Abteilungsübergreifende Zusammenarbeit: Barrieren und Förderungsansätze

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Grundlagen abteilungsübergreifender Zusammenarbeit
2.1 Zusammenhang zwischen Arbeitsteilung und Koordinationsbedarf
2.2 Notwendigkeit eines Schnittstellenmanagements zur Koordination arbeitsteiliger Prozesse

3 Barrieren abteilungsübergreifender Zusammenarbeit
3.1 Die Schnittstellenproblematik im Allgemeinen
3.2 Die Schnittstellenproblematik im Speziellen
3.2.1 Ursachen für prozessbedingte Probleme
3.2.2 Ursachen für strukturbedingte Probleme

4 Lösungsansätze
4.1 Organisatorische Voraussetzungen zur Überwindung von Schnittstellenproblemen
4.2 Instrumente zur Einwirkung auf Schnittstellen
4.2.1 Strukturorientierte Maßnahmen
4.2.2 Prozessorientierte Maßnahmen

5 Zusammenfassung

1 Einleitung

In der heutigen Zeit ist es für ein Unternehmen unumgänglich, sich schnellst- möglich an die Marktgegebenheiten bzw. Marktveränderungen anzupassen, um dauerhaft Erfolg zu haben. Aber nicht nur das Unternehmen als Ganzes muss sich diesem Prozess unterwerfen, vielmehr sind es die einzelnen, unternehmens- internen Funktionsbereiche, von deren Abstimmung untereinander der Erfolg oder Misserfolg der Unternehmung abhängt. Die nachfolgende Arbeit beschäftigt sich mit genau diesen Abstimmungserfordernissen, den Problemen, die entstehen können, und gibt Handlungsempfehlungen zur Bewältigung dieser Probleme. Im Folgenden Kapitel soll dargestellt werden, welcher Zusammenhang zwischen Arbeitsteilung und Koordinationsbedarf bei abteilungsübergreifender Zusammen- arbeit besteht und welchen Platz betriebliche Schnittstellen dabei einnehmen. Die Notwendigkeit zunehmender Differenzierung der Unternehmen bzw. Aufspaltung komplexer Probleme in Teilprobleme zur Komplexitätsbewältigung bei immer größer werdenden Unternehmen, wird dafür genauer erläutert werden. Das 3. Kapitel, welches den eigentlichen Schwerpunkt dieser Arbeit darstellt, setzt sich mit der Schnittstellenproblematik auseinander und erläutert Spannungen, die aus abteilungsübergreifender Zusammenarbeit resultieren können. Dabei sollen Ab- stimmungsmängel und Konfliktpotentiale aufgedeckt werden, die sich negativ auf den betrieblichen Wertschöpfungsprozess auswirken. Instrumente und Maß- nahmen die geeignet sind Schnittstellenprobleme zu überwinden, sind Gegen- stand des 4. Kapitels. Abschließend werden die gewonnenen Erkenntnisse noch einmal kurz in Kapitel 5 zusammengefasst.

2 Grundlagen abteilungsübergreifender Zusammenarbeit

„Organisationen können als Systeme aufgefasst werden, die sich aus miteinander in Beziehung stehenden Elementen bzw. Subsystemen zusammensetzen.“¹ Ein Unternehmen ist als solche Organisation zu verstehen. Die Gliederung des Unter- nehmens in Subsysteme ist durch die Notwendigkeit der Arbeitsteilung begründet, denn „bei der Wahrnehmung der vielfältigen strategischen und operativen Auf- gaben im Unternehmen erscheint eine konsequente Trennung in Führungs- aufgaben einerseits und Steuerungsaufgaben (Durchführungsaufgaben) anderer- seits zweckmäßig.“² Doch nicht nur aus der Trennung nach Aufgaben resultiert eine Bildung von Subsystemen, sondern auch aus der Zusammenfassung einzelner Stellen zu größeren Einheiten. Das Ergebnis ist in beiden Fällen das Selbe: Zusammenfassung relativ gleichartiger Tätigkeiten und die damit verbundene Bildung organisationaler Subsysteme bzw. Abteilungen. Die Ziele sind jedoch

verschieden. Sollte im ersten Fall eine Spezialisierung der Mitarbeiter einer Abteilung angestrebt werden, ist es im zweiten Fall Komplexitätsreduktion innerhalb der Organisation. Die Spezialisierung von Abteilungen innerhalb eines Unternehmens führt eine Verbesserung der Wirtschaftlichkeit bei der Aufgaben- erfüllung herbei, wie schon Adam Smith 1776 in seinem Stecknadelbeispiel bewies.³ Komplexitätsreduktion wird erreicht, indem die Aktivitäten einzelner Stellen so zusammengefasst werden, dass die übergeordnete Zielsetzung über-

einstimmt. Auf diese Weise wird die interne Koordination pro Organisationsein- heit erleichtert und der Verwaltungsaufwand begrenzt.

Im Endeffekt ist es jedoch egal auf welche dieser zwei Arten eine Gliederung innerhalb des Unternehmens stattfindet, denn sie erfolgt immer im Rahmen der Aufbauorganisation.⁴ Aufgabe der Aufbauorganisation ist es, eine dauerhafte Infrastruktur für arbeitsteilige Wertschöpfungsprozesse zu schaffen und Res- sourcen, Aufgaben und Kompetenzen innerhalb dieser Struktur optimal zu ver- teilen.

2.1 Zusammenhang zwischen Arbeitsteilung und Koordinationsbedarf

Die optimale Verteilung der Ressourcen und Aufgaben erfordert einen gewissen Aufwand an Koordination, denn „die durch die Aufbauorganisation der Unter- nehmung entstandenen arbeitsteiligen Subsysteme stehen über ihren Beitrag zur Gesamtaufgabe in einer Abhängigkeitsbeziehung“⁵ untereinander. Je besser diese Koordination zwischen den einzelnen Abteilungen funktioniert, um so mehr ist die optimale Verteilung gewährleistet. Dabei müssen aber auch die eben erwähn-

ten Abhängigkeitsbeziehungen beachtet werden, denn aufgrund der innerbetrieb- lichen Leistungsverflechtung kann durch die Einflussnahme auf eine organisa- torische Einheit, die Zielerreichung einer anderen wesentlich beeinflusst werden.⁶ Wenn beispielsweise von der Marketingabteilung ein Marktwachstum progno- stiziert wird und dementsprechend der Absatz ausgeweitet werden soll, hat diese Entscheidung weitreichende Konsequenzen. Nahezu alle Unternehmensbereiche können betroffen sein: in der Fertigung müssen evtl. neue Kapazitäten freigesetzt werden, die Personalabteilung hat neue Arbeitskräfte einzustellen, eine Ver-

triebserweiterung kann nötig werden, der Einkauf muss größere Mengen beschaffen etc. Dabei ist es auch möglich, dass die durch eine Entscheidung einer Abteilung hervorgerufenen Konsequenzen für eine andere Abteilung wiederum Einfluß auf eine dritte, evtl. bereits betroffene Abteilung, haben können. Diese Art

von Abhängigkeit wird in der Literatur auch als interdependente Beziehung bezeichnet.⁷

Logische Konsequenz: je komplexer die Arbeitsteilung und je größer die Abhän- gigkeiten der Abteilungen, um so höher der Koordinationsbedarf bzw. der Koor- dinationsaufwand.

2.2 Notwendigkeit eines Schnittstellenmanagements zur Koordination arbeitsteiliger Prozesse

Durch Bildung von organisationalen Subsystemen werden die ursprüngliche Be- ziehungen zwischen den einzelnen Stellen unterdrückt. Es entstehen Schnittstellen

an den Grenzen der Systeme. Eine Kommunikation ist nun nur noch bedingt möglich. Die Koordination von interdependenten Vorgängen im Unternehmen wird so zusätzlich erschwert. Um dem entgegenzuwirken werden zwischen den Subsystemen wieder Verbindungen hergestellt, über eben diese Schnittstellen. Schnittstellen sind somit nicht nur als systemtrennende Einrichtung zu inter-

pretieren, sondern auch als „Transferpunkte“⁸, welche die Trennung durch Bil-

dung neuer Beziehungen überbrücken helfen können.⁹ Diese Beziehungen werden über das betriebliche Schnittstellenmanagement koordiniert. „Einem bewussten Schnittstellenmanagement obliegt es, die durch organisatorische Differenzierung und Spezialisierung entstehenden Abstimmungsmängel in einer Unternehmung zu beseitigen“¹⁰ und „die durch die Schnittstellen herbeigeführten Trennungen in der

gemeinsamen Zielerkenntnis und Zielverfolgung...“¹¹ zu über-winden. Somit

erwachsen die Schnittstellen zum wichtigsten Hilfsmittel bei der Koordination arbeitsteiliger Prozesse und bilden die Grundlage für eine systematische Steuerung der Zusammenarbeit funktionaler Bereiche durch das Schnittstellenmanagement. Es wird eine Basis geschaffen, dass die in Kapitel 2 beschriebenen, notwendigen Spezialisierungen und Komplexitätsreduktionen beherrschbar bleiben und durch adäquate Maßnahmen die Stärken in der

Unternehmung ausgebaut und die Schwächen beseitigt werden können.¹² Dabei ist

es aber wichtig, dass die Schnittstellen nicht nur verwaltet, sondern auch aktiv gestaltet, problemorientiert geplant und zielorientiert eingesetzt werden. Dem Schnittstellenmanagement stehen, nach Wermeyer¹³, hierfür drei Module zur Verfügung:

- Identifikations-Modul
- Analyse-Modul
- Gestaltungs-Modul

Das Identifikations-Modul soll helfen, die Dringlichkeit einer verbesserten Abstimmung festzustellen und den Bedarf nach Schnittstellenmanagement zu be- stimmen. Abstimmungsmängel und -probleme, unproduktive Konflikte und ein

hohes Konfliktpotential können als Indikatoren herangezogen werden. Mit dem Analyse-Modul können dann die als problematisch identifizierten Abstimmungs- inhalte untersucht werden. Der Abstimmungsbedarf wird konkretisiert und die Abhängigkeiten der betroffenen Schnittstellen werden herausgearbeitet. Dabei sollte eine Orientierung an den Aufgaben der jeweiligen Subsysteme erfolgen, da diese in den meisten Fällen nur systemübergreifend zu erfüllen sind. Nachdem die Ursachen für Konflikte aufgedeckt wurden, können dann Maßnahmen zur Deckung des Abstimmungsbedarfs und eine den Unternehmenszielen ent- sprechende Umgestaltung der Schnittstellen eingeleitet werden. Diese Aufgabe übernimmt das Gestaltungsmodul. Auf die Gestaltung von Schnittstellen wird in Abschnitt 4 genauer eingegangen. Abschließend kann gesagt werden, dass die Koordination arbeitsteiliger Prozesse durch den Einsatz eines abgestimmten Schnittstellenmanagements enorm erleichtert, wenn nicht gar erst ermöglicht wird.

3 Barrieren abteilungsübergreifender Zusammenarbeit

3.1 Die Schnittstellenproblematik im Allgemeinen

Neben den bereits erwähnten Koordinationsschwierigkeiten können sich aber noch anderer Barrieren bilden, die nicht minderproblematisch sind. Das Schnitt- stellenmanagement selbst kann Ursprung von Problemen sein. Es ist z.B. not- wendig die innerbetrieblichen Schnittstellen auf ein Maß zu reduzieren, so dass ihre Verwaltung nicht mehr Ressourcen als nötig beansprucht und die betrieb- liche Schnittstelleneffizienz ein hohes Niveau erreicht.¹⁴

Brockhoff vermutet vier Hauptursachen, die Barrieren bilden bzw. Harmonie- störungen hervorrufen:¹⁵

- divergente Umweltwahrnehmungen
- mangelnde Konkurrenzanalyse
- unklare interne Zuständigkeiten
- Kulturunterschiede

[...]

¹ Schanz (1982) S. 99

² Remmel (1991) S. 53

³ vgl. Kieser/Kubicek (1992) S. 77

⁴ Siehe von der Oelsnitz (2000) S. 113

⁵ Wermeyer (1994) S. 9

⁶ vgl. Wermeyer (1994) S. 9

⁷ vgl. Köhler/Görgen (1991) S. 527

⁸ Brockhoff (1994) S. 7

⁹ vgl. Wermeyer (1994) S. 6

¹⁰ Köhler/Görgen (1991) S. 527

¹¹ Brockhoff (1989) S.1

¹² vgl. Köhler/Görgen (1991) S. 529

¹³ vgl. Wermeyer (1994) S. 18 ff

¹⁴ vgl. von der Oelsnitz (2000) S. 129

¹⁵ vgl. Brockhoff (1989) S. 43 ff