Unternehmen müssen unter Um- ständen defensive Investitionen in Märkten und Standorten tätigen, um Konkurren- ten Vorteile zu verbauen, da diese sonst ihre Gesamtposition stärken könnten.

7. Trends im weltweiten Wettbewerb

Nachfolgend sollen verschiedene Trends aufgezeigt werden, die von wesentlicher Bedeutung in bestehenden und noch zu schaffenden weltweiten Branchen sind⁴⁶. Ein Trend ist zum Beispiel die Verringerung der nationalen Unterschiede, auch in ökonomischer Hinsicht. Hindernisse werden aus dem Weg geräumt, weltweiter Wettbewerb entsteht. Ein Beispiel für den Abbau von Hindernissen ist das Aufheben der Kontaktsperre zwischen den USA und dem Iran, die mehr als zwei Jahrzehnte bestand. So können heute wieder iranische Teppiche, Kaviar und Pistazien in die USA eingeführt werden⁴⁷.

Des weiteren werden Branchen in ausgewählten Sektoren durch aggressive Wirt- schaftspolitik gefördert. Durch protektionistische Maßnahmen der Regierungen bietet sich den Unternehmen die Möglichkeit, Vorstöße in neue Märkte zu unterneh- men, wodurch die Branchen über kurz oder lang auf ein weltweites Niveau gehoben werden. Durch die aggressiv ausgerichtete, staatliche Unterstützung und auf Grund erhöhter Austrittsbarrieren, besteht hier allerdings die Gefahr, dass die internationale Rivalität eskaliert.

Der weltweite Wettbewerb wird tendenziell auch durch die Anerkennung nationa- ler, besonderer Güter verstärkt. Dazu zählen zum Beispiel besondere natürliche Ressourcen (Mineralöl, Gummi etc.). Diese stellen einen Benefit für das entsprechen- de Land dar und werden daher staatlich direkt durch Eigentum oder indirekt durch Joint Ventures aus Regierung und Produzent kontrolliert. Auch ein Potential an billi- gen und unqualifizierten Arbeitskräften kann eine solche Ressource darstellen (z.B. in Taiwan, Hongkong). Als Konsequenz daraus ergibt sich für den weltweiten Wettbe- werb eine Benachteiligung von ausländischen Unternehmen, denen die Kontrolle über Schlüsselressourcen versagt werden kann, oder auch Vorteile für ansässige Unternehmen im weltweiten Wettbewerb.

Ein stärkerer weltweiter Wettbewerb wird außerdem dadurch gefördert, dass der Zugang zu Technologien leichter geworden ist. Der Abbau von Hindernissen führt für Unternehmen zur Fähigkeit, in moderne Anlagen auf weltweiter Ebene zu investieren. Bisher war der Markt in den USA der strategische Markt für weltweiten Wettbewerb, auf Grund der außerordentlichen Größe. Jedoch ist die Tendenz erkennbar, dass die GUS, China und Indien eventuell große neue Märkte der Zukunft werden könnten.

Es wäre denkbar, dass einerseits Unternehmen aus diesen Märkten zu wichtigenFaktoren auf dem Weltmarkt werden und dass andererseits der Zugang zu diesen Märkten eine entscheidende strategische Variable der Zukunft wird, bedingt durch die Größe dieser Märkte.

Ein weiteres Phänomen ist die weltweite Konkurrenz aus Schwellenländern wie Taiwan, Singapur und Brasilien. Traditionell waren die Grundlagen des Wettbewerbs dort natürliche Ressourcen in Form von billigen Arbeitskräften, zunehmend lässt sich jedoch feststellen, dass diese Schwellenländer auch in kapitalintensiven Branchen (z.B. Schiffbau, Produktion von TV-Geräten) auf dem Vormarsch sind. Fehlen Eintrittsbarrieren (bzw. Hindernisse für den weltweiten Wettbewerb) wie Notwendigkeit hochqualifizierter Arbeitskräfte, Empfindlichkeit für Lieferzeiten oder kurzlebige Technologien,die im Besitz des Unternehmens gehalten werden können, so sind die o.g. Länder immer besser in der Lage massive Investitionen in Großanlagen zu tätigen, aggressiv neueste Technologien zu kaufen oder in Lizenz zu erwerben. Sie stellen daher für weltweite Wettbewerber aus Industrieländern, auch in anderen Branchen als in den bisherigen, zunehmend eine massive Konkurrenz dar, wenngleich die Kluft ber Schlüsselressourcen versagt werden kann, oder auch Vorteile für ansässige Unternehmen im weltweiten Wettbewerb.

Ein stärkerer weltweiter Wettbewerb wird außerdem dadurch gefördert, dass der Zugang zu Technologien leichter geworden ist. Der Abbau von Hindernissen führt für Unternehmen zur Fähigkeit, in moderne Anlagen auf weltweiter Ebene zu investieren. Bisher war der Markt in den USA der strategische Markt für weltweiten Wettbewerb, auf Grund der außerordentlichen Größe. Jedoch ist die Tendenz erkennbar, dass die GUS, China und Indien eventuell große neue Märkte der Zukunft werden könnten.

Es wäre denkbar, dass einerseits Unternehmen aus diesen Märkten zu wichtigen Faktoren auf dem Weltmarkt werden und dass andererseits der Zugang zu diesen Märkten eine entscheidende strategische Variable der Zukunft wird, bedingt durch die Größe dieser Märkte. Ein weiteres Phänomen ist die weltweite Konkurrenz aus Schwellenländern wie Taiwan, Singapur und Brasilien. Traditionell waren die Grundlagen des Wettbewerbs dort natürliche Ressourcen in Form von billigen Arbeitskräften, zunehmend lässt sich jedoch feststellen, dass diese Schwellenländer auch in kapitalintensiven Branchen (z.B. Schiffbau, Produktion von TV-Geräten) auf dem Vormarsch sind. Fehlen Eintrittsbarrieren (bzw. Hindernisse für den weltweiten Wettbewerb) wie Notwendigkeit hochqualifizierter Arbeitskräfte, Empfindlichkeit für Lieferzeiten oder kurzlebige Technologien, die im Besitz des Unternehmens gehalten werden können, so sind die o.g. Länder immer besser in der Lage massive Investitionen in Großanlagen zu tätigen, aggressiv neueste Technologien zu kaufen oder in Lizenz zu erwerben. Sie stellen daher für weltweite Wettbewerber aus Industrieländern, auch in anderen Branchen als in den bisherigen, zunehmend eine massive Konkurrenz dar, wenngleich die Kluft zwischen Schwellen- und Industrieländern noch vorhanden ist.zwischen Schwellen- und Industrieländern noch vorhanden ist.-

8. Persönliche Stellungnahme

Wir leben in einer interessanten Zeit - die Zeit der Annäherung der Nationen, bedingt durch z.B. Fortschritte der Kommunikationstechnologie, und der Megafusionen. Für viele Unternehmen bedeutet dies, sich auf neue, andersartige Aufgaben auf in- ternationalem Terrain vorzubereiten und diese Aufgaben zu meistern, um das Fort- bestehen des Unternehmens am weltweiten Markt bestmöglich zu sichern.

Gehen wir einmal weg von der Betrachtungsweise aus Sicht eines Unternehmens: Nicht nur für ein Unternehmen bedeutet der Wettbewerb in weltweiten Branchen eine Herausforderung die es zu bestehen gilt.

Für uns Studenten bedeutet weltweiter Wettbewerb eine Vielfalt an Chancen und Wahlmöglichkeiten, welche die Generationen vor uns nicht hatten. Es gilt im Rahmen des Studiums, sich auf bestmögliche Art und Weise intensiv auf die Zukunft vorzubereiten. Wir müssen uns einem Wettbewerb auf globaler Ebene stellen und die Erwartung, welche der Wettbewerb uns stellt bzw. die unsere zukünftigen Arbeitgeber an uns stellen, versuchen, möglichst gut zu meistern.

Neben dem finanziellen Aspekt sollten dabei die Bereitschaft zur Auseinandersetzung und zur Akzeptanz im Vordergrund stehen. Dabei sollten wir, meiner Ansicht nach, am weltweiten Markt mit offenen Augen und Ohren arbeiten und leben, von fremden Kulturen lernen und unsere eigene Kultur weitergeben, um auch andere daran teil- haben zu lassen.

Ich denke, dass im obigen Beitrag u.a. Ursachen und Risiken des weltweiten Wett- bewerbs dargestellt wurden, die auch für uns Studenten als Möglichkeiten und Gren- zen im kleineren Rahmen zutreffend sind. Da durch den Facettenreichtum im globa- len Wettbewerb nicht für jedes Problem eine Lösungsmöglichkeit aufgezeigt werden konnte, sollte man doch - dies gilt für Unternehmen als auch für Studenten - offen auf alles Neue zugehen und versuchen kreative Lösungsmöglichkeiten zu finden, die alle Beteiligten zufrieden stimmen und gemeinsam nach vorne bringen.

Literaturverzeichnis

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Esser K. u.a. (Hrsg.) [Global. Wettbew. u. Nation. Handlungsspielr. ] Globaler Wettbewerb und Nationaler Handlungsspielraum; Köln 1996; zitiert aus dem Beitrag von Thomas Hurtienne, Dirk Messner, S. 39 - 72

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Meffert H., Althans J. [Int. Marketing], Internationales Marketing; Stuttgart 1982

Meffert H. u.a. (Hrsg.), u.a. [Market. im Wandel], Marketing im Wandel; Wiesbaden 1980; Zitiert aus dem Beitrag von Jens Hensmann, S. 185 - 191

Neumann M. u.a. (Hrsg.) [Untern.strat. u. Wettbew. auf global. Märkten] Unternehmensstrategie und Wettbewerb auf globalen Märkten; Berlin 1994; zitiert aus dem Beitrag von Edzard Reuter, S. 41 - 52

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Thommen J.-P. / Achleitner A.-K. [Allgem. BWL] Allgemeine Betriebswirtschaftslehre; Wiesbaden 1998

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Wöhe G. [Einf. i. d. Allgem. BWL] Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre; München 1996

Quellenverzeichnis

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http://www.handelsblatt.com/hbiwwwangebot/fn/relhbi/sfn/cn_artikel_drucke.../inde x.htm

„Coca-Cola rangelt mit Pepsico um Gatorade“ - Financial Times Deutschland vom 21. November 2000 URL:

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„Daimler-Chrysler: Radikalkur für Chrysler und Mitsubishi“ - Handelsblatt vom 30. Oktober 2000 URL:

http://www.handelsblatt.com/hbiwwwangebot/fn/relhbi/sfn/cn_artikel_drucke.../inde x.htm

„Coca-Cola plant Millarden-Investition in Brasilien“ - Financial Times Deutschland vom 11. November 2000 URL:

http://www.ftd.de/ub/in/FTDLZT8UEFC.html

„Sehnsucht nach Satans Coke“ - Financial Times Deutschland vom 06. Oktober 2000 URL:

http://www.ftd.de/pw/in/FRD970772766593.html

[...]

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¹ Vgl. Porter, Wettbewerbsstrat., S. 345 f.

² Vgl. Biskup, Globalis. u. Wettbew., S. 16, zitiert nach WTO Statistics 1995

³ Vgl. Jochimsen, Glob. Wettbew. u. weltwirtsch. Ordnungspolit., S. 264, zitiert nach Ewald Nowotny

⁴ Vgl. Meffert, Althans, Int. Marketing, S. 15

⁵ Vgl. Financial Times Deutschland vom 08.09.00 „China Telecom: Vorbereitung auf den Wettbewerb“

⁶ Vgl. Porter, Wettbewerbsstrat., S. 345 f.

⁷ Vgl. Porter, Wettbewerbsstrat., S. 27

⁸ Vgl. Porter, Wettbewerbsstrat., S. 348

⁹ Vgl. Porter, Wettbewerbsstrat., S. 364

¹⁰ Vgl. Porter, Wettbewerbsstrat., S. 27, Thommen /Achleitner, Allgem. BWL, S. 824

¹¹ Vgl. Porter, Wettbewerbsstrat., S. 348

¹² Vgl. Porter, Wettbewerbsstrat., S. 347 f.

¹³ Vgl. Meffert, Althans, Int. Marketing, S. 27

¹⁴ Vgl. Thommen, Allgem. BWL, S. 92 f.

¹⁵ Vgl. Handelsblatt vom 22.11.00 „Daimler-Chrysler und Caterpillar planen globale Allianz“

¹⁶ Vgl. Financial Times Deutschland vom 21.11.00 „Coca-Cola rangelt mit Pepsico um Gatorade“

¹⁷ Vgl. Porter, Wettbewerbsstrat., S. 348 f.

¹⁸ Vgl. Meffert, Althans, Int. Marketing, S. 25

¹⁹ Vgl. Biskup, Globlis. u. Wettbew., S. 229 f., zitiert nach Thomas Straubhaar

²⁰ Vgl. Thommen/Achleitner, Allgem. BWL, S. 80

²¹ Vgl. Wöhe, Einf. i. d. Allgem. BWL, S. 509

²² Vgl. Handelsblatt vom 30.10.00 „Daimler-Chrysler: Radikalkur für Chrysler und Mitsubishi

²³ Vgl. Wöhe, Einf. i. d. Allgem. BWL, S. 638

²⁴ Vgl. Weis, Marketing, S. 72, zitiert nach Porter

²⁵ Vgl. Neumann, Untern.strat. u. Wettbew. auf glob. Märkten, S. 42, Vortrag von Edzard Reuter

²⁶ Vgl. Meffert, Althans, Int. Marketing, S. 25

²⁷ Vgl. Meffert, Market. im Wandel, S. 185 ff., Vortrag von Jens Hensmann

²⁸ Vgl. Financial Times Deutschland vom 21.11.00 und vom 11.11.00 „Coca-Cola plant “

²⁹ Vgl. Porter, Wettbewerbsstrat., S. 353 f.

³⁰ Vgl. Financial Times Deutschland vom 06.10.00 „Sehnsucht nach Satans Coke“

³¹ Vgl. Porter, Wettbewerbsstrat., S. 359 f.

³² Vgl. Porter, Wettbewerbsstrat., S. 367 f.

³³ Vgl. Weis, Marketing, S. 72 f. zitiert nach Porter

³⁴ Vgl. Weis, Marketing, S. 72 f. zitiert nach Porter

³⁵ Vgl. Neumann, Untern.strat. u. Wettbew. auf glob. Märkten, S. 42, Vortrag von Edzard Reuter

³⁶ Vgl. Handelsblatt vom 22.11.00 „Daimler-Chrysler und Caterpillar planen globale Allianz“

³⁷ Vgl. Porter, Wettbewerbsstrat., S. 364 f.

³⁸ Vgl. Porter, Glob. Wettbewerb, S. 286 ff.

³⁹ Vgl. Porter, Glob. Wettbewerb, S. 257 ff.

⁴⁰ Vgl. Porter, Glob. Wettbewerb, S. 303

⁴¹ Vgl. Porter, Glob. Wettbewerb, S. 19

⁴² Vgl. Porter, Glob. Wettbewerb, S. 307 ff.

⁴³ Vgl. Thommen, Achleitner, Allgem. BWL, S. 134

⁴⁴ Vgl. Esser u.v.a., Global. Wettbew. U. Nation. Handlungsspielraum, S. 40

⁴⁵ Vgl.

⁴⁶ Vgl. Porter, Wettbewerbsstrat., S. 369 f.

⁴⁷ Vgl. Financial Times Deutschland vom 06.10.00 „Sehnsucht nach Satans Coke“