Internationalisierungskonzepte von Porter: Eine kritische Diskussion aus anwendungsorientierter Perspektive

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Problemeinfu¨hrung und Ziel der Arbeit

2 Erl¨auterung zentraler Begri-e
2.1 Definition von Internationalisierung
2.2 Definition einer Internationalen Unternehmung

3 Die Internationalisierungskonzepte von Porter
3.1 Die Porter-Matrix
3.2 Das Globalisierungskonzept
3.3 Das Wettbewerbsmodell fu¨r Nationen

4 Kritik an den Konzepten
4.1 Allgemeine kritische Betrachtung der Konzepte
4.2 Kritische Betrachtung aus anwendungsorientierter Perspektive

5 Zusammenfassung und Fazit der Arbeit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

1 Wertkette von Porter. - Quelle: Porter (1989), S. 23

1 Problemeinfu¨hrung und Ziel der Arbeit

In der heutigen Zeit ist es fu¨r Unternehmungen, gleich welcher Branche oder Gr¨oße, kaum noch m¨oglich, bei der Verfolgung der Unternehmensziele, sich nur auf den Binnenmarkt zu beschr¨anken^[1]. Es ist zu beobachten, dass Großunternehmen und mittlerweile auch mittelst¨andische Unternehmen gezwungen sind, weltweite Akti- vit¨aten zu unterhalten. Es ist zu einer Allt¨aglichkeit geworden, dass Unternehmen

internationale, strategische Allianzen bilden. Ebenso hat in ju¨ngster Zeit die Zahl der Unternehmensfusionen, sowohl im Banken- als auch im Telekommunikationsbe- reich, deutlich zugenommen. Ziel ist es, das U¨ berleben der eigenen Unternehmung unter einer Beibehaltung eines Maximums an Selbstst¨andigkeit, in Zeiten eines im- mer st¨arker werdenden Konkurrenzdrucks, gew¨ahrleisten zu k¨onnen^[2]. Die Bedeutung der zunehmenden Internationalisierung wird durch die Betrachtung von konkreten

Zahlen deutlich.

Das Welthandelsvolumen hat sich in der Zeit von 1968 bis 1990 nominell versechs- facht^[3]. Ebenso ist das Welthandelsvolumen in den vergangenen 40 Jahren durch- schnittlich st¨arker gestiegen als das Weltbruttosozialprodukt. Dies verdeutlicht, dass kein Unternehmen die M¨oglichkeit der Partizipation an diesen Wachstumsm¨arkten ungenutzt an sich vorbeiziehen lassen kann. Fu¨r die deutschen Unternehmen stellt die Auslandst¨atigkeit traditionell einen bedeutenden Faktor dar^[4]. Im Jahre 1998 wurde eine Exportquote von 33,2 %^[5] erreicht. Dabei verbuchte der deutsche Ma- schinenbau 47 % und die chemische Industrie 46,2 % des Gesamtumsatzes durch

Auslandsgesch¨afte. Anzumerken ist, dass einige der deutschen Grossunternehmen deutlich u¨ber die H¨alfte der Konzernums¨atze durch T¨atigkeiten im Ausland erwirt- schaften. So ist die Bayer AG, mit einer Auslandsquote von 82 % im Jahre 1997, oder die BMW AG mit 72 % im Jahre 1997, zu nennen^[6]. Dadurch wird der Stellen- wert des Exportgesch¨aftes fu¨r die heimische Industrie deutlich.

In der vorliegenden Arbeit wird dargestellt, wie durch bereits publizierte Literatur im Bereich des ‘International Managements‘ Unternehmen eine Hilfestellung erhal- ten k¨onnen, die eine Orientierung hin zu einem international operierenden Unter- nehmen anstreben. Dies wird anhand der Internationalisierungskonzepte von Porter erfolgen. Die Praxisrelevanz soll insofern beru¨cksichtigt werden, als dass eine kriti- sche Pru¨fung der Theorien unter anwendungsorientierter Sichtweise vorgenommen wird.

2 Erl¨auterung zentraler Begri-e

2.1 Definition von Internationalisierung

In der Literatur herrscht keine einheitliche Meinung daru¨ber, um was es sich bei Internationalisierung im strengen Sinne handelt. Der Begri- wird sowohl bei Versu- chen zur Beschreibung von Markteroberungen im Ausland, als auch bei Versuchen, Handlungsempfehlungen zur Fu¨hrung von Tochterunternehmungen im Ausland zu geben, verwendet. Nach Porter handelt es sich dabei sowohl um betriebliche Aspekte wie Finanzierung, Bescha-ung und Produktion, aber auch um Aufgaben des Absat- zes und des Marketings. Eine alleinige Beschr¨ankung auf den Absatz und dessen Vermarktung h¨alt er fu¨r eine nicht konforme Einschr¨ankung. Die Aktivit¨aten einer einzelnen Abteilung innerhalb einer Firma, sind immer auch mit Konsequenzen fu¨r die Arbeit einer anderen Abteilung verbunden. Porter spricht hier von ‘Schnittstel- len‘^[7]. Internationale T¨atigkeit betri-t daher immer eine Firma im ganzen und nicht

lediglich einzelne Teilbereiche.

2.2 Definition einer Internationalen Unternehmung

Hierbei ist der Umfang der Auslandsaktivit¨aten eines Unternehmens das entschei- dende Kriterium. Ab welchem Zeitpunkt ein Unternehmen als international t¨atig einzustufen ist, h¨angt demnach von dem Erreichen bestimmter Kennzahlen ab. Als geeignetes Kriterium erweist es sich hierbei, auf die Internationalit¨at der Leistungs- erstellung und Verwertung abzuzielen^[8]. Es ist erforderlich, dass ein Unternehmen

einen Teil seiner Produktion regelm¨aßig auf Auslandsm¨arkten absetzt, sowie einen nicht unerheblichen Teil seines Umsatzes durch Auslandsaktivit¨aten erwirtschaftet. Begru¨ndet wird diese Einteilung damit, dass es nicht ausreichend ist, lediglich eine Kreditaufnahme im Ausland vorzunehmen. In der Literatur herrscht allerdings Un-

einigkeit u¨ber die konkrete H¨ohe der Zahlen, die fu¨r eine entsprechende Einordnung zu erreichen sind^[9]. Neben diesen rein quantitativen Versuchen zur Kategorisierung, wird in ju¨ngster Zeit der Versuch unternommen, eine qualitative Einordnung zu erm¨oglichen. Dabei sind die Unternehmensziele das ausschlaggebende Kriterium. Sind die Auslandsaktivit¨aten einer Unternehmung bei der Erreichung seiner indivi-

duellen Unternehmensziele von herausragender Bedeutung, so ist es gerechtfertigt, von einem internationalen Unternehmen zu sprechen. Natu¨rlich wird dadurch nicht das Problem beseitigt, dass keine quantitativen Gr¨oßenordnungen bestehen, an de- nen der Zielerreichungsgrad abgelesen werden kann.

3 Die Internationalisierungskonzepte von Porter

3.1 Die Porter-Matrix

Um eine allgemeine Unternehmensstrategie fu¨r die Internationalisierung zu scha-en, hat Porter am Anfang der 80er Jahre damit begonnen, unterschiedliche Unterneh- mensstrategien zu entwickeln. Grundlage seiner damaligen Untersuchungen war es, zu ermitteln, welche Vorteile ein Unternehmen ausnutzen kann. Er hat Wettbe- werbsvorteile aus der Leistungs- und Kostensituation aufgedeckt. Diese k¨onnen auf Gesamtm¨arkten oder auch auf Teilm¨arkten genutzt werden. Porter folgert daraufhin vier unterscheidliche Strategien.

Erstens kann eine Di-erenzierung auf dem Gesamtmarkt erfolgen. Hierbei werden Leistungsvorteile, wie etwa ein Vorsprung im innovativen Bereich, ausgespielt. Die Kostenfu¨hrerschaft auf dem Gesamtmarkt ergibt sich als zweite Strategie. Das Un- ternehmen nutzt die M¨oglichkeiten einer gu¨nstigeren Produktionssituation durch niedrigere Lohnkosten. Die Di-erenzierung auf einem Teilmarkt versteht das Aus- sch¨opfen von Leistungsvorspru¨ngen auf Teilm¨arkten, dies ist z.B. bei Luxusartikeln zu beobachten. Dabei wird das Produktimage, welches bestimmte Marken inneha- ben, ausgenutzt. Als vierte Strategie ist die Kostenfu¨hrerschaft auf Teilm¨arkten zu nennen. Als Beispiel kann hier der su¨dostasiatische Automarkt genannt werden. Dort sind einheimische Produzenten u¨beraus marktbeherrschend. Diese vier Strate- gien werden von Porter in einer Matrix zusammengefasst.

3.2 Das Globalisierungskonzept

Porter stellt im Rahmen seines Globalisierungskonzeptes sog. Internationalisierungs- strategien dar. Dabei ist unter einer Internationalisierungsstrategie ein l¨angerfristi- ger, bedingter Verhaltensplan zur Erreichung unternehmerischer Zielsetzungen auf Auslandsm¨arkten zu verstehen^[10]. Ziel der Strategien ist es, zu ermitteln, welche Wettbewerbsvorteile in direkter Konkurrenz gegenu¨ber Mitbewerbern Unternehmen bereits innehaben und wie diese weiter ausgebaut werden k¨onnen, um erfolgreich zu sein. Bei der Entwicklung von individuellen Internationalisierungsstrategien muss das Unternehmen die Vorteile eines weltweiten Verbundsystems nutzen^[11]. Dieser Verbund beinhaltet die einzelnen Unternehmungen eines Konzerns. Es gilt nun die Interaktionen, die zwischen ihnen erfolgen, unter internationalen Managementkri- terien zu optimieren. Porter hat dazu eine Wertkette entwickelt^[12]. Er untergliedert

das Unternehmen in eigenst¨andige Einheiten, die alle miteinander verbunden eine Wertkette bilden^[13]. Die konkrete Wertsch¨opfung vollzieht sich daraufhin in jedem Produktionsschritt, der zur Herstellung des Produktes n¨otig ist. Es kann sich aber auch um Dienstleistungen handeln. Porter definiert dies als Aktivit¨aten. Aus der Summe der Aktivit¨aten ergibt sich die gesamte Wertsch¨opfung. Hier unterscheidet er zwischen prim¨aren und unterstu¨tzenden Aktivit¨aten^[14]. Bei den Prim¨araktivit¨aten handelt es sich um die Bereiche Logistik, Produktion, Marketing, Verkauf sowie die Kundenbetreuung. Unterstu¨tzenden Aktivit¨aten beeinhalten die Bereiche Beschaf- fung, Forschung und Entwicklung, Personal und allgemein die dem Unternehmen

zur Verfu¨gung stehende Infrastruktur. Den unterschiedlichen Arten von Aktivit¨aten kommt dabei wie folgt eine Bedeutung zu:

Die direkten Aktivit¨aten sind unmittelbar an der Wertsch¨opfung beteiligt. Die in- direkten Aktivit¨aten stellen sicher, dass die Produktion auch sp¨ater noch in der gleichen Form sichergestellt wird. Fu¨r den Fall, dass auch die Wertketten der Lie- feranten und Kunden miteinbezogen werden, ergeben sich vernetzte Wertkettensy- steme^[15]. Diese als vertikale Vernetzung bezeichneten Wertketten enthalten in der Regel ein erhebliches Kostensenkungs- und Di-erenzierungspotential. Der Unter- nehmensfu¨hrung obliegt es nun, zu entscheiden, wie die einzelnen Aufgaben der Wertkette verteilt werden sollen. Es gilt festzulegen, in welchen L¨andern die einzel- nen Unternehmensbereiche angesiedelt werden sollen. Fu¨r globale Unternehmungen sind dabei die horizontalen Verflechtungen der Wertkette von ausschlaggebender Bedeutung. Hier ist es am ehesten m¨oglich, aus den Di-erenzierungs- und Kosten- senkungspotentialen Wettbewerbsvorteile zu scha-en. Porter gibt hierfu¨r eine Ent- scheidungshilfe. Je st¨arker die Bereiche fu¨r den Endverbraucher von Bedeutung sind, desto n¨aher soll auch die Ansiedlung an diesem erfolgen. So sei es unter Umst¨anden empfehlenswert, einen Kundendienst in unmittelbarer N¨ahe des Endverbrauchers zu unterhalten. Bei den ‘vorgelagerten Aktivit¨aten‘ kommen die Wettbewerbsvorteile des jeweiligen Unternehmens zum tragen. Bei diesen ist die Frage, wo sie angesiedelt werden sollen, eher sekund¨arer Natur. Die Kostenvorteile, sowie die daraus resul- tierenden Vorteile im Bereich der Leistungserstellung, k¨onnen weltweit ausgenutzt werden. Hier spiegelt sich der Gedanke einer immer enger zusammenwachsenden Welt wieder. Daraus folgen zwei unterschiedliche Marktstrukturen. Dominiert die nachgelagerte Situation, d.h. es ist wichtig vor Ort Pr¨asenz zu zeigen, so spricht Porter von einer l¨anderorientierten Wettbewerbsstruktur. Bei gr¨oßerer Bedeutung der ‘vorgelagerten Aktivit¨aten‘ bildet sich eine globale Wettbewerbsstruktur. Um n¨aher spezifizieren zu k¨onnen, welche Struktur konkret vorliegt, nimmt Porter ei- ne weitere Kategorisierung der Unternehmenst¨atigkeiten in Konfiguration und Ko- ordination vor. Die Konfiguration beschreibt die Verteilung der jeweiligen Unter- nehmensaktivit¨aten auf die einzelnen L¨andern, d.h. die geographische Streubreite der unternehmerischen T¨atigkeiten. Die Koordination bestimmt, wie die einzelnen Elemente der Wertsch¨opfungskette miteinander verbunden sind. Es k¨onnen dabei folgende Konstellationen auftreten:

Entweder kann es zu einer vollkommenen Selbstst¨andigkeit der einzelnen Depen- dancen kommen, oder es kann eine vollst¨andige Abh¨angigkeit vom Mutterkonzern bestehen. Je nach Auspr¨agung der Konfiguration und Koordination, kann es zu vier verschiedenen Internationalisierungsstrategien kommen. Einerseits eine reine Global- strategie bzw. andererseits eine reine L¨anderorientierung. Aus diesen Extremformen leitet Porter vier Strategien ab. Zum einen kann es zu einer l¨anderspezifischen Stra- tegie kommen. Hier ist das Unternehmen lediglich in einem Land t¨atig. Als weitere Extremform kann eine rein exportorientierte Strategie gew¨ahlt werden. Ferner ist die Strategie einer hohen Koordination der Aktivit¨aten, in Verbindung mit hohen Aus- landsinvestitionen zu nennen. Zuletzt ist eine einfache Globalstrategie anzufu¨hren. Fu¨r den Fall, dass eine l¨anderspezifische Strategie gew¨ahlt wird, ergeben sich die positiven E-ekte in einer Zunahme der Skalenertr¨age, sowie in ansteigenden Erfah- rungskurven. Durch diesen Konzentrationsprozess lassen sich die komparativen Ko- stenvorteile st¨arker aussch¨opfen und es ergeben sich Kostensenkungspotentiale bei den Koordinationskosten. Sollte es einem Unternehmen gelingen, die Elemente der Wertkette international zu optimieren, so sei es m¨oglich, dauerhafte Wettbewerbs- vorteile zu erlangen. Diese haben dann m¨oglicherweise eine l¨angerfristige Gu¨ltigkeit, als die, die aus komparativen Kostenvorteilen resultieren.

Fu¨r global agierende Unternehmen schuf Porter vier Internationalisierungsstrategi- en. Diese lassen sich nach wettbewerbspolitischen, oder auch von ihrer lokalen Streu- breite her di-erenzieren^[16]. Zum einen ist die Strategie einer globalen Kostenfu¨hrer- schaft zu nennen. Darunter versteht man eine Standardisierung der Produktpalette, verbunden mit Skalenertragsvorteilen. Daneben steht die Strategie einer globalen Segmentierung. Hierbei beschr¨ankt sich das Unternehmen weltweit nur auf ein ein- ziges Marktsegment. Bei dieser Strategie wird angestrebt, Kosten- und oder Di-e- renzierungsvorteile zu erlangen, die sich durch die globale Konfiguration und Ko- ordination der Unternehmensaktivit¨aten ergeben. Es wird der Fall angefu¨hrt, dass geschu¨tzte M¨arkte existieren. Staatliche Reglementierungen versuchen einen welt- weiten Handel auf diesen zu unterbinden. Porter schl¨agt fu¨r diesen Fall die folgende Vorgehensweise vor. Da es dem Unternehmen nicht m¨oglich ist, sich auf herk¨ommli- chem Weg Zutritt zu diesen M¨arken zu verscha-en, muss es daher fru¨hzeitig, mittels Direktinvestitionen, versuchen, die staatlichen Restriktionsversuche zu unterlaufen. Bei der vierten Globalstrategie, der l¨anderspezifischen Anpassung, konzentriert sich das Unternehmen auf spezielle Eigenheiten eines bestimmten Marktes. Das Unter- nehmen ist bereit, diese Einzigartigkeiten, zu Lasten einer globalen Strategie, zu akzeptieren.

Abbildung 1: Wertkette von Porter. - Quelle: Porter (1989), S. 23.

3.3 Das Wettbewerbsmodell fu¨r Nationen

Porter glaubt, dass die einzelnen Staaten das Ziel haben, ihren Bu¨rgern einen stei- genden Lebensstandard zu gew¨ahrleisten. Dieser kann seiner Meinung nach, nur mit Produktivit¨atssteigerungen erreicht werden^[17]. Voraussetzung dafu¨r ist, dass die dort ans¨assigen Unternehmen international konkurrenzf¨ahig sind. Porter versucht die Faktoren zu analysieren, die es einem Unternehmen erm¨oglichen, diesen Anforderun- gen zu entsprechen. Er bedient sich dazu einer Analyse der Unternehmensumwelten.

Darauf aufbauend, entwickelt er allgemein gu¨ltige Internationalisierungsstrategien, die es einer Unternehmung erleichtern sollen, passende Strategien zu finden. Um das Ziel der Produktivit¨atssteigerung zu erreichen, ist es notwendig, in m¨oglichst hohem Maße, innovativ t¨atig zu sein. Unerheblich ist es, ob dieses nun im Bereich der Produktverbesserung, der Produktneuentwicklung oder Entwicklung von ko- stengu¨nstigeren Produktionsverfahren stattfindet. Es muss lediglich erreicht werden, dass man Wettbewerbsvorteile gegenu¨ber Mitkonkurrenten generieren kann. Bei der Umweltanalyse, die entscheidend fu¨r den Erfolg einer Unternehmung verantwortlich ist, unterscheidet er vier Hauptfaktoren, und zwei Nebenfaktoren. Diese Faktoren sind als Determinanten fu¨r die Wettbewerbsvorteile, oder internationale Konkur- renzf¨ahigkeit des Landes zu sehen.

[...]

^[1] Vgl. Welge (1998), S. 11.

^[2] Vgl. Ringlstetter/Skobarczyk (1994), S. 334.

^[3] Vgl. Perlitz (1995), S. 12

^[4] Vgl. Macharzina (1999), S. 679.

^[5] Vgl. Stat. Bundesamt (1999), S. 195; gemessen am Auslandsumsatz des Gesamtumsatzes.

^[6] Vgl. Die Zeit (15.8.1997), S.20.

^[7]Vgl. Porter (1989),S. 23. Im folg. immer bezugnehmend auf die dt. Orginalausgaben von Porter (1989) und Porter (1991).

^[8]Vgl. Voß (1989), S. 3.

^[9]Vgl. Voß (1989), S. 4.

^[10]Vgl. Me-ert (1986), S. 689 ff.

^[11]Vgl. Porter (1989), S. 21.

^[12]Vgl. dazu Abbildung 1, S. 4.

^[13]Vgl. Eschenbach (1996), S. 236., ebenso Kreikebaum (1997), S.136.

^[14]Synonym ist es auch zul¨assig, bei Aktivit¨aten von Wertaktivit¨aten zu sprechen.

^[15]Vgl. Eschenbach (1996), S. 237.

^[16]Vgl. Porter (1989), S. 51.

^[17]Vgl. Porter (1991), S. 595 ff.; gemessen mittels realer Bruttowertsch¨opfung je Arbeits- oder Kapitaleinheit.