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Synthesekonzept für den prozeßorientierten Aufbau eines Technischen Controlling

Diplomarbeit 1998 87 Seiten

Ingenieurwissenschaften - Maschinenbau

Leseprobe

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Ausgangssituation und Zielsetzung der Arbeit
1.2 Aufbau der Arbeit

2 Controlling
2.1 Controllingbegriff
2.1.1 Historische Entwicklung
2.1.2 Definition
2.2 Ziele
2.3 Aufgaben
2.3.1 Absatz-Controlling
2.3.2 Beschaffungs-Controlling
2.3.3 Investitions-Controlling
2.3.4 Produktions-Controlling
2.3.5 Logistik-Controlling
2.3.6 Finanz-Controlling
2.3.7 Kosten- und Erfolgs-Controlling
2.3.8 Zusammenfassung
2.4 Instrumente
2.4.1 Absatz-Controlling
2.4.2 Beschaffungs-Controlling
2.4.3 Investitions-Controlling
2.4.4 Produktions-Controlling
2.4.5 Logistik-Controlling
2.4.6 Finanz-Controlling
2.4.7 Kosten- und Erfolgs-Controlling
2.4.8 Zusammenfassung
2.5 Aufbauorganisatorische Einordnung

3 Arbeitsvorbereitung
3.1 Begriff Arbeitsvorbereitung
3.1.1 Die historische Entwicklung
3.1.2 Definition
3.2 Ziele
3.3 Aufgaben
3.3.1 Arbeitsplanung und Arbeitssteuerung
3.3.2 Methodenplanung
3.3.3 Materialplanung
3.3.4 Investitionsplanung
3.3.5 Planungsvorbereitung
3.3.6 Kostenplanung
3.3.7 Qualitätsmanagement
3.3.8 Stücklistenverarbeitung
3.3.9 Arbeitsplanerstellung
3.3.10 NC-Programmierung
3.3.11 Zusammenfassung
3.4 Instrumente
3.4.1 Methodenplanung
3.4.2 Investitionsplanung
3.4.3 Planungsvorbereitung
3.4.4 Kostenplanung
3.4.5 Qualitätsmanagement
3.4.6 Arbeitsplanerstellung
3.4.7 Zusammenfassung
3.5 Aufbauorganisatorische Einordnung

4 Prozeßorientiertes Controlling
4.1 Ablauforientierte Einordnung
4.2 Prozeßorientierter Controlling-Regelkreis
4.3 Erweiterter Controlling-Regelkreis
4.4 Selbststeuerung

5 Verbindung von Controlling und Arbeitsplanung
5.1 Interdependenz von Controlling und Arbeitsplanung
5.2 Controlling innerhalb der Arbeitsplanung
5.3 Simultaneous Engineering

6 Zusammenfassung und Ausblick

7 Literaturverzeichnis

1 Einleitung

1.1 Ausgangssituation und Zielsetzung der Arbeit

Die Situation des Marktes in Deutschland und darüber hinaus hat sich in der letzten Zeit zunehmend verändert. Sie kann durch folgende Merkmale charakterisiert werden /vergl. MEINBERG 96/:

- Werte- und Strukturwandel
- Änderung der Marktstrukturen
- Erhöhung der Ansprüche an Produkte
- Beschleunigung des technologischen Fortschritts
- Verbesserung der Kommunikationstechniken
- Verbesserung der Verkehrstechniken

Diese Veränderungen veranlassen viele Unternehmen, über neue Strukturen, die dem Wandel der Randbedingungen gerecht werden, nachzudenken und auch einzuführen. War es früher noch möglich, Wettbewerbsvorteile durch die Einführung eines „richtig“ differenzierten Produkts im „richtigen“ Marktsegment zu erzielen, so wird heute eine weltweite Produktdifferenzierung immer schwieriger. Selbst die Entwicklung und Anwendung neuer Fertigungstechnologien kann nur kurzfristig einen Vorsprung gegenüber der Konkurrenz gewährleisten. /vergl. MEINBERG 96/.

„Als Antworten auf diese anspruchsvollen Marktanforderungen schälen sich in den Unternehmen neue Managementtechniken heraus, die zu Schwerpunktverschiebungen in der Controlleraufgabe führen“ /SEIDENSCHWARZ 94/, S. 162/. Sowohl in der Theorie als auch in der Praxis war bis vor kurzem der Kostenaspekt Hauptgegenstand des Controlling. Inzwischen hat man erkannt, daß das Zieldreieck des Controlling aus den drei Elementen Qualität, Kosten und Zeiten besteht. Die Betrachtung von nur einer Zielgröße kann zu einem falschen Bild führen. Folglich müssen die drei Zielgrößen gleichzeitig betrachtet werden und in ein optimal abgestimmtes Verhältnis zueinander gesetzt werden.

Wurden unter dem traditionellen Verständnis verschiedene Unternehmensfunktionen mit Hilfe des Controlling beurteilt („Bereichs-Controlling“), so geht man mehr und mehr dazu über, sich einer ganzheitliche Betrachtungsweise des Unternehmens zu bedienen. Das Resultat ist ein prozeßorientiertes Controlling, das verschiedene Stufen eines Geschäftsprozesses beurteilt und bewertet.

Charakteristisch für die konventionelle Auffassung ist zudem die Tatsache, daß Controlling meistens dem betriebswirtschaftlichen Bereich zugeordnet wird. In Verbindung mit den zwei zuvor genannten Schwerpunktverschiebungen lassen sich Bestrebungen erkennen, ein sogenanntes „Technisches Controlling“ einzuführen, um einen Prozeß von Anfang bis Ende mit Hilfe eines durchgängigen Instrumentariums zu beobachten.

Im Rahmen der Forschungstätigkeiten bestand die Aufgabe des Autors darin, die Aufgaben und Methoden bzw. Instrumente der Arbeitsplanung denen des Controlling gegenüberzustellen. Dabei sollten Ähnlichkeiten und Übereinstimmungen zwischen den beiden Bereichen analysiert werden. Im Hinblick auf das prozeßorientierte Controlling sollte vor allem zwei Fragestellungen nachgegangen werden:

1. Worin besteht die Abhängigkeit von Controlling und Arbeitsplanung?
2. Inwieweit werden innerhalb der Arbeitsplanung Controllingaufgaben durchgeführt?

Bei der ersten Frage sollte untersucht werden, welche Voraussetzung für die Durchführung des Controlling bzw. der Arbeitsplanung vorhanden sein müssen. Die Suche nach einer Antwort auf die zweite Frage mußte in Verbindung mit einer genauen Analyse des Controllingprozesses erfolgen. Das Ziel bestand letztendlich darin, die beiden Aufgabenbereiche Controlling und Arbeitsplanung zusammenzuführen, um ein Konzept für den prozeßorientierten Aufbau eines Technischen Controlling zu entwickeln.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die vorliegende Arbeit gliedert sich in sechs Kapitel. Nach der Einleitung folgt das zweite Kapitel unter dem Thema „Controlling“. Es besteht aus vier Teilen. Im ersten Teil wird der Controllingbegriff erklärt und gezeigt, welchen Ursprung er hat bzw. welche Entwicklung er genommen hat. Der zweite Teil handelt von den Zielen, die das Controlling verfolgt. Wie diese Ziele erreicht werden, beschreibt der folgende Hauptteil des zweiten Kapitels.

Dazu ist zu bemerken, daß der gesamte Controlling-Bereich sich auf unterschiedlichste Weise gliedern läßt, was in der Vergangenheit auch von vielen Autoren versucht worden ist. Bei vielen dieser Gliederungen handelt es sich jedoch lediglich um Ergebnisse unterschiedlicher Sichtweisen. Die in den Unterkapiteln dargestellten Controllingaufgaben wurden nach Funktionsbereichen gegliedert. In diesem Zusammenhang spricht man auch häufig von „Bereichs-Controlling“ /vgl. KÜPPER 95, S. 367/.

Dieser Hauptteil schließt mit einem zusammenfassenden Überblick, der die Aufgaben nach verschiedenen Kriterien charakterisiert. Für den Leser stellt sich die Frage, ob es noch andere Bereiche gibt, denen weitere Aufgaben des Controlling übertragen werden können. Diesbezüglich ist zu ergänzen, daß die einschlägige Literatur nicht selten das Personal-Controlling erwähnt. Es wird im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht erläutert, da es im Blick auf das Ziel dieser Arbeit keine Relevanz aufweist. Das durch REICHMANN /95 a, S. 569 ff./ bekannt gewordene Euro-Controlling wird aus gleichem Grund nicht behandelt. Es beschäftigt sich mit volkswirtschaftlichen und judikativen Einflußgrößen.

Im vierten Hauptteil des zweiten Kapitels kommt der Autor dann zu den Instrumenten bzw. Methoden, die in den jeweiligen Aufgabenbereichen angewendet werden. Da verschiedene Instrumente von mehreren Aufgabenbereichen benutzt werden, schließt dieser Teil mit einem Überblick, aus dem hervorgeht, welches Instrument von welchem Aufgabenbereich benutzt wird.

Abschließend ordnet Kapitel 2.5 das Controlling hinsichtlich der Aufbauorganisation in das Unternehmen ein. Dabei beantwortet es die Frage, welche „allgemeinen“ und „speziellen“ Einflußgrößen die Controlling-Funktion bestimmen.

Der Aufbau des dritten Kapitels ist analog zu dem des zweiten. Im ersten Teil handelt es sich wiederum um die historische Entwicklung und Definition. Nach den Zielen (zweiter Teil) folgt das gesamte Aufgabenspektrum der Arbeitsplanung, wobei die beiden Hauptgebiete – Arbeitsplanung und Arbeitssteuerung – voneinander abgegrenzt werden, da im folgenden nur die Aufgaben der Arbeitsplanung beschrieben werden.

Die Reihenfolge der untersuchten Aufgaben lehnt sich an deren zeitlichen Charakter an, d.h. den langfristigen folgen die kurzfristigen Aufgaben. Daß einige Aufgaben sowohl langfristige als auch kurzfristige Anteile enthalten und wieder andere auch einen strategischen Charakter aufweisen, zeigt die Zusammenfassung dieses Unterkapitels.

Der vierte Teil des dritten Kapitels beschreibt in Analogie zum zweiten Kapitel die Instrumente der Arbeitsplanung. Auffallend ist an dieser Stelle, daß lediglich die Instrumente aus sechs Aufgabenbereichen geschildert werden. Der Grund liegt darin, daß zur Durchführung der drei verbleibenden Aufgaben keine besonderen Methoden bzw. Instrumente benötigt werden.

Im letzten Teil des dritten Kapitels kommt der Autor zu der aufbauorganisatorischen Einordnung der Arbeitsvorbereitung. Wie in dem entsprechenden Kapitel des Controlling werden hier die Einflußgrößen analysiert, die im Blick auf die betreffende Abteilung zur Geltung kommen.

Kapitel vier gliedert sich in vier Abschnitte und legt gewissermaßen das theoretische Fundament für das Konzept eines prozeßorientierten Controlling. Zunächst wird erklärt, was unter einer Prozeßkette zu verstehen ist, um zu erforschen, wo das Controlling innerhalb der Prozeßkette der Produktentstehung wiederzufinden ist. Das Ergebnis dieser Untersuchung führt dann zu einem Modell des prozeßorientierten Controlling, das mit einem Regelkreis verglichen wird.

Der nächste Abschnitt (Kapitel 4.3) berücksichtigt die bedeutende Schnittstellenproblematik zwischen Funktionsbereichen im Unternehmen. Durch den erweiterten Regelkreis wird die Kernaussage deutlich, nämlich daß erst die ganzheitliche Beurteilung einer Prozeßkette zur gewünschten „Prozeßoptimierung“ führt.

Das vierte Kapitel endet schließlich mit der Überzeugung, daß das prozeßorientierte Controlling keine spezialisierten Prozeßcontroller benötigt. Das beste Ergebnis wird vielmehr dann erreicht, wenn den Prozeßbeteiligten die „Selbststeuerung“ übertragen wird.

Wie sich in der Praxis der prozeßorientierte Controlling-Regelkreis darstellt, schildert Kapitel fünf. Anhand von zwei Beispielen wird einerseits die Interdependenz von Controlling und Arbeitsplanung erläutert, andererseits auch gezeigt, inwieweit Controlling-Tätigkeiten von der Arbeitsplanung durchgeführt werden. Die beiden Beispiele beweisen die Realisierbarkeit der Selbststeuerung innerhalb des prozeßorientierten Controlling.

Der letzte Abschnitt des fünften Kapitels erweitert den Gedanken der Selbststeuerung insofern, als daß seine Anwendung in Verbindung mit „Simultaneous Engineering“ (SE) dargestellt wird. Alle Mitglieder des SE-Teams üben eine Controlling-Funktion in bezug auf den betreffenden Prozeß aus, so daß ein optimales Ergebnis bezüglich Zeit, Kosten und Qualität erreicht wird.

Das Kapitel sechs bietet eine kurze Zusammenfassung und einen Ausblick in die Möglichkeiten und Chancen des Technischen Controlling unter besonderer Beachtung der Schnittstelle Controlling – Arbeitsplanung.

2 Controlling

Geht man der Frage nach, was unter dem englischen Begriff „Controlling“ zu verstehen ist, stellt man fest, daß keine eindeutige Bedeutung vorliegt. Das Bedeutungsspektrum reicht von „Kontrolle“, „Beherrschung“ über „Lenkung“ bis hin zu „Steuerung“ und „Regelung von Prozessen“. „Controlling bedeutet in diesem Wortsinn eine umfassende, komplexe Führungsfunktion“ /WEBER 93 a, S. 3/. Von vielen wurde Controlling mit Kontrolle gleichgesetzt und der Controller als Kontrolleur angesehen /vgl. EBERT 85, S. 16/. In der jüngeren Literatur wird dieses Verständnis, das auf der angeblich falschen Übersetzung des Wortes „to control“ beruht, häufig verurteilt, wobei ungenügend berücksichtigt wird, daß das Controlling (im betriebswirtschaftlichen Sinn) einem Wandel unterlag. Die Vorstellung, daß sich hinter Controlling ausschließlich eine Kontrolle verbirgt, ist nicht direkt eine falsche, sondern eher eine vergangenheitsbezogene Sichtweise /vgl. REICHMANN95a, S. 1/, was die im folgenden kurz dargestellte Entwicklung des Controlling dokumentiert. Darüber hinaus besitzt das Controlling auch heute noch eine Kontrollfunktion /vgl. WELGE 88, S. 2/ – „allerdings neben verschiedenen anderen wichtigen Funktionen“ /PREISSLER 88, S. 20/.

2.1 Controllingbegriff

2.1.1 Historische Entwicklung

Um den Begriff „Controlling“ besser zu verstehen, ist es sinnvoll, zu den Ursprüngen zurückzukehren. Abgesehen davon, daß dieser Terminus in Großbritannien schon im 15.Jahrhundert auftritt und seit 1778 in den USA das Amt eines „Comptrollers“[1] geschaffen wurde, dessen Aufgabe darin bestand, „das Gleichgewicht zwischen dem Staatsbudget und den Staatsausgaben zu überwachen“ /OSSADNIK 96, S. 4/, ist sein eigentliches Entstehen ein Ergebnis der industriellen Entwicklung in den USA in der zweiten Hälfte des 19. Jahrhunderts.

Atchison, Topeka & Santa Fe Railway war das erste Wirtschaftsunternehmen, das im Jahr 1880 die Stelle eines Controllers einrichtete. Nach Jackson war der Controller verantwortlich für verschiedene Aufgaben im Bereich der Finanzwirtschaft: „The duties of the Comptroller are largely financial and relate to the bonds, stocks and securities owned by the company“ /JACKSON 49, S. 8/.

1892 etablierte die „General Electric Company“ als erste Industrieunternehmung eine Controller-Stelle. In den darauffolgenden Jahren fand der Controller jedoch keine starke Verbreitung. Erst mit dem Aufkommen der Weltwirtschaftskrise gegen Ende der 20er Jahre begann sich Controlling in den USA stärker durchzusetzen. Gleichzeitig ist ein deutlicher Wandel hinsichtlich des Aufgabenfeldes des Controllers festzustellen. Seine Tätigkeit erstreckte sich nunmehr auch auf Planungs- und Koordinationsaufgaben. Im Zuge dieser Entwicklung wurde 1931 das „Controller’s Institute of America“ (1962 umbenannt in „Financial Executives Institute“ (FEI)) gegründet, das sich zum Ziel setzte, den Aufgabenbereich des Controllers zu charakterisieren /vgl. WEBER 93 a, S.5/.

In Deutschland war das Konzept des Controlling lange Zeit unbekannt. Erst gegen Ende der 50er Jahre wurden Controller-Stellen registriert. Studien ergaben, daß sich diese Stellen bis in den 60er Jahren überwiegend bei Tochtergesellschaften amerikanischer Unternehmen befanden. Die Ausbreitung der begonnenen Entwicklung verlief in den folgenden Jahren so rasant, daß 1973 bereits 90% aller deutschen Großunternehmungen (mit einem Umsatz größer als eine Mrd. DM) über eigenständige Controller-Stellen verfügten /vgl. HORVÁTH 94, S. 55/.

Als Gründe für diese Entwicklungsphase werden „Änderungen in der Unternehmens­umwelt sowie als Folge davon“ die „Neuorientierung im unternehmerischen Denken und Handeln“ angeführt. Stichworte in diesem Zusammenhang sind „Divisionalisierungswelle“ (ab ca. 1965) und „Insolvenzwelle“ (ab Beginn der 80er Jahre) /vgl. BRAMSEMANN 93, S. 27/.

Die Geschichte des Aufgabenwandels läßt sich auch in deutlicher Weise mit Hilfe der Stellenanzeigen in der Frankfurter Allgemeinen Zeitung abbilden. „Während beispielsweise Kostenrechnung/Kalkulation in den 50er Jahren in praktisch jeder relevanten Anzeige genannt wird, sinkt deren Anteil an den Nennungen in den 80er Jahren auf unter 40% ab“ /WEBER 93 a, S. 9/. Im Betrachtungszeitraum 1985-1989 liegt der Schwerpunkt der Controllingaufgaben auf folgenden Gebieten: Abweichungsanalysen; Berichtswesen; Budgetierung; operative Planung /vgl. WEBER 93 a, S. 11/. Diese Veränderung wird durch Bild 2.1 veranschaulicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2.1: Anteil ausgewählter Aufgaben an den Gesamtaufgaben der Controller in den Zeiträumen 1960-1964 und 1985-1989

2.1.2 Definition

Hinsichtlich der geschilderten etymologischen sowie der historischen Ursprünge des Controlling besteht weitestgehend Einigkeit. Alle Autoren haben versucht, diesen Begriff zu definieren, wobei die unterschiedlichsten Ergebnisse zustande kamen, auf die hier nicht näher eingegangen werden kann. Für diesen Sachverhalt scheinen u.a. zwei Gründe vorzuliegen: Zum einen ist nicht zu leugnen, daß das Controlling nicht in der Theorie, sondern in der Praxis entstanden ist. Der Versuch, das „praktizierte Controlling“ wissenschaftlich eindeutig zu beschreiben, kann nicht gelingen, da es in unterschiedlichsten Formen auftritt und häufig fließende Grenzen aufweist. Andererseits ist die Wissenschaft bemüht, das „praktizierte Controlling“ auf eine theoretische Grundlage zu stellen, von der aus die Entwicklung und Erprobung neuer Systeme erarbeitet werden kann /vgl. HORVÁTH 94, S. 73/.

Es ist nun nicht das Anliegen des Autors, eine weitere Definition hinzuzufügen. Die nachstehende Definition steht in Verbindung mit einer bevorzugten Sichtweise. Es handelt sich dabei um den sogenannten „instrumentalen Controllingbegriff“ /vgl. WELGE88, S. 4/, bei dem das Management bestimmte Ziele verfolgt:

„Controlling ist ein Instrument der Unternehmensführung, daß die Aufgabe hat, die Aktivitäten aller Unternehmensteilbereiche sowohl in sachlicher als auch in zeitlicher Hinsicht im Sinne der Unternehmensziele abzustimmen“ /HANS 96, S. 3/.

Wie bei Preißler soll die Definition in dieser Arbeit nur ein Arbeitsbegriff sein, „denn man sollte weniger die Controllerdefinition in den Mittelpunkt stellen, sondern mehr die Aufgaben des Controlling“ /PREISSLER 88, S. 21/. Bemerkenswert ist nämlich, daß trotz unterschiedlichster Definitionsansätze, „in Praxis und Literatur eine relativ einheitliche Auffassung darüber besteht, auf welche Aufgaben sich Controlling bezieht“ /HORVÁTH 94, S. 72/.

2.2 Ziele

Die Vorstellungen über Controllingziele gehen vergleichbar weit auseinander wie die Vorstellungen über den Inhalt des Controllingbegriffs. In der Literatur werden die Begriffe „Controllingziel“, „Controllingfunktion“ und „Controllingaufgabe“ synonym verwendet, obwohl unterschiedliche semantische Bedeutungen vorliegen /vgl. WELGE88, S. 25/. Aus einer Analyse der existierenden Vorstellungen konnten folgende vier Controllingziele zusammengefaßt werden /WELGE 88, S. 26-31/:

- Sicherung der Planung und Integration von Planung und Kontrolle
- Sicherung der Informationsversorgung
- Beitrag zur Sicherung der Koordinationsfähigkeit der Unternehmungsführung
- Beitrag zur Sicherung und Erhöhung der Flexibilität

Unter Sicherung der Planung ist zunächst die sogenannte Dienstleistungsfunktion zu verstehen, die die Voraussetzungen dafür schafft, daß eine Planung durchgeführt wird. Dazu gehört die Bereitstellung von Planungsmethoden und -instrumenten sowie die Förderung eines Planungsbewußtseins.

Die Bedeutung der Integration von Planung und Kontrolle wird durch folgende pointierte Aussage deutlich: „Planung ohne Kontrolle ist sinnlos, Kontrolle ohne Planung unmöglich“ /WILD 82, S. 44/. Diese Interdependenz von Planung und Kontrolle ist das wesentliche Element einer kontinuierlichen Ergebnisverbesserung. Denn die mit Hilfe der Kontrolle gewonnenen Erkenntnisse verhindern falsche Entscheidungen und sollten genutzt werden, um den nächsten Planungsschritt zu gestalten /vgl. WELGE 88, S. 33.34/.

Die Sicherung der Informationsversorgung ist insofern von großer Bedeutung, als daß strategische Entscheidungen als auch operative Maßnahmen sich auf Informationen stützen. Die angewandten Analysemethoden unterstützen die Entscheidungsfindung, indem sie Umwelt- und Unternehmensdaten so zusammenstellen, daß daraus „zweck­orientiertes Wissen“ (Informationen) resultiert /vgl. KÜPPER 95, S. 105/. Jede Analyse ist so gut wie die ihr zur Verfügung stehenden Informationen. Nicht von ungefähr ist das Informationssystem als das Kernstück eines jeden Controllingsystems bezeichnet worden /vgl. SCHRÖDER 85, S. 21/.

Der Koordination wird in Verbindung mit dem Controlling von vielen Autoren eine wesentliche Bedeutung beigemessen. Dies geschieht überwiegend vor dem Hintergrund, daß jede größere Unternehmung durch eine gewisse Komplexität gekennzeichnet ist, die eine Aufteilung des Führungssystems in mehrere Subsysteme notwendig macht /vgl. WEBER 93 a, S. 27-29/. Die komplexe Aufgabe der Unternehmensführung wird folglich dezentralisiert, was häufig zu einer Arbeitsteilung führt. Die Erfüllung der miteinander verbundenen und voneinander abhängigen Teilaufgaben muß aufeinander abgestimmt werden. Und diese Abstimmung bedarf einer Koordination /vgl. WELGE 88, S.37/, um die Effizienz und Effektivität des Führungssystems zu erhöhen /vgl. WEBER93a, S. 31).

Das vierte Ziel - die Sicherung und Erhöhung der Flexibilität - „resultiert aus der Argumentation zahlreicher Autoren, die Controlling als Instrument zur Krisenvermeidung bzw. -bewältigung und Steuerung betrachten“ /WELGE 88, S. 31/. Gerade in der letzten Zeit, die durch Dynamik und schnelle Veränderungen gekennzeichnet ist, ist eine hohe Flexibilität gefragt. Dabei handelt es sich nicht um Ad-hoc-Entscheidungen, sondern um systematische, zukunftsorientierte Überlegungen, die dazu beitragen, daß Handlungsspielräume gesichert und erhöht, Chancen wahrgenommen und Risiken begegnet werden /vgl. WELGE 88, S. 41/.

2.3 Aufgaben

2.3.1 Absatz-Controlling

Im Mittelpunkt des Absatz-Controlling (oft auch Marketing-Controlling genannt), das eine weite Verbreitung gefunden hat /vgl. WELGE 88, S. 278/, stehen Planungs- und Kontrolltätigkeiten, die die Preis- und Produktpolitik, die Distributionspolitik als auch die Kommunikationspolitik umfassen. Der Autor entscheidet sich hier für die Bezeichnung Absatz-Controlling, „da das quantitative Ergebnis der Marketing-Aktivitäten betrachtet wird und nicht die Marketing-Politik selbst“ /PEEMÖLLER 90, S. 295/. Als Grundlage der Beurteilung der Teilpolitiken dient die Kosten- und Leistungsrechnung /vgl. REICHMANN95a, S. 344/.

Die folgende Klassifizierung /vgl. HANS 96, S. 117-118/ soll helfen, einen Überblick über dieses Teilgebiet des Controlling zu verschaffen:

- Produktpolitik
- Produktgestaltung
- Sortimentsgestaltung
- Distributionspolitik
- Vertriebsstelleneinsatz
- Verkäufereinsatz
- Absatzwege
- Absatzmenge
- Kommunikationspolitik
- Werbebudget
- Werbeinhalte und Werbebotschaften
- Werbemittelauswahl
- Preis- und Konditionenpolitik

Die Produktgestaltung erhält ihre Informationen hauptsächlich durch Entscheidungen der strategischen Planung als auch durch die Forschungs- und Entwicklungstätigkeiten. Zu ihren Aufgaben zählt auch die langfristige Entwicklung eines Produktaufbaus /vgl. HANS 96, S. 118/.

Zwischen den Wünschen des Vertriebs einerseits und denen des Produktionsbereichs andererseits tritt mitunter ein Spannungsfeld hinsichtlich der Sortimentsgestaltung auf. Der Vertrieb sieht es als Vorteil, ein breites Sortiment anbieten zu können. Die Produktion dagegen erhöht ihre Wirtschaftlichkeit, indem wenige Varianten mit hohen Stückzahlen produziert werden. Aufgabe des Absatz-Controlling ist es nun, die Sortimentsbreite, Sortimentstiefe und Sortimentsgeschlossenheit[2] unter betriebswirtschaftlichen Gesichtspunkten zu bestimmen /vgl. HANS 96, S. 118-119/.

„Im Vertriebsbereich ist zunächst die Frage zu klären, wie das System der Absatzkanäle [s.o. unter Vertriebsstelleneinsatz ] zu klären ist. Die Wirtschaftlichkeit des direkten bzw. indireken Vertriebes und die Frage, wie Absatzmittler selektiert werden, sind zu diskutieren“ /REICHMANN95a, S. 352/.

Bei der Regelung des Verkäufereinsatzes muß der Frage nachgegangen werden, welche Art hinsichtlich monetärer Erfolgsgrößen zu bevorzugen ist. Dabei bestehen grundsätzlich drei Möglichkeiten: unternehmenseigenes Verkaufsorgan, selbständige Handelsvertretung(en) oder Kommissionäre /vgl. HANS 96, S. 119/.

Ein Vergleich der Absatzwege (Distributionsstufen, die die Produkte bis zum Kunden durchlaufen[3]) wird für schwierig gehalten, „weil die erbrachten Leistungen sich vielfach einer genauen quantitativen Analyse entziehen“ /REICHMANN95a, S. 352/.

Eine differenzierte Betrachtungsweise erfordert die Absatzmenge nplanung. Zu unterscheiden ist hier zum einen die Auftragsauslösungsart (Lagerfertigung, Kundenauftragsfertigung) und zum anderen die Fertigungsart (Einzelfertigung, Serienfertigung, ...). Im Fall der Lagerfertigung kommen Methoden der Marktforschung als auch statistische Methoden zur Anwendung. Liegt Kundenauftragsfertigung vor, ist man auf Schätzungen (z.B. der Konjunkturentwicklung) angewiesen, was eine Planung fast unmöglich macht /vgl. HANS 96, S. 126-127/.

Innerhalb der Absatzmengenplanung kommt ein strategischer Aufgabenteil hinzu, der sich im wesentlichen auf eine Umweltanalyse beschränkt. Das Ziel besteht darin, möglichst alle Bestimmungsfaktoren zu ermitteln, die auf die zukünftige Entwicklung der Unternehmung und ihrer Produkte eine Wirkung ausüben (vgl. Bild 2.2). Darunter fallen im einzelnen /vgl. HANS 96, S. 57-59/

- die Analyse der allgemeinen Umweltentwicklung. Verschiedenste Umweltfaktoren wie gesetzliche, ökonomische, technologische, sozio-kulturelle und ökologische Umweltfaktoren müssen in Betracht gezogen werden (unter diesem Aspekt ist auch noch die zeitliche Veränderung der Umweltfaktoren zu berücksichtigen),
- die Analyse der relevanten Absatzmärkte. Bei dieser Untersuchung werden sowohl qualitative Marktdaten, wie Kundenstruktur und -verhalten, als auch quantitative Daten wie Marktvolumen, -wachstum und Preisentwicklungen berücksichtigt.
- die Analyse von Branchenstruktur und Wettbewerbssituation. Diese bildet gleichsam eine Vorstufe zur Unternehmensanalyse, da man sich mit der Konkurrenz und deren Entwicklung auf nationaler und internationaler Ebene auseinandersetzt.

Zu den Werbebudgets soll an dieser Stelle nur bemerkt werden, daß ihre Festlegung letztendlich auf die Entscheidung der Werbeetathöhe und der Verteilung des Werbeetats hinausläuft /vgl. MEFFERT 86, S. 459 ff./.

Die Preispolitik gehört insofern zum Bereich der langfristigen operativen Planung, als daß bei der Einführung eines neuen Produkts das Preisniveau determiniert wird. Obwohl letzten Endes der Preis vom Markt bestimmt wird, üben sowohl interne Kostenrechnungsdaten als auch Preisstrategien einen erheblichen Einfluß auf das Preisniveau aus /vgl. HANS 96, S. 120; REICHMANN 95 a, S. 348/.

Einen kurzfristigen Charakter weist das Absatz-Controlling im Rahmen der Preispolitik dann auf, wenn auf bestimmte Marktsituationen flexibel reagiert werden muß. Bei Serienfertigung ist die Ermittlung von Preisuntergrenzen erforderlich. Liegt Auftragsfertigung vor, wird der Verkaufspreis durch eine Selbstkostenrechnung neu bestimmt /vgl. REICHMANN95a, S. 348 f./.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Bild 2.2: Bestimmungsfaktoren der Absatzmengenplanung /in Anlehnung an HANS 96, S. 125/

2.3.2 Beschaffungs-Controlling

Der Begriff „Beschaffung“ wird in der Literatur in Verbindung gebracht mit Entscheidungen „bezüglich der Beschaffungs- bzw. Bestellmengen, des Bestellzeitpunktes, der Güterqualitäten, der Lagerhaltung und des Einsatzes des beschaffungspolitischen Instrumentariums“ /WELGE 85, S. 434/. Er umfaßt sowohl die finanziellen und personellen Ressourcen als auch die sachlichen Ressourcen /vgl. WELGE 88, S. 253/. Das Beschaffungs-Controlling betreffend beschränkt sich dieses Kapitel in Anlehnung an REICHMANN /95 a, S. 259/ ausschließlich auf „die wirtschaftliche Versorgung eines Unternehmens mit Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie fertigbezogenen Teilen“. Die Beschaffung finanzieller Ressourcen wird in Kapitel 2.3.6 (Finanz-Controlling) behandelt. Die Beschaffung von Betriebsmitteln wird dem Investitions-Controlling (Kap. 2.3.3) zugeordnet.

Die Bereitstellung der richtigen Güter zum richtigen Zeitpunkt am richtigen Ort in der richtigen Menge ist Aufgabe der Logistik, gehört somit zum Logistik-Controlling. Dieser eigenständige Aufgabenbereich wird an anderer Stelle behandelt (vgl. Kap. 2.3.5).

Diese Abgrenzung soll helfen, den Blick auf „den wirtschaftlichen Einkauf der Beschaffungsgüter“ /REICHMANN95a, S. 259/ zu richten. Die Aufgabe des Beschaffungs-Controlling hat somit direkten Bezug auf die „Sicherstellung der quantitativen und qualitativen Versorgung des Unternehmens mit Material“ /REICHMANN95a, S. 259/.

Zur Gewährleistung eines wirtschaftlichen Einkaufs ist das Controlling damit beschäftigt,

- den Einkäufern die entsprechenden Kosten- und Umsatzgrößen aus dem betrieblichen Rechnungswesen zur Verfügung zu stellen, um die Preisobergrenze berechnen zu können bzw. „Make-or-buy“-Entscheidungen treffen zu können,
- die Kosten der Beschaffungswege zu planen und kontrollieren,
- die Lieferantenstruktur festzulegen und zu kontrollieren,
- die Lieferanten zu bewerten,
- den Einkäufern eine Betriebsunterbrechungsanalyse zur Verfügung zu stellen, um im Fall von Lieferverzögerungen die Folgen berechnen zu können,
- die Interessengegensätze zwischen Einkauf und Produktion (Preis gegen Qualität) auszugleichen und
- die Relation zwischen Beschaffungsleistung und Beschaffungskosten zu ermitteln /vgl. WELGE 88, S. 257-259; REICHMANN95a, S. 260-262/.

2.3.3 Investitions-Controlling

Betriebswirtschaftlich gesehen stellt jede Maßnahme, die eine Zahlungsreihe auslöst und deren erste Komponente eine Auszahlung ist, eine Investition dar /vgl. HEINZ 96b, Kap. 8, S. 1/. „Demgegenüber versteht man in der Praxis unter Investition im allgemeinen die Anlage von Geld in längerfristig genutzten Gütern“ /KÜPPER 95, S.411/. Um sicherzustellen, daß die finanziellen Mittel einer Unternehmung zielentsprechend eingesetzt werden, lassen sich die allgemeinen Aufgaben des Investitions-Controlling kennzeichnen durch die „kritische Begleitung eines Investitionsobjektes und der Bereitstellung der jeweiligen Informationen in den Phasen der Planung, Realisation und Kontrolle“ /BRAMSEMANN 93, S. 210/.

Die Einzelaufgaben dieses Controllingbereichs lassen sich in folgende fünf Punkte zusammenfassen /vgl. BRAMSEMANN 93, S. 210-211; REICHMANN 95a, S. 219-222/:

- Anregung neuer Investitionen
- Koordination der Investitionsplanung und des Investitionsvolumens
- Bereitstellung von Daten zur Investitionsentscheidung
- Realisierungskontrolle
- Durchführung von Investitionsrechnungen

Mit der Anregung neuer Investitionen kann sowohl ein strategisches als auch operatives Ziel angestrebt werden. Im Hinblick auf das strategische Ziel muß die Anpassungs- und Innovationsfunktion erfüllt werden, um auf Veränderungen in der Umwelt laufend reagieren zu können. Aus der Sicht der operativen Ebene haben solche regelmäßigen Anregungen ein Maximum des Unternehmenserfolgs zum Ziel.

Zum zweiten Punkt sei bemerkt, daß der eingangs erwähnte Doppelaspekt des Investitionsbegriffs hier stark zum Tragen kommt. Das bedeutet, daß das für einen abgegrenzten Planungszeitraum festzulegende Investitionsvolumen und dessen Übertragung auf einzelne Betriebsbereiche in Form von Investitionsbudgets nur in Absprache mit dem Finanz-Controlling durchgeführt werden kann, da die Sicherung der Liquidität oberstes Ziel der Unternehmensführung ist /vgl. REICHMANN95a, S. 219/.

Im Rahmen der Entscheidungsvorbereitung befaßt sich das Controlling mit Investitionsrechnungs-Konzepten und der Kontrolle von Investitionsanträgen /vgl. REICHMANN95a, S. 220.221/.

Als Aufgaben der Kontrolle während der Realisierungsphase nennt WELGE /88, S.156/ folgende Punkte:

- Beurteilung des Erfolgs der Investitionspolitik in einzelnen Teilbereichen des Unternehmens
- Durchführung notwendiger Korrekturmaßnahmen beim Erkennen von Fehlentwicklungen
- Verbesserung künftiger Investitionsplanungen
- Aufdeckung von Schwachstellen im Planungsprozeß und
- Verhinderung von Manipulationen

Investitionsrechnungen werden sowohl während der Entscheidungsvorbereitung als auch in der Nutzungsphase des Investitionsprozesses durchgeführt, um im Falle von Abweichungen für die restliche Nutzungsdauer des Investitionsobjektes Revisionsmaßnahmen wahrnehmen zu können.

2.3.4 Produktions-Controlling

Die Erzeugung von Gütern und Dienstleistungen mittels Kombination von Produktionsfaktoren ist Aufgabe der Produktion /vgl. GUTENBERG 79, S. 151/. Dementsprechend besteht die allgemeine Aufgabe des Produktions-Controlling darin, die Wirtschaftlichkeit des Produktionsprozesses sicherzustellen /vgl. REICHMANN95a, S. 277/. Folgende Aufgaben lassen sich nennen /vgl. WELGE 88, S. 265/:

- Kapazitätserweiterungs- bzw. -verringerungsmaßnahmen
- Ständige Analyse der Produktionsprozesse und -ergebnisse
- Sonderuntersuchungen im Produktionsbereich zu Auslastung und Störanfälligkeit der eingesetzten Fertigungsanlagen

Kapazitätserweiterung bzw. -verringerungsmaßnahmen werden unternommen, um eine hohe fertigungstechnische Flexibilität zu erreichen. Diese ist unvermeidlich, da „bei einer absatzmarktbedingten Produktvariation oder Produktinnovation eine große qualitative Anpassungsfähigkeit des Produktionsmittelbestandes“ zu gewährleisten ist /REICHMANN95a, S. 278/. Hinsichtlich der Realisierung dieses Ziels ist sowohl an eine Erweiterung als auch an eine Verringerung der Kapazitäten (Stillegung) zu denken. In diesem Zusammenhang spricht man auch von einer horizontalen oder vertikalen Kapazitätserweiterung bzw. -verringerung /vgl. HANS 96, S. 129/.

Betriebswirtschaftlich gesehen besteht der Unterschied zwischen horizontal und vertikal darin, daß horizontale Kapazitätserweiterung bzw. -verringerung die Ein- und Auszahlungsströme verändern, während vertikale lediglich eine Veränderung der Auszahlungsströme bewirken. Aus technischer Sicht „versteht man unter einer vertikalen Kapazitätserweiterung den Aufbau von Betriebsmittelkapazitäten, ohne daß eine Ausweitung der Absatzmengen erfolgt“ /HANS 96, S. 132/, d.h. es werden solche Fertigungsschritte in die eigene Produktion übernommen, die bisher der Fremdfertigung übergeben wurden. Analog dazu spricht man von einer horizontalen Kapazitätserweiterung, wenn „neue Erzeugnisse auf den Markt gebracht oder die Absatzmengen der vorhandenen Produkte ausgeweitet“ werden /HANS 96, S. 129/.

Die Produktions prozeß analyse erfolgt primär durch die Überwachung der Produktionskosten, wobei insbesondere auf die Rentabilität des im Produktionsbereich gebundenen Kapitals geachtet werden muß /vgl. REICHMANN95a, S. 278/. Soll die Wirtschaftlichkeit der betrieblichen Leistungserstellung eine Verbesserung erfahren, sind Rationalisierungsmaßnahmen einzuleiten, die sich entweder auf die Fertigungsverfahren oder auf die betrieblichen Abläufe beziehen.

Zur Rationalisierung der Fertigungsverfahren gehört die Arbeitsplatzgestaltung und die räumliche Veränderung der Anordnung von Betriebsmitteln. Andere Maßnahmen haben den Charakter von Investitionen (vgl. Kap 2.3.3). Die Rationalisierung der Abläufe gehört zur Aufgabe des Logistik-Controlling.

Hinsichtlich der Produktions ergebnisse hat das Controlling die Aufgabe, die Wirtschaftlichkeit der Produktion durch die Ermittlung von Ausschußursachen zu garantieren, wobei auch die Qualität eines Produktes mit verschiedenen Unternehmensbereichen (z.B. Konstruktion) zu diskutieren ist /vgl. WELGE 88, S. 273/. Der Festlegung von Qualitätsnormen kommt ebenfalls eine entscheidende Bedeutung zu. Da die Qualitätskontrolle Kosten verursacht, ist anhand von Kostenverläufen zu ermitteln, wie hoch der Aufwand getrieben werden darf. Man sollte in jedem Fall verhindern, daß die Kosten der Fehlerverhütung (Kosten der Qualitätskontrolle, Kosten für Vorbeugemaßnahmen) die Kosten der Fehlerbeseitigung übersteigen. Der ideale Verlauf der Kostenkurven ist in Bild 2.3 dargestellt.

Der Zweck einer hohen Kapazitäts auslastung besteht in der Vermeidung von Leerkosten. „Leerkosten entstehen dadurch, daß eine Anlage nur mit einem Teil ihrer Kapazität genutzt wird“ /WELGE 88, S. 277/. Die zweite Sonderuntersuchung betrifft die Störanfälligkeit von Fertigungsanlagen. Durch den hohen Automatisierungsgrad, der eine erhöhte Störanfälligkeit verursacht, können Betriebsstörungen zu Betriebsunterbrechungen führen. Aufgabe des Produktionscontrolling ist es daher, die dadurch entstehenden wirtschaftlichen Folgen zu ermitteln /vgl. REICHMANN95a, S. 279/.

[...]


[1] Jackson ist der Auffassung, daß die Bezeichnung „Comptroller“ als etymologischer Irrtum entstanden sei, „indem das französische Wort „compter“ (=rechnen) als Basis der Schreibweise wurde“ /HORVÁTH94, S. 29/.

[2] Die Sortimentsbreite gibt die Anzahl unterschiedlicher Produktlinien an. Unter der Sortimentstiefe ist die Anzahl der Produktarten innerhalb der einzelnen Produktlinien zu verstehen. Als Sortimentsgeschlossenheit bezeichnet man „die Abgestimmtheit der Produktarten der einzelnen Produktlinien untereinander“ /HANS 96, S. 118/.

[3] Man denke an Direktvertrieb, Groß- und Einzelhandel usw.

Details

Seiten
87
Jahr
1998
ISBN (eBook)
9783638166126
Dateigröße
634 KB
Sprache
Deutsch
Katalognummer
v10063
Institution / Hochschule
Technische Universität Dortmund – Lehrstuhl für Fertigungsvorbereitung
Note
sehr gut
Schlagworte
Synthesekonzept Aufbau Technischen Controlling Thema Controlling

Autor

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Titel: Synthesekonzept für den prozeßorientierten Aufbau eines Technischen Controlling