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Mobbing. Ursachen, Folgen, Handlungsmöglichkeiten

Seminararbeit 2000 26 Seiten

Soziale Arbeit / Sozialarbeit

Leseprobe

Gliederung

0. Einleitung

1. Zum Begriff des Mobbing

2. Mobbinghandlungen
2.1 Die 45iger Liste
2.2 Das Phasenmodell
2.2.1 Erste Konflikte
2.2.2 Mobbing und Psychoterror
2.2.3 Rechtsbrüche
2.2.4 Fehldiagnosen und vergebliche juristische Schritte
2.2.5 Ausschluß aus der Arbeitswelt

3. Folgen von Mobbing
3.1 Medizinische Folgen
3.2 Soziale Folgen

4. Ursachen von Mobbing
4.1 Ursachen im Mobbingtäter
4.1.1 Der Mobber fühlt sich beeinträchtigt
4.1.2 Riskante Auseinandersetzungen
4.1.3 Geringe moralische Bedenken
4.1.4 Personalisierte Sichtweise
4.2 Ursachen im Mobbingopfer
4.3 Ursachen in den Rahmenbedingungen der Arbeitswelt
4.3.1 Organisation der Arbeit
4.3.2 Das Führungsverhalten der Vorgesetzten
4.3.3 Die sozial exponierte Stellung des Betroffenen
4.3.4 Das moralische Niveau der Abteilung
4.4 Die Theorie von den Betriebstypen
4.5 Schlußgedanken zur Ursachenproblematik

5. Handlungsmöglichkeiten bei Mobbing
5.1 Allgemeine Übersicht
5.2 Handlungsmöglichkeiten von Personalvertretungen
5.2.1 Kurzer Überblick
5.2.2 Allgemeine Mobbingprävention

6. Literatur-und Quellenangaben

0. Einleitung

Mobbing ist ein Phänomen, das nahezu an jedem Arbeitsplatz anzutreffen ist.

Dabei wird versucht Konflikte mittels Schikane und Ausgrenzung auf Kosten anderer zu lösen.

Die Folgen sind schwerwiegend.

Sie reichen für die Betroffenen vom Verlust des Arbeitsplatzes über Klinikaufenthalte bis hin zum Selbstmord.

Arbeitgeber werden mit einem schlechten Betriebsklima, hohen Ausfallzeiten und schlechten Arbeitsergebnissen konfrontiert.

Die Ausfallkosten die deutschen Unternehmen durch Mobbing entstehen werden auf über 30 Milliarden DM pro Jahr geschätzt.

Es wird davon ausgegangen, dass es rund 1,27 Millionen Mobbingopfer in Deutschland gibt.

(Esser/ Wolmerath 1999)

Ich möchte mich im Rahmen dieser Seminararbeit in erster Linie mit den Ursachen von Mobbing und den sich daraus ergebenden Problemen für die Betroffenen sowie mit Ansätzen zur Konfliktbewältigung befassen.

1. Zum Begriff des Mobbing

Mobbing ist ein Kunstwort und dem englischen Verb to mob (über jemanden lärmend herfallen, anpöbeln) entlehnt.

Aber auch der Begriff mob law (Lynchjustiz) ist nicht ganz unpassend.

Geprägt wurde der Begriff von dem schwedischen Psychologen Heinz Leymann, der Mobbing zunächst wie folgt definierte.

Der Begriff Mobbing beschreibt negative kommunikative Handlungen, die gegen eine Person gerichtet sind (von einer oder mehreren anderen) und die sehr oft und über einen längeren Zeitraum hinaus vorkommen und damit die Beziehung zwischen Täter und Opfer kennzeichnen.

(Leymann 1993)

In der praktischen Arbeit zeigte sich jedoch, dass die Leymannsche Definition von

1993 nicht ausreichte

1995 formulierte Leymann seine Mobbingdefinition neu:

Unter Mobbing wird eine konfliktbelastende Kommunikation am Arbeitsplatz unter Kollegen oder zwischen Vorgesetzten und Untergebenen verstanden, bei der die angegriffene Person unterlegen ist (1) und von einer oder einigen Personen systematisch, oft (2) und während längerer Zeit (3) mit dem Ziel und/oder dem Effekt des Ausstoßens aus dem Arbeitsverhältnis (4) direkt oder indirekt angegriffen wird und dies als Diskriminierung empfindet.

(Leymann 1995, S 18)

Diese Definition enthält mehrere Teile.

Zunächst eine bestimmte Situation in einem festgelegten Rahmen. Mobbing geschieht im Arbeitsleben.

Arbeitskolleginnen und Kollegen kann man sich nicht aussuchen, die Zusammenarbeit erfolgt im Auftrag des Unternehmens.

Der Arbeitnehmer befindet sich quasi in einer Zwangsgemeinschaft.

Im weiteren sind zwei Klassen von Handelnden zu unterscheiden, die unterlegene Einzelperson und die angreifenden Kollegen oder Vorgesetzten.

Wichtig ist, dass diese Rollen erst im Laufe des Mobbingprozesses entstehen.

Nicht jede negative oder feindliche Handlung ist jedoch Mobbing.

Davon kann man erst sprechen, wenn diese Handlungen geballt auftreten.

(Resch 1994)

2. Mobbinghandlungen

2.1 Die 45iger Liste

Leymann beschreibt in einer Liste 45 Handlungen die auf Mobbing hinweisen.

Auch wenn diese Liste sicherlich nicht allumfassend ist und nonverbale Angriffe nur wenig berücksichtigt, gibt sie doch einen guten Überblick. (Anlage 1)

Die Mobbinghandlungen lassen sich in fünf Kategorien einteilen.

- Angriffe auf die Möglichkeit sich mitzuteilen:

Man fährt Leuten z.B. immer wieder über den Mund und wartet Gegenargumente und Erklärungen gar nicht mehr ab.

- Angriffe auf soziale Beziehungen:

Es werden beispielsweise Arbeitsräume fernab von den anderen Beschäftigten zugewiesen um somit die Möglichkeiten des Zusammenseins mit anderen Mitarbeitern einzuschränken.

- Angriffe auf das soziale Ansehen:

So wird sich z.B. über das Privatleben eines Beschäftigten lustig gemacht, oder man verdächtigt jemanden psychisch krank zu sein.

- Angriffe auf die Qualität der Berufs-und Lebenssituation:

Beispielhaft wäre hier die Vergabe von sinnlosen oder kränkenden Arbeitsaufgaben zu nennen.

- Angriffe auf die Gesundheit

Als Beispiel kann man hier den Zwang zu gesundheitsschädlichen Arbeiten nennen.

Zu beachten ist, dass jede der 45 Mobbinghandlungen Handlungen für sich genommen und wenn sie selten vorkommt noch kein Mobbing darstellt. Nach Leymann ist Mobbing dann gegeben, wenn eine oder mehrere von den 45 beschriebenen Handlungen über ein halbes Jahr oder länger mindestens einmal pro Woche vorkommen.

(Esser/ Wolmerath 1999)

2.2 Das Phasenmodell

Durch Interviews mit einigen hundert Betroffenen hat Leymann typische Verläufe von Mobbing kennengelernt. Mobbing, so stellte Leymann fest, verläuft fast immer nach dem gleichen Prinzip. Diese Erkenntnisse liegen seinem Phasenmodell zu grunde.

Leymann unterscheidet 5 Phasen auf dem Weg in die Katastrophe.

2.2.1 Erste Konflikte

Konflikte entstehen aus alltäglichen, meist banalen Situationen im Arbeitsleben. Sie sind sowohl normal als manchmal auch notwendig. Allerdings verhalten sich die Betroffenen unterschiedlich. Die meisten Menschen versuchen Konfliktsituationen zu vermeiden um dem dabei auftretenden Streß aus dem Wege zu gehen.

Konflikte zu lösen erfordert Kompromißbereitschaft. Wer diese nicht aufbringt wird leicht in die Versuchung geraten jemanden für die entstandene Konfliktsituation verantwortlich zu machen.

Ein „Sündenbock“ muß her.

Ist dieser erst einmal gefunden und greift dann keiner in die bestehende Situation ein, beginnt meist eine verhängnisvolle Entwicklung.

Bein Betroffenen können bereits zu diesem Zeitpunkt erste psychosomatische Beschwerden auftreten.

2.2.2 Mobbing und Psychoterror

In dieser Phase des Mobbingprozesses, die sich über zwei Jahre hinziehen kann passieren die gravierendsten Veränderungen.

Aus ehemals beliebten und geachteten Kollegen werden totale Außenseiter mit denen niemand etwas zu tun haben will.

Auch die Betroffenen verändern sich. Die einen werden mißtrauisch, mürrisch, unfreundlich oder aggressiv, andere leiden still.

Die psychische Verfassung wird schlechter, psychosomatische Krankheitssymptome treten häufiger auf.

Der Betroffene entzieht sich durch Krankschreibung Von außen verstärkt sich die Sichtweise, dass das Opfer selber an seiner Situation Schuld sei.

2.2.3 Rechtsbrüche

Auf Demütigungen und Mobbinghandlungen am Arbeitsplatz folgen nur erste arbeitsrechtliche Maßnahmen.

In vielen Fällen sind die häufigen Krankschreibungen der Anlaß

Der Mobbingprozess tritt damit in eine neue Phase.

Für den Betroffenen stellen die arbeitsrechtlichen Maßnahmen eine Ungerechtigkeit dar auf die er wiederum mit Krankschreibung reagiert. Für den Arbeitgeber ist das ein Zeichen, dass er härtere Maßnahmen anwenden muß. So ist eine Abmahnung zum Teil aus völlig harmlosen Anlässen vorprogrammiert. Der Ruf des Mobbingopfers ist inzwischen soweit ruiniert, dass selbst eine Versetzung ihm nichts nützt. Sein schlechter Ruf eilt ihm voraus.

In dieser Phase des Prozesses ist der Betroffene nicht mehr in der Lage aus eigener Kraft eine Veränderung zu bewirken. Der Betriebsrat wurde an den arbeitsrechtlichen Maßnahmen beteiligt und hat sich „seine Meinung“ über den Fall gebildet. Diese stimmt fast immer mit der der übrigen Belegschaft überein. Die Betroffenen erwarten nunmehr Hilfe von Ärzten und Psychologen.

2.2.4 Fehldiagnosen und vergebliche rechtliche Schritte

Es gibt Fälle in denen Betroffenen durch ihren Arzt oder Therapeuten geholfen wurde aber in einer Vielzahl von Fällen kommt es zu Fehleinschätzungen und Fehldiagnosen die aus der Sicht des Mobbingopfers eine weitere Ungerechtigkeit darstellen und sein Leiden weiter erhöhen.

Als Beispiel dafür soll nachfolgende Diagnose dienen.

„ Der Patient ist in unkorrigierbarer Weise davon ü berzeugt, dass sich seine Kollegen gegen ihn verschworen haben. Es liegt der Verdacht nahe, dass es sich um ein beginnendes paranoid gef ä rbtes hirnorganisches Psychosyndrom handelt... “(Resch 1994 S. 116)

Rechtliche Schritte führen auch selten zum Erfolg, da die Opfer zu diesem Zeitpunkt psychisch bereits so geschädigt sind, dass eine aktive Auseinandersetzung mit der Problematik kaum noch möglich ist.

Das macht es Anwälten und Richtern schwer den tatsächlichen Sachverhalt zu ermitteln.

2.2.5 Ausschluß aus der Arbeitswelt

Fortgeschrittene Mobbingfälle enden fast immer mit einem Ausschluß aus der Arbeitswelt. Entweder die Betroffenen kündigen von selbst oder sie stimmen einem Auflösungsvertrag zu. Ein Teil der Mobbingbetroffenen ist zu diesem Zeitpunkt bereits dauerkrank und wird schließlich Erwerbsunfähigkeitsrente erhalten.

Ein Wiedereinstieg ins Berufsleben ist fast unmöglich.

Durch Zeugnisse und Informationen wird ein neuer Arbeitgeber rechtzeitig darüber unterrichtet sein „wen“ er da einstellen will.

In der fünften Phase sind die Betroffenen am Ende und fast alle haben Selbstmordgedanken.

(Resch 1994)

3. Folgen des Mobbing

3.1 Medizinische Folgen

Psychosomatische Beschwerden treten meist schon in der ersten Mobbingphase auf. Später reagieren die Mobbingbetroffenen mit der Ausbildung psychosomatischer Krankheiten die im weiteren Verlauf zu massiven Einschränkungen in der Arbeitsfähigkeit führen.

Untersuchungen ergaben dazu folgendes Bild.

Als Beschwerden in der Frühphase wurden geschildert:

- Schlafstörungen und Schlaflosigkeit,
- Kopfschmerzen,
- Schweißausbrüche,
- Kreislaufprobleme
- Herzrasen,
- Magen- und Gallenbeschwerden,
- Ohrensausen,
- Erschöpfungszustände und allgemeine Störungen des vegetativen Nervensystems.

Im weiteren Verlauf des Mobbingprozesses bildeten sich bei den Befragten folgende psychosomatischen Krankheiten heraus:

- Herzinsuffizienz,
- Herzrhythmusstörungen,
- Herzinfarkt,
- Magen- Darm- Erkrankungen,
- Neurodermitis,
- Polyneuropathie,
- Rheuma,
- Immunstörungen.

(vergl. Resch 1994 S. 121/122)

Befragungen die Leymann in Schweden durchgeführt hat, brachten ähnliche Ergebnisse.

In der zweiten Phase des Mobbingprozesses treten weitere psychische Beeinträchtigungen auf. Leichte depressive Verstimmungen, das Gefühl nicht mehr abschalten zu können aber auch quälende Konzentrationsstörungen, die es unmöglich machen, die normale Arbeitsleistung zu erbringen.

In der dritten und vierten Phase entwickeln Betroffene Symptome, die für eine posttraumatische Belastungsreaktion typisch sind.

Kennzeichen sind:

- quälende Erinnerungen,
- Angstzustände,
- Schlaf- und Gedächtnisstörungen,
- Nervosität und Reizbarkeit,
- Depressionen und/oder Wutanfälle

In diesen Phasen ist die Gefahr von Medikamentenmißbrauch und der Entwicklung von Abhängigkeiten sehr groß.

Gleichfalls besteht eine große Suiziedgefahr.

(Resch 1994)

3.2 Soziale Folgen

Da durch Mobbing das zentrale Bedürfnis nach sozialer Anerkennung, Integration und Sicherheit angegriffen wird, gelingt es den Opfern selten im Alleingang ihre Lage zu ändern.

In erster Linie werden sich Betroffene an Familienmitglieder oder Freunde wenden. Zunächst kann das eine moralische Stütze sein, wird aber die Situation des Mobbingopfers nicht ändern. Es besteht sogar die Gefahr, dass Familienmitglieder oder Freunde sich mit der Zeit belastet fühlen.

Der Betroffene kommt jeden Tag müder und verzweifelter von der Arbeit. Alles dreht sich nur noch um seine Probleme. Wenn klar wird, dass sich die Situation nicht ändert kommt die Zeit wo auch Angehörige resignieren. Die Partner sind der Belastung nicht mehr gewachsen, Kinder verstehen die Veränderung eines Elternteiles nicht, Freunde ziehen sich plötzlich zurück. Nicht selten sind Trennung oder Ehescheidung die Folge. Die Probleme des Mobbingbetroffenen werden dadurch weiter verschlimmert.

Auch der letztendliche Verlust des Arbeitsplatzes bringt soziale Probleme. Ein Mobbingopfer wird selten wieder eine Arbeitsstelle finden.

Bei Alleinverdienenden ist der soziale Abstieg fast unausweichlich.

4. Ursachen von Mobbing

Mobbing findet auf allen Ebenen statt.

Führungskräfte können Mitarbeiter mobben, Mittarbeiter betreiben Mobbing untereinander und Mobbinghandlungen können sich gegen Führungskräfte richten. Eine wichtige Frage ist somit die nach den tiefgreifenden Interessen des Mobbers. Was befürchtet er, worum kämpft er ?

Die Ursachen von Mobbing sind vielfältiger Natur. Mobbingexperten sind sich darüber einig, dass stets ein Konflikt der Auslöser für Mobbing ist.

Wer Konflikte nicht konstruktiv und offen zu lösen vermag, wer anderen Wohlstand und Erfolg neidet, wer sich als Vorgesetzter seiner Position nicht sicher ist unterliegt leicht der Gefahr zu Mobbing zu neigen.

Zur Untersuchung der Ursachen möchte ich sie in Anlehnung an den deutschen Psychologen Bernd Zuschlag in drei Bereiche unterteilen:

- Ursachen im Mobbingtäter
- Ursachen im Mobbingopfer und
- Ursachen in den Rahmenbedingungen der Arbeitswelt,

wobei nach meiner Auffassung diese drei Bereiche teilweise ineinander übergehen.

4.1 Ursachen im Mobbingtäter

Die Handlungsgründe für Mobbing haben immer rationale und emotionale Wurzeln. Mobbing aus reiner Boshaftigkeit, pathologischem Haß oder aus purer Langerweile ist sehr selten.

Insgesamt kann man von vier persönlichen Voraussetzungen ausgehen, die jedoch nur in ihrem Zusammenspiel zu Mobbinghandlungen führen.

4.1.1 Der Mobber fühlt sich beeinträchtigt

Der Mobber fühlt sich beeinträchtigt, behindert beschädigt oder sieht seine Zukunft gefährdet. Die Gründe dafür können für Außenstehende sowohl verborgen sein als auch offen zu Tage treten. Inwieweit die Befürchtungen des Mobbers tatsächlich berechtigt oder überzogen sind wird durch diesen nicht geprüft. Einmal ausgelöste Ängste treiben ihn dazu den anderen lieber vorsorglich zu bekämpfen als ein Risiko einzugehen.

Esser und Wolmerah beschreiben folgende Befürchtungen als Motive:

- Gefährdung des sozialen Ansehens und des Status.
- Gefährdung des Arbeitsplatzes und der beruflichen Position.
- Gefährdung der Handlungs- und Entscheidungsfreiheit.
- Gefährdung der Sicherheit und Anerkennung.

Die tatsächliche oder befürchtete Beeinträchtigung muß dabei für den Mobber so gravierend sein, dass ihm Mobbing gerechtfertigt erscheint.

4.1.2 Riskante Auseinandersetzungen

Eine offene und faire Austragung des Konfliktes wird als persönliches Risiko angesehen, dass der Mobber keinesfalls eingehen will. Der Grund mag vielfach darin liegen, dass der Mobber die Wahrscheinlichkeit eigene Interessen legal durchsetzen zu können als gering empfindet. Er weiß z. B. das seine Motive von den Kollegen und den Vorgesetzten nicht akzeptiert werden würden. Es kann aber auch sein, dass der Mobber kein anderes Konfliktlösungsverfahren als den Kampf kennt. Weil er siegen will, ist ihm jedes Mittel recht.

4.1.3 Geringe moralische Bedenken

Die dritte Voraussetzung ist, dass die moralischen Bedenken geringer als das Eigeninteresse sind. Wenn dem Mobber das eigene Interesse übermäßig wichtig erscheint und er dieses Interesse auf alle Fälle durchsetzen will wird das regelmäßig der Fall sein.

Dabei spielt das Arbeitsumfeld eine wesentliche Rolle. In Betrieben wo Arbeitsplatzabbau an der Tagesordnung ist, sind die idealen Rahmenbedingungen für diese Voraussetzung gegeben.

4.1.4 Personalisierte Sichtweise

Die vierte Voraussetzung ist die Theorie vom Sündenbock. Es wird nicht nach tiefergehenden oder übergreifenden Ursachen von Problemen gesucht. Eine Person verursacht ein Problem. Ist die Person weg, ist auch das Problem weg. Die Welt wird aus der Er-oder-ich Perspektive gesehen.

Diese personaliesierte Sichtweise verbaut die Bereitschaft nach der sachlichen Suche von Kompromissen.

(Esser/ Wolmerath 1999)

4.2 Ursachen im Mobbingopfer

Mobbingopfer kann jeder werden, jedoch haben Untersuchungen ergeben, dass bestimmte Personen bevorzugt gemobbt werden.

Während Leymann davon ausgeht, dass Mobbing mit Persönlichkritstheorien nicht zu erklären ist finden sich bei anderen Mobbingexperten durchaus Theorien die belegen, dass Menschen dann mobbinggefährdeter sind, wenn sie sich in irgendeiner Weise von ihren Kolleginnen und Kollegen unterscheiden. Genannt seien hier unter anderen Personen mit:

- Leistungsschwächen
- physischen und psychischen Auffälligkeiten
- sozialen Anpassungsprobleme

aber auch die einzelne Frau in einer reinen Männerdomäne und umgekehrt.

Es gibt jedoch keine typischen Mobbingopfer. Entscheidend dafür ob der genannte Personenkreis mobbinggefährdeter ist als die übrigen Mitarbeiter sind die Rahmenbedingungen der Arbeitswelt.

(Resch 1994)

(Huber 1993/1994)

4.3. Ursachen in den Rahmenbedingungen der Arbeitswelt Folgt man Leymann so ergeben sich drei Hauptfaktoren

- Die Organisation der Arbeit
- Die Aufgabengestaltung der Arbeit
- Die Leitung der Arbeit

Dr. Martin Resch, Psychologe und Konfliktforscher geht von vier Gründen aus die für die Entstehung vom Mobbing verantwortlich sind, jedoch selten allein auftreten. Da es sich häufig um eine Mischung aus verschiedenen Gründen handelt spricht Resch von einem Ursachenbündel.

Die Gründe im einzelnen sind für ihn:

- die Organisation der Arbeit,
- das Führungsverhalten der Vorgesetzten,
- die sozial exponierte Stellung des Betroffenen,
- das moralische Niveau der Abteilung.

4.3.1 Die Organisation der Arbeit

Arbeitsorganisatorische Mängel führen nicht selten zu einem Konflikt, der sich später zu Mobbing ausweitet. Zeitdruck, Unterbesetzung, widersprüchliche Anweisungen führen dazu, dass die Arbeit unter hohen äußeren Belastungen durchgeführt wird. Aus den hohen Belastungen wird eine permanente Überlastung. Die Folge davon sind gestreßte Mitarbeiter.

4.3.2 Das Führungsverhalten der Vorgesetzten

Entwickelt sich in einer Organisation Mobbing ist davon auszugehen, dass die Personalführung versagt hat. Führungskräfte können durch mitarbeiterkonzentrierte Führung hohe Leistungsbereitschaft und Arbeitszufriedenheit erreichen. Durch einen destruktiven, autoritären Führungsstiel, können sie aber die Leistungsbereitschaft ihrer Unterstellten systematisch zerstören und damit günstige Mobbingansätze schaffen. ganz kritisch ist zu bewerten, wenn sich Führungskräfte auf die sog. Selbstregulierung in ihrem Verantwortungsbereich verlassen.

Hier geben sie solchen Betriebstypen wie den „Machern“, auf die ich noch näher eingehen werde, Möglichkeiten Mobbingnmethoden ganz gezielt einzusetzen.

4.3.3 Die sozial exponierte Stellung des Betroffenen

Wenn eine Mobbingsituation durch eine sozial exponierte Stellung des Betroffenen mitverursacht wird, ist nicht die Persönlichkeit des Betroffenen Schuld. Vielmehr ist bedeutsam, in welcher Gruppe der Betroffene sich befindet. So kann die selbe Person in der einen Gruppe Mobbingopfer werden, in einer anderen jedoch vollkommen akzeptiert und beliebt sein.

So passiert es immer wieder, dass nach Versetzungen oder anderweitigen Arbeitsplatzwechsel aus ehemals beliebten Kollegen Außenseiter werden.

4.3.4 Das moralische Niveau der Abteilung

Häufig entwickeln sich schleichende Mobbingprozesse in dem sich die Täter nur wenig Gedanken über die Auswirkungen ihres Tuns machen. Neben den eigentlichen Mobbern gibt noch andere Beteiligte, die aus Unbedachtheit am Mobbing teilnehmen oder zusehen ohne einzuschreiten.

Leymann bezeichnet diese Personengruppe als „Möglichmacher“.

Mobbing wird sich also in vielen Fällen nur da unbegrenzt entwickeln, wo es geduldet und von allen Beteiligten zugelassen wird.

Das ist regelmäßig dann der Fall, wenn das moralische Niveau der im betreffenden Arbeitsbereiches Beschäftigten niedrig angesiedelt ist.

(Resch 1994)

4.4 Die Theorie von den Betriebstypen

Abschließend zum Thema Ursachen möchte ich noch ein Modell darstellen, dass die Verknüpfung von persönlichen Motiven und Arbeitsumfeld deutlich macht. Entwickelt wurde es von den amerikanischen Personaltrainern Brinkmann und Kirschner.

In der Arbeitspsychologie unterscheidet man Menschen die aufgabenorientiert oder personenorientiert, offensiv oder defensiv sind.

Diese Unterscheide machten sich Brinkmann und Kirschner zu nutze.

Sie bildeten vier grobe betriebliche Typen, die man als „Macher“, „Meister“, „Kumpel“ und „Knecht bezeichnen kann.

Natürlich existieren diese Typen nicht im Reinformat, sie zeigen jedoch charakteristische Handlungstendenzen auf und fast jeder wird sich irgendwo wiederfinden.

Die vier Betriebstypen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Esser/Wolmerath 1999 S. 155)

- Der „Macher strebt soziale Anerkennung über den Umweg der vollbrachten Leistung an. Zur zügigen Erledigung der Aufgaben wird schon mal die Qualität im Detail geopfert.
- Perfektion ist das Zeichen der „Meister“. Sie erledigen ihre Aufgaben fehlerlos und unangreifbar.
- „Kumpel inspirieren andere und sorgen für gute Stimmung.
- Der „Knecht ist defensiv um soziale Kontakte bemüht. Er möchte sich durch Anpassung oder den Versuch es allen recht zu machen, beliebt machen.

So lange diese Konzepte aufgehen kommt es in der Regel weder zu betrieblichen noch zu zwischenmenschlichen Auseinandersetzungen.

Anders sieht die Sache aus, wenn sich die Menschen, die sich hinter den Betriebstypen verbergen, in ihrer Wertorientierung behindert fühlen.

Die sogenannten frustrierten Betriebstypen bieten nach Brinkmann und Kirschner vielfältige Ansätze für Mobbing.

Die frustrierten Betriebstypen

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Esser/ Wolmerath 1999 S. 157)

- Der „Macher“ dessen Zielstellung gefährdet ist, dem zu viele Hindernisse im Weg liegen wird zunehmend rücksichtsloser. Anerkennung wird vor allen in höheren Sphären gesucht. Alles was dabei im Wege steht, wird angegriffen attackiert und zu Höchstleistungen getrieben. Der gefährdete Macher wird zum Tyrannen. Treffen diese dann mit Führungsschwäche und Mißmanagement zusammen, ist Mobbing praktisch vorprogrammiert.
- Fehlt dem „Meister“ die Zeit seine Arbeitsergebnisse zu sichern erhält er widersprüchliche Weisungen, wird er ungerecht, pedantisch und hat an allem etwas auszusetzen. Er sieht sich als Perfektionist. Pedanterie, bürokratische Maßnahmen und Rechthaberei bieten hier Mobbingansätze.
- Schwinden dem „Kumpel“ Anerkennung und Gefolgschaft wird er seine Bemühungen zur Wiederherstellung seines alten Status steigern. Er ist gefürchtet wegen seiner groben und verletzenden Scherze . Unter Mobbingaspekt sind dabei besonders Angriffe auf vermeintliche Konkurrenten interessant.
- Gestreßte Knechte werden zu Intriganten, die Rache für lange erduldete schlechte Behandlung nehmen. Offene feindselige Handlungen sind von ihnen nicht zu erwarten.

(Esser Wolmerath 1999)

4.5 Schlußgedanken zur Ursachenproblematik

Entscheidend ist die Feststellung, dass es nicht schlechthin „ die Mobbingursache “ gibt sondern das immer ein Bündel von Ursachen für Mobbing verantwortlich ist.

Die Forschungsgemeinschaft für Konflikt- und Sozialstudien e.V FOKUS stellte in seiner Veranstaltung Mobbing: Präventions- und Interventionsmöglichkeiten in Unternehmen vom 25.11.1999 Ergebnisse einer Befragung zu Mobbingursachen vor.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

gesehen. Nur 3% der Befragten vertraten die Meinung, dass die Opfer selbst schuld seien.

(Mitschriften der FOKUS Veranstaltung vom 25.11.99)

Bedenklich ist auch die Tatsache, dass gerade der öffentliche Dienst für Mobbing anfälliger als die private Wirtschaft ist.

Dazu verweise ich auf eine Studie der FH Merseburg zu Konfliktsituationen in ausgewählten Arbeitsfeldern (Anlage2).

Befragungen im eigenen Bereich haben ergeben, dass der überwiegende Teil der von mir Befragten die Ursachen im öffentlichem Dienstrecht sieht. Erschwerte Kündigungsmöglichkeiten, Durchschleppen von leistungsschwachen Mitarbeitern, unterschiedliches Recht für Arbeiter, Angestellte und Beamte, strenge hierarchische Gliederungen sowie schlechte Aufstiegs und Beförderungsmöglichkeiten wurden hier als Ursachen genannt.

5. Handlungsmöglichkeiten bei Mobbing

5.1 Allgemeine Übersicht

Die Handlungsmöglichkeiten sind sehr unterschiedlich. Grundsätzlich lassen sich jedoch vier verschiedene Faktoren feststellen, die die Handlungsmöglichkeiten bestimmen.

- Entwicklungsstufe des Mobbing
- Art des zugrungeliegenden Konfliktes
- Betriebliche Stellung der Kontrahenten
- Rechtliche Bedingungen, Betriebsverfassung, Personalvertretungsrecht

Da der Gemobbte nur in seltenen Fällen und nur in frühen Phasen des Mobbing selbst eine Chance hat den Mobbingprozess zu stoppen, spielt bei einer Intervention von außen die betriebliche Stellung der Kontrahenten die wichtigste Rolle.

Die folgende Tabelle zeigt wer bei welcher betrieblichen Stellung von Mobber und Gemobbten eingreifen kann.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

(Resch 1994 S. 173)

Da die Darstellung aller Handlungsmöglichkeiten den Umfang der Seminararbeit übersteigen würde, möchte ich aufgrund meiner eigenen Tätigkeit auf die Handlungsmöglichkeiten der Betriebs- bzw. Personalvertretungen (im weiteren nur Personalvertretungen) und speziell auf die allgemeine Mobbingprävention eingehen.

5.2 Handlungsmöglichkeiten von Personalvertretungen

5.2.1 Kurzer Überblick

Personalvertretungen haben vielfältige Möglichkeiten bei Mobbing einzugreifen. Die konkrete Vorgehensweise hängt jedoch immer von der Situation ab. So können Personalvertretungen direkt oder indirekt Einfluß nehmen, sie können selbst tätig werden oder dritte zum Tätigwerden veranlassen.

Es kommen vor allem folgende Maßnahmen zum tragen:

- Handlungsbereitschaft im Personalrat signalisieren
- allgemeine Mobbingprävention
- Mobbingsprechstunden anbieten
- Vermittlung im Konflikt
- eigene Qualifizierung
- Dienstvereinbarungen zur Verbesserung des Betriebsklimas
- Kontrollierte Delegierung der Konfliktbearbeitung an den Arbeitgeber
- Zusammenarbeit mit anderen die mit Mobbing befaßt sind.

Problematisch dabei ist jedoch, dass ein Eingreifen in einen Mobbingkonflikt Personalvertretungen oft selbst vor schwierige Situationen stellt.

So beschreibt Leymann, dass sich Personalvertretungen oft falsch, abwartend und abweisend verhalten Er vermutet, dass sie die Probleme einzelner opfern um mit der Mehrheit der Beschäftigten in Einklang zu bleiben und um wiedergewählt zu werden.

(Leymann 1995)

Diese Auffassung erscheint mir etwas oberflächlich zu sein.

Aus eigener Erfahrung zeigt sich, dass Betroffene nicht als erstes den Personalrat einschalten und Personalvertreter von Mobbing meist zu einem Zeitpunkt erfahren, wo sich die Situation bereits verschärft hat und erste arbeitrechtliche Maßnahmen erfolgen (3. Phase des Mobbingmodells).

Zu diesem Zeitpunkt ist es sehr problematisch noch in den Konflikt eingreifen zu können ohne sich mit einen größeren Teil der Belegschaft und vielfach der Leitung auseinandersetzen zu müssen.

Dazu kommt noch, dass sich viele Personalratsmitglieder oft nicht ausreichend kompetent für die Lösung betrieblicher Konflikte fühlen.

Zuzustimmen ist dagegen der Auffassung Leymanns, dass sich Personalvertretungen vor allem in der Prävention engagieren sollen.

5.2.2 allgemeine Mobbingprävention

Die Mobbingprävention beinhaltet verschiedene Möglichkeiten.

Die wichtigste ist zunächst die Aufkl ä rung. Dabei ist es günstig wenn der Personalrat über eine Grundausstattung an entsprechender Literatur sowie Informationsbroschüren verfügt.

Wichtig ist auch das der Personalrat Ansprechpartner für Mobbing in seiner Region kennt und über entsprechende Adressverzeichnisse verfügt (Anlage 3). Am wirkungsvollsten ist jedoch die mündliche Aufklärung. Hier besteht die Möglichkeit im Rahmen von Personalversammlungen externe Referenten zu Wort kommen zu lassen. Dabei ist jedoch eine vorherige Abstimmung zwischen Personalrat und Referent unerläßlich.

Möglich wäre im Vorfeld eine Befragung zum Betriebsklima durchzuführen und dann im Rahmen der Personalversammlung mit auszuwerten.

Keinesfalls sollten jedoch im Rahmen solcher Veranstaltungen Beispiele aus dem eigenen Betrieb vorgetragen werden, da sie bei den Teilnehmern maximal zu einer Polarisation führen und den Mobbingprozess eher verschärfen.

Die zweite Möglichkeit ist die Sammlung von Informationen aus der Belegschaft.

Auch hier kann eine Umfrage zum Arbeitszufriedenheit und Arbeitsklima die Grundlage bilden. Eine weitere Möglichkeit ist die Auswertung von Beschwerden auf mögliche Mobbingansätze. Auch Gespräche mit häufig kranken Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern können auf die Spur von Mobbing führen. Letztendlich besteht für den Personalrat auch die Möglichkeit Mobbingsprechstunden zu institutionalisieren.

Die dritte Möglichkeit ist die enge Zusammenarbeit mit der Leitung und die Schaffung von betrieblichen Strukturen gegen Mobbing.

Gemeinsame Schulungen von Personalrats- und Leitungsmitgliedern bilden eine gute Grundlage für gemeinschaftliches Vorgehen.

So wendet sich z.B. Fokus e.V. mit seinen Veranstaltungen zum Thema Mobbing sowohl an betriebliche Interessenvertreter als auch an Führungskräfte. Im Rahmen von Dienstberatungen besteht weiterhin die Möglichkeit Vorgesetzte aller Stufen für das Thema zu sensibilisieren, durchgeführte Befragungen auszuwerten und gemeinsame Strategien zu entwickeln.

Grundsätzlich hat der Personalrat auch die Möglichkeit aus seiner Mitte einen Mobbingbeauftragten zu benennen, ein gemeinsames Vorgehen gegen Mobbing ist jedoch immer günstiger. Dafür bietet sich der Abschluß einer Dienstvereinbarung zur Mobbingproblematik an. Eine solche Vereinbarung bindet Personalrat und Leitung und ermöglicht so ein gezieltes gemeinsames Vorgehen. Damit wird es auf der einen Seite Vorgesetzten schwerer gemacht Mobbing indirekt zu unterstützen bzw. zu fördern und andererseits dem Personalrat die Angst genommen allein dazustehen.

Allerdings muß hier eingeräumt werden, dass gerade das für den öffentlichen Dienst geltende Pewrsonalvertretungsrecht gegenüber dem Betriebsverfassungsrecht nicht überall den Abschluß von Dienstvereinbarungen zum Thema Mobbing zuläßt. So regelt das Personalvertretungsgesetz des Landes Sachsen-Anhalt (PersVG LSA) konkret alle Sachverhalte die einer Dienstvereinbarung zugänglich sind.

Der Abschluß von Dienstvereinbarungen zur Mobbingproblematik ist bedauerlicher Weise nicht vorgesehen.

Das hat in der Praxis zwar die Konsequenz, dass sich ein gemeinsames Vorgehen nicht erzwingen läßt jedoch bietet das PersVG LSA genügend andere Ansätze um gemeinsames Vorgehen von Dienststellenleitung und Personalvertretung zu ermöglichen.

Entscheidend ist hier nicht so sehr die vom Gesetzgeber eingeräumte Möglichkeit sondern die Erkenntnis das Mobbing immer allen Seiten schadet und sowohl aus menschlichen als auch aus betriebswirtschaftlichen Gründen untragbar ist.

Anlage 1

Die 45 iger Liste nach Leymann

- Angriffe auf soziale Beziehungen:

- Man spricht nicht mehr mit den/der Betroffenen.
- Man läßt sich nicht ansprechen.
- Versetzung in einen Raum weitab von den Kollegen.
- Den Arbeitskollegen/inne wird verboten, den/die Betroffenen anzusprechen.
- Man wird „wie Luft“ behandelt.

- Angriffe auf das soziale Ansehen:

- Hinter dem Rücken des Betroffenen wird schlecht über ihn gesprochen.
- Man verbreitet Gerüchte.
- Man macht jemanden lächerlich.
- Man verdächtigt jemanden, psychisch krank zu sein.
- Man will jemanden zu einer psychiatrischen Untersuchung zwingen.
- Man macht sich über eine Behinderung lustig.
- Man imitiert den Gang, die Stimm oder Gesten, um jemanden lächerlich zu machen.
- Man greift die politische oder religiöse Einstellung an.
- Man macht sich über das Privatleben lustig.
- Man macht sich über die Nationalität lustig.
- Man zwingt jemanden, Arbeiten auszuführen, die das Selbstbewußtsein verletzen.
- Man beurteilt den Arbeitseinsatz in falscher oder kränkender Weise.
- Man stellt die Entscheidungen des/der Betroffenen in Frage.
- Man ruft ihm/ihr obszöne Schimpfworte oder andere entwürdigende Ausdrücke nach.
- Sexuelle Annäherung oder verbale sexuelle Angebote.

- Angriffe auf die Qualität der Berufs-und Lebenssituation:

- Man weist dem Betroffenen keine Arbeitsaufgaben zu.
- Man nimmt ihm jede Beschäftigung am Arbeitsplatz, so dass er sich nicht einmal selbst Aufgaben ausdenken kann.
- Man gibt ihm sinnlose Arbeitsaufgaben.
- Man gibt ihm Aufgaben, weit unter seinem eigentlichen Können.
- Man gibt ihm ständig neue Aufgaben.
- Man gibt ihm kränkende Arbeitsaufgaben.
- Man gibt dem Betroffenen Arbeitsaufgaben, die seine Qualifikation übersteigen, um ihn zu diskreditieren.

- Angriffe auf die Gesundheit

- Zwang zu gesundheitlich schädlichen Arbeiten.
- Androhung körperlicher Gewalt.
- Anwendung leichter Gewalt.
- Körperliche Mißhandlung.
- Man verursacht kosten für den/die Betroffene, um ihm/ihr zu schaden.
- Man richtet physischen Schaden am Arbeitsplatz des/der Betroffenen an.
- Sexuelle Handgreiflichkeiten.

(Leymann 1993)

Literatur-und Quellenangaben

Brommer, Ulrike, Mobbing, Orig.-Ausgabe, Heyne, 1995

Diergarten, Eckhardt, Mobbing- wenn der Arbeitsalltag zum Alptraum wird..., Köln, Bund- Verlag, 1994

Esser, Axel, Mobbing Ratgeber für Betroffene und ihre Interessenvertretung/ Axel Esser/ Martin Wolmerath, 3. überarb. Auflage, Frankfurt am Main, Bund- Verlag 1999

Huber, Brigitte (Hrsg. Eberhard Henschel), Psychoterror am Arbeitsplatz: Mobbing, Niederhausen/ Taunus, 1993/94

Leymann, Heinz, Mobbing- Psychoterror am Arbeitsplatz und wie man sich dagegen wehren kann, Reinbeck 1993

Leymann (Hrsg.), Der neue Mobbingbericht, Reinbeck, 1995

Resch, Martin, Wenn Arbeit krank macht. Orig.- Ausgabe, Frankfurt am Main/ Berlin, Ullstein 1994

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Details

Seiten
26
Jahr
2000
Dateigröße
383 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v100802
Institution / Hochschule
Hochschule Merseburg
Note
1,7
Schlagworte
Mobbing

Autor

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Titel: Mobbing. Ursachen, Folgen, Handlungsmöglichkeiten