Die Zukunft beherrschbar machen - Einsatz der Szenariotechnik zur Neuorientierung eines kleinen Telekommunikationsunternehmens

Inhaltsverzeichnis

1 ZIELE DER UNTERNEHMENSPLANUNG

2 SZENARIOMETHODE
2.1 Entwicklung der Szenariomethode
2.2 Wesen der Szenarioplanung
2.2.1 Einordnung der Szenariomethode in die Unternehmensplanung
2.2.2 Gegenstand der Szenariomethode
2.2.3 Ablauf und Zeithorizonte
2.2.4 Anwendungsbereiche
2.2.5 Vorteile / Nachteile

3 FALLBEISPIEL
3.1 Beschreibung der Ausgangssituation des Unternehmens (Ist-Analyse)
3.2 Aufgabenanalyse
3.3 Einflußanalyse
3.3.1 Wirtschaftliche Einflussfaktoren
3.3.2 Technologieentwicklung
3.3.3 Gesetzgebung
3.3.4 Gesellschaftliche Entwicklung
3.4 Projektionen
3.5 Alternativenbündelung
3.6 Szenariointerpretationen
3.6.1 Szenario A
3.6.2 Szenario B
3.7 Konsequenzanalyse
3.8 Störereignisanalyse
3.9 Szenario-Transfer
3.10 Umsetzung der Strategie und Implementation eines Umweltkontrollsystems
3.11 Abschließende Bemerkungen zum Szenario

LITERATURVERZEICHNIS

Abbildungsverzeichnis

Bild 1: Szenariotrichter, eigene Darstellung nach Reibnitz 1990

Bild 2: Stufen der Szenarioanalyse

Bild 3 : Untersuchungsgegenstand des Fallbeispiels

Bild 4: Einflüsse auf das Beispielszenario

Bild 5: Vernetzungsmatrix der Einflussgrößen

Bild 6: Systemgrid zur Vernetzungsanalyse

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Ziele der Unternehmensplanung

Für ein Unternehmen ist es nicht nur notwendig, momentane Geschäftsprozesse erfolgreich abzuwickeln. Vielmehr ist unerlässlich, Strategien für die weitere Entwicklung des Unternehmen aufzustellen, um Maßnahmen, die eine mögliche Zukunft herbeiführen und gestalten. Kreikebaum gibt als Ziel der Unternehmensplanung an, ,,relevante Informationen zu beschaffen und aus der Sicht der Entscheidungsträger in ein Entscheidungsmodell abzubilden". Innerhalb der strategischen Unternehmensplanung sollen diese Entscheidungs modelle zur Verfügung gestellt werden, um den Erfolg des Unternehmens durch günstige Entscheidungen zu beeinflussen.

Für ein erfolgreiches Wirtschaften sind zwei Dinge notwendig¹:

- Ausrichtung auf attraktive Märkte
- Wettbewerbsvorteile durch gezieltes Management von Ressourcen und Fähigkeiten zur Erschließung dieser Märkte.

Durch kurzfristige Reaktionen auf die Umweltsituation sind diese Faktoren nicht zu verwirklichen, es müssen langfristige Strategien entwickelt werden, die dem Unternehmen die Handlungsrichtungen für die Zukunft weisen.

Die Planung der Unternehmungen soll das Risiko von Fehlentsche idungen vermindern und Spielräume für die zukünftige Entwicklung schaffen.² Jedoch sollen auch sorgfältig geplante Einzelaktionen, etwa aus den einzelnen Geschäftsbereichen, in Übereinstimmung gebracht und in einen Gesamtplan integriert werden. Ausgangspunkt jeglicher Unternehmensplanung muss eine Erhebung des Istzustandes und der Umweltbedingungen sein. Voraussetzung für die Planung der Unternehmensentwicklung in der Zukunft ist es, die Entwicklung der Umwelt einzuschätzen und deren Auswirkungen auf das Unternehmen zu charakterisieren.

Die meisten Planungsverfahren beruhen allerdings auf der Annahme der Zeitstabilität³, also darauf, dass die heutigen Prämissen auch in der Zukunft gelten. Dies ist jedoch nur bei einer linearen Entwicklung als Voraussetzung zu verwenden, so etwa beim Lebenszyklus eines Produktes, der relativ vorgegeben ist. Gerade im momentan stark wachsenden Markt der Kommunikation ist es jedoch schon für die relativ geringe Zeitspanne von drei bis fünf Jahren nicht mehr möglich, von einer linearen Entwicklung auszugehen. Wird die Planungszeitspanne immer länger, so weicht auch die mögliche Entwicklung immer stärker von der Linearität ab. Beruht die Planung also auf linearen Verhältnissen, läuft man Gefahr, größten Fehleinschätzungen zu unterliegen.

Mit der Szenariomethode soll versucht werden, verschiedene Möglichkeiten einer zukünftigen Entwicklung zu entwerfen. Darauf basieren können dann Strategien festgelegt werden, die dem Unternehmen die Möglichkeit geben, auch in der Zukunft erfolgreich zu wirtschaften und Tendenzen für sich zu nutzen.

Wie man dabei vorgeht, wird in den folgenden Kapiteln erläutert.

2 Szenariomethode

2.1 Entwicklung der Szenariomethode

Das Denken in Szenarien ist schon sehr alt, bereits im antiken Rom beschäftigte man sich mit der Entwicklung der Zukunft. Es wurde die Frage gestellt, wie sich die Gesellschaft entwickeln würde. Sehr viel später, im 18. und 19. Jahrhundert wurden Szenarien hauptsächlich zu militärischen Zwecken verwendet. Es wurden Pläne aufgestellt, wie man den Feind am bestem besiegen könnte. Die Systematisierung dieser Strategien findet sich bei Moltke und Clausewitz, in ihrem Werk ,,Vom Kriege".⁴ In den Fünfzigern wurden Szenarien hauptsächlich in der Zukunftsforschung von dem amerikanischen Wissenschaftler Kahn angewandt. Man erstellte vor allem Zukunftsbilder, die aus nichtlinearen Entwicklungen entstanden.⁵ Es blieb in diesem Zusammenhang jedoch unklar, wie die Zukunftsbilder entwickelt wurden.

Im Bereich der Wirtschaft wurden diese Ansätze erst nach der Ölkrise 1973 ernsthaft verwendet. Man versuchte damit, die Ungewißheit über die Zukunft, die sich mit bisherigen Planungsmethoden nicht genügend beherrschen ließ, zu verrringern. Diese traditionellen Methoden gingen von stabilen Rahmenbedingungen aus und bildeten damit im Grunde nur eine Extrapolation der bisherigen Zustände in die Zukunft. Auf unvorhergesehene Ereignisse konnte man damit jedoch nicht eingehen. Dies konnte zu drastischen Fehleinschätzungen führen.⁶

Um das damit verbundene Risiko von Fehlinvestitionen zu verringern, stellte man sich die Frage, wie man auf eventuelle Ereignisse reagieren sollte.

In den Achtzigern erlebte die Theoretisierung ihren Höhepunkt, Wissenschaftler wie Geschka oder von Reibnitz versuchten, die Szenariomethode zu systematisieren und damit flächendeckend einsetzbar zu machen. 1986 wurde in Deutschland mit dem Kernausstieg ein umfassendes Szenario diskutiert.⁷

Angesichts dieser gravierenden Probleme stellt sich die Frage, warum diese Methode so lange brauchte, um sich in der Praxis durchsetzen zu können. Dafür können im Wesentlichen drei Gründe aufgeführt werden:⁸

- Die Vergangenheitsorientierung und Trägheit der Organisation
- Umfang und Zeitaufwand der Szenariomethode
- Keine ernsthaften Probleme durch unvorhergesehene Entwicklungen

In den letzten Jahren werden Szenarien in der Unternehmensplanung verstärkt eingesetzt, was die zahlreichen Publikationen zu diesem Thema und die unzähligen Angebote von Unternehmensberatungen im Internet verdeutlichen.

2.2 Wesen der Szenarioplanung

2.2.1 Einordnung der Szenariomethode in die Unternehmensplanung

In den meisten Fällen wird die Unternehmensplanung in drei Kategorien eingeteilt. Die strategische Planung umfaßt die Ausrichtung des Unternehmens, hier wird eine Leitbild entwickelt, dem das Unternehmen folgen soll. Dieser Bereich umfaßt sehr lange Zeiträume von oft mehr als zehn Jahren. Die taktische Planung bezieht sich eher auf mittelfristige Problemstellungen, aus den Strategien werden Teilbereich gebildet, die gewissermaßen Etappen zur Erreichung des Unternehmenszieles darstellen. In der operativen Planung werden kurze Zeiträume von etwa ein bis zwei Jahren untersucht. Hier werden Dinge der Unternehmensalltags, wie etwa die Absatzmengen der nächsten Periode geplant.⁹ Die Szenariomethode ist der strategischen Planung zuzuordnen, da mit ihrer Hilfe vor allem Leitbilder und Strategien entwickelt werden sollen. Sie liefert aber auch Impulse für die operative Planung.¹⁰

Die immer schneller wechselnden Umweltbedingungen fordern neue Planungsansätze. Es werden qualitative Verfahren benötigt, da die Unternehmensentwicklungen nicht mehr nur durch Zahlen zu beschreiben ist. ¹¹ Die Szenariomethode vereint die Anforderungen an moderne Planungsansätze: Sie bietet zum einen die Möglichkeit, das Unternehmen frühzeitig auf zukünftige Schwerpunkte auszurichten, zum anderen kann bei unerwarteten Änderungen der Umgebung schnell reagiert werden. ¹² Die Szenariomethode stellt so eine Weiterentwicklung bisheriger Planungsansätze dar. Sie beinhaltet zum Beispiel ebenfalls Analysen zu Markt und Branche, die bei Kreikebaum als eigenständiges Werkzeug der strategischen Planung aufgeführt werden.¹³ Die komplexe Szenariomethode vereint also eine ganze Palette von Planungsansätzen.

2.2.2 Gegenstand der Szenariomethode

Unter einem Szenario versteht man nach Kreikebaum die ,,Beschreibung der zukünftigen Entwicklung eines Prognosegegenstandes bei alternativen Rahmenbedingungen". Damit sollen Entwicklungskorridore in fernerer Zukunft und damit mit einem hohen Unsicherheitsfaktor aufgezeigt werden. Szenarien sind eine kontrollierte Mischung aus Phantasie und Realität, die durch Nachvo llziehbarkeit überzeugen sollen. Deshalb spielen hier auf der einen Seite konkrete Zielvorstellungen, auf der anderen plausible Visionen hinein. Dabei geht es weniger darum, Wahrscheinlichkeiten für den Eintritt von Ereignissen zu bestimmen, sondern eher um die Ermittlung von Wirkungszusammenhängen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 1: Szenariotrichter, eigene Darstellung nach Reibnitz 1990

Am besten kann man das Szenariomodell mit einem Trichter veranschaulichen.¹⁴ Die geschlossene Seite repräsentiert die Gegenwart, die Öffnung des Trichters die Zukunft. Je weiter der Zeitstrahl in die Zukunft reicht, desto weiter ist der Trichter geöffnet, da um so mehr verschiedene Entwicklungen eintreffen können.¹⁵ Die Begrenzungen des Trichters sind Extremszenarien oder auch Standards, die die Grenzen der Möglichkeiten markieren.¹⁶ Ein Szenario wird durch einen Punkt in dem Kreis am Ende des Trichters repräsentiert. Eine Linie vom Ausgangspunkt zum Szenario repräsentiert die Entwicklung zu dieser Situation hin. Durch das Eintreten von Störereignissen muss die Strategie angepasst werden, was sich in einem Knick der Linie und einem verschobenen Endpunkt verdeutlichen lässt. Die Szenariomethode ist eigentlich keine Methode, sondern eher ein Problemlösungskonzept.¹⁷ Hierbei werden potentielle Auswirkung von Trends auf geplante Strategien ermittelt und so zur Anpassung der Planung verwendet. Grundsätzlich soll die Szenarionanalyse dazu dienen, die Unsicherheiten der Zukunft für die Planung einzugrenzen und beherrschbar zu machen. Dafür werden Wirkzusammenhänge erfasst und beschrieben.¹⁸ Dabei sollen Veränderungen als Herausforderung und nicht als Bedrohung angesehen werden.¹⁹

Ziel dieser Planungsmethode ist es, verschiedene Alternativen der zukünftigen Entwicklung eines Unternehmens zu erstellen und den Weg dahin aufzuzeigen. Dafür ist es wichtig, die Einflüsse auf den Untersuchungsgegenstand zu erkennen und ihre Richtung zu verfolgen. Daraus resultierend können dann Anpassungen der Planung und der Unternehmenspolitik rechtzeitig vorgenommen werden.

Je nach Umfang des Betrachtungsgegenstand unterscheidet man zwischen spezifischen und Globalszenarien. Spezifische Szenarien beziehen sich auf eine enge eingegrenzte Thematik, wie die Entwicklung eine Unternehmens oder auch nur einer Firmenabteilung. Diese werden entweder von Unternehmensberatungen erstellt oder von einer Expertengruppe im Unternehmen selbst erstellt. Globalszenarien beziehen sich auf große Einflußgebiete, die generell von Interesse sind²⁰, etwa die ganze Welt, die Politik eines Landes, eine Branche oder eine Technologie. Solche Szenarien werden häufig von großen Organisationen, z.B. der UNO oder dem Wirtschaftsministerium in Auftrag gegeben. Hier soll der erste Fall betrachtet werden.

Eine andere Unterscheidungsmöglichkeit von Szenarien gibt Scholles an, er unterscheidet nach dem Zweck. Trendszenarien stellen nur eine Extrapolation bisheriger Zustände in die Zukunft dar. Diese Variante scheint zwar recht einfach zu handhaben, sie liefert jedoch keine wesentlich neuen Erkenntnisse. Reibnitz hält diese Methode für sinnvoll, um z.B. die Entwicklung eines Produktes zu beschreiben, sie eignet sich jedoch nicht für die Entwicklung von Unternehmensstrategien. Alternativszenarien liefern Was-Wäre-Wenn-Ergebnisse, also Antworten für eine Entwicklung des Problemgegenstandes, wenn sich eine oder mehrere Einflußgrößen ändern.

Kontrastszenarien gehen von einen Ziel aus, dass erreicht werden soll und fragen nach dem Weg, wie man es erreichen kann.

2.2.3 Ablauf und Zeithorizonte

Die Szenarioanalyse ist in verschiedene Phasen aufgeteilt: Scholles und Tessun geben vier Phasen an, die sich hauptsächlich auf die Systemtheorie stützen²¹. In der Systemanalyse sollen die wesentlichem Schlüsselfaktoren mit ihren Beziehung zueinander erfasst werden. Außerdem sollen die einzelnen Faktoren in ihrer Gewichtung erfaßt werden. In der zweiten Phase werden die Rahmenbedingungen der Entwicklung untersucht. Hier soll der Korridor oder Trichter abgesteckt werden, in dem sich die Szenarien bewegen können. Scholles bezeichnet die Grenzen des Trichters als Standards, bei deren Eintreffen das System nicht mehr funktionieren kann. Danach werden innerhalb des Korridors Entwicklungspfade und Zukunftsbilder abgesteckt. In diesem Zusammenhang werden allerdings keine Methoden vorgestellt, die die Bearbeitung der einzelnen Schritte unterstützen oder systematisieren könnten.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2: Stufen der Szenarioanalyse

Andere Autoren, z.B. Ute von Reibnitz, teilen die Szenarioanalyse in acht Phasen. Dieses Modell liegt dem im Folgenden betrachteten Fallbeispiel zugrunde. Es ist jedoch allen Methoden ein Grundgerüst gemeinsam²²:

- Zunächst muss der Problemgegenstand analysiert und die Wirkungszusammenhänge klar gemacht werden.
- Danach erfolgt die sinnvolle Projektion der Einflußgrößen in die Zukunft.
- Schließlich werden Szenarien entwickelt, die verschiedene Zukunftsbilder beschreiben.

Darüber hinaus können dann noch Untersuchungen über Störgrößen des Szenarios entwickelt werden. Aus den erstellten Zukunftsbildern können dann je nach Aufgabenstellung Konsequenzen abgeleitet werden. Die Möglichkeiten hierfür werden im Kapitel ,,Anwendungsbereiche" beschrieben.

Die Szenarioplanung erfordert vor allem ein vernetztes Denken und umfangreiche Kenntnisse. Die Erfahrungen der Autoren und nicht zuletzt auch die meinen beim Verfassen der vorliegenden Seminararbeit haben ge zeigt, dass es eines Teams unterschiedlicher Hierarchieebenen und Qualifikationen bedarf, um realistische Szenarien zu entwickeln. Man soll versuchen, Sachkompetenz in Bezug auf den Untersuchungsgegenstand und globale Zusammenhänge mit Methodenkompetenz und Kreativität zu kombinieren und die entstehenden Synergien zu nutzen.²³ Nur so kann gewährleistet werden, dass alle wichtigen Einflussfaktoren berücksichtigt und verschiedene Entwicklungen projiziert werden können. Die praktische Realisierung erfolgt über ein Projekt, wobei kleinere Probleme durchaus in verkürzter Form behandelt werden können. Reibnitz gibt für die Behandlung von firmenspezifischen Szenarien einen Bedarf von zwei mal drei Tagen plus einem halben Tag für die themengebundene Vorbereitung der zu behandelnden Fragestellung an.²⁴ Das Team sollte dabei in Teilgruppen aufgeteilt werden, um einzelne Teilbereich des Projektes, etwa einzelne Einflussbereiche zu behandelt. Der Zeitraum sollte insgesamt in fünf Phasen eingeteilt werden. Im ersten Labor sollte die Fragestellung geklärt und die Einflussfaktoren auf das Problem ermittelt werden. Im zweiten Labor sollen dann die Schritte 3 und 4, die Projektionen und die Alternativenbündelung bearbeitet werden. Diese Teile der Szenarioanalyse sollten in den ersten drei Tagen bearbeitet werden. Bis zum nächsten Teilzeitraum werden alle Annahmen auf ihre Konsistenz untereinander geprüft. Im dritten Labor wird dann die Konsequenzanalyse vorgenommen. Über die gesamten Ergebnisse wird dann in einer Zwischenphase ein Bericht erstellt. Aufgrund dieses Materials werden am Ende des Projektes noch mögliche Störereignisse betrachtet und die Ergebnisse dahingehend noch einmal überprüft. Im letzten Schritt müssen Maßnahmen erarbeitet werden, um die Ergebnisse der Szenarioanalyse im Unternehmen zu implementieren. Der gesamte Prozess der Szenariobetrachtungen beansprucht einen Zeitraum von sechs bis acht Monaten.²⁵ Der gesamte Zeitaufwand des Projektes läßt sich nach folgender Formel berechnen:

Zeitaufwand = Gesamte Projekttage x Anzahl der Teammitglieder + Zeiten des Projektmanagers

In diese Rechnung sind auch die Tag zwischen den Szenariolabors einzubeziehen.²⁶ Wenn man hier einen gesamten Zeitraum von sechs Monaten ansetzt und das Team aus fünf Mitgliedern besteht, was in diesem Zusammenhang schon recht wenig ist, ergibt sich

Zeitaufwand = 180 Tage x 5 Teammitglieder = 900 Manntage

Diese Zahl läßt sich auch monetär bewerten, was deutlich macht, dass der finanzielle Aufwand dieses Projektes recht groß werden kann. Es wurde jedoch an dieser Stelle darauf verzichtet, hier einen Tagessatz für die Mitarbeiter anzugeben, da die Schwankungen zwischen den einzelnen Unternehmen beträchtlich sein können.

Meiner Meinung nach verfälscht in diesem Zusammenhang jedoch die Forderung nach der Einbeziehung der Tage zwischen den Labors die Kosten erheblich, da nicht davon ausgegangen werden kann, dass die Teammitglieder während dieser Zeit nur an dem Szenario arbeiten. Außerdem werden in diesem Fall die Kosten so immens hoch , dass viele Unternehmen von der Anwendung dieser Methode absehen dürften.

Für das im späteren Fallbeispiel beschriebene Unternehmen wäre aufgrund seiner Größe und auch der Größe des Projektgegenstandes ein solches Vorgehen jedoch nicht angebracht. Hier reicht ein Projektzeitraum von drei zusammenhängenden Tagen und einem halben Tag Vorbereitung völlig aus. Bei fünf Teammitgliedern reduziert sich der gesamte Zeitaufwand damit drastisch auf 17,5 Manntage.

Die Szenariolabors sollten außerhalb des Unternehmens stattfinden, um den Abstand zum alltäglichen Geschäft zu finden.²⁷ Die Räumlichkeiten sollte mit entsprechenden Präsentationsmedien, wie z.B. einem Flipchart, ausgerüstet sein, um die Arbeitsergebnisse visualisieren und festhalten zu können.

2.2.4 Anwendungsbereiche

Schon ihre Einordnung in die strategische Planung zeigt, dass die Analyse nicht für die Planung operativer Fragestellungen geeignet ist. Dafür ist der Umfang der Betrachtungen zu groß und die Zeitdauer der Durchführung würde die zur Lösung der Problemstellung mögliche Zeit bei weitem überschreiten.

Die Szenariomethode wird vor allem zur Erstellung oder Überprüfung eines Unternehmensleitbildes eingesetzt.²⁸ Sie dient daher zur Entwicklung von Strategien, an denen sich das Unternehmen bei der Verwirklichung seiner Ziele orientieren kann. Ein weiteres Einsatzgebiet ist die Überprüfung von Strategien und wichtigen Entscheidungen. Hier kann die Methode helfen, die Planungsansätze auf Plausibilität zu überprüfen und gegebenenfalls an mögliche Umfeldentwicklungen anzupassen.

Über die Unternehmensgrenzen hinaus werden Szenarien häufig angewandt, um zukünftige Entwicklungen einer Branche oder eines Landes zu beschreiben. Diese Entwicklung kann dann als Einflussgröße für Unternehmensszenarien genutzt werden.

Die Szenariomethode eignet sich auch, um Teilprobleme der unternehmerischen Planung zu lösen.²⁹ Hier bieten sich besonders folgende Bereiche an:

- Innovationsplanung, um neue Produkte und der Durchsetzungsvermögen zu analysieren
- Diversifikationsplanung, um eine Diversifikationsrichtung zu finden und sie gegen unterschiedliche Szenarien zu testen
- Personalplanung, die ebenfalls in die strategische Planung integriert werden soll
- Produktionsplanung, um z.B. die Einführung eines neuen System (CAD) unter Szenariogesichtspunkten zu testen
- Persönliche Berufs- und Karriereplanung

Diese Analyse eignet sich vor allem bei qualitativen Fragestellungen.³⁰ Es ist natürlich auch möglich, messbare Größen in die Betrachtungen einzubeziehen. Sollen jedoch nur wenige dieser quantitativen Faktoren einbezogen werden, können andere Methoden schneller zum Ziel führen. Die Szenariomethode stellt jedoch ein hervorragendes Instrument zur Analyse komplexer Fragestellungen dar.

2.2.5 Vorteile / Nachteile

Doch die Szenariotechnik ist kein Universalheilmittel, sie hat Grenzen. Sie kann kein exaktes Wissen über die Zukunft liefern und auch keine Handlungsanweisungen geben.³¹ Mit ihrer Hilfe erlangt man lediglich Möglichkeiten zur Problemlösung und Handlungsoptionen. Die Methode ist ein problemorientierter Prozess zur Informationsgewinnung, die die Probleme systematisch zu strukturieren hilft. Sie soll keine Weiterentwicklung einzelner Trends sein, sondern neue Wege aufzeigen.

Ein Szenario weist eine große Anzahl von Kombinationsmöglichkeiten zukünftiger Entwicklungen auf. Damit wird es in zunehmendem Maße unüberprüfbar.³² Dabei wird bereits deutlich, dass dies ein sehr aufwendiger Prozess ist, der sich darum nicht dafür eignet, weniger umfangreiche Probleme zu bearbeiten. Je länger der Zeithorizont ist, der betrachtet werden soll und je größer damit die Unsicherheit im Bezug auf die Entwicklungsrichtung ist, desto günstiger ist es, die Szenariomethode anzuwenden.

Die Szenariomethode weist jedoch eine Reihe von Vorteilen auf, die nicht von der Hand zu weisen sind³³: Eine gründliche Beschäftigung mit dem Szenario trägt zum besseren Verständnis des Sachverhaltes bei. Da es bei dieser Methode nicht notwendig ist, quantitative Messgrößen zu verwenden, können die Betrachtungen wesentlich differenzierter durchgeführt werden. Bei anderen Verfahren ist es häufig notwendig, die Betrachtungen zahlenmäßig zu bewerten, was qualitative Faktoren von vornherein ausschließt. Darüber hinaus können sowohl empirisch meßbare Daten als auch subjektive Erwartungen in die Analyse einbezogen werden. Dies ist besonders dann von Vorteil, wenn sich Einflussgrößen auf den Untersuchungsgegenstand weder quantitativ messen noch durch qualitative Untersuchungen messen lassen, jedoch einen großen Einfluss auf das System haben können³⁴. Zusätzlich werden die Mitglieder des Projektteams auf die Entwicklung externer Faktoren sensibilisiert und die Angst vor möglichen Störfaktoren wird beherrschbar.³⁵ Der wichtigste Vorteil ist aber der Zeitvorsprung, der sich durch gezielte Gestaltung der Unternehmensentwicklung gegenüber einer bloßen Reaktion auf die Umwelt ergibt.

Die Szenariomethode hat aber auch Nachteile:

In der Literatur wird die Szenarioanalyse als langer Prozess beschrieben, der mehrere Meetings und Sitzungen erfordert, um alle Informationen zusammen zu tragen. Da in den Teams häufig gut bezahlte Mitarbeiter gebunden werden, wird oft der Vorwurf der mangelnden Wirtschaftlichkeit erhoben.³⁶ Damit ist sie ungeeignet für kleinere Planungsvorhaben über kürzere Zeiträume. Außerdem ist diese Methode nicht frei von Wertungen und läuft deshalb Gefahr, bestimmte Einflüsse durch subjektive Betrachtungen überzubewerten, während andere schlichtweg vergessen werden.

Trotz ihrer Nachteile bietet die Szenariomethode jedoch einen sehr interessanten Ansatz zur Planung.

3 Fallbeispiel

Dieses Beispiel ist kein unmittelbares Praxisbeispiel, beruht jedoch auf Erfahrungen aus meinem Vorpraktikum. Es soll dazu dienen, die Szenariomethode praktisch zu erläutern. Die Ausgangssituation und die Prognosen wurden weitgehend realistisch gestaltet, erheben jedoch keinen Anspruch auf hundertprozentige Realität.

3.1 Beschreibung der Ausgangssituation des Unternehmens (Ist-Analyse)

Es handelt sich um ein kleines, regional tätiges Unternehmen der Telekommunikationsbranche. Telefonservice Meier GmbH ist ein Familienbetrieb mit 20 Mitarbeitern, davon zehn Technikern. Die Hauptgeschäftsfelder dieses Unternehmens sind der Vertrieb von Kommunikationsanlagen verschiedener Hersteller und die Projektierung von Gebäudekommunikationssystemen.

Das Unternehmen ist in Thüringen angesiedelt, dort sind auch die meisten Kunden ansässig und viele Projekte werden dort abgewickelt. Der Aktionsradius des Unternehmens ist aufgrund seiner Größe auf die anliegenden Bundesländer begrenzt, man nimmt zwar an Ausschreibungen auch weiter entfernter Projekte teil, erhält dort aber aufgrund der hohen Wegekosten kaum Zuschläge.

In der Region ist das Unternehmen recht bekannt, da der Geschäftsführer Mitglied der zuständigen Handwerksinnung ist. Es ist ein recht großer Stammkundensockel vorhanden, die von ihm vergebenen Aufträge beschränken sich jedoch weitgehend auf Erweiterungsmaßnahmen. Neuaufträge erstrecken sich vor allem auf Ämter und Behörden, Kanzleien jeglicher Art, aber auch Krankenhäuser und Schulen. Eine Ausrichtung auf Privatkunden ist nicht vorhanden.

Die Unternehmensorganisation ist relativ starr, jeder der Geschäftsführer ist für einen Hauptbereich des Angebotes (TK-Anlagen oder GMA) zuständig, die Projekte werden in den meisten Fällen nicht bereichsübergreifend abgewickelt. Für die Bearbeitung von Ausschreibungen ist ein Mitarbeiter für beide Gebiete zuständig, weiterhin gibt es eine kaufmännische Mitarbeiterin, die sich um die Finanzen des Unternehmens kümmert. Die wirtschaftliche Situation des Unternehmens ist gefestigt, das Auskommen gesichert. Es wird ein Umsatz von durchschnittlich 4,5 Millionen DM und ein Gewinn von etwa 350.000 DM erwirtschaftet.

3.2 Aufgabenanalyse

Das Unternehmen ist zwar auf dem rapiden Veränderungen unterworfenen Kommunikationsmarkt tätig, da sein Aktionsradius jedoch regional begrenzt ist, sind die Veränderungen im Umfeld weniger gravierend. Die wenigsten Kunden legen Wert auf den neuesten Stand der Technik, die Leistungsmerkmal der angebotenen Produkte erhöht sich zwar stetig, aber es zeichnet sich noch kein absoluter Wandel ab. Da jedoch die Geschäftsführer die Branchenentwicklung durch Messebesuche und Fachliteratur aufmerksam verfolgen, ist erkannt worden, dass die derzeitige nur noch von kurzer Dauer sein kann. Der globale Wandel wird in naher Zukunft auch den regionalen Markt erfassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 3 : Untersuchungsgegenstand des Fallbeispiels

Um den Bestand des Unternehmens auch weiterhin zu sichern, soll eine neue Geschäftsstrategie entwickelt werden. Die Grundproblem hierbei ist die Suche nach einer Strategie, die es dem Unternehmen ermöglicht, die zukünftigen Entwicklungen zu nutzen. Man stellt die Frage, auf welche Bereiche sich das Unternehmen zukünftig spezialisieren soll und welche Produkte und Leistungen neu in das Angebot aufgenommen werden sollen oder was zukünftig wegfallen wird. Daraus soll dann die Entwicklung des Mitarbeiterprofils ermittelt werden. Da die Familienangehörigen praktisch nicht gekündigt werden kann, müssen hier Weiterbildungsmaßnahmen getroffen werden. In diesem Zusammenhang wird auch die Organisation des Unternehmens überprüft und gegebenenfalls der Marktsituation angepasst. Die Grafik 3 faßt das noch einmal zusammen.

Da sich die Kommunikationsbranche wesentlich schneller entwickelt als der Durchschnitt, wurde der Zeithorizont der Betrachtung auf drei Jahre verkürzt. Das Unternehmen will damit erreichen, dass die Anpassung an den Markt so schnell wie möglich erzielt werden kann. Außerdem soll die Planung flexibel genug sein, um auf Branchenschwankungen reagieren zu können. Dies kann durch lange Planungshorizonte nicht verwirklicht werden.

3.3 Einflußanalyse

Nachdem nun die Ziele der Analyse klar sind, müssen nun die Einflussfaktoren auf die Unternehmenssituation ermittelt werden.

Allgemein können unter anderem folgende Einflussfaktoren auf jedes Unternehmen angegeben werden:

- Wirtschaftssituation
- Technologieentwicklung
- Gesetzgebung
- Gesellschaft

Sicherlich sind hier noch mehr Einflussfaktoren vorstellbar, bzw. können diese Faktoren aufgespalten und spezifiziert werden. Da dies die weiteren Untersuchungen jedoch stark ausdehnen würde, werden hier nur vier Faktoren betrachtet.

Im folgenden sollen diese Faktoren nun für das hier betrachtete Fallbeispiel spezifiziert werden. Auch hier sollen pro Einfluss nur bis zu fünf Deskriptoren beschrieben werden, um den Umfang der Betracht ungen in Grenzen zu halten.

3.3.1 Wirtschaftliche Einflussfaktoren

Um die wirtschaftliche Entwicklung eines Unternehmens zu charakterisieren, ist es zunächst wichtig, die Markt- und Konkurrenzsituation zu betrachten. Ein Unternehmen kann nicht unabhängig von Mittbewerbern wirtschaften. Für die Telefonservice Meier GmbH bedeutet das, es muss die Entwicklung vergleichbarer Unternehmen im Einzugsgebiet verfolgen und gegebenenfalls darauf reagieren. Ein weiterer Faktor, der berücksichtigt werden muss, ist die Entwicklung der großen Kommunikationshersteller, deren Produkte das Unternehmen vertreibt. Hierbei sollen deren Marktstrategien verfolgt und analysiert werden, um gegebenenfalls die eigenen Strategien darauf abzustimmen. Wichtig ist auch die Beobachtung der Kundenstruktur. Sollte sich der Kundenkreis von den bisherigen Kunden wegbewegen, kann zum Beispiel eine Anpassung der Preispolitik, aber auch der Angebotspalette notwendig sein. Außerdem kann die Kundenstruktur auch Auswirkung auf die angebotenen Produkte und Leistungen haben. Ein nicht zu vernachlässigender Faktor ist in diesem Zusammenhang die Entwicklung der Kommunikationskosten. Nur, wenn die Kosten für neue Kommunikationsmittel den Erwartungen der Kunden entsprechend sinken, werden sie auch Investitionen in diese Techniken tätigen.

3.3.2 Technologieentwicklung

Gerade im Bereich der Kommunikation schreitet die technologische Entwicklung sehr schnell voran. Für ein Unternehmen dieser Branche ist es also sehr wichtig, diese Entwicklungen zu verfolgen und die Unternehmenspolitik darauf abzustimmen. Nur so wird es auf lange Sicht am Markt standhalten können. Hier sollen stellvertretend für eine Vielzahl von Deskriptoren drei Faktoren betrachtet werden.

Besonders die Entwicklung neuer Kommunikationswege wirkt auf die Marktentwicklung ein. Wenn neue Möglichkeiten der Kommunikation erschlossen werden, wie in den vergangenen Jahren etwa das Internet, so muss ein Unternehmen seine Angebotspalette anpassen und Produkte und Leistungen aus diesem Bereich neu hinzufügen. Ein weiteres Feld sind die Entwicklung von Endgeräten. Gerade weil sich das Unternehmen auch auf den Vertrieb von Endgeräten diverser Hersteller spezialisiert hat, werden die Entwicklungen in diesem Bereich das Unternehmen besonders betreffen.

Ein Zweig, der in den letzten Jahren besonders an Bedeutung gewonnen hat, ist die Mobiltechnologie. Auch in der Geschäftswelt ist sie nicht mehr wegzudenken. In diesem Zusammenhang soll überprüft werden, ob es sinnvoll wäre, auch den Vertrieb von mobilen Endgeräte in das Angebot aufzunehmen.

3.3.3 Gesetzgebung

In diesem Bereich sollen nur zwei Faktoren untersucht werden:

- die Rechtslage im Internet und
- die weltweiten Kommunkationsstandards.

Bisher ist das Internet ein rechtsfreier Raum, sollten jedoch in den nächsten Jahren für dieses Medium verbindliche Regeln festgelegt werden, wird das Unternehmen sie berücksichtigen müssen.

Augenblicklich werden weltweit unterschiedliche Kommunikationsstandards und -protokolle verwendet. Dies gilt besonders für den Bereich des Mobilfunk und der leitungsgebundenen Telefonie. Die Entwicklung dieser Protokolle besonders im Hinblick auf die Standardisierung wird nachhaltige Auswirkungen auf die Branche haben. Hier muss das Unternehmen klären, inwieweit es sinnvoll ist, sich auf diese Entwicklungen auszurichten.

3.3.4 Gesellschaftliche Entwicklung

Nicht zuletzt wird die Entwicklung der Telekommunikationsbranche auch von der gesellschaftlichen Entwicklung beeinflusst. Hier sollen vor allem die Mobilität der Bevölkerung betrachtet werden. Es soll untersucht werden, inwieweit dieser Faktor das Kommunikationsverhalten und damit die Marktnachfrage verändert.

Ein weiterer Deskriptor ist der Kommunikationsbedarf der Gesellschaft. Seine Veränderung beeinflusst in hohem Maße die Nachfrage nach Kommunikationsmitteln. Daher muss das Unternehmen hierauf besonderes achten und seine Strategien auf die Entwicklung des Kommunikationsbedarfes anpassen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 4: Einflüsse auf das Beispielszenario

3.3.4.1 Vernetzungsmatrix

In der Vernetzungsmatrix sollen die Wechselwirkungen der Einflussfaktoren untereinander erfasst werden. In den Zeilen wird jeweils eingetragen, wie stark der jeweilige Faktor die anderen beeinflusst.³⁷ Dadurch ergibt sich in den einzelnen Spalten ein Wert dafür, wie stark der Faktor von den anderen beeinflusst wird.³⁸ Der Wert 0 gibt an, dass dieser Faktor den anderen nicht sehr stark beeinflusst, währende der Wert 2 einen sehr starken Einfluss anzeigt. Die Ergebnisse dieser Vernetzungsanalyse hilft dann, Schlüsse über die Wichtung der einzelnen Faktoren zu ziehen. Zunächst soll aber erläutert werden, wie die Bewertung im einzelnen vorgenommen wurde.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 5: Vernetzungsmatrix der Einflussgrößen

Die wirtschaftliche Entwicklung beeinflusst auch sehr stark die Technologie. Je stärker die Konkurrenzsituation eines Unternehmens, desto mehr werden die großen Hersteller in die Entwicklung und Anwendung neuer Technologien investieren, um sich so einen Marktvorteil zu verschaffen. Außerdem sind Kosteneinsparungen schon immer ein Anreiz gewesen, in neue Technologien zu investieren. Auf die Gesetzgebung hat die Wirtschaft nur einen geringen Einfluss. Zwar kann die fortschreitende wirtschaftliche Entwicklung gesetzliche Änderungen und Neuerungen nach sich ziehen, allerdings können diese nur in seltenen Fällen direkt beeinflusst werden. Auf die gesellschaftliche Entwicklung übt die Wirtschaft ebenfalls einen weniger starken Einfluss aus. Da die wirtschaftliche Entwicklung hier hauptsächlich auf die Situation des betrachteten Unternehmen und der großen Kommunikationshersteller bezogen wurde, kann hier nicht davon ausgegangen werden, dass die gesellschaftlichen Faktoren wie Kommunikationsbedarf und Mobilität hiervon beeinflusst werden.

Der nächste Faktor, die Technologie, beeinflusst sehr stark die wirtschaftliche Entwicklung. Neue Techniken können über Erfolg oder Misserfolg eines Unternehmens entscheiden. Denn nur, wenn es in der Lage ist, diese neuen Technologien erfolgreich anzuwenden, wird es am Markt bestehen können. Die Gesetzgebung wird von der technologischen Entwicklung nur wenig beeinflusst. Es gilt hier dasselbe Prinzip wie bei der Wirtschaft: neue Technologien mögen Gesetzesänderungen notwendig machen, direkt beeinflussen können sie sie jedoch nicht. Die Technologie steht in starker Wechselwirkung mit der Gesellschaft. Neue Kommunikationsmethoden ermöglichen erst den Wandel zu Mobilitätsgesellschaft und schaffen auch unbewußt einen Bedarf nach sich selbst.

Die Gesetzgebung hat auf alle drei Faktoren einen gewissen Einfluss. Sowohl die wirtschaftliche, technologische als auch die gesellschaftliche Entwicklung kann sich nur in Grenzen gesetzlicher Vorschriften vollziehen. Im technischen Bereich kann jedoch nicht von einer sehr starken Beeinflussung gesprochen werden, wie sie zum Beispiel in der Automobilindustrie zu finden ist. Hier wirken sich gerade Umweltbestimmungen, wie Abgasgrenzwerte sehr wohl auf die Entwicklung neuer Motoren aus. Es wurde hier weiterhin von einem geringeren Einfluss ausgegangen, da gerade auf dem Gebiet der Kommunikation die Gesetzgebung der rasanten Entwicklung häufig nicht gewachsen scheint. Der Einfluss der gesellschaftlichen Entwicklung auf die anderen Einflussfaktoren ist sehr unterschiedlich. Die wirtschaftliche Entwicklung wird in großem Maße beeinflusst, gerade wenn man davon ausgeht, dass eine steigende Nachfrage nach Kommunikationsmitteln sich auf das Angebot der Hersteller und auch der Vertreiber auswirkt. Meiner Meinung nach steht die Gesellschaft, wie bereits erläutert, in sehr viel stärkerer Wechselwirkung mit der technologischen Entwicklung. Die Einstellung der Gesellschaft bezüglich Informationsbedarf und Mobilität verlangt nach neuen Möglichkeiten der Kommunikation, um die Tendenzen zu unterstüt zen. Auf die gesetzliche Entwicklung hat die Gesellschaft kaum einen Einfluss, so dass hier der Wert 0 vergeben wurde.

Anhand dieser Beziehungen ergibt sich nun eine Gewichtung der einzelnen Faktoren , die im nachfolgenden Systemgrid dargestellt werden soll, um daraus eine Rangordnung der Faktoren entwickeln zu können.

Auf der X-Achse werden die Werte der Passivität aufgetragen, auf der Y-Achse die Aktivitätswerte. Die Bereichsgrenzen ergeben sich, in dem man die Zeilensummen berechnet und dann durch die Anzahl der Einflussfaktoren teilt. In diesem Fall ist die Zeilensumme identisch mit der Spaltensumme und beträgt 16. Es ergeben sich daher also Bereichsgrenzen bei jeweils 4. Nachdem die Punkte in das System eingetragen wurden, ergibt sich folgendes Bild:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 6: Systemgrid zur Vernetzungsanalyse

Es liegt kein Faktor im aktiven Bereich, was bedeutet, das es keinen Faktor gibt, der die anderen Elemente stark beeinflusst, selbst aber nur wenig beeinflusst wird. Dies bedeutet für das Unternehmen, dass es keinen Faktor gibt, durch dessen direkte Beeinflussung sich große Verstärkungseffekte erreichen lassen. Daher müssen die Betrachtungen auf die anderen Bereiche konzentriert werden.

Im ambivalenten Bereich liegen die Faktoren Technologie, Gesellschaft und Wirtschaft, sie beeinflussen die anderen Faktoren genauso stark, wie sie von ihnen beeinflusst werden. Da diese Faktoren dennoch eine starke Aktivbilanz haben, ist es für das Unternehmen sinnvoll, besonders diese Faktoren bei der Erarbeitung von Strategien zu berücksichtigen. Reibnitz³⁹ schlägt vor, das Unternehmen besonders die Faktoren im aktiven, in Einzelfällen auch im ambivalenten Bereich, beeinflussen sollen, um eine positive Entwicklung herbeizuführen. Das Unternehmen allerdings ist viel zu klein, um die Elemente beeinflussen zu können. Daher muss versucht werden, die Entwicklung dieser Elemente in das Unternehmenskonzept einzubauen, um rechtzeitig darauf reagieren zu können.

Die Gesetzgebung befindet im puffenden Bereich. Das bedeutet, sie wird vom System relativ wenig beeinflusst und wirkt gleichzeitig wenig auf das System. Dennoch ist sie für das Unternehmen nicht zu vernachlässigen. Da alle Faktoren von dem Unternehmen aufgrund seiner Größe nicht aktiv beeinflußt werden können, muss das Unternehmen deren Entwicklung jedoch gezielt beobachten, um sie in seine Strategie integrieren und sie so für sich nutzen zu können.⁴⁰

3.4 Projektionen

In diesem Schritt sollen nun für die einzelnen Deskriptoren Annahmen für deren zukünftige Entwicklung getroffen werden. Man unterscheidet hierbei zwischen eindeutigen und alternativen Deskriptoren. Bei eindeutigen Deskriptoren ist ihre zukünftige Entwicklung relativ klar vorgezeichnet, es ist unwahrscheinlich, möglicherweise sogar ausgeschlossen, dass er sich in eine andere Richtung entwickelt. Alternative Deskriptoren können mehrere Entwicklungsrichtungen einschlagen, ihre Entwicklung ist nicht klar vorherzusehen. Die Projektionen sollten aufgrund fundierter Prognosedaten erfolgen⁴¹, sonst sind die entwickelten Szenarien wenig aussagekräftig. Im Folgenden werden für die einzelnen Deskriptoren jeweils zwei alternative Entwicklungen projiziert. Hierbei zeigt sich, dass es entscheidend ist, die in Schritt 2 (Einflussanalyse) gefundenen Deskriptoren wertneutral formuliert werden.⁴² Wenn bereits hier eine zukünftige Entwicklung, wie etwa die Steigerung einer Kenngröße, in die Formulierung einbezieht, fällt es bei der Projektion um so schwerer, unterschiedliche Entwicklungsrichtungen zu formulieren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten^{434445464748495051525354555657585960616263646566676869707172737475767778798081}

Aus diesen einzelnen Projektionen von Kenngrößen können durch Kombination verschiedene Zukunftsszenarien entwickelt werden. Dies wird im folgenden Kapitel erläutert.

3.5 Alternativenbündelung

Aus den Projektionen des vorangegangenen Schrittes werden die verschiedenen Annahmen untereinander auf Konsistenz überprüft.⁸² Bei komplexen Betrachtungen verwendet man häufig Computersoftware zur Überprüfung. Die Verträglichkeit der Deskriptoren wird mit Hilfe einer Konsistenzmatrix überprüft. Für das vorliegende Fallbeispiel ist es jedoch ausreichend, die einzelnen Ausprägungen gegenüberzustellen und konsistente Bündel herauszuarbeiten.

Das erste Szenario beschreibt die rasante Weiterentwicklung der Technologie auch auf dem kleinen und mittelständischen Markt. In dem anderen Szenario wird die vorhandene Technik weiter ausgebaut und verfeinert, wesentliche Neuentwicklung werden nicht getätigt. Bereits bei der Erarbeitung der Projektionen wurden die einzelnen Entwicklungen auf ihre Konsistenz geprüft.

3.6 Szenariointerpretationen

In diesem Schritt gilt es, aus den konsistenten Prognosen ein Gesamtbild zu entwerfen, anhand dessen dann Maßnahmen ergriffen werden können.⁸³ Bei dieser Beschreibung sollen auch die Beziehungen der Einflüsse untereinander aufgezeigt werden.

3.6.1 Szenario A

Technologieentwicklung

Die bisherigen Kommunikationsmethoden werden weiter ausgebaut und verfeinert. Die verstärkte Nachfrage nach Mobilem Internet veranlasst immer mehr Unternehmen WAP- Portale anzubieten. Bisherige Standards werden hinsichtlich der Bandbreite optimiert, um höhere Übertragungsgeschwindigkeiten zu ermöglichen. Die Verkleinerung der Endgeräte erfährt einen Stopp, was nicht zuletzt daran liegt, dass ein einheitliches Gerät für alle Kommunikationsarten eingesetzt wird. Dessen Handhabung wäre durch weitere Verkleinerung nicht mehr komfortabel. GSM wird einem weltweit einheitlichen Mobilfunkstandard zugrundegelegt. Auch hier werden dank neuer Komprimierungstechniken höhere Übertragungsraten erreicht. Andere Funkstandards können sich weltweit nicht durchsetzen, sie bleiben auf ihre Einsatzgebiete beschränkt. Da die Gesellschaft jedoch erhöht auf Mobilität wertlegt, werden diese Standards wenig Nachfrage aufweisen.

Wirtschaft

Durch das starke Wachstum drängen immer mehr neue Unternehmen auch auf den regionalen Markt. Auch die namhaften Hersteller eröffnen Regionalbüros, die kleinere Projekte abwickeln. Der Konkurrenzdruck auf das hier betrachtete Unternehmen wächst trotz des auch weiterhin hohen Bekanntheitsgrades. Im regionale n Bereich werden auch einfache IuK- Technologien nur langsam akzeptiert, was nicht zuletzt an mangelnder Information der Unternehmen über die Möglichkeiten liegt. Durch Fusionen wird eine globale Kommunikationsindustrie geschaffen. Das führt auch dazu, dass die Produkte aller Hersteller untereinander kompatibel sind. TK-Anbieter beschränken sich auf ihre Kernkompetenz der Übertragung. Dadurch können die Softwareunternehmen ihre führende Rolle ausbauen. Im Mittelstand steigt die Nachfrage nach CTI- und E-commerce-Lösungen nur langsam an, da viele Kunden noch keinen Nutzen in Online-Geschäften sehen und kein Vertrauen in die Sicherheit haben. Häufig hat hier der Ausbau der eigenen Internetpräsenz Priorität, der sich jedoch nur auf eine Unternehmensdarstellung beschränkt und nicht der Geschäftsabwicklung dienen soll. Ein weiterer Trend ist die starke Nachfrage nach Support, dessen Qualität und Zuverlässigkeit hauptsächlich über den Erfolg eines Unternehmens entscheidet. Der Trend der sinkenden Kommunikationskosten setzt sich fort: Die Kosten für den Mobilfunk erreichen aufgrund der großen Nutzerzahl Festnetzniveau, auch hier wird Call by Call möglich. Im Festnetz- und Internetbereich werden häufig gebrauchte Dienste mit Pauschalangeboten abgedeckt, weitere Leistungen müssen extra bezahlt werden. Dies führt jedoch nicht zwangsläufig zur Senkung von absoluten Kommunikationskosten bei den Unternehmen, da der Umfang der Kommunikation gestiegen ist.

Gesellschaft

Trotz dieses steigenden Kommunikationsumfangs bleibt es in vielen Bereichen unerlässlich, geschäftliche Dinge persönlich zu regeln. Der persönliche Kontakt wird von vielen regional tätigen Unternehmen immer noch vorgezogen.

Die Information wird immer mehr zur gutbezahlten Ware, Vorsprünge sind nur mit entsprechender Finanzkraft möglich. Unternehmen, die Informationsdefizite nicht ausgleichen können, geraten in existentielle Schwierigkeiten und werden nicht selten liquidiert. Außerdem verfällt das Fachwissen, gerade im Kommunikationsbereich immer früher, so dass ebenfalls verstärkte Mittel für Fort- und Weiterbildung ausgegeben werden.

Gesetzgebung

Für den Handel über das Internet werden internationale Richtlinien erarbeitet, die jedoch nur Empfehlungscharakter haben. Es gilt als besonderer Qualitätsfaktor, wenn ein Unternehmen diesen Richtlinien folgt. Es wird im Allgemeinen als sicher angesehen, den Zahlungsverkehr über das Internet abzuwickeln.

Dieses Szenario ist nicht von besonderem Optimismus geprägt, geht jedoch auch nicht von dem Schlimmsten aus. Hier wird angenommen, dass die gegenwärtig vorherrschende Euphorie in Bezug auf neue Kommunikationstechnologien und Dienstleistungen abgeschwächt wird. Die neuen Anwendungen werden erst sehr kritisch auf ihren Nutzen für das jeweilige Unternehmen untersucht, bevor sie installiert werden.

3.6.2 Szenario B

Technologie

Es wird eine neue Generation intelligenter Netze geschaffen, die die Kommunikation noch weiter erleichtern und bequemer machen. Die IP-Telefonie erlebt ein dynamisches Wachstum, der Markt dafür steigert sich um mehrere hundert Prozent. Es werden neue Funktechnologien mit hoher Bandbreite entwickelt. Dies eröffnet völlig neue Möglichkeiten der Kommunikation. Es werden Anwendungen zur Verfügung gestellt, die es dem Nutzer ermöglichen, neue Dienste, die genau auf seine Bedürfnisse zugeschnitten sind, selbst zu entwerfen. Damit wird die Kommunikation wesentlich individueller. Für die neuen Anwendungen müssen völlig neue Endgeräte entwickelt werden. Deren Verkleinerung schreitet weiter voran und gipfelt in der Integration der Kommunikation in die menschliche Anatomie. Es werden z.B. Multimediahandys entwickelt, die die Information direkt in das Auge des Benutzers projizieren. Die leitungsgebundene Kommunikation wird von der Mobiltechnologie abgelöst, Kommunikation muss überall möglich sein. Da der GSM- Standard dieser Entwicklung Grenzen setzt, werden neue Funktechnologien entwickelt. Diese Funktechnolgien der dritten Generation (3G) zeichnen sich durch höhere Bandbreiten und Übertragungskapazitäten aus. Die pure Telefonie wird immer mehr verdrängt von mobilen Multimediaservices, d.h. von unterwegs kann z.B. eine Videokonferenz geführt werden. Die bisherige Optimierung der Mobilnetze auf Sprache weicht einer Ausrichtung auf Multimediaanwendungen. Die mobile Kommunikation gipfelt in der Wireless-LAN- Technologie, die es ermöglicht, Netze ohne ,,Kabelsalat" aufzubauen und dabei Datenraten zu gewährleisten, wie sie auch die leitungsgebundene Übertragung bietet.

Wirtschaft

Der Marktanteil des betrachteten Unternehmens bleibt weitgehend stabil, was nicht zuletzt am großen Stammkundenanteil liegt. In der Region werden zunehmend kleine Firmen mit einem ähnlichen Angebot gegründet, so dass die Firma unter starken Konkurrenzdruck gerät. Weitere Konkurrenz droht auch die zunehmende Möglichkeit, kleinere Projekte direkt über das Internet bei großen überregionalen Anbietern abzuwickeln. Auch die kleine und mittelständischen Unternehmen fragen jetzt verstärkt nach neuer Technologie und neuen Kommunikationslösungen, da sie erkannt haben, nur damit im Wettbewerb bestehen zu können. Zudem werden dadurch viele Vorgänge einfacher und komfortabler abwickelbar. Besonders die Internetanbindung ist von existentieller Bedeutung.

Die großen Kommunikationshersteller spalten sich in kleinere Unternehmen mit starker Spezialisierung auf, um auf die raschen Veränderungen des Marktes gezielter reagieren zu können. Dies führt auch zu einer sehr starken Produktspezifizierung, die nicht zuletzt auch unübersichtlich wird. Die Hersteller passen ihre Strategien dem Zusammenwachsen von Internet und Telefonie an, Produkte und Services werden direkt darauf zugeschnitten. Jedoch wird die Technologieorientierung verstärkt einer Ausrichtung nach dem Kunden weichen. Es geht nicht mehr nur darum ,die technischen Möglichkeiten auszuschöpfen, sondern vielmehr um den größtmöglichen Nutzen für den Kunden. Der Kunde fragt verstärkt nach Outsourcingkonzepten von TK-Leistungen und innovativen Mehrwertdienste nach. Er ist nicht mehr nur an Technologie interessiert, sie ist nur ein Hilfsmittel für den gewünschten Service. Die Dienstleistung steht eindeutig im Vordergrund. Für die herkömmliche Telefonie fallen die Kosten in den Keller, das Internet wird wegen seines großen Informationswertes kostenlos zur Verfügung gestellt. Die Finanzierung dieses Service erfolgt über Werbung und staatliche Förderungen. Ortsgespräche werden bereits über die Grundgebühr abgedeckt. Für interessante Dienste sind die Kunden jedoch auch bereit, angemessene Preise zu zahlen. Durch die Nutzung der IP-Telefonie über firmeneigene LANs bietet sich den Unternehmen eine besondere Möglichkeit zur Kosteneinsparung.

Gesellschaft

Die Gesellschaft entwickelt durch die zunehmende Globalisierung ein neues Lebensgefühl der Mobilität. Man ist ständig in Bewegung und dabei soll Kommunikation immer und überall möglich sein. Durch den Wunsch nach effizientere Geschäftsabwicklung steigt der Kommunikationsbedarf weiter an, da viele Dinge per Telefon oder Internet abgewickelt werden. Durch die zunehmende Mobilität rückt nicht nur der E-commerce in den Mittelpunkt, der Mobile Commerce wird verstärkt nachgefragt, um auch unterwegs Geschäfte tätigen zu können.

Im Bezug auf Informationen hat sich ein Wandel in der Gesellschaft vollzogen. Sie werden nicht mehr als wertvolle Ware und strengstens gehütetes Geheimnis angesehen, sondern frei zur Verfügung gestellt und ausgetauscht. Jemand, der Informationen zurückhält, läuft Gefahr, gesellschaftlich geächtet zu werden. Es bringt wirtschaftliche Vorteile, Informationen zu veröffentlichen, da sich hiermit Möglichkeiten zur Kooperation ergeben. Die Kommerzialisierung des Wissens wird im gewissem Maße aufgehoben. Das eröffnet den Unternehmen völlig neue Möglichkeiten der Interaktion.

Gesetzgebung

Es werden einheitliche Gesetze über den Internethandel erlassen, was internationale Rechtssicherheit garantiert. Auch dadurch erlebt der E-commerce, ob mobil oder nicht, einen Wachstumsschub. Es wird außerdem vereinbart, dass nationales Recht in Ergänzung zu den internationalen Vorschriften anzuwenden ist. Die einheitlichen Regelungen vereinfachen enorm den internationalen Handel. Durch die Globalisierung sind einheitliche Kommunikationsstandards unerlässlich geworden. Man einigt sich auf des Internetprotokoll zur Übertragung von sowo hl Sprache als auch Daten. Dies hat unter anderem den Vorteil, das bereits vorhanden Infrastrukturen genutzt werden können und ggf. nur ausgebaut werden müssen.

Dieses Szenario geht davon aus, dass die Technologie im Kommunikationsbereich ihre rasante Entwicklung beibehält und sogar noch steigert. In gewisser Weise ist dieses Szenario ein wenig Utopie, da aus heutiger Sicht manche hier beschriebenen Dinge noch unmöglich zu sein scheinen. Es herrscht ein ungeheurer Markt, in den jedoch auch jede Menge neue Unternehmen zu drängen versuchen. Dennoch bieten sich den Unternehmen hier ungeahnte Möglichkeiten, die jedoch nur genutzt werden können, wenn man mit der Geschwindigkeit der Entwicklungen Schritt zu halten vermag.

3.7 Konsequenzanalyse

In diesem Teil sollen aus den vorher entwickelnden Szenarien Lösungen und Handlungsempfehlungen für das Unternehmen abgeleitet werden. Becker und List betrachten zuvor noch mögliche Störereignisse, um deren Auswirkungen in die Auswirkungsanalyse einzubeziehen.⁸⁴ Reibnitz dagegen entwickelt zunächst die Strategien, um sie dann an eventuell festgestellte Störeinflüsse anzupassen.

Grundsätzlich kann man jedoch zwei Arten von Lösungen der Problemstellung herauskristallisieren:⁸⁵

- Die Handlungsanweisungen werden so formuliert, dass die Erreichung des einen oder anderen Szenarios bezweckt wird. Es werden solche Strategien entwickelt, die es dem Unternehmen gezielt ermöglichen, die Umwelteinflüsse auszunutzen oder gar die Umwelt in seinem Sinne zu beeinflussen. Dieses Ziel ist jedoch nur bei Firmen realistisch, die groß genug sind, um mit ihrem Wirtschaften die Umwelt zu beeinflussen. Für das hier betrachtete Unternehmen trifft das kaum zu, da es nicht in der Lage ist, die technologische Entwicklung der Kommunikation und die Wirtschaft der Region zu beeinflussen.

- In diesem Fall findet die zweite Möglichkeit Anwendung. Hier muss versucht werden, die Strategien des Unternehmens so auszurichten, dass es in den Szenarien überleben kann.⁸⁶ Die Unternehmensstrategie sollte so ausgerichtet sein, dass das Unternehmen bestmöglich auf die Anforderungen des Marktes reagieren kann.

In diesem Schritt sollen sich Chancen und Risiken für das Unternehmen herauskristallisieren, die dann ein eine Strategie münden sollen.⁸⁷ Diese Faktoren müssen hinsichtlich ihrer Wichtigkeit für das Unternehmen kategorisiert werden, um einen Zeitplan zu ihrer Realisierung aufstellen zu können. Dieser Schritt ist der eigentlich Kern der Szenariomethode, da er Lösungen auf die Problemstellungen des Unternehmens liefert.⁸⁸

Im Folgenden werden für das betrachtete Unternehmen Konsequenzen für die beiden Szenarien angegeben:

Szenario A - Maßnahmen / Aktivitäten:

- Teilung des Unternehmens in Übertragung und Software, der Übertragungsbereich beschäftigt umfaßt den Bau und Ausbau kleinere Netzwerke und wie bisher, von TKAnlagen und GMA, im Softwarebereich spezialisiert man sich hauptsächlich auf die Beratung beim Verkauf von Anwendersoftware.
- Anbieten von Workshops für Stammkunden zur Information über die Möglichkeiten, die die neuen Kommunikationsmittel bieten und Beratung hinsichtlich der Implementierung beim Kunden. Ziel ist es, das Interesse der Kunden an den neuen Technologien zu wecken.
- Breite Angebotsbasis soll erhalten bleiben, falls notwendig, werden Kundenanfragen an Partnerunternehmen weitergeleitet. Dazu werden Partnerschaften zu Unternehmen mit ähnlichem Geschäftsfeld zur Sicherung des gemeinsamen Absatzes aufgebaut.
- Ausbau der Internetpräsenz des Kunden und Anbieten eines Homepageservices
- Einrichtung einer Tag und Nacht erreichbaren Kundenhotline für Störfälle
- Weitgehende Erhaltung der Personalstruktur, Einstellung eines weiteren Mitarbeiters für die Angebotsbearbeitung
- Abbau das hohen Technikersockels, es werden nur noch fünf Techniker beschäftigt, bei größeren Aufträgen werden Subunternehmen herangezogen
- Weiterbildungsmaßnahmen für alle Mitarbeiter, Nutzung der Kurse von Herstellerfirmen in regelmäßigen Abständen von höchstens einem halben Jahr, es wird entschieden, welcher Mitarbeiter sich in welchem Bereich spezialisieren soll, dabei werden die Wünsche der Mitarbeiter weitestgehend zu berücksichtigen versucht.

Szenario B - Maßnahmen / Aktivitäten:

- Erweiterung des Angebotes um Mobiltechnologie für Geschäftskunden, Orientierung auf IP-Telefonie und Wireless LAN, Aufbau eines Pilotprojektes in der Region, Anstreben einer Vorreiterrolle für neue Kommunikationsslösungen
- Trennung vom Geschäftsfeld Gefahrenmeldeanlagen, da dies die Spezialisierung behindert
- Spezialisierung auf den Vertrieb vom Kommunikationslösungen eines, höchstens zweier Hersteller als Autorisierter Servicepartner, dadurch ist das Anbieten der gesamten Produktpalette möglich
- Schaffung einer Stelle zur Koordination von Weiterbildungsmaßnahmen der Beschäftigten, regelmäßig, etwa einmal im Monat, Veranstaltung eines Weiterbildungsworkshops für die Mitarbeiter
- Qualifizierte, projektbegleitende Beratung der Kunden bei der Implementierung neuer Lösungen
- Einstellung neuer Mitarbeiter für die Projektabwicklung, Aufteilung des Unternehmens in zwei gleichartige Projektgruppen, die jeweils unterschiedliche Projekte bearbeiten, Zusammenarbeit bei größeren Projekten
- Zentralfunktionen (Rechnungswesen) outsourcen (Steuerberater bzw. ähnliches Unternehmen)
- Anbieten von Praktika für Studenten, um die neuesten Trends auf Integrationsfähigkeit in das Unternehmenskonzept zu prüfen

3.8 Störereignisanalyse

In diesem Teil der Szenariomethode soll untersucht werden, welche Faktoren das Szenario so massiv beeinflussen, dass Anpassungen der Strategie vorgenommen werden müssen. Bezogen auf das Modell des Trichters bedeutet das, die Linie die vom Ausgangspunkt zum Szenario reicht, einen Knick erfährt und in einem abgewandelten Szenario endet. Übertragen in die Praxis bedeutet das, dass der Einfluss der Störereignisse auf die entwickelten Szenarien untersucht werden muss. Ist dies geklärt, können Anpassungen für die Strategien entwickelt werden, um für den Fall des Eintreffens gerüstet zu sein. Das hier betrachtete Unternehmen sieht die Haupteinflüsse seiner Entwicklung in der technologischen und wirtschaftlichen Entwicklung. Es ist also zu vermuten, dass auch diesen Bereichen die wichtigsten Störereignisse kommen. Die Betrachtungen sollen relativ kurz gefasst werden, da auch Zeitspanne der Szenarien nicht so lang ist. Das bedeutet, dass die Anzahl möglicher Störungen nicht so groß ist wie in einem Zeitraum, der wesentlich länger ist.

Im Folgenden sollen die wichtigsten Störeinflüsse auf das hier betrachtete Unternehmen dargestellt werden:

Technologie:

- Es wird nachgewiesen, dass der Elektrosmog von Mobiltelefonen schädliche Wirkungen auf den menschlichen Organismus hat. Daraufhin sinkt die Akzeptanz der Mobiltechnologie in der Bevölkerung erheblich.
- Die neuen Funktechnologien lassen sich nicht in den gewünschten Zeitraum für die praktische Anwendung implementieren. Es können keine benutzerfreundlichen Geräte entwickelt werden. Damit werden die neuen Anwendungen nicht so schnell eingeführt werden können.
- Die Euphorie bezüglich der neuen Technologien läßt nach, die Anwender wollen sie nicht mehr um jeden Preis erwerben. Das führt wiederum zu einem empfindlichen Einbruch der Nachfrage im Kommunikationsbereich.
- Das Internet wird immer mehr von Hackern angegriffen, die den Unternehmen auch empfindliche Schäden zufügen. Dadurch schwindet vor allem das Vertrauen der Anwender. Viele Unternehmen in der Region sind nicht mehr bereit, in einen Internetanwendungen zu investieren, weil sie um die Sicherheit ihrer Daten fürchten.
- Es kann in den nächsten drei Jahren noch keine Vereinheitlichung der Kommunikationsstandards durchgesetzt werden. Die großen Unternehmen sind dadurch gezwungen, unterschiedliche Protokolle zu unterstützen. Das wiederum führt dazu, dass der große Aufschwung einer Kommunikationslösung vorerst ausbleibt.

Wirtschaft:

- Der Wirtschaftsaufschwung setzt sich nicht wie erwartet fort. Gerade der mittelständische Markt gerät immer mehr in Bedrängnis. Damit können sich die Unternehmen Erweiterungen ihrer Kommunikationsanlagen nicht leisten.
- Die Zinsen für Investitionskredite steigen stark an. Viele Unternehmen schrecken dadurch vor der Finanzierung großer Projekte zurück und konzentrieren sich nur auf ihre Kernkompetenzen.
- Der Vertrieb von Produkten der großen Hersteller durch kleine regionale Unternehmen erhält durch den Internetvertrieb eine sehr starke Konkurrenz. Damit bricht ein wesentlicher Teil des Absatzes weg.
- Die Gebühren für neue Kommunikationslösungen wie etwa UMTS liegen aufgrund der hohen Entwicklungskosten weit über den Kosten für bisherige Verbindungen. Das führt dazu, dass sich diese Technologien eher langsam in der breiten Masse durchsetzen.
- Die Mitarbeiter können nicht für die neue Unternehmensstrategie begeistert werden. Da auf viele die neue Technologie und deren rasante Entwicklung beängstigend wirkt, sind die meisten Mitarbeiter nicht gewillt, sich damit zu beschäftigen.

Es ist sicherlich möglich, noch mehr Störfaktoren ausfindig zu machen, die sich durchaus auch stark auf das Unternehmen auswirken können. Diese Untersuchung erhebt jedoch aufgrund ihres Umfang nicht den Anspruch auf Vollständigkeit.

Die einzelnen Störfaktoren sind untereinander durchaus nicht konsistent, da auch nicht erwartet wird, dass alle auf einmal eintreten. Genauso wenig kann jedoch ausgeschlossen werden, dass immer nur ein Störereignis eintritt. Die meisten Autoren empfehlen in diesem Fall, eine erneute Vernetzungs- und Konsistenzanalyse. Damit soll ausgeschlossen werden, dass bei sehr komplexen Problemen die Störereignisse den Szenarien widersprechen.

Aufgrund des beschränkten Umfangs des hier betrachteten Problems wird hier jedoch darauf verzichtet.

Reibnitz vertritt die Meinung, dass es wenig sinnvoll ist, für die einzelnen Störereignisse Wahrscheinlichkeiten aufzustellen. Das Beispiel der Ölkrise habe gezeigt, dass die Untersuchenden dabei häufig Fehleinschätzungen unterliegen. Dies kann dazu führen, dass äußerst gravierende Störgrößen, weil sie mit relativ geringen Wahrscheinlichkeiten versehen wurden, als unwichtig betrachtet werden. Diese Fehleinschätzung kann im Ernstfall zu überhasteten Strategieanpassungen führen, was sich im Nachhinein als Fehler herausstellt.⁸⁹

3.9 Szenario-Transfer

Dieser Schritt soll dazu dienen, die im gesamten Prozess gesammelten Erkenntnisse zu bündeln. Die identifizierten Störgrößen werden in die Betrachtung einbezogen. Mit ihrer Hilfe sollen Alternativen, manchmal gesamte Alternativszenarien entwickelt werden. Es ist natürlich auch notwendig, die Umsetzung der Strategie im Unternehmen und vor allem die Überwachung der Umweltsituation zu organisieren. Es muss dafür gesorgt werden, dass stets genügend Informationen über die Entwicklung der Umwelt vorliegen, um die Strategie des Unternehmens rechtzeitig anpassen zu können.⁹⁰

Um eine Leitstrategie zu entwickeln, wird ein Maßnahmenkatalog erarbeitet, der beiden Szenarien gerecht wird. Dabei reicht es jedoch nicht aus, nur die Übereinstimmungen in den beiden Szenarien zu integrieren, es müssen auch neue Ansätze gefunden werden, um beiden Möglichkeiten gerecht zu werden.⁹¹

Da das hier betrachtete Unternehmen nicht in der Lage ist, die Entwicklung hinsichtlich des Erreichen eines der beiden Szenarios zu beeinflussen⁹², muss eine Strategie erarbeitet werden, die beiden Szenarien gerecht wird.

Die zukünftige Unternehmensstrategie wird also wie folgt aussehen:

- Hohe Priorität hat auf jeden Fall die Weiterbildung der Mitarbeiter. Der Unternehmensführung ist klar geworden, dass es ohne Ausbau des Wissens nicht möglich sein wird, der rasanten Entwicklung standzuhalten. Dazu werden in regelmäßigen Abständen⁹³ interne Workshops durchgeführt, zusätzlich werden Weiterbildungsangebote der Hersteller genutzt, soweit eine Abstimmung der Kosten dies zuläßt.
- Es werden Umstrukturierungen im Unternehmen vorgenommen. Der Geschäftsbereich Gefahrenmeldeanlagen wird den freizusetzenden Technikern zur Übernahme angeboten. Sollte das Interesse fehlen, wird diese Sektion aufgegeben.
- Es sollen Verhandlungen mit den Herstellerfirmen aufgenommen werden, um eine Zulassung als autorisierter Servicepartner zu erreichen. Damit soll ein bestimmter Auftragsumfang garantiert erreicht werden. Auch hier bietet sich dem Unternehmen wieder die Möglichkeit von Weiterbildungen zu profitieren.
- In Zusammenarbeit mit einem Hersteller wird ein Pilotprojekt für VoIP und Wireless LAN ins Leben gerufen. Das Unternehmen spezialisiert sich in dieser Richtung um in der Region eine Alleinstellung zu erreichen.
- Das Personal wird ebenfalls umstrukturiert. Der Technikerstamm wird reduziert, bei Bedarf wird Personal von externen Unternehmen angefordert. Der Angebots- und Consultingbereich wird ausgebaut, um den Kunden höchstmöglichen Service zu bieten. Es wird versucht, die meisten Mitarbeiter zu erhalten und weiterzubilden, Freisetzungen sollen nur in Ausnahmesituationen erfolgen. Neueinstellungen für die kundenorientierten Bereiche sind unumgänglich.
- Es wird verstärkter Kontakt in den Studienbereich aufgenommen. Studenten als Praktikanten und Diplomanden sollen helfen, das Know How des Unternehmens auf dem aktuellen Stand zu halten.
- Das Angebot des Unternehmens wird um Mobiltechnologie und Netzwerklösungen erweitert, dem Kunden werden gezielte Beratung und individue lle Services angeboten.
- Die Verwaltungsfunktionen sollen so gering wie möglich gehalten werden, das Rechnungswesen wird komplett dem Steuerberater überlassen.
- Die Darstellung des Unternehmens nach außen soll weg vom traditionellen Handwerkerbetrieb hin zum modernen Kommunikationsanbieter gewandelt werden. Der Kunde soll von der Umstellung der Unternehmensphilosophie zu seinen Gunsten durch gezielte Werbung erfahren.

3.10 Umsetzung der Strategie und Implementation eines Umweltkontrollsystems

Natürlich ist es mit der Aufstellung der Strategie nicht getan, sie muss natürlich auch umgesetzt werden. Hier wurden wiederum zusammen mit den beteiligten Mitarbeitern die einzelnen Maßnahmen besprochen und dann auch umgesetzt. Auf die Einzelheiten dieses Prozesses soll in diesem begrenzten Rahmen nicht näher eingegangen werden, vielmehr soll noch ein weiterer Aspekt der Nachbereitung erwähnt werden.

Ein Szenario ist kein fertiges, unveränderbares Gebilde, es muss an die Entwicklungen der Umgebung angepasst werden. Dazu ist es notwendig, im Unternehmen ein Umfeldbeobachtungssystem zu etablieren. Das soll helfen, die Veränderungen der Umwelt frühzeitig zu erkennen und die Strategie, letztendlich aber auch das Szenario anpassen zu können.

Da das Szenario meist sehr viele Deskriptoren umfaßt, ist es unmöglich, alle Faktoren gleichbedeutend zu beobachten⁹⁴. Dazu werden die Faktoren nochmals unterteilt. Reibnitz empfiehlt hier, eine Matrix aufzustellen, in der der Einfluss der Deskriptoren auf die einzelnen Geschäftsbereiche dargestellt wird. Im Ergebnis läßt sich hieraus ermitteln, welche Faktoren auf das Unternehmen bereichsübergreifend den größten Einfluss haben und welche Unternehmensbereiche am stärksten von externen Einflüssen beeinflusst werden.⁹⁵ Es kann dann eine Rangfolge der Einflussfaktoren erarbeitet werden. Faktoren, die viele Bereiche beeinflussen, sollen zentral beobachtet werden. Faktoren, die nur einzelne Bereiche beeinflussen, sollen auch nur von diesen Bereichen beobachtet werden.⁹⁶ Dabei kristallisiert sich häufig heraus, dass globale Faktoren häufig nur indirekten Einfluss auf das Unternehmen haben, deshalb sollten sie in dieser Matrix nur weniger stark gewichtet werden. Direkt wirkende Faktoren, wie etwa der regionale Markt, wirken sich auf das Unternehmen häufig sehr kurzfristig aus und müssen daher stärker gewichtet werden.⁹⁷ Für das hier betrachtete Unternehmen ist diese Methode schon deshalb nicht anwendbar, weil eine Unterteilung in diverse Bereich nicht erfolgt ist. Hier werden durch gezieltes Abwägen die Faktoren gewichtet.

An vorderster Stelle stehen hier die regionalen Einflüsse:

- Akzeptanz der neuen Technologien durch die regionalen Kunden
- Nachfrage der regionalen Kunden
- Konkurrenzentwicklung
- Wirtschaftliche Entwicklung der Region

Mit der Entwicklung der Kunden werden die Mitarbeiter beauftragt, die direkten Kundenkontakt haben. In diesem Fall betrifft das in erster Linie die Geschäftsführung, da sie die Projekte aquirieren. Die Mitarbeiter für die Angebotserstellung und Beratung gehören ebenfalls zu der zuständigen Gruppe, da sie die Kundenwünsche durch ihre Arbeit am besten erfassen können. Die Kokurrenzentwicklung wird von der Geschäftsleitung beobachtet, da hier wichtige Informationen über die Handwerkerinnung gewonnen werden können. Den darauffolgenden Rang in der Gewichtung nehmen die eher globalen Deskriptoren ein, die sich jedoch regional ebenfalls sehr schnell auswirken:

- Kommunikationskosten für Telefonie und Internet
- Entwicklung neuer Technologien
- Entwicklung der Mobilkommunikation
- Entwicklung der Kommunikationshersteller, dessen Vertragspartner das Unternehmen ist
- Mobilität und Kommunikationsbedarf der Gesellschaft
- Informationsphilosophie der Gesellschaft

Um die Mitarbeiter auch an der Weiterentwicklung der Szenarien partizipieren zu lassen, wird ein Team gebildet, dass diese Entwicklungen verfolgt. Das Team besteht aus vier Mitarbeiter: zwei Technikern, einem Berater und einem Mitarbeiter der Angebotserstellung. Den Mitarbeitern werden Fachzeitschriften zur Verfügung gestellt, außerdem können sie in gewissem Umfang an Seminaren und Kongressen teilnehmen.

Die letzte Gruppe nehmen die weniger wichtigen Einflüsse ein, deren Entwicklung zwar weitreichende Konsequenzen haben kann, die sich jedoch erst zeitverzögert oder unter Umständen gar nicht auf das Unternehmen auswirken:

- Rechtslage im Internet
- Entwicklung der Kommunikationsstandards

Da der Aufwand für die Verfolgung dieser Deskriptoren relativ gering ist, wird dieser Bereich der Geschäftsführung untergliedert. Ein weiterer wichtiger Bereich, der verfolgt werden muss sind neue Entwicklungen, sowohl in Wirtschaft als auch in Technik. Hier wurden alle am Szenario beteiligten Mitarbeiter sensibilisiert, diese Dinge zu verfolgen. Die Ergebnisse der Beobachtungen sollen in regelmäßigen Meetings diskutiert und ihre Auswirkungen auf die Strategie erörtert werden. Die Empfehlungen gehen dahin, dass etwa alle halbe Jahre eines dieser Meetings abgehalten werden sollte.⁹⁸ Dabei muss beachtet werden, dass bei einer Entwicklung hin zu einem Szenario nicht sofort entsprechende Maßnahmen ergriffen werden, die für dieses Szenario erstellt wurden.⁹⁹ Da das Unternehmen eher zu den vorsichtigen Marktteilnehmern gehört, wird es die Entwicklung noch eine Weile verfolgen, bevor Maßnahmen eingeleitet werden. Wird eine Veränderung wichtiger Einflussfaktoren bemerkt, sollten die Betrachtungszeiträume verkürzt werden. Da durch die Mitarbeiter des Unternehmens nun viel sensibler auf Umweltveränderungen reagieren, ist zu erwarten, dass das Umweltbeobachtungssystem seinen Zweck erfüllen wird.

3.11 Abschließende Bemerkungen zum Szenario

Das Ziel dieses Szenarios war es, für das betrachtete Unternehmen Antworten auf die Frage zu entwickeln, wie man den neuen Entwicklungen des Kommunikationsmarktes gerecht werden kann. Ziel war es, eine Strategie zu entwerfen, die vielen möglichen Entwicklungen gerecht wird. In der Fachliteratur wird das als robustes Szenario bezeichnet. Das Studium der einschlägigen Literatur zur Szenariomethode hat gezeigt, dass nach der Entwicklung der Leitstrategie deren Umsetzung selten betrachtet wurde. Reibnitz fordert in den Betrachtungen zum Szenariotransfer die Einführung eine Umweltkontrollsystems, in den betrachteten Fallbeispielen wird jedoch nicht erläutert, wie das durchgesetzt werden kann. Becker und List erwähnen in ihrem Fallbeispiel ebenfalls, dass die künftigen Entwicklungen im Szenario berücksichtigt werden müssen und dass ein Früherkennungssystem als ,,weitreichende Aufgabe" zu verstehen wäre. Es wird jedoch ebenfalls nicht drauf eingegangen, wie dieses System aussieht und wie es implementiert werden kann.¹⁰⁰ Weiterhin stellt sich die Frage, ob eine so umfangreiche Methode in einem solchen Unternehmen, das hier betrachtet wurde, überhaupt angewandt würde. Zum einen ist es notwendig, eine Person im Unternehmen zu haben, die mit diesem methodischen Ansatz vertraut ist. Da dies in den meisten Fällen nicht der Fall sein dürfte, muss das Unternehmen auf externe Berater zurückgreifen. Das führt zu zwei entscheidenden Nachteilen: hohen Kosten und einer ungenügenden Kenntnis des Unternehmens durch die Berater. Es ist ebenfalls nicht zu missachten, dass dieser wissenschaftliche Ansatz und der Zeitaufwand, den er für alle Beteiligten mit sich bringt, die Akzeptanz der Szenariomethode beeinträchtigt. Wenn es der Geschäftsführung jedoch gelingt, die Mitarbeiter vom Sinn dieser Untersuchungen zu überzeugen, der letztendlich darin liegt, den Fortbestand des Unternehmens und damit auch die Arbeitsplätze der Mitarbeiter zu sichern, wird möglicherweise die Belegschaft stark motiviert, an den Überlegungen mitzuwirken. So können auf der einen Seite die unterschiedlichsten Meinungen einbezogen werden, andererseits wird der Teamgeist des Unternehmens gestärkt.

Das Unternehmen versuchte zu erreichen, die Mitarbeiter an der Unternehmensentwicklung teilhaben zu lassen und ihnen damit auch die Möglichkeit zu bieten, Einfluss auf die Unternehmensentwicklung zu nehmen. Die Anwendung der Szenariomethode hat sicher hierzu beigetragen.

Resultierend aus diesen Betrachtungen halte ich diesen Ansatz auch bei einer geringeren Unternehmensgröße für sinnvoll, wenn eine neue strategische Ausrichtung erreicht werden soll.

Literaturverzeichnis

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Quelle: http://www.140.78.63..9/loidl/esof99s/prognoseforschung.html, 02.05.2000

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Geschka, H., Paul, I., Winkler-Ruß, B. (1997): Szenarien - ein Instrument zur Unternehmensplanung in: Zerres, M. / Zerres, I. (Hrsg.): Unternehmensplanung - Erfahrungsberichte aus der Praxis, Frankfurter Allgemeine Zeitung, Verlagsbereich Wirtschaftsbüche r, Frankfurt 1997

Kreikebaum, Hartmut (1997): Strategische Unternehmensplanung, Kohlhammer Druckerei, Stuttgart 1997

Kühn, R. / Grünig, R. (1998): Grundlagen der strategischen Planung - Ein integraler Ansatz zur Beurteilung von Strategien, Verlag Paul Haupt, Bern Stuttgart Wien 1998

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Scholles, Frank (1999) : Planungsmethoden: Szenariotechnik, Institut für Landesplanung und Raumforschung, Universität Hannover, SS 99

Quelle: http://www.laum.uni-hannover.de/ilr/lehre/Ptm/Ptm-Szenario.htm, 11.04.00

Tessun, Franz: Zukunft gestalten - Einsatz von Szenarien in der Unternehmensplanung, Innovation-aktuell

Quelle: http://www.innovation-aktuell.de/kl0203.htm, 11.04.00 Zeitschriften

Wirtschaftswoche Nr. 9/2000, 24.2.2000:

Katja Gutowski / Christian Hiller von Gaertingen: Virtueller Handschlag, S. 78 Michel Bon: Interview: ,,Wir bieten mit", S. 80 ff

Jürgen Berke: Großer Dschungel, S. 122 ff

Matthias Hohensee / Julia Leendertse: Krieg um Augäpfel, S. 131ff Networkworld Nr. 4/99, 26.11.1999

Stefan Loges: Rentabel nach sechs Monaten, S. 60ff Networkworld Nr. 3/2000, 04.02.2000

Petra Riedel: Der Internet-Telefonie steht ein dynamisches Wachstum bevor DATACOM Nr. 11/1999

Wolfgang Brockhaus: Sprache - die schönste Nebensache der Welt, S. 36ff DATACOM Nr. 1/2000

Doris Jessen: IuK-Technik für die nächsten 50 Jahre, S. 12ff Review Nr. 4/1999

Steinar Dahlin, Erik Örnulf: Network evolution The Ericsson way, S. 174ff

Christoffer Andersson / Patrick Svensson: Mobile Internet - An industry-wide paradigm shift ?

Eidesstattliche Erklärung

Ich erkläre hiermit an Eides statt, vorliegende Seminararbeit selbstständig und ohne

Zuhilfenahme unzulässiger Hilfsmittel angefertigt zu haben. Wörtlich oder dem Sinn nach übernommene Ausführungen sind so gekennzeichnet, dass Missverständ nisse über die geistige Urheberschaft ausgeschlossen sind.

Merseburg, 15. Oktober 2000 Anja Michel

[...]

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^[1] Kühn /Grünig 1998

^[2] Kreikebaum 1997, S. 28

^[3] Kreikebaum 1997, S. 128

^[4] Reibnitz 1987

^[5] Scholles 1999

^[6] Geschka 1997

^[7] Scholles 1999

^[8] Allen, Bauer, Lay, Reischl 2000

^[9] vgl. Vorlesungsskript Prof. Dr. Söhnchen, Prozesscontrolling SS 2000

^[10] Geschka, Paul, Winkler-Ruß 1997

^[11] Allen, Bauer, Lay, Reischl 2000

^[12] Becker / List in: Zerres (Hrsg.), S. 51

^[13] Kreikebaum 1997

^[14] Reibnitz 1990, S. 29

^[15] Reibnitz 1990, S. 30

^[16] Scholles 1999

^[17] Allen, Bauer, Lay, Reischl 2000

^[18] Scholles 1999

^[19] Allen, Bauer, Lay, Reischl 2000

^[20] Reibnitz 1990

^[21] Scholles, Tessun 2000

^[22] Becker / List, in: Zerres (Hrsg.) 1997

^[23] Scholles 1990

^[24] Reibnitz 1990, S. 214 ff

^[25] Reibnitz 1990, S. 215

^[26] Reibnitz 1990, S. 215

^[27] Reibnitz 1990, S. 226

^[28] Allen, Bauer, Lay, Reischl 2000

^[29] Reibnitz 1990, S. 188 ff

^[30] Scholles 1999

^[31] Scholles 1999

^[32] Allen, Bauer, Lay, Reischl 2000

^[33] Scholles 1999

^[34] Ein Beispiel hierfür wäre der zu erwartende Widerstand der Gesellschaft einer neuen Technologie gegenüber.

^[35] Reibnitz 1990, S. 227

^[36] Scholles 1999

^[37] Aktivität

^[38] Passivität

^[39] Reibnitz 1990, S 42

^[40] Reibnitz 1990, S. 90

^[41] Reibnitz 1990, S. 47

^[42] Reibnitz 1990, S. 46

^[43] Networkworld 4/99

^[44] Networkworld 4/99

^[45] Andersson / Svensson, in: Review 4/99

^[46] Networkworld 4/99

^[47] Networkworld 3/00

^[48] Hohensee / Leendertse, in WIWO 9/00

^[49] Berke, in: WIWO 9/00

^[50] Networkworld 4/99

^[51] Riedel, in: Networkworld 3/00

^[52] Dahlin/ Örnulf, in: Review 4/99

^[53] Brockhaus, in: DATACOM 11/99

^[54] Brockhaus, in: DATACOM 11/99

^[55] Brockhaus, in: DATACOM 11/99

^[56] Michel Bon, Chef France-Télécom im Interview mit WIWO 9/00

^[57] Riedel, in: Networkworld 3/00

^[58] Riedel, in: Networkworld 3/00

^[59] Networkworld 4/99

^[60] Networkworld 3/00

^[61] Dahlin/ Örnulf, in: Review 4/99

^[62] Networkworld 4/99

^[63] Networkworld 4/99

^[64] Networkworld 4/99

^[65] Networkworld 3/00

^[66] Networkworld 4/99

^[67] DATACOM 11/99, Umfrage Frost & Sullivan

^[68] Networkworld 4/99

^[69] Gerhard Schmid, Vorstandschef Mobilcom im Interview mit Wirtschaftswoche 9/00, S. 11

^[70] Jessen, in: DATACOM 1/00

^[71] Networkworld 3/00

^[72] Andersson / Svensson, in: Review 4/99

^[73] Riedel, in: Networkworld 3/00

^[74] Riedel, in: Networkworld 3/00

^[75] Hohensee / Leendertse, in WIWO 9/00

^[76] Gutowski / v. Gaertringer, in: WIWO 9/00

^[77] Dahlin/ Örnulf, in: Review 4/99

^[78] Gutowski / v. Gaertringer, in: WIWO 9/00

^[79] Berke, in: WIWO 9/00

^[80] Klaus-Dieter Scheuerle, RegTP im Interview mit WIWO 9/00

^[81] Networkworld 3/00

^[82] Reibnitz 1990, S. 47

^[83] Reibnitz 1990, S. 100

^[84] Becker / List, in: Zerres (Hrsg.) S. 45

^[85] Becker / List, in: Zerres (Hrsg.) S. 46

^[86] Becker / List, in: Zerres (Hrsg.) S. 46

^[87] Reibnitz 1990, S. 53

^[88] Reibnitz 1990, S. 54

^[89] Reibnitz 1990, S. 56

^[90] Reibnitz 1990, S. 59

^[91] Reibnitz 1990, S. 59

^[92] Diese These wurde bereits im Kapitel Konsequenzanalyse dargestellt.

^[93] Zunächst sind diese Workshops im Abstand von zwei Monaten geplant, nach den ersten Erfahrungen kann dieser Zeitraum jedoch angepasst werden.

^[94] Reibnitz 1990, S. 174

^[95] Reibnitz 1990, S. 176

^[96] Reibnitz 1990, S. 177

^[97] Reibnitz 1990, S. 178

^[98] Reibnitz 1990, S. 179

^[99] Reibnitz 1990, S. 180 ff

^[100] Becker / List, in: Zerres (Hrsg.) 1997, S. 51