"UMTS-Geschäftsplanungsrechnungen: Informationsbedarf, Methoden und Anwendungspotentiale als Instrument der strategischen Planung"

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

1. Einleitung
1.1. Problemstellung und Zielsetzung
1.2. Gang der Untersuchung

2. Konzept der strategischen Planung
2.1. Ziel der strategischen Planung
2.2. Prozeß der strategischen Planung

3. Geschäftsplanungsrechnung als Instrument der strategischen Planung
3.1. Inhalte und Funktionen von Geschäftsplänen
3.2. Methoden der Geschäftsplanungsrechnung
3.2.1. Break-Even-Analyse
3.2.2. Discounted Cash Flow-Methode (DCF)
3.3. Instrumente zur Berücksichtigung von Prognoseunsicherheiten
3.3.1. Sensitivitätsanalyse
3.3.2. Szenario-Analyse

4. DCF als zentrale Methode der Geschäftsplanungsrechnung
4.1. Operationalisierungsprobleme der DCF-Methode
4.1.1. Ermittlung des Cash Flows
4.1.2. Bestimmung des Restwertes
4.1.3. Ableitung des Diskontierungsfaktors
4.2. Kritik an der DCF-Methode

5. Geschäftsplanungsrechnungen im UMTS-Markt
5.1. Technische Grundlagen von UMTS-Mobilfunknetzen
5.2. Der UMTS-Markt in Deutschland
5.3. Einflußfaktoren auf UMTS-Geschäftsplanungsrechnungen
5.3.1. Ertragspotentiale von UMTS-Netzbetreibern
5.3.2. Kosten von UMTS-Netzbetreibern

6. Anwendungsbeispiele für UMTS-Geschäftsplanungsrechnungen
6.1. Studie von MSM Consulting
6.2. Studie der DG Bank
6.3 Studie der West LB Panmure

7. Fazit

Literaturverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Prozeß der strategischen Planung

Abbildung 2: Break-Even-Analyse als Amortisationsrechnung

Abbildung 3: Szenario-Analyse

Abbildung 4: Ermittlung des Free Cash Flows

Abbildung 5: Strategische Gruppen der UMTS-Bewerber in Deutschland

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Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1.Einleitung

1.1. Problemstellung und Zielsetzung

Die Mobilfunktechnologie hat in den letzten Jahren einen weltweiten Siegeszug hinter sich. Allein in Deutschland werden Ende diesen Jahres 50 Millionen Menschen mit Mobilfunk- geräten telefonieren.¹ Während traditionelle Mobilfunknetze primär auf die Vermittlung von Sprache ausgerichtet sind, ist es in der 3. Mobilfunkgeneration durch eine sehr viel höhere Datenübertragungsrate möglich, neben Sprache auch völlig neuartige Mobilfunk- anwendungen anzubieten. Dieser technologische Sprung bietet für die Anbieter von Mobilfunknetzen große Chancen, neue Ertragsquellen zu erschließen, aber diesen Chancen stehen auch hohe Risiken gegenüber. Insbesondere die Kosten für die UMTS-Lizenzen machen das UMTS-Geschäft zu einem „...riskante[n] Milliardenspiel ..., dessen Ausgang mehr als ungewiß ist“² Diese Problematik versucht die vorliegende Arbeit aufzugreifen, indem Instrumente der strategischen Planung vorgestellt werden, die es den Unternehmen ermöglichen, die Chancen und Risiken zukünftiger Märkte in quantitativer Form abzubilden, um so wichtige Hinweise auf die Strategiewahl zu erhalten. Diese Methoden der Geschäfts- planungsrechnung werden im folgenden zunächst allgemein dargestellt. Daran anschließend wird ein Überblick gegeben, wie die Methoden der Geschäftsplanungsrechnung im Mobilfunkmarkt angewendet werden, um die speziellen Chancen und Risiken des UMTS- Marktes quantitativ abzubilden.

1.2. Gang der Untersuchung

In Kapitel 2 dieser Arbeit wird zunächst ein kurzer Überblick über das Konzept der strategischen Planung gegeben. Daran anschließend werden in Kapitel 3 ausführlich Me- thoden diskutiert, die es ermöglichen, im Rahmen von Geschäftsplanungen Strategien- optionen zu quantifizieren und so einen wichtigen Beitrag zur Strategiewahl von Unternehmen leisten können. Wegen der unklaren Darstellungen in der betriebswirtschaftlichen Literatur darüber, welche Methoden der Geschäftsplanungsrechnung zuzurechnen sind, beschränkt sich die vorliegende Arbeit auf die Methoden, die in der Praxis die höchste Verbreitung haben. Einen Schwerpunkt innerhalb dieses Kapitels bilden dabei Instrumente, mit denen Unternehmen versuchen, das Problem der Prognoseunsicherheit im Rahmen von Geschäftsplanungen zu berücksichtigen. In dem sich anschließenden Kapitel 4 wird ausführlich auf die DCF-Methode sowie auf die damit verbundenen Operatio- nalisierungsprobleme eingegangen, da diese Methode in der Praxis eine überragende Bedeutung hat. In Kapitel 5 wird schließlich speziell auf das Thema UMTS eingegangen: Zunächst werden die technischen Grundlagen von UMTS erläutert sowie die Rahmenbedingungen des UMTS-Marktes in Deutschland untersucht. Daran anschließend wird spezifisch für den UMTS-Markt analysiert, welche Informationsprobleme bewältigt werden müssen, um die Methoden der Geschäftsplanungsrechnung anzuwenden.

Das nachfolgende Kapitel 6 soll exemplarisch einige Studien erläutern, in denen Methoden der Geschäftsplanungsrechung angewendet werden. Dabei liegt das Augenmerk der Unter- suchung sowohl auf den angewandten Methoden wie auch auf den Ergebnissen, die diese Studien hervorgebracht haben. In Kapitel 7 schließlich wird ein Fazit zu den Ergebnissen dieser Arbeit gezogen.

2. Konzept der strategischen Planung

2.1. Ziel der strategischen Planung

Ein Unternehmen operiert in einem komplexen Kontext von politischen, ökonomischen, technologischen und sozialen Rahmenbedingungen.³ In den letzten Jahrzehnten war die Umwelt von Unternehmen dadurch gekennzeichnet, daß die Rahmenbedingungen sich einerseits immer dynamischer verändert haben, und daß andererseits die Umweltfaktoren, die auf ein Unternehmen einwirken, immer komplexer geworden sind.⁴ Diese Veränderungen haben in den 70er und 80er Jahren des letzen Jahrhunderts zu einem Wandel in der betriebswirtschaftlichen Forschung und in der Managementpraxis geführt. Bis zu dieser Zeit war das Management von Unternehmen primär vergangenheits- und gegenwartsbezogen ausgerichtet. Dem hingegen betont das Konzept der strategischen Planung, das erstmals Mitte der 70er Jahre diskutiert worden ist, die Wichtigkeit einer systematischen Auseinandersetzung mit der Zukunft. Das zentrale Ziel der strategischen Planung ist dabei die Formulierung von unternehmensspezifischen Strategien, mit denen ein Unternehmen auf Umweltveränderungen flexibel reagieren und somit langfristige Erfolgspotentiale aufbauen kann.⁵ Nach BEA/HAAS läßt sich somit der Begriff „strategische Planung“ definieren als ein „...informations- verarbeitender Prozeß zur Abstimmung von Anforderungen der Umwelt mit den Potentialen des Unternehmens in der Absicht, mit Hilfe von Strategien den langfristigen Erfolg des Unternehmens zu sichern."⁶ Bei der strategischen Planung eines Unternehmens handelt es sich um einen rationalen Entscheidungsprozeß, der aus einer Abfolge von sachlogisch zusammenhängenden Einzelschritten besteht.⁷ Dieser Prozeß der strategischen Planung wird in dem folgenden Abschnitt näher beschrieben.

2.2. Prozeß der strategischen Planung

Der Prozeß der strategischen Planung läßt sich in verschiedene Teilprozesse untergliedern. Nach einer gängigen Systematisierung dieser Teilprozesse kann man die strategische Planung in vier Phasen unterteilen:

1) Strategische Zielplanung
2) Strategische Analyse
3) Strategiewahl
4) Strategieimplementierung

Bei der Betrachtung des Prozesses der strategischen Planung ist zu beachten, daß es sich um eine idealtypische Darstellung handelt.⁸ In der betrieblichen Wirklichkeit ist eine klare Trennung der einzelnen Prozeßphasen kaum anzutreffen. Vielmehr ist die strategische Planung in der Realität durch vielfältige Vorkopplungs- und Rückkopplungsbeziehungen gekennzeichnet. Dies ist in der folgenden Abbildung 1 dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Prozeß der strategischen Planung (Quelle: In Anlehnung an: Bea/Haas 1997: 49.)

Im folgenden werden die einzelnen Prozeßphasen der strategischen Planung erläutert:

Am Anfang der strategischen Planung steht die strategische Zielplanung. Unter einem Ziel versteht man eine „...normative Vorstellung über einen zukünftigen Zustand der Unter- nehmung.“⁹ Als Beispiele für strategische Ziele von Unternehmen lassen sich die Gewinnmaximierung, die Marktanteilsmaximierung oder die Optimierung des Shareholder Value nennen. Welche Ziele von einem Unternehmen im Rahmen der strategischen Planung berücksichtigt werden, hängt unter anderem von den Ergebnissen der strategischen Analyse ab.

Bei der Phase der strategischen Analyse unterscheidet man grundsätzlich zwischen der Umweltanalyse und der Unternehmensanalyse. Im Rahmen der Umweltanalyse wird versucht, Chancen und Risiken in der Umwelt eines Unternehmens zu identifizieren und deren zukünftige Entwicklung abzuschätzen.¹⁰ Grundsätzlich kann man die Umwelt eines Unternehmens unterteilen in die globale Umwelt einerseits und die Wettbewerbsumwelt andererseits.¹¹ Bei der Analyse der globalen Umwelt geht es um die Identifizierung und Bewertung ökonomischer, technischer, politisch-rechtlicher sowie soziokultureller Entwicklungen, die für das Unternehmen gegenwärtig und in der Zukunft relevant sein könnten. Dem hingegen handelt es sich bei der Wettbewerbsumwelt eines Unternehmens um die Beziehungen zu Wettbewerbern, Nachfragern und Lieferanten.¹² Während die Umweltanalyse demnach die externen Chancen und Risiken untersucht, stehen bei der Unternehmensanalyse die internen Stärken und Schwächen des Unternehmens im Focus der Betrachtung. Dabei sind Stärken solche Merkmale, die einen längerfristigen Wettbewerbsvorteil versprechen, während Schwächen den Unternehmenserfolg gefährden können.¹³

In der prozessualen Sichtweise der strategischen Planung folgt nach der strategischen Analyse die Phase der Strategiewahl. Strategien sind dabei definiert als „... Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolges eines Unternehmens.“¹⁴ Sind den Entscheidungsträgern im Unternehmen alle wählbaren Strategienoptionen bekannt, so muß im Rahmen der Strategieauswahl eine Bewertung der Strategiealternativen stattfinden. Die Strategie- bewertung ist dabei eine komplexe entscheidungstheoretische Aufgabe, da es sich um ein schlecht strukturiertes Problem handelt. Schlecht strukturierte Probleme sind dadurch gekennzeichnet, daß nicht sämtliche Rahmenbedingungen der Entscheidung bekannt sind, daß es eine unendliche Anzahl von Entscheidungsalternativen gibt, und daß mit Hilfe von mathematischen Lösungsalgorithmen keine eindeutige Präferenzrangfolge der Entscheidungs- alternativen ermittelt werden kann.¹⁵ In bezug auf die Bewertung von Strategiealternativen unterscheidet man grundsätzlich zwischen qualitativen und quantitativen Bewertungs- methoden. Bei qualitativen Bewertungsmethoden wird anhand bestimmter Kriterien geprüft, ob die Strategiealternativen einen Beitrag zur Zielerreichung des Unternehmens leisten. WELGE/AL-LAHAM schlagen in diesem Zusammenhang die interne Durchführbarkeit und die Konsistenz als zentrale Bewertungskriterien vor.¹⁶ Das Kriterium der internen Durchführbarkeit greift dabei die Frage auf, ob ein Unternehmen über die notwendigen Ressourcen verfügt, um eine Strategiealternative durchzuführen. Mit dem Kriterium der Konsistenz wird geprüft, ob eine Strategiealternative in bezug auf die Unternehmensziele und andere Strategien des Unternehmens als widerspruchsfrei anzusehen ist. Im Gegensatz zu den qualitativen Methoden sind quantitative Bewertungsmethoden darauf ausgerichtet, als Ergebnis der Strategienbewertung jede Strategiealternative mit einem ökonomischen Wert zu beziffern. Von besonderer Relevanz sind in diesem Zusammenhang die Methoden der Geschäftsplanungsrechnung, die in Kapitel 3 ausführlich dargestellt werden.

Den letzten Schritt im Phasenschema der strategischen Planung stellt schließlich die Strategieimplementierung dar. Die Strategieimplementierung umfaßt alle unternehmerischen Aktivitäten, die zur Verwirklichung einer Strategie nötig sind.¹⁷ Der Begriff der Strategie- implementierung läßt sich in eine sachliche, in eine organisatorische und in eine personale Teilaufgabe gliedern.¹⁸ Der sachliche Teil der Strategieimplementierung umfaßt die Zer- legung einer Strategie in Einzelmaßnahmen. Da Strategien typischerweise wenig konkret formuliert sind, ist es notwendig, ein konsistentes Aktionsprogramm zu entwickeln, das Maßnahmen enthält, die die sachliche Umsetzung der Strategie gewährleistet. Sind die notwendigen Maßnahmen für eine Strategieumsetzung spezifiziert, so muß dann der organisatorische Teil der Strategieimplementierung geregelt werden. Dabei spielt insbesondere die Gestaltung der Ablauforganisation¹⁹ eine entscheidende Rolle für eine erfolgreiche Strategieimplementierung. Direkt verbunden mit dem organisatorischen Teil ist der personale Teil der Strategieimplementierung, bei dem es darum geht, die Maßnahmen der Strategieimplementierung unter Beachtung von Qualifikationsniveaus den jeweiligen Mitarbeitern im Unternehmen zuzuordnen.

3. Geschäftsplanungsrechnung als Instrument der strategischen Planung

3.1. Inhalte und Funktionen von Geschäftsplänen

Wie in den bisherigen Ausführungen dargestellt wurde, ist die Entwicklung von strategischen Optionen für Unternehmen ein komplexer Planungs- und Entscheidungsprozeß. In der betrieblichen Praxis haben sich dabei Methoden herausgebildet, die die Entscheidungsträger bei der strategischen Planung unterstützen. Ein zentrales Instrument ist dabei der sogenannte Geschäftsplan.²⁰ Unter einem Geschäftsplan versteht man einen Plan, bei dem für ver- schiedene Funktionsbereiche eines Unternehmens Ziele definiert sowie Strategien zu deren Erreichung festgelegt werden.²¹

In der Praxis werden Geschäftspläne entweder zu unternehmensexternen oder zu unternehmensinternen Zwecken verwendet: Unternehmensextern werden Geschäftspläne insbesondere von Unternehmen genutzt, die sich noch in einer frühen Entwicklungsphase befinden. Für Unternehmen dieser Art dient ein Geschäftsplan häufig als Kommunikations- instrument gegenüber potentiellen Kapitalgebern.²² Ein solcher Geschäftsplan enthält in der Regel Informationen zu den Produkten, zur Rechtsform, zum Management sowie zur Marketing- und Vertriebsstrategie eines Unternehmens.²³ Das Herzstück eines jeden Geschäftsplans bildet jedoch die Finanzplanung, die detaillierte Angaben zu Planbilanzen sowie Liquiditäts- und Finanzierungsplanungen enthält.²⁴

Unternehmensintern verwendete Geschäftspläne unterscheiden sich sowohl inhaltlich als auch in bezug auf ihre Funktion von den unternehmensextern genutzten Geschäftsplänen.²⁵ Der Inhalt unternehmensinterner Geschäftspläne besteht nicht aus Informationen zu Produkten, Management, Rechtsform usw., sondern es werden Teilpläne verschiedener Funktions- bereiche des Unternehmens zusammengefaßt und in quantitativer Form auf Gesamt- unternehmensebene aggregiert. Die Funktion solcher Geschäftspläne besteht nicht in der Unterstützung einer kapitalgeberorientierten Kommunikation, sondern sie dienen vielmehr als Kontroll- und Planungsinstrument zur Unterstützung der Unternehmensführung.

Geschäftspläne können ein wichtiges Kontrollinstrument sein, wenn durch den Vergleich von Ist-Werten der aktuellen Periode mit den Soll-Werten aus Geschäftsplänen vergangener Perioden Abweichungen festgestellt werden. Entwickeln sich die Ist-Werte schlechter als geplant, so kann dies der Unternehmensführung wichtige Hinweise auf operativen oder strategischen Handlungsbedarf geben.

Eine besondere Bedeutung als Planungsinstrument haben Geschäftspläne bei der Bewertung von Strategien.²⁶ Werden für verschiedene Strategiealternativen Geschäftspläne auf quan- titativer Basis entwickelt, so kann der ökonomische Wert der Entscheidungsalternativen der Unternehmensführung als ein objektives Entscheidungskriterium der Strategiewahl dienen. Diese Geschäftsplanungsrechnungen bilden den Schwerpunkt der folgenden Ausführungen dieser Arbeit.

3.2. Methoden der Geschäftsplanungsrechnung

In der betriebswirtschaftlichen Literatur gibt es keine klaren Darstellungen, welche Verfahren den Methoden der Geschäftsplanungsrechnung zuzurechnen sind. Da die vorliegende Arbeit einen praxisbezogenen Überblick über die im UMTS-Markt verwendeten Geschäftsplanungs- rechnungen geben soll, wird im weiteren auf eine tiefergehende Systematisierungsdiskussion verzichtet. Statt dessen folgt eine Beschränkung auf die beiden Methoden, die in Studien, die den UMTS-Markt analysieren, am häufigsten Verwendung finden.²⁷ Dies sind die Break- Even-Analyse und, in einem noch viel stärkerem Maße, die Discounted Cash Flow Methode.²⁸ Im Anschluß an die Darstellung dieser beiden Methoden folgt eine Erläuterung der Sensitivitätsanalyse sowie der Szenario-Technik. Dies sind Instrumente, die in der Praxis sehr oft in Kombination mit den Methoden der Geschäftsplanungsrechnung verwendet werden, um das Problem der Prognoseunsicherheit im Rahmen der strategischen Planung zu berücksichtigen.

3.2.1. Break-Even-Analyse

Die klassische Break-Even-Analyse ist ein Verfahren der Kostenrechnung, und ist dadurch gekennzeichnet, daß die Ausbringungsmenge bestimmt wird, bei der die Summe der fixen und variablen Kosten gleich den Gesamterlösen des Unternehmens ist. Diese Ausbringungs- menge wird Break-Even-Punkt oder Gewinnschwelle genannt. Statt als Kostenbetrachtung kann eine Break-Even-Analyse auch auf Cash-Flow-Basis²⁹ durchgeführt werden. Als Ergebnis ergibt sich dann eine Ausbringungsmenge, bei der die Auszahlungen gerade durch die Einzahlungen gedeckt sind. Dieser Punkt wird häufig als Liquiditätsschwelle oder Out-of- Pocket-Point bezeichnet.³⁰

Überträgt man das Konzept der Break-Even-Analyse auf die Investitionsrechnung, so kann man durch das Einbeziehen des Faktors Zeit als unabhängige Variable des Modells eine Cash Flow-Analyse durchführen. Dieses Verfahren der Investitionsrechnung wird als Amortisationsrechnung bezeichnet. Im Rahmen von Geschäftsplanungsrechnungen wird die Amortisationsrechnung eingesetzt, um den Zeitpunkt abzuschätzen, ab dem eine Strategieoption sich armortisiert. In Abbildung 2 ist beispielhaft die Break-Even-Entwicklung von zwei unterschiedlichen Strategieoptionen dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Break-Even-Analyse als Amortisationsrechnung

(Quelle: In Anlehnung an: Kruschwitz 2000: 38.)

Steht nur eine Strategieoption zur Verfügung, so sollte die Strategie nur dann gewählt werden, wenn die Amorisationsdauer geringer ist als die vom Entscheidungsträger als maximal zulässig angesehene Soll-Armortisationsdauer.³¹ Stehen alternative Strategieoptionen zur Verfügung, so wird ceteris paribus die Strategiealternative gewählt, bei der die berechnete Amortisationsdauer am kürzesten ist.

3.2.2. Discounted Cash Flow-Methode

Die Discounted Cash Flow (DCF)-Methode ist eigentlich ein Instrument zur Ermittlung des Gesamtwertes eines Unternehmens.³² Im Gegensatz zu traditionellen Methoden der Unternehmensbewertung wie der Substanzwertmethode oder der Liquiditätswertmethode³³ greift die DCF-Methode auf Erkenntnisse der dynamischen Investitionsrechnung zurück. Kennzeichnend für die DCF-Methode ist dabei, daß die zukünftigen Zahlungsüberschüsse eines Unternehmens auf einen Bewertungsstichtag abgezinst werden.³⁴ Als Ergebnis erhält man einen barwertigen kumulierten Discounted Cash Flow, der den Unternehmenswert zum Bewertungsstichtag ausdrückt. Vergleicht man die Veränderung des Unternehmenswertes bei Durchführung alternativer Strategien, so läßt sich die DCF-Methode auch als Bewertungs- instrument im Rahmen der strategischen Planung verwenden.³⁵ Als Entscheidungsregeln für eine solche Nutzung der DCF-Methode lassen sich formulieren:³⁶

1) Jede Strategieoption mit einem positiven DCF wird durchgeführt, jede Strategieoption mit einem negativen DCF wird abgelehnt.
2) Bei alternativer Durchführung von mehreren Strategieoptionen wird die mit dem höchsten DCF gewählt.

Die Discounted Cash Flow-Methode unterscheidet sich in zwei wesentlichen Kernmerkmalen von traditionellen Verfahren der Unternehmensbewertung: Zum einen werden bei der DCF- Methode lediglich zahlungsorientierte Größen betrachtet. Andere Verfahren der Unter- nehmensbewertung wie beispielsweise das Ertragswertverfahren gehen dem hingegen von bilanziellen Größen aus. Eine Verwendung bilanzieller Größen ist jedoch mit entscheidenden Nachteilen verbunden:³⁷ So besteht bei der Verwendung von Gewinnen als Erfolgsmaßstab einer Unternehmung das Problem, daß diese Größen durch bilanzpolitische Maßnahmen in vielfacher Weise manipuliert werden können. Ein weiterer zentraler Nachteil liegt darin, daß bilanziell ermittelte Gewinne keinen Hinweis auf die Innenfinanzierungskraft eines Unternehmens geben. Diese Nachteile bestehen nicht, wenn man zahlungsorientierte Größen verwendet. Deswegen wird bei der DCF-Methode von der bilanziellen Ebene abstrahiert, und es werden statt dessen Einzahlungs- und Auszahlungsgrößen als Bewertungsmaßstäbe heran- gezogen.

Das zweite Kernmerkmal der DCF-Methode besteht darin, daß eine unternehmensspezifische Ermittlung des Diskontierungsfaktors erfolgt. Das Ertragswertverfahren als traditionelles Verfahren der Unternehmensbewertung dadurch gekennzeichnet, daß ein Diskontierungs- faktor verwendet wird, der sich aus einem risikofreien Basiszinssatz plus einem pauschalen Risikozuschlag berechnet.³⁸ Problematisch bei dieser Vorgehensweise ist jedoch, daß nur ein allgemeines unternehmerisches Risiko berücksichtigt wird und keine theoretische fundierte Herleitung des Diskontierungsfaktors erfolgt.³⁹ Im Gegensatz dazu basiert die Herleitung des Diskontierungsfaktors bei der DCF-Methode auf Erkenntnissen der Kapitalmarkttheorie und berücksichtigt explizit die Kapitalstruktur des jeweiligen Unternehmens sowie das unter- nehmensspezifische Risiko.⁴⁰ Dabei wird der Diskontierungsfaktor nach dem sogenannten Weighted-Average Cost of Capital-Ansatz (WACC) ermittelt. Eine Erläuterung des WACC sowie eine weitergehende Betrachtung der DCF-Methode insgesamt erfolgt in Kapitel 4.

3.3. Instrumente zur Berücksichtigung von Prognoseunsicherheiten

Sowohl bei der Break-Even-Analyse als auch bei der DCF-Methode liegen den Geschäftsplanungsrechnungen Prognosen zugrunde. Unter Prognosen versteht man „...Wahrscheinlichkeitsaussagen über zukünftige Ereignisse.“⁴¹ Ein zentrales Kennzeichen solcher Aussagen ist dabei, daß Prognosen immer durch Unsicherheit gekennzeichnet sind. Nach ADAM ist es deswegen von entscheidender Bedeutung für jeden Planungsprozeß, nicht von „einwertigen Erwartungen“⁴² auszugehen, sondern durch die Bestimmung von Inter- vallen für mögliche Zukunftsausprägungen dieses Unsicherheitsproblem zu berücksichtigen. In der Praxis haben sich dabei zwei Instrumente herausgebildet, die das Problem der Prognoseunsicherheit im Rahmen von Geschäftsplanungen berücksichtigen, die Sensitivitäts- analyse und die Szenario-Analyse.

3.3.1. Sensitivitätsanalyse

Die Sensitivitätsanalyse greift das Problem der Prognoseunsicherheit auf, indem wichtige, als gegeben angenommene Eingangsgrößen⁴³ systematisch variiert und dabei die Auswirkungen auf die Ergebnisgrößen analysiert werden.⁴⁴ Man unterscheidet grundsätzlich zwei Typen von Sensitivitätsanalysen, das Verfahren der kritischen Werte und die Bandbreitenanalyse.⁴⁵ Das Verfahren der kritischen Werte untersucht, bis zu welcher Änderung einer Eingangsgröße (bei Konstanz aller anderen Eingangsgrößen) ein berechnetes optimales Ergebnis stabil bleibt. Dadurch läßt sich abschätzen, wie empfindlich die Ergebnisgröße auf bestimmte Eingangsgrößen reagiert, um so die Wichtigkeit verschiedener Faktoren für das Gesamt- ergebnis beurteilen zu können.

Dem hingegen untersucht die Bandbreitenanalyse, wie stark sich die Ergebnisgröße bei einer unterstellten Veränderung einer Eingangsgröße ändert. Dadurch können sich für das Unternehmen wichtige Hinweise ergeben, in welcher Bandbreite sich die möglichen Ergebnisse bewegen können.

Der Einsatz von Sensitivitätsanalysen in Planungsprozessen ist jedoch nicht unkritisch zu sehen: Erstens besteht die Problematik, daß die betrachteten Eingangsgrößen miteinander in Beziehung stehen können.⁴⁶ So ist es denkbar, daß die Verdoppelung einer Eingangsgröße zu einer automatischen Verdopplung einer anderen Eingangsgröße führen kann. Dies ist deswegen problematisch, weil bei beiden Varianten der Sensitivitätsanalyse alle Größen bis auf die betrachtete Eingangsgröße implizit als konstant angesehen werden. Des weiteren ist zu kritisieren, daß nicht alle Unsicherheiten in der Zukunft quantitativ zu bestimmen sind.⁴⁷ Im Rahmen der Sensitivitätsanalyse sind jedoch nur quantitative Einflüsse erfaßbar, während qualitative Faktoren vernachlässigt werden. Diesen beiden Kritikpunkten an der Sensitivitäts- analyse trägt die Szenario-Analyse Rechnung, die im folgenden Abschnitt erläutert wird.

3.3.2. Szenario-Analyse

Den Begriff „Szenario“ läßt sich definieren als eine „...Beschreibung der zukünftigen Entwicklung (...) bei alternativen Rahmenbedingungen“.⁴⁸ Aus dieser Definition läßt sich bereits eine grundlegende Eigenschaft der Szenario-Analyse ableiten: Traditionelle Prognose- verfahren versuchen, ein einziges exaktes Bild von der Zukunft zu entwerfen. Die Szenario- Analyse hingegen geht davon aus, daß eine exakte Prognose der Zukunft nicht möglich ist. Statt dessen wird mit Hilfe der Szenario-Analyse bewußt versucht, mehrere alternative Zukunftsbilder zu entwerfen, um somit Prognoseunsicherheiten angemessen zu berück- sichtigen. Neben dieser zentralen Eigenschaft hat die Szenario-Analyse nach BEA/HAAS noch folgende Merkmale:⁴⁹

1) Die Szenario-Analyse hat einen langfristigen Planungshorizont.
2) Es wird davon ausgegangen, daß die Zukunft durch nicht vorhersehbare Störereignisse beeinflußt werden kann.
3) Der Entwicklung verschiedener Szenarien werden alternative, aber konsistente Annahmebündel zugrunde gelegt.
4) Nicht nur alternative Szenarien werden entworfen, sondern es werden auch die Entwicklungspfade gezeigt, die zu diesen Szenarien führen können.
5) Neben quantitativen Größen werden auch qualitative Sachverhalte in die Analyse miteinbezogen.

Wie aus der Abbildung 3 ersichtlich ist, werden der Szenario-Analyse in der Gegenwart alternative Annahmebündel zugrundegelegt. Aus diesen alternativen Annahmebündeln lassen sich unter Berücksichtigung möglicher Störereignisse dann in der Zukunft verschiedene Szenarien ableiten. Dabei ist es üblich, mit Hilfe eines Best Case Szenarios und eines Worst Case Szenarios die Bandbreite der möglichen Ausprägungen in der Zukunft zu skizzieren. Dem hingegen beschreibt ein Trendszenario einen Zukunftszustand unter stabilen Umfeld- bedingungen, wie es zum Beispiel auch als Ergebnis einer quantitativen Exploration zu erwarten ist.⁵⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Szenario-Analyse

(Quelle: Bea/Haas 1997: 266.)

4. DCF als zentrale Methode der Geschäftsplanungsrechnung

In dem Abschnitt 3.2.2. sind die Grundzüge der DCF bereits erläutert worden. Dabei scheint die Berechnung eines DCF für ein Unternehmen eine methodisch einfache Aufgabe zu sein. In der praktischen Anwendung zeigt sich jedoch, daß es bei der Ermittlung des DCF eine Vielzahl von Operationalisierungsproblemen gibt.

Der Discounted Cash Flow eines Unternehmens ergibt sich dabei aus folgender Formel:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Diese Berechnungsmethodik sowie die damit verbundenen Problemfelder werden in den folgenden Ausführungen näher erläutert. Anschließend wird die DCF-Methode einer kritischen Würdigung unterzogen.

4.1. Operationalisierungsprobleme der DCF-Methode

4.1.1. Ermittlung des Cash Flows

Die Prognose des Cash Flows ist eine der wichtigsten Aufgaben im Rahmen des DCF- Analyse, da der Cash Flow die abzudiskontierenden Zahlungsströme darstellt, die einen entscheidenden Einfluß auf die Höhe des DCF haben. Ein Cash Flow ist eine finanzielle Stromgröße, die angibt, „welche finanziellen Mittel aus dem laufenden Umsatzprozeß zur Bestreitung von Investitionsausgaben, Tilgungszahlungen und möglichen Gewinnausschüttungen zur Verfügung gestanden haben“.⁵¹

Wie in Abbildung 4 dargestellt, kann die Ermittlung des Cash Flow grundsätzlich auf zwei Wegen erfolgen:⁵² Nach der direkten Ermittlungsmethode kann man den Cash Flow aus der Differenz zwischen betrieblichen Einzahlungen und betrieblichen Auszahlungen bestimmen. Diese Ermittlungsmethodik hat den Nachteil, daß man für die Berechnung des Cash Flows interne Rechnungslegungsdaten des Unternehmens benötigt. Dies ist oft dann nicht der Fall, wenn die DCF-Analyse unternehmensextern durchgeführt wird (z.B. durch Investmentbanken oder Unternehmensberatungen). In diesem Fall bietet sich die indirekte Ermittlungsmethodik an: Hierbei wird der ausgewiesene Bilanzüberschuß um die nicht zahlungswirksamen Bilanz- positionen korrigiert. Dazu zählen insbesondere Abschreibungen sowie Nettoveränderungen der Rückstellungen eines Unternehmens. Beide Methoden zur Ermittlung des Cash Flows führen zu dem gleichen Ergebnis, das man als Brutto Cash Flow bezeichnet.⁵³

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Ermittlung des Free Cash Flow

(Quelle: In Anlehnung an Serfling/Pape 1996 :59.)

Vom Brutto Cash Flow werden im darauf folgenden Schritt Größen subtrahiert, die zur Aufrechterhaltung der zukünftigen Unternehmenstätigkeit notwendig sind und deswegen nicht zur Ausschüttung zur Verfügung stehen.⁵⁴ Zu diesen Größen zählt man Steuerzahlungen, Erhöhungen des Working Capitals⁵⁵ sowie Investitionen in das Anlage- vermögen.

Als Residualgröße drückt der Free Cash Flow aus, wieviel Finanzmittel einem Unternehmen zur Bedienung von Eigenkapitalgebern und Fremdkapitalgebern zur Verfügung stehen. Damit repräsentiert diese Größe den Wert des Unternehmens aus Sicht sämtlicher Kapitalgeber. Der FCF ist diejenige Größe, die im Rahmen von DCF-Berechnungen in den meisten Fällen zur Abbildung der zukünftigen Zahlungsströme eines Unternehmens benutzt wird.

4.1.2. Bestimmung des Restwertes

Im Rahmen der Prognose des Cash Flows geht man davon aus, daß die Prognoseunsicherheit mit zunehmender Zeitdauer steigt.⁵⁶ Deswegen wird bei der Cash Flow-Prognose zunächst eine Planungsperiode festgelegt, für die man glaubt, eine valide Prognose der zukünftigen Zahlungsströme durchzuführen zu können. Für diese Planungsperiode werden dann die Free Cash Flows in der oben dargestellten Weise berechnet. Allerdings besitzt ein Unternehmen auch nach Ende der Planungsperiode noch einen Wert, der durch den sogenannten Restwert (RW)⁵⁷ ausgedrückt wird. Für die Ermittlung dieses Restwertes gibt es alternative Berechnungsmöglichkeiten, die im folgenden erläutert werden:

Eine Möglichkeit zur Bestimmung des Restwerts ist die Methode der ewigen Rente.⁵⁸ Diese Berechnungsmethode geht implizit davon aus, daß nach Ende des Planungszeitraums ein konstanter Cash Flow pro Periode erwirtschaftet wird. Unterstellt man diese Annahme, dann läßt sich der barwertige Restwert einfach über die Formel einer ewigen Rente⁵⁹ bestimmen. Eine Variante dieser Vorgehensweise besteht darin, daß man nach der Planungsperiode keine konstanten Cash Flows annimmt, sondern daß man statt dessen eine konstante Wachstumsrate des Cash Flows pro Periode unterstellt.⁶⁰

Alternativ zur Ermittlung der ewigen Rente wird häufig die Methode des long explicit forecast zur Berechnung des Restwertes verwendet.⁶¹ Dabei wird die betrachtete Planungsperiode, für die die Cash Flows prognostiziert werden, so lange ausgedehnt, bis eine Veränderung des Cash Flows in der zuletzt betrachteten Periode keine signifikanten Auswirkungen mehr auf den Barwert des DCF in der Gegenwart hat.

Neben diesen beiden wichtigsten Methoden zur Ermittlung des Restwerts gibt es noch eine Vielzahl anderer Möglichkeiten zur Bestimmung von Restwerten, die im Rahmen dieser Arbeit nicht erschöpfend erläutert werden können. Erwähnt sei an dieser Stelle lediglich die Verwendung des Liquiditätswertes⁶² eines Unternehmens als Restwert am Ende der Planungsperiode sowie die Ermittlung eines zukünftigen Marktwertes des Unternehmens beispielsweise auf Basis von Kurs-Gewinn-Verhältnissen.⁶³

4.1.3. Ableitung des Diskontierungsfaktors

Neben dem Cash Flow und dem Restwert kommt dem Zinssatz, der zur Diskontierung der zukünftigen Zahlungsströme verwendet wird, eine entscheidende Bedeutung im Rahmen der Bestimmung des DCF zu. Als Kalkulationszins werden dabei die unternehmensspezifischen Kapitalkosten verwendet.⁶⁴ Diese Kapitalkosten beziehen sich sowohl auf das Eigenkapital als auch auf das Fremdkapital, da der bereits erläuterte Free Cash Flow die Ansprüche aller Kapitalgeber umfaßt. Der Kalkulationszins wird berechnet nach dem Weighted-Average Cost of Capital-Ansatz (WACC).⁶⁵ Die Berechnung des WACC ergibt sich aus folgender Formel:⁶⁶

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Analysiert man die obige Formel, so ist zu erkennen, daß der Fremdkapitalanteil des Unter- nehmens mit einem unternehmensspezifischen Fremdkapitalkostensatz (kfk) multipliziert wird, um die gewichteten Fremdkapitalkosten zu errechnen. In gleicher Weise ergeben sich die gewichteten Eigenkapitalkosten, indem man den Anteil des Eigenkapitals am Gesamt- kapital mit den unternehmensspezifischen Eigenkapitalkostensatz (kek) multipliziert. Diese Vorgehensweise ermöglicht, daß man einen Diskontierungsfaktor erhält, der sowohl die Kapitalstruktur als auch die spezifischen Kapitalkostensätze der Unternehmen differenziert berücksichtigt.

Der Fremdkapitalkostensatz kfk kann durch einen gewichteten, durchschnittlichen Kostensatz der verschiedenen Fremdkapitalarten berechnet werden.⁶⁷ Dabei bietet es sich an, die verschiedenen Fremdkapitalarten in Abhängigkeit von ihrer Fristigkeit mit unterschiedlichen Zinssätzen zu bewerten.

Weit schwieriger als die Bestimmung des Fremdkapitalkostensatzes ist die Bestimmung des Eigenkapitalkostensatzes kek. Für die Lösung dieses Problems greift man auf Erkenntnisse der Kapitalmarkttheorie zurück, nämlich auf das sogenannte Capital Asset Pricing Model (CAPM).⁶⁸ Der Grundgedanke des CAPM-Modells besteht darin, daß die geforderte Verzinsung eines Wertpapiers (und damit auch anderer Formen von Eigenkapital) abhängig ist vom Risiko des jeweiligen Wertpapiers. Das Risiko eines Wertpapiers wiederum wird durch seine Volatilität bestimmt, die durch das Sensitivitätsmaß β beschrieben wird. Diese Größe wird dabei mit Hilfe vergangenheitsorientierter Kapitalmarktdaten⁶⁹ ermittelt. Die von einem Wertpapier erwartete Rendite läßt sich dabei im Rahmen einer Opportunitätsbetrachtung als Eigenkapitalkosten interpretieren. Die Berechnung der Eigenkapitalkosten ergibt sich dabei aus folgender Formel:⁷⁰

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Der Ausdruck rf stellt einen risikolosen Zinssatz dar, mit dem beispielsweise Staatsanleihen verzinst werden. Zusätzlich zu dieser risikolosen Verzinsung erhält der Besitzer eines risikobehafteten Wertpapiers einen Risikozuschlag, der sich aus dem Sensitivitätsmaß β sowie der Differenz zwischen der Marktrendite risikobehafteter Anlage rm und dem risikolosen Zins rf ergibt.⁷¹

4.2. Kritik an der DCF-Methode

Zu der Discounted Cash Flow-Methode sind in der betriebswirtschaftlichen Literatur einige Kritikpunkte geäußert worden. Diese kritischen Betrachtungen lassen sich in drei Punkten zusammenfassen:

Erstens wird kritisiert, daß die DCF-Methode eine Form der Unternehmensbewertung ist, die auf zukünftigen Größen basiert und daher unvermeidlich mit Prognoseunsicherheiten verbunden ist.⁷² Dieses Problem ist bereits in Abschnitt 3.3. angesprochen worden. Die Instrumente zur Berücksichtigung von Prognoseunsicherheiten (Sensitivitätsanalyse und Szenario-Analyse), die in der Praxis oft in Verbindung mit der DCF-Methode verwendet werden, können die Planungsträger zwar für diese Problematik sensibilisieren, jedoch ist damit das Problem der Prognoseunsicherheit nicht gelöst.

Des weiteren wird kritisiert, daß unterschiedliche Kapitalstrukturen von Unternehmen die Höhe des FCF und somit auch den DCF entscheidend beeinflussen können.⁷³ Diese Tatsache ist damit zu begründen, daß Zinszahlungen für Kredite steuerlich abgesetzt werden können. So kann also ein stark fremdfinanziertes Unternehmen seine Steuerzahlungen vermindern und damit den FCF erhöhen, während ein primär eigenkapitalfinanziertes Untenehmen ceteris paribus einen niedrigeren FCF ausweist.

Der letzte Kritikpunkt bezieht sich auf die Ermittlung des Eigenkapitalkostensatzes:⁷⁴ So wird kritisiert, daß eine Ermittlung des β-Faktors auf Basis von vergangenheitsorientierten Kapital- marktdaten börsennotierter Kapitalgesellschaften voraussetzt. Für Personengesellschaften, Kapitalgesellschaften in privater Hand sowie geschäftsfeldbezogene β−Faktoren ist eine Ermittlung zwar möglich, aber dies ist mit erheblichen methodischen Schwierigkeiten verbunden.

5. Geschäftsplanungsrechnung im UMTS-Markt

5.1. Technische Grundlagen von UMTS-Mobilfunknetzen

Traditionelle GSM-Mobilfunknetze⁷⁵ sind dadurch gekennzeichnet, daß aufgrund der geringen Datenübertragungsrate von maximal 9,6 Kbits pro Sekunde in erster Linie eine Übertragung von Sprache ermöglicht wird.⁷⁶ Mit Hilfe der WAP-Technologie ist bereits heute ein mobiler Zugang ins Internet möglich, aber aufgrund der langsamen Datenübertragung ist diese Technologie noch wenig ausgereift und hat sich bisher in Deutschland noch nicht als Massenapplikation durchgesetzt.⁷⁷

UMTS-Mobilfunknetze dagegen zeichnen sich dadurch aus, daß sie im Vergleich zu traditionellen Mobilfunktechniken sehr viel höhere Datenübertragungsraten erlauben. Der Begriff UMTS steht dabei als Abkürzung für die Bezeichnung Universal Mobile Telecommunications System.⁷⁸ Theoretisch sind bei UMTS-Netzen Zugangsgeschwin- digkeiten von bis zu 2 Mbit pro Sekunde möglich, praktisch werden jedoch lediglich Übertragungsraten von 384 Kbits pro Sekunde erreicht.⁷⁹ Dies entspricht im Vergleich zu GSM-Mobilfunknetzen aber immer noch einer 40fachen Steigerung der Übertragungsraten. Dieser Technologiesprung ermöglicht für die Netzbetreiber von UMTS-Mobilfunknetzen eine Vielzahl von neuen Anwendungen. Im Gegensatz zu den traditionellen Mobilfunktechniken wird es neben der Vermittlung von Sprache auch möglich sein, Bilder, Videos, Musikdateien, Grafiken und andere Breitbandinformationen über UMTS-Endgeräte zu übertragen.⁸⁰ Alle diese Anwendungsmöglichkeiten bieten einerseits für die Betreiber von UMTS-Netzen große Umsatz- und Ertragspotentiale, aber andererseits ist der zukünftige UMTS-Markt durch eine hohe Unsicherheit gekennzeichnet, welche Anwendungen sich bei den Mobilfunkkunden wirklich durchsetzen werden.

Noch befindet sich die UMTS-Technologie in der Entwicklungsphase. Mit der Einführung von UMTS-basierten Mobilfunknetzen in Europa rechnet man frühestens im Jahr 2001.⁸¹ Nach einer Umfrage der Unternehmensberatung C-QUENTIAL glaubt die Mehrheit der Fachleute in der Telekommunikationsbranche allerdings, daß UMTS als Standardtechnologie im Mobilfunk erst im Jahre 2005 den Durchbruch erzielen wird.⁸² Eine Schlüsselrolle im Zusammenhang mit der Diffusion der UMTS-Technologie spielt dabei die Frage, ob die Anbieter von Mobilfunkinfrastruktur sowie die Endgerätehersteller in der Lage sein werden, in ausreichendem Maße die notwendigen Produktionsvolumina zu realisieren.⁸³

Eine Zwischenstufe auf dem Weg zu einem umfassenden UMTS-Netz wird die GPRSTechnologie bilden. GPRS steht für General Packet Radio Service und ist eine packetvermittelte Übertragungstechnologie, die bis zu 115 Kbits pro Sekunde Datenübertragungsrate ermöglicht.⁸⁴ Man geht davon aus, daß es ab Frühjahr 2001 möglich sein wird, mit GPRS-Mobilfunkgeräten zu telefonieren.⁸⁵

5.2. Der UMTS-Markt in Deutschland

Deutschland stellt innerhalb Europas einen der attraktivsten Märkte für UMTS-Netzbetreiber dar. Marktforscher haben berechnet, daß bis Ende des Jahres 2000 50 Millionen Teilnehmer mit GSM-Mobilfunkgeräten telefonieren werden.⁸⁶ Es ist zu vermuten, daß langfristig die Mehrzahl aller heutigen GSM-Kunden zu UMTS-Diensten wechseln werden, wenn nutzergerechte und kostengünstige Dienstleistungen in den UMTS-Service integriert werden. ERICSSON CONSULTING prognostiziert in diesem Zusammenhang, daß spätestens im Jahr 2017 alle GSM-Kunden auf UMTS-Mobilfunk wechseln werden.⁸⁷ Geht man davon aus, daß der durchschnittliche Umsatz pro Kunde im Vergleich zu GSM-Netzen wegen der Vielzahl von zusätzlich angebotenen Dienstleistungen steigen wird, so läßt sich erahnen, was für ein großes Marktpotential der UMTS-Markt in Deutschland besitzt.

Für den Betrieb von UMTS-Mobilfunknetzen benötigen die Netzbetreiber in den einzelnen Ländern Lizenzen, die von den jeweiligen staatlichen Institutionen vergeben werden. Bei der UMTS-Lizenzsierung haben sich dabei drei unterschiedliche Typen von Vergabeverfahren herauskristallisiert, die in den verschiedenen europäischen Ländern angewandt werden:⁸⁸ Eine Form der Lizenzvergabe stellt der sogenannte Beauty Contest dar. Im Rahmen eines solchen Verfahrens wählen die staatlichen Institutionen die Bewerber für eine Lizenz aus, die aus Sicht der Lizenzierungsbehörde anhand bestimmter vordefinierter Kriterien in der Lage sind, einen optimalen Service anzubieten. Im Gegensatz dazu werden im Rahmen eines Auktionsverfahrens die Lizenzen an diejenigen Bewerber vergeben, die die höchsten Gebote abgeben. Eine dritte Form der Lizenzvergabe stellen die hybriden Verfahren dar, bei denen die Bewerber sich erst in einem Beauty Contest für eine Teilnahme an der nachfolgenden Auktion qualifizieren müssen.

In Deutschland sind von der Regulierungsbehörde für Post und Telekommunikation im Juli/August diesen Jahres die UMTS-Lizenzen in einem Auktionsverfahren vergeben worden. Bei den Konsortien, die in Deutschland für eine UMTS-Lizenz im Rahmen der Auktion gesteigert haben, lassen sich grundsätzlich drei strategische Gruppen⁸⁹ unterscheiden:

Die erste Gruppe bilden die bisherigen GSM-Netzbetreiber. Für diese Untenehmen war die Ersteigerung einer UMTS-Lizenz ein Muß, da ansonsten deren vorhandene Kundenbasis deutlich an Wert verloren hätte.⁹⁰ Eine zweite strategische Gruppe sind die Konsortien, die schon auf dem deutschen Markt als Serviceprovider tätig waren, ohne dabei ein eigenes GSM-Netz zu unterhalten. Als dritte Gruppe sind schließlich diejenigen Unternehmen zu nennen, die zuvor in Deutschland noch gar nicht vertreten waren. Diese Systematisierung der Bewerber für UMTS-Lizenzen in Deutschland ist in Abbildung 5 zu sehen:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Strategische Gruppen der UMTS-Bewerber in Deutschland

Quelle: Eigene Darstellung

Als Ergebnis der Auktion in Deutschland sind sechs Lizenzen an die folgenden Konsortien vergeben worden:⁹¹

1) Deutsche Telekom
2) Mannesmann / Vodafone
3) E-Plus / KPN
4) Viag Interkom / British Telekom
5) Mobilcom /France Telekom
6) 3G Group (Telefonica/Sonera)

Insgesamt mußten die Teilnehmer an dieser Auktion für die Lizenzen eine Gesamtsumme vom 50,411 Mrd. Euro zahlen.⁹² Pro Unternehmen ergeben sich Lizenzkosten zwischen 8,408 Mrd. Euro und 8,427 Mrd. Euro. Angesichts dieser Summen ergibt sich die Frage, ob das hohe UMTS-Marktpotential aus betriebswirtschaftlicher Sicht solche Beträge für die Lizenzen rechtfertigt. Auf diese Fragestellungen versuchen die in Kapitel 6 vorgestellten Studien Antwort zu geben.

5.3. Einflußfaktoren auf UMTS-Geschäftsplanungsrechnungen

Im nun folgenden Abschnitt wird untersucht, welche Informationen nötig sind, um für den UMTS-Markt Geschäftsplanungsrechnungen durchzuführen. Dies sind einerseits Erträge, die sich aus den verschiedenen UMTS-Diensten ergeben, und im Rahmen einer DCF-Analyse beziehungsweise einer Cash-Flow-basierten Break-Even-Analyse zu Einzahlungen transfor- miert werden. Auf der anderen Seite ergeben sich für UMTS-Netzbetreiber Kosten, die man durch Addition der nicht zahlungswirksamen Aufwandsgrößen zu Auszahlungen umrechnen kann, um die Informationen im Rahmen von Geschäftsplanungsrechnungen verwerten zu können.

Grundsätzlich gibt es zwei unterschiedliche Vorgehensweisen für die Prognose von Einzahlungsgrößen und Auszahlungsgrößen bei Geschäftsplanungen. Im Rahmen eines Top- Down-Ansatzes geht man von einer übergeordneten Größe aus, die dann in Teilgrößen zerlegt wird, um so zu Einzahlungs-/Auszahlungsgrößen eines Unternehmens zu gelangen. So könnte man beispielsweise für den UMTS-Markt zunächst ein zukünftiges Marktvolumen schätzen, um dann über eine prognostizierte Marktanteilsverteilung die zukünftigen Einzahlungen eines Unternehmens abzuschätzen.

Dem gegenüber setzt ein Bottom-Up-Ansatz zunächst an Teilgrößen an, durch deren Aggregation schließlich die Einzahlungen/Auszahlungen ermittelt werden. Bezogen auf UMTS könnte man zum Beispiel den durchschnittlichen Umatz pro Kunde (Average Revenue per User-ARPU) ermitteln und durch eine prognostizierte Kundenzahl des betrachteten Unternehmens die Einzahlungen berechnen.

5.3.1. Ertragspotentiale von UMTS-Netzbetreibern

Momentan besteht in der Telekommunikationsbranche große Unsicherheit darüber, welche Umsatzquellen sich in Zukunft im UMTS-Markt für die Netzbetreiber ergeben werden.⁹³ Einigkeit herrscht unter Fachleuten momentan lediglich darüber, daß der Erlösanteil für die Übertragung von Sprache zurückgehen wird zugunsten von Erlösen aus neuartigen UMTS- Anwendungen.⁹⁴ Ein entscheidendes Merkmal von UMTS-Anwendungen in der Zukunft wird dabei sein, daß die Applikationen auf die persönlichen Bedürfnisse der Konsumenten abgestimmt sind.⁹⁵ Nach einer Darstellung der WEST LB PANMURE kann man mögliche UMTS-Umsatzquellen systematisieren in Daten-Umsätze, Lifestyle-Umsätze und M- Commerce-Umsätze.⁹⁶ Dieser Systematisierungsansatz wird im folgenden näher erläutert:

Daten-Umsätze beziehen sich neben der Übertragung von Sprache auch auf schon heute mögliche Applikationen wie SMS oder E-Mail. Darüber hinaus wird es in einer sehr viel benutzerfreundlicheren Weise möglich, mit dem UMTS-Endgerät das Internet zu nutzen. Dadurch können Umsätze generiert werden, die beispielsweise aus der Abfrage von Nachrichten, Aktienkursen oder Wetterinformationen stammen. Es wird allgemein davon ausgegangen, daß die veränderten Anwendungsmöglichkeiten von UMTS sich auch auf den Abrechnungsmodus im Mobilfunkmarkt auswirken werden: So erwartet die Mehrzahl der Fachleute in der Telekommunikationsbranche, daß eine UMTS-Kundenrechnung in der Zukunft eine Flat Fee für Sprachübertragung sowie einen vom Datenübertragungsvolumen abhängigen variablen Teil enthalten wird.⁹⁷

Lifestyle-Umsätze sind Ertragsquellen, die UMTS-Netzbetreiber aus Mobilfunkapplika- tionen erzielen, die sich auf den Freizeitbereich von UMTS-Kunden beziehen.⁹⁸ Zu solchen Anwendungen gehören beispielweise mobile Spiele, mobiles Glücksspiel oder die Nutzung eines UMTS-Mobilfunkgerätes als Gerät zum Abspielen von digitalen Musikdateien.

Die letzte Kategorie von möglichen Umsatzquellen sind nach dem Systematisierungsansatz der WEST LB PANMURE M-Commerce-Umsätze. Dabei sind unter dem Begriff M- Commerce alle Transaktionen zu verstehen, die von einem mobilen Endgerät initiiert werden.⁹⁹ Dies umfaßt einerseits Produkte und Dienstleistungen, die UMTS-User über ihr Mobilfunkgerät kaufen, und für die die Netzbetreiber Umsatzprovisionen von den Online- Shops verlangen können, aber auch Erlöse aus finanzdienstleistungsbezogenen Transaktionen, Werbung oder mobilfunkbasierten Auktionen. Die Bedeutung des M-Commerce ist momentan noch als sehr gering einzuschätzen, aber für diesen Bereich werden sehr große Steigerungsraten erwartet, so daß für die Zukunft ein M-Commerce-Marktvolumen von 23 Milliarden Euro prognostiziert wird.¹⁰⁰

Die prognostizierten Umsätze pro Kunde insgesamt (ARPU) schwanken in den verschiedenen Studien wegen der bereits angesprochenen Unsicherheit in bezug auf mögliche UMTSAnwendungen sehr stark. So gibt es Studien, die bei den Geschäftsplanungsrechnungen von einem monatlichen ARPU von 28,5 bis 47 Euro ausgehen,¹⁰¹ während andere Untersuchungen einen ARPU von bis zu 84 Euro für möglich halten.¹⁰²

5.3.2. Kosten von UMTS-Netzbetreibern

Den zahlreichen Ertragspotentialen von UMTS-Anwendungen stehen Kosten gegenüber, die entscheidend bestimmen, ob Aufbau und Betrieb eines UMTS-Netzes für Netzbetreiber eine rentable Investition darstellen.

Den größten Kostenblock im Rahmen der Gesamtkosten eines UMTS-Netzes machen zweifelsohne die Lizenzkosten aus, die bereits in Abschnitt 5.2. erwähnt worden sind. Besondere Bedeutung kommt diesen Kosten auch zu, weil sie bereits vor Inbetriebnahme der Netze anfallen, während Erträge frühestens ab dem Jahr 2001 erwirtschaftet werden. Das UMTS-Forum, eine Institution, die stark von den Interessen der Netzbetreiber dominiert ist, warnt in diesem Zusammenhang davor, daß hohe, durch Auktionen verursachte Lizenzkosten eine schnelle Diffusion der UMTS-Technologie verhindern könnten.¹⁰³

Eine weitere wichtige Kostenposition im Rahmen der Geschäftsplanungsrechnung von UMTS-Netzbetreibern sind die Kosten für den Netzaufbau. Entscheidend für die Kosten des Netzaufbaus sind die Anzahl der Basisstationen, die für den Aufbau des Netzes benötigt werden.¹⁰⁴ Die Anzahl der Basisstationen wiederum werden einerseits bestimmt durch die Auflagen der Regulierungsbehörden bezüglich der Netzabdeckung sowie anderseits durch die gewünschte Leistungsfähigkeit des Netzes. In bezug auf die Kosten des Netzaufbaus haben die GSM-Netzbetreiber einen strategischen Vorteil, weil diese die vorhandenen Basisstationen lediglich technisch aufrüsten müssen, während Neueinsteiger in den deutschen Mobilfunkmarkt das gesamte Netz neu aufzubauen haben.

Neben diesen Anfangsinvestitionen müssen im Rahmen von Geschäftsplanungsrechnungen auch noch die Kosten des laufenden Betriebs berücksichtigt werden. Dies umfaßt beispiels- weise die Kosten für die Teilnehmerakquisition oder Steuerzahlungen.¹⁰⁵ Eine weitere Kostenart, die ebenfalls dem laufenden Betrieb zuzurechnen ist, sind die Hardwaresubventionen.¹⁰⁶ Schon bei den heutigen GSM-Netzen ist eine verdeckte Subvention von Mobilfunkendgeräten die Regel, um die Konsumenten zum Abschluß eines Nutzungsvertrages zu bringen. Die neuen UMTS-Mobilfunkgeräte dürften wegen der Vielzahl zusätzlicher Funktionen deutlich teurer sein als traditionelle GSM-Geräte, weswegen vermutlich auch die Hardwaresubventionen durch die Netzbetreiber weiter ansteigen werden, die somit eine schnelle Diffusion der UMTS-Technologie fördern.

Der letzte Kostenblock, der im Rahmen von Geschäftsplanungen berücksichtig werden muß, sind Kosten für die Bereitstellung von Inhalten. Anders als in GSM-Netzen, in denen die Vermittlung von Sprache dominiert, sind bei UMTS Inhalte von entscheidender Bedeutung.¹⁰⁷ Während einige UMTS-Netzbetreiber bedingt durch ihre bisherige Geschäftstätigkeit bereits über viele Inhalte verfügen,¹⁰⁸ müssen andere Netzbetreiber diese Inhalte extern zukaufen. Deutlich wird die veränderte Wichtigkeit von Inhalten durch den Satz „Content is king“,der in der Brache in diesem Zusammenhang zum geflügelten Wort geworden ist. Andere Experten sind allerdings der Meinung, daß im Mobilfunk der 3. Generation nicht der Inhalt selber, sondern die Vermittlung des Inhalts an den Kunden entscheidend sei. Deutlich wird dies in dem Satz „Content is king, but distribution of content is king kong“.¹⁰⁹

6. Anwendungsbeispiele für UMTS-Geschäftsplanungsrechnungen

6.1. Studie von MSM Consulting

Eine Untersuchung, die hier exemplarisch für Geschäftsplanungsrechnungen angeführt wird, ist eine Studie der Unternehmensberatung MSM Consulting.¹¹⁰ Es handelt sich bei dieser Untersuchung um eine Break-Even-Analyse, jedoch nicht mit Bezug auf Cash Flows wie bei einer klassischen Amortisationsrechnung, sondern auf Basis von Deckungsbeiträgen. Im Rahmen dieser Untersuchung wird nicht unterschieden zwischen den verschiedenen strategischen Gruppen im UMTS-Markt, die in Kapitel 5.2. dargestellt worden sind. Statt dessen werden in verschie- denen Formen die Szenario-Technik angewandt. Zunächst werden in bezug auf die zu erwartenden Nutzungsentgelte aus den UMTS-Diensten unterschiedliche Szenarien ver- wendet: In einem Worst Case Szenario wird ein monatlicher Erlös pro Kunde von 28,5 Euro angenommen, während bei einem Best Case Szenario von einem ARPU von 47 Euro ausgegangen wird. Weiterhin wird mit Anfangsinvestitionen (Lizenzkosten und Netzaufbau) von 12,7 Mrd. Euro sowie von nicht näher erläuterten¹¹¹ sonstigen Kosten ausgegangen. Für den Best Case wiederum werden unterschiedliche Marktanteile unterstellt, mit deren Hilfe dann die Zeitpunkte errechnet wurden, bei denen der kumulierte Deckungsbeitrag positiv wird.

Als Ergebnis läßt sich festhalten, daß nach der Analyse der MSM Consulting im Best Case lediglich Marktteilnehmer mit mindestens 25% Marktanteil überhaupt den Break-Even-Punkt erreichen. Für den Worst Case wurde errechnet, daß selbst ein UMTS-Anbieter mit 20% Marktanteil niemals mehr einen positiven kumulierten Deckungsbeitrag erreichen kann.¹¹² Angesichts der Dominanz von Mannesmann D2 und T-Mobil auf dem deutschen GSM-Markt steht nach Ansicht von MSM Consulting hinter der Rentabilität der UMTS-Investitionen für die anderen vier Lizenzinhaber ein großes Fragezeichen.

6.2. Studie der DG Bank

Bei der UMTS-Studie der DG Bank handelt es sich um eine klassische DCF-Analyse. Im Gegensatz zu der Untersuchung von MSM Consulting werden die strategischen Ausgangspositionen der UMTS-Anbieter berücksichtigt, wobei lediglich der DCF für einen GSM-Netzbetreiber berechnet wird.¹¹³ Auffällig ist, daß im Rahmen dieser Untersuchung weder die Szenario-Technik noch eine Sensitivitätsanalyse angewendet werden, so daß die prognostizierten Cash Flows in dieser Studie vereinfachend als sichere Erwartungen angesehen werden.

Die DG Bank prognostiziert einen ARPU pro Monat und Kunde von 41,2 Euro für das Jahr 2002, der sich bis zum Ende des Planungszeitraumes 2011 bis auf 56,7 Euro erhöht. Als Anfangsinvestitionen werden lediglich die Kosten des Netzaufbaus berücksichtigt, um so den resultierenden DCF als maximalen Lizenzpreis interpretieren zu können. Als laufende Kosten sind Teilnehmerakquisitionskosten, Steuerzahlungen sowie sonstige Kosten berücksichtigt worden. Die Free Cash Flows in dieser Studie werden explizit prognostiziert für die Jahre 2000 bis 2011, wobei als Restwert ein Betrag von 11,205 Mrd. Euro miteinbezogen wird, dessen Berechnung jedoch nicht näher erläutert wird.¹¹⁴ Zur Abdiskontierung der zukünftigen Zahlungsströme wird ein WACC von 11% verwendet, wobei eine analytische Herleitung dieses Zinssatzes nicht erfolgt.

Als Ergebnis dieser Studie läßt sich festhalten, daß sich aus den oben genannten Daten ein DCF von 3,0 Mrd. Euro errechnet. Nach Ansicht der DG Bank ist also das UMTS-Geschäft für die GSM-Netzbetetreiber eine nachteilige Investition, da die Lizenzkosten bei allen UMTS-Anbietern über diesen 3,0 Mrd Euro liegen.¹¹⁵

6.3. Studie der West LB Panmure

Ähnlich wie die bei der Untersuchung der DG Bank ist im Rahmen der Studie der West LB Panmure die in Kapitel 4 ausführlich erläuterte DCF-Methode angewandt worden. Allerdings ist diese Studie erheblich aufwendiger als die DG Bank-Studie. So werden für alle drei verschiedenen strategischen Gruppen getrennte DCF-Analysen durchgeführt. Außerdem wird danach differenziert, wie viele Anbieter eine Lizenz erhalten.¹¹⁶ Darüber hinaus wird mit drei verschiedenen Szenarien (Banking Case, Base Case, Upside Case) gearbeitet, um unterschied- liche Zukunftsausprägungen in bezug auf ARPU oder Penetrationsrate zu berücksichtigen. Was diese Studie von vielen anderen unterscheidet, ist, daß darüber hinaus innerhalb der einzelnen Szenarios für verschiedene strategische Gruppen detaillierte Sensitivitätsanalysen durchgeführt werden. Dabei werden systematisch einzelne Größen wie ARPU oder Markt- anteil variiert, um deren Auswirkungen auf den DCF zu zeigen.¹¹⁷

Im bezug auf die Erlöse der UMTS-Netzbetreiber werden im Rahmen der West LB Panumure-Untersuchung abhängig von dem angenommenen Szenario ein ARPU von monatlich zwischen 56 Euro und 84 Euro für das Jahr 2011 zugrundegelegt, während man im Jahr 2003 einen ARPU von 49 Euro erwartet.¹¹⁸ Auf die Kostenseite wird bei der Studie der West LB weit weniger intensiv eingegangen als auf die Erlösseite. Aus der Studie sind lediglich Differenzierungen bezüglich der Netzaufbaukosten erkennbar, die sich darauf beziehen, ob ein Anbieter bereits über ein GSM-Netz verfügt oder nicht. Die laufenden Kosten werden einbezogen über die Verwendung einer EBITDA-Marge,¹¹⁹ die hergeleitet wurde aus der historischen Entwicklung der EBITDA-Margen von GSM-Netzbetreibern in Europa.¹²⁰ Die Free Cash Flows in dieser Studie werden explizit prognostiziert für die Jahre 2001 bis 2012. Dabei wird bei der Berechnung des Restwerts unterstellt, daß der FCF nach der Planungsperiode mit einer konstanten Rate von 5% wächst. Bezüglich des WACC sind die Angaben in der Studie eher unklar. Es wird explizit ein β von 1,5 erwähnt,¹²¹ allerdings unterbleibt eine analytische Herleitung von Fremdkapitalkostensatz und Eigenkapitalkosten- satz. Insgesamt wird für die Studie ein WACC von 8,01 % verwendet.

Als Ergebnis der Studie läßt sich festhalten, daß ein sehr viel höherer DCF errechnet worden sind als in der DG Bank-Studie. So ergibt sich als Kapitalwert für einen GSM-Netzbetreiber im Base Case einen DCF zwischen 13,2 Mrd. Euro und 22,7 Mrd. Euro.¹²² Für die Konsortien 3G und Mobilcom/France Telecom sieht die Studie die Gefahr eines negativen DCF aus dem UMTS-Geschäft.

7. Fazit

Die Ausführungen in dieser Arbeit haben gezeigt, daß die Methoden der Geschäftsplanungs- rechnung ein wichtiges Instrument sein können, um zukünftige Chancen und Risiken eines Unternehmens quantitativ abzubilden. Insbesondere in Märkten, die wie der UMTS-Mobil- funkmarkt durch eine hohe Unsicherheit gekennzeichnet sind, können die Methoden der Geschäftsplanungsrechnung den Entscheidungsträgern im Unternehmen wichtige Hinweise in bezug auf den ökonomischen Wert strategischer Optionen geben. Allerdings sind die in dieser Arbeit diskutierten Methoden auch kritisch zu sehen: Die Beispiele in Kapitel 6 haben gezeigt, zu was für unterschiedlichen Ergebnissen verschiedene Studien in bezug auf die Bewertung eines Marktes kommen können. So beziffert die DG Bank den DCF einer UMTS- Lizenz für GSM-Netzbetreiber mit 3 Mrd. Euro, während die West LB Panmure in ihrer Studie für den selben Untersuchungsgegenstand einen DCF zwischen 13,7 Mrd. Euro und 22,7 Mrd Euro errechnet. Man sieht also, daß die Geschäftsplanungsrechnung kein unfehlbares Entscheidungskriterium in bezug auf die Bewertung strategischer Optionen ist, sondern daß die Ermittlung eines quantitativen Wertes von Strategien lediglich eine Scheinobjektivität vortäuscht. Die Gründe für die unterschiedlichen Ergebnisse lassen sich erkennen, wenn man die den Untersuchungen zugrundegelegten Annahmen genauer analysiert: Beim Vergleich der oben genannten Studien erkennt man, daß sich bei der Verwendung vieler Parametern der DCF-Analyse wie zum Beispiel dem Restwert, dem Prognosezeitraum, dem WACC sowie dem ARPU deutliche Unterschiede in den verschied- enen Studien zeigen, die eine direkte Auswirkung auf die Höhe des DCF haben. Vor diesem Hintergrund muß darauf hingewiesen werden, daß Geschäftsplanungsrechnungen auch in manipulativer Weise benutzt werden können. So ist es beispielsweise denkbar, daß unter- nehmensintern die Größen in den Geschäftsplanungsrechnungen so lange variiert werden, bis eine bestimmte strategische Option durch ein entsprechendes Ergebnis argumentativ unter- stützt wird. Diese Manipulationsmöglichkeiten müssen stets berücksichtigt werden, wenn man die Ergebnisse von Geschäftsplanungsrechnungen analysiert.

[...]

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¹ Berke 2000a: 58-59.

² Berke et. alt. 2000:75.

³ Schmitt 1996: 21.

⁴ Bea/Haas 1997: 10.

⁵ Welge/Al-Laham 1999: 10.

⁶ Bea/Haas 1997: 45.

⁷ Welge/Al-Laham 1999: 23.

⁸ Bea/Haas 1

⁹ Welge/Al-L

¹⁰ Welge/Al-

¹¹ Bea/Haas 1

¹² Bea/Haas 1997: 79.

¹³ Hierzu und zum folgenden: Bodenstein/Spiller 1998: 40-41.

¹⁴ Bea/Haas 1997: 45.

¹⁵ Bodenstein/Spiller 1998: 30.

¹⁶ Welge/Al-Laham 1999: 486.

¹⁷ Bea/Haas 1997: 178.

¹⁸ Bea/Haas 1997: 178.

¹⁹ Unter dem Begriff der Ablauforganisation versteht man die zielgerichtete, räumlich-zeitliche Organisation von Arbeitsprozessen. Laux/Liermann 1993: 19.

²⁰ Ein häufig verwendetes Synonym des Begriffs „Geschäftsplan“ ist der Ausdruck „Business Plan“. Mit Rücksicht auf den Titel der Arbeit wird aber weiterhin der Bezeichnung „Geschäftsplan“ verwendet.

²¹ Struck 1990: 1.

²² Bedingt durch das „Start-up-Fieber“ im Technologie- und Internetsektor ist der Begriff „Business Plan“ in diesem Zusammenhang auch einer breiteren Öffentlichkeit bekannt geworden.

²³ O.V. 2000a: 786-787.

²⁴ Hofmeister 1999: 166-167.

²⁵ Hier und zum folgenden: Struck 1990: 1-3.

²⁶ Vgl. Kapitel 2.2.3..

²⁷ So wird beispielsweise auf eine Erläuterung des Ertragswertverfahrens wegen mangelnder praktischer Relevanz im Rahmen von Geschäftsplanungsrechnungen verzichtet.

²⁸ Wegen der besonderen Bedeutung der DCF-Methode in der Praxis wird diese Methode in Kapitel 4 ausführlich dargestellt.

²⁹ Zur Definition des Begriffs „Cash Flow“ siehe Abschnitt 4.1.1.

³⁰ Schweitzer/Troßmann 1986: 49.

³¹ Kruschwitz 2000: 35.

³² Kirsch/Krause 1996: 794.

³³ Zur Erläuterung der Begriffe „Substanzwertmethode“ und „Liquiditätswertmethode“: Serfling/Pape 1995a: 815-817.

³⁴ Serfling/Pape 1996: 58.

³⁵ Hahn 1996: 312.

³⁶ Superina 2000: 9-10.

³⁷ Copeland et.al. 1993: 96-97 sowie Serfling/Pape 1996: 57-58.

³⁸ Ballwieser 1993: 159 und Serfling/Pape 1995b: 944.

³⁹ Serfling/Pape 1995b: 944-945 sowie Serfling/Pape 1996: 58.

⁴⁰ Serfling/Pape 1996: 61.

⁴¹ Bea/Haas 1997: 256.

⁴² Adam 1996: 195.

⁴³ So wird in DCF-Modellen beispielsweise die erwartete UMTS-Penetrationsrate als Eingangsgröße variiert, um die Auswirkungen auf die Ergebnisgröße DCF zu betrachten.

⁴⁴ Bodenstein/Spiller 1998: 149.

⁴⁵ Franke/Hax 1999: 243-252.

⁴⁶ Brealey/Myers 1996: 242.

⁴⁷ Bodenstein/Spiller 1998: 149.

⁴⁸ Bea/Haas 1997: 264.

⁴⁹ Bea/Haas 1997: 265.

⁵⁰ Bodenstein/Spiller 1998: 86.

⁵¹ Wöhe 1992: 879.

⁵² Hierzu und zum folgenden: Serfling/Pape 1996: 59-60.

⁵³ Kirsch/Krause 1996:796 sowie Serfling/Pape 1996: 60.

⁵⁴ Serfling/Pape 1996: 60.

⁵⁵ Das Working Capital (WC) gibt an, inwieweit das Umlaufvermögen die kurzfristigen Verbindlichkeiten übersteigt. Eine Erhöhung des WC kann somit als Investition in das Umlaufvermögen eines Unternehmens interpretiert werden. Brealey/Myers 1996:115.

⁵⁶ Hinz/Behringer 2000: 25.

⁵⁷ In der Literatur werden synonym auch die Begriffe „Residualwert“ oder „Endwert“ verwendet.

⁵⁸ Bühner 1993: 227-228.

⁵⁹ Nach der Formel der ewigen Rente ergibt sich der Restwert aus der Division des konstanten CF nach der Planungsperiode durch den Diskontierungsfaktor k.

⁶⁰ Herter 1994: 70-71.

⁶¹ Bühner 1993: 226-227.

⁶² Bischoff 1994: 115.

⁶³ Serfling/Pape 1996: 60.

⁶⁴ Serfling/Pape 1996: 60.

⁶⁵ Vgl. Kapitel 3.2.2.

⁶⁶ Brealey/Myers 1996: 458.

⁶⁷ Herter 1994: 90-95.

⁶⁸ Herter 1994: 95-111.

⁶⁹ Zur Berechnung des β-Faktors wird verwiesen auf: Copeland/Weston 1992:198-203.

⁷⁰ Serfling/Pape 1996: 61.

⁷¹ Für eine ausführliche Darstellung des CAPM-Modells im Zusammenhang mit der Bestimmung der Eigenkapitalkosten sei verwiesen auf Serfling/Marx 1990a: 364-369 und Serfling/Marx 1990b:425-429.

⁷² Serfling/Pape 1996: 63.

⁷³ Kirsch/Krause 1996: 795-798.

⁷⁴ Ballwieser 1993: 167.

⁷⁵ Der Ausdruck GSM steht für „Global System for Mobile Communications“

⁷⁶ West LB Panmure 2000a: 164.

⁷⁷ Peitsmeier 2000: 22.

⁷⁸ Oftmals wird synonym auch die Bezeichnung „Mobilfunk der 3. Generation“ verwendet.

⁷⁹ DG Bank 2000: 12.

⁸⁰ UMTS-Forum 2000a: 2.

⁸¹ UMTS-Forum 2000b:1.

⁸² C-Quential 2000:5.

⁸³ O.V. 2000b: 30.

⁸⁴ DG Bank 2000: 21.

⁸⁵ DG Bank 2000: 6.

⁸⁶ Berke 2000a: 58-59.

⁸⁷ Ericsson Consulting 2000: 66.

⁸⁸ Ericsson Consulting 2000: 21.

⁸⁹ Eine strategische Gruppe in einem Markt ist eine Mehrzahl von Unternehmen, die sich in bezug auf bestimmte strategische Dimensionen gleichen. Welge/Al Laham 1999: 222-223.

⁹⁰ West LB Panmure 2000a: 40.

⁹¹ West LB Panmure 2000c:9.

⁹² RegTP 2000:1.

⁹³ KPMG 2000: 1.

⁹⁴ West LB Panmure 2000a: 54.

⁹⁵ KPMG UK 2000a: 1.

⁹⁶ West LB Panmure 2000a: 50.

⁹⁷ C-Quential 2000: 21-22.

⁹⁸ West LB Panmure 2000a: 64.

⁹⁹ West LB Panmure 2000a: 56.

¹⁰⁰ KPMG 2000b: 1.

¹⁰¹ MSM Consulting 2000: 1.

¹⁰² West LB Panmure 2000a: 165.

¹⁰³ UMTS-Forum 2000c: 5.

¹⁰⁴ KPMG UK 2000c: 5.

¹⁰⁵ DG Bank 2000: 46.

¹⁰⁶ Zöttl 2000: 80.

¹⁰⁷ Psotta 2000: 22.

¹⁰⁸ So ist beispielsweise das spanische Telekommunikationsunternehmen Telefonica durch die Übernahme des niederländischen Unternehmens Endemol auch zu einem Inhalteanbieter geworden.

¹⁰⁹ Ericsson Consulting 2000: 4.

¹¹⁰ Hierzu und zum folgenden: MSM Consulting 2000: 1-4.

¹¹¹ Die Studie liegt nur auszugsweise vor. Deswegen können einige Daten nicht näher beziffert werden.

¹¹² Berke 2000b:78.

¹¹³ DG Bank 2000:41.

¹¹⁴ Hierzu und zum folgenden: DG Bank 2000: 46-47.

¹¹⁵ Vgl. Kapitel 5.2.

¹¹⁶ West LB Panmure 2000a: 82-84.

¹¹⁷ West LB Panmure 2000a: 86-88.

¹¹⁸ West LB Panmure 2000a: 89.

¹¹⁹ EBITDA steht für Earnings before Interests, Taxes and Depreciation

¹²⁰ West LB Panmure 2000a: 92.

¹²¹ Die West LB Panmure geht folglich für den UMTS-Markt von einer höheren Volatilität als für den Gesamtmarkt aus, da der β−Faktor größer als 1 ist.

¹²² Hierbei wird differenziert zwischen den GSM-Marktführern T-Mobil und Mannesmann/Vodafone einerseits sowie den kleineren Marktteilnehmern E-Plus/KPN und Viag Interkom/British Telekom andererseits. West LB Panmure 2000a: 83.