Industrie Shop-floor

Gliederung

1. Einleitung

2. Gruppenarbeit in der industriellen Produktion
2.1. Historische Entwicklung der Gruppenarbeit
2.1.1. Professionalisierung der Industriearbeit ? - Die Fünfziger & Sechziger Jahre
2.1.2. Partizipative Konzepte zwischen Sozial- und Wirtschaftspolitik - Die Siebziger Jahre
2.1.3. Qualifikatorischer Fortschritt, partzipativer Stillstand - Die Achtziger Jahre
2.1.4. Rehabilitation der Gruppenarbeit - Die Neunziger Jahre
2.2. Neue Arbeitsorganisationskonzepte im Bereich des Shop-floor
2.2.1. Qualitätszirkel & KVP-Gruppen
2.2.2. Fertigungsteams
2.2.3. Modulfertigung, Montageboxen & Fertigungszirkel
2.2.4. Die teilautonome Arbeitsgruppe

3. Gruppenarbeit in der Mercedes-Benz AG
3.1. Grundlagen der Projekte
3.2. Arbeitsplatzanalysen & Gruppenbeobachtungen ausgewählter Projekte
3.2.1. Technisierte Produktion
3.2.2. Manuelle Produktion
3.2.2.1. Das Projekt „Endmontage Inneneinbau“
3.2.2.2. Das Projekt „Motorenmontage“
3.3. Bewertung der Projekte durch die Akteure des Shop-floor

4. Literatur

1. Einleitung

In Laufe der letzten Jahren setzte sich in der Industrie zusehends die Gewißheit durch, den sich verändernden regionalen und globalen Handelsbeziehungen Rechnung tragen zu müssen. Der Wandel der wirtschaftlichen Strukturen, insbesondere die Ablösung des Verkäufermarktes vom Käufermarkt und die damit verbundene Notwendigkeit, auf sich rasch verändernde Nachfragesituationen mit einer möglichst hohen Flexibilität im Produktbereich reagieren zu können, begünstigt einen Wandel in den industriellen Beziehungen, der nahezu alle Akteure wirtschaftlichen Handelns betrifft. Diese Hausarbeit soll die Auswirkungen der Veränderungen auf die produzierenden Akteure beschreiben. Im Bereich des Shop-floor finden in den neunziger Jahren Umstrukturierungen statt, die bereits in der Vergangenheit zum Teil angedacht wurden, zum Teil in Pilotprojekten zur Anwendung kamen, sich aber bis heute nicht nachhaltig und breitflächig durchsetzen konnten. Begriffe wie Gruppenarbeit, Aufgabenintegration, Partizipation und Reprofessionalisierung gehörten lange Zeit lediglich in den Forderungskatalog der Arbeitnehmerseite, wo sie durch den jeweils zeitgebundenen Konsens über die wirtschaftlichen Notwendigkeiten in ihrer Bedeutung unterschiedlich beurteilt wurden. Eine neue Dynamik und damit eine neue Chance bekommen die partizipativen Konzepte seit dem Ende der Achtziger durch ihre Entdeckung durch die Unternehmerseite als Form wirtschaftlicher Rationalisierung.

Im ersten Teil werde ich eine relativ allgemein gehaltene Darstellung der Entwicklung gruppendynamischer Arbeitsmodelle im Shop-floor liefern und verschiedene Beispiele für Formen neuer Zusammenarbeit in den Neunzigern geben, welche sich mehr oder weniger weit von den traditionellen tayloristisch-fordistischen Prinzipien der Arbeitsgestaltung entfernen.

Der zweite Teil bleibt der Darstellung einer Studie des Soziologischen Forschungsinstitutes in Göttingen (SOFI) vorbehalten¹. Im Rahmen dieser Studie, die im Zeitraum von 1994 bis 1996 durchgeführt wurde, untersuchte man zehn Gruppenarbeitsprojekte in vier verschiedenen Werken der Mercedes-Benz AG. Neben der Beschreibung der veränderten Arbeitsanforderungen, wird die Beurteilung der Projekte durch die Arbeiter in Form von Umfragen wiedergegeben. Weiterhin wird untersucht, welche Faktoren über Erfolg und Reichweite partizipativer Konzeptionen entscheiden. Erwähnt werden muß noch der Umstand, daß sich die in dieser Arbeit dargestellten Konzeptionen und Erkenntnisse zum überwiegenden Teil auf die Automobilindustrie beziehen, da ihr in Bezug auf Qualität und Umfang neuer Produktionskonzepte eine Vorreiterrolle zukommt.

2. Gruppenarbeit in der industriellen Produktion

2.1. Historische Entwicklung der Gruppenarbeit

2.1.1. Professionalisierung der Industriearbeit ? - Die Fünfziger & Sechziger Jahre

In den Fünfziger Jahren wurde die Diskussion um die Reprofessionalisierung der Industriearbeiter, die in ihren Ursprüngen bis in die Zwanziger Jahre reicht, erstmals auf einer breiteren Basis geführt. Die fortschreitende Technisierung und Automatisierung ließ Soziologen wie beispielsweise Helmut Schelsky die Möglichkeiten der Rücknahme fordistischer Arbeitsorganisation andenken. Es wurde in Aussicht gestellt, daß ab einem bestimmten Grad der Automatisierung die monotonen Teil- und Handarbeiten, die in hohem Maße den Arbeitsalltag der ungelernten Produktionsarbeiter dominierten, von Maschinen zu leisten seien. Im Zuge dieser Entwicklung wurde eine Verschiebung der zu verrichtenden Arbeit in Richtung Kontrolltätigkeiten und damit eine Aufwertung der Durchschnittsqualifikation und des Status der Industriearbeiterschaft erwartet². Diese sogenannte Upgrading-These fand ihre Gegenposition in der Downgrading-These, welche eine Zunahme der Arbeiten auf relativ niedrigem Niveau, eine Abnahme der Facharbeiterschaft und somit eine Abstufung des Industriearbeiterstatus im Ganzen erwartetete³.

Erste Erhebungen in den USA und Frankreich konnten die Upgrading-These lediglich bedingt stützen, bzw. widerlegten sie⁴. Der Technisierungsprozeß und die damit verbundene Entwicklung geschlossener technischer Kontrollsysteme war in den wenigsten Bereichen der Industrie so weit vorangeschritten wie es beispielsweise in der Petrochemie mit ihren zentral gesteuerten Großanlagen der Fall war. Der damalige Stand der Maschinisierung ließ den Arbeitern neben etwaigen Kontroll- und Einrichtearbeiten noch ausreichend Zeit für manuelle Beschickungs- und Verarbeitungstätigkeiten. Gleichwohl war bereits in einigen Teilbereichen, etwa im Motoren- und Getriebebau der Automobilindustrie die Entstehung neuartiger Arbeitsplätze mit gehobenem Qualifikationsniveau zu beobachten.

Der Soziologe Alain Touraine konnte in seiner Untersuchung zur Arbeitsorganisation bei dem französischen Automobilhersteller Renault eine Tendenz zur Höherqualifikation feststellen. Er unterschied drei Typen, bzw. Stadien der Technisierung die zum Zeitpunkt seiner Erhebung nebeneinander existierten: die konventionellen Universalmaschinen, sie wurden hauptsächlich von Facharbeitern auf geringem arbeitswilligen Niveau betrieben; die konventionellen Spezialmaschinen, hoch arbeitsteilig von überwiegend ungelernten Arbeitern betrieben und schließlich die in den Fünfziger Jahren neuartige Transferstra ß e, welche immer noch hoch arbeitsteilig betrieben wurde, jedoch von einem relativ gestiegenen Anteil an Facharbeitern. Es ließ sich also eine Entwicklung vom Komplexen zum Einfachen und wieder hin zum Komplexen beobachten. Die Frage die diese Tendenz aufwarf war: findet diese Entwicklung der Technik ihre Entsprechung in der Entwicklung der Arbeitsorganisation? Touraine konnte an den Transferstraßen feststellen, daß die Maschineneinrichter von eventuellen manuellen Verrichtungen im höheren Maße befreit waren und sich der Rolle eines Organisators des Produktionsprozesses näherten. Die angelernten Maschinenbediener übernahmen ihrerseits Aufgaben die vormals dem Einrichter vorbehalten waren⁵. Es ließ sich also eine erste Tendenz zur Erweiterung der Arbeiterkompetenzen im Horizontalen erkennen. Eine Aufwertung im vertikalen Bereich, also der Ausbau partzipativer Elemente bei der Arbeitsgestaltung konnte in den Fünfziger Jahren jedoch nicht beobachtet werden.

Die Tendenz zur Reprofessionalisierung schritt in den Sechziger und frühen Siebziger Jahren nicht in dem Maß voran wie es die Vertreter der Upgrading-These zunächst vermuteten. Neben dem für eine Reintegration indirekter Produktionsaufgaben (z.B. das Einrichten von Maschinen) noch nicht ausreichenden Automatisierungsgrad, standen der Weiterentwicklung Betriebsstrukturen im Weg, die am Prinzip tayloristischer Arbeitsgestaltung mit seiner starren Gewaltenteilung festhielten. Selbst in Bereichen in denen bereits Aufgabenintegration betrieben wurde, geschah dieses zumeist im Sinne von job enlargement (die Anreicherung qualifizierter Tätigkeiten durch einfache Arbeiten) anstelle des von der Industriesoziologie erwarteten job enrichment (Höherqualifikation angelernter Arbeiter). Desweiteren hatte der Bereich der indirekten Produktion (Qualitätssicherung, Instandhaltung) noch nicht das Ausmaß erreicht, welches seine Einbindung in die direkte Produktion seit dem Ende der Achtziger notwendig macht⁶.

2.1.2. Partizipative Konzepte zwischen Sozial- und Wirtschaftspolitik - Die Siebziger Jahre

Durch die sozialliberale Koalition wurde die Diskussion um partizipative Konzepte in Deutschland von der Policy-Ebene in den Bereich der Politics transferiert. Unter Beteiligung von Staat, Unternehmen, Gewerkschaften und Wissenschaft begann man ab Mitte der Siebziger mit einer Reihe von Pilotprojekten die unter der Oberbegriff Humanisierung der Arbeit (HdA) liefen.

In dieser Zeit zumeist staatlich subventionierter Pilotprojekte kam eine Fülle unterschiedlicher Konzeptionen von Gruppenarbeit zur Anwendung. Die Palette reichte von lediglich lohntechnisch und formal zusammengefaßten Gruppen, die durch job rotation einen möglichst flexiblen Arbeitseinsatz gewährleisten sollten, bis hin zur Bildung teilautonomer Arbeitsgruppen, die mit einem hohen Maß an Erweiterung von Arbeitsinhalten und Kompetenzen, sowie dispositiven Aufgaben ausgestattet waren. Die Beurteilung dieser Projekte durch die drei Hauptbeteiligten fiel in ihrer Tendenz eher negativ aus: der Staat wandelte unter dem Einfluß der beginnenden Rezession das Paradigma seiner Betrachtung politischer Notwendigkeiten vom Sozialen zum Wirtschaftlichen. Er förderte fortan nur noch Projekte, die zur Steigerung der Rentabilität und Senkung der Produktionskosten führten. Die Gewerkschaften registrierten zwar partielle Verbesserungen der Arbeitsbedingungen, vor allem im Bereich der Höherqualifizierung Ungelernter, gaben aber auch ihrer Besorgnis Ausdruck durch die neuen partizipativen Konzepte eine Aushöhlung der traditionellen betrieblichen Interessenvertretung hinnehmen zu müssen. Im Arbeitgeberlager schließlich fürchtete man neben der Ungewißheit um die Kosten einer weiteren partzipativen Entwicklung, um den Kontrollverlust auf der Shop-floor Ebene⁷.

2.1.3. Qualifikatorischer Fortschritt, partizipativer Stillstand - Die Achtziger Jahre

Im Zuge der Ende der Siebziger Jahre beginnenden industriellen Herausforderung durch Japan wurden die meisten Projekte eingestellt. Die Rationalisierung in Deutschland folgte weiter einem technozentrischen Ansatz⁸. Dieses hatte einerseits zwar den zwischenzeitigen Stillstand der partizipativen Entwicklung zur Folge, begünstigte aber andererseits im Shop-floor Bereich eine qualifikatorische Weiterentwicklung der Arbeiterschaft. Der bereits erwähnte Bereich der indirekten Produktion nahm an Umfang zu. Das Gesamtbild der Arbeiterschaft wandelte sich insofern, als das der Anteil von Facharbeitern und mit ihnen die Ansprüche an die Qualität der Arbeit stieg. Mit Zahlen läßt sich dieser Trend am auffälligsten in der Automobilindustrie belegen. Im Zeitraum von 1975-1990 stieg in der Gesamtbranche der Anteil von Facharbeitern in der direkten Produktion von ca. 5% auf ca. 12%, während der Anteil der Ungelernten von ca. 60% auf ca. 50% fiel. Untermauert wird die Formel h ö here Automatisierung = h ö here Qualifikation durch einen Vergleich von hochautomatisierten Bereichen mit weniger automatisierten: In dem am weitesten automatisierten Bereich, der mechanischen Fertigung, beträgt der Facharbeiteranteil über 25%, der Anteil der Arbeiter auf gehobenem Angelerntenniveau knapp 30%, Auf einfachem Angelerntenniveau unter 50%. Im Vergleich zur kaum automatisierten Fahrzeugmontage (Facharbeiter ª10%, gehobenes Angelerntenniveau ª35%, einfaches Angelerntenniveau ª55%), ist hier ein deutlicher Anstieg des relativen Anteils qualifizierter Arbeit zu verzeichnen⁹.

2.1.4. Rehabilitation der Gruppenarbeit - Die Neunziger Jahre

Neben der horizontalen Ausweitung der Kompetenzen, sind seit den frühen Neunziger Jahren auch Veränderungen im vertikaler Richtung auszumachen. Ausgehend von der Erfahrung japanischer und seit Mitte der Achtziger auch US-amerikanischer Automobilhersteller öffnet man zusehends die betrieblichen Strukturen für neue Formen der Arbeitsgestaltung, die mit ihrer Abkehr vom Fordismus und Taylorismus neben dem Shop-floor nahezu alle Bereiche der Unternehmen verändern. Das Ziel der Unternehmensleitungen, das Produzentenwissen seiner Mitarbeiter auch auf den unteren Ebenen zu nutzen, führt zur Rehabilitation der Gruppenarbeit. Verschiedene Modelle partizipativer Arbeitsorganisation, ihre Qualität und Reichweite, sowie auftauchende Probleme bei ihrer Ein- und Durchführung werde ich im nächsten Abschnitt vorstellen.

2.2. Neue Arbeitsorganisationskonzepte im Bereich des Shop-floor

2.2.1. Qualitätszirkel & KVP-Gruppen

Die Qualitätszirkel (QZ) waren die erste Form von Gruppenarbeit, die nach Abbruch der HdA-Projekte wieder ins Leben gerufen wurden. Sie waren eine Reaktion auf die Anfang der Achtziger Jahre verschärft auftretende japanische Konkurrenz und kommen in ihrer Form einer Kopie japanischer Arbeitsorganisation gleich.

Unter QZ versteht man Gesprächsrunden auf unterer Hierarchieebene die einen kontinuierlichen Verbesserungsprozeß zum Ziel haben. D.h., daß Probleme der Qualitätssicherung, der Arbeitssicherheit und des Produktionsprozesses besprochen werden und nach Möglichkeit ein Lösungsvorschlag erarbeitet wird. Die QZ besitzen im Gegensatz zu anderen Gruppenarbeitsprojekten keine Entscheidungskompetenzen, jeder Vorschlag muß aus dem Mangementbereich abgesegnet werden, was den Verbesserungsprozeß oftmals durch Zeitverzögerung beeinträchtigt. Die Teilnehmer, bzw. Mitglieder der QZ stammen in der Regel aus einem, produktionstechnisch gesehen, geschlossenen Bereich, können sich aber auch bereichsübergreifend zusammensetzen. Die Moderation der Gespräche wird in der Regel von einem Meister oder einem gewählten Kollegen durchgeführt. Die Prämierung erfolgreicher Verbesserungsvorschläge erfolgt entweder über das betriebliche Vorschlagswesen oder über ein spezielles Lohnsystem.

Die QZ, wie Eingangs erwähnt eigentlich ein Kind der frühen Achtziger, werden seit Beginn der Neunziger häufig unter dem Namen KVP-Gruppen (KVP= Kontinuierlicher Verbesserungsprozeß) oder CIP-Gruppen (CIP; engl.: Continious Improvement Process) neu oder wieder eingeführt. Die Grundkonzeption ist sich gleichgeblieben, ergänzend zu den reinen Shop-floor Gruppen werden nun aber auch hierarchieübergreifende und managementbezogene Projekte aufgebaut¹⁰.

Die Qualitätszirkel und KVP-Gruppen sind sicherlich die Formen neuerer Arbeitsorganisationskonzepte, die am wenigsten weitreichende Folgen für die involvierten Arbeiter bereithalten, da es sich um reine Gesprächsrunden handelt. Professionalisierung und Partizipation der Arbeiter fließen in diese Konzeption nicht ein. Im Prinzip handelt es sich lediglich um eine Weiterentwicklung des betrieblichen Vorschlagwesens, die zudem noch mit einigen Problemstellungen belastet ist. In Fragen der Moderation beispielsweise, kann eine allzu tiefe hierarchische Kluft zwischen Meister (bzw. Moderator) und Mitgliedern des Zirkels eine offene Aussprache hemmen und so eventuelle Mißstände gar nicht erst publik werden lassen. Weiterhin bietet der Entscheidungsweg über das Management etwaigen Gegnern partizipativer Konzepte Möglichkeiten durch unkooperatives Verhalten Entscheidungsfindungen zu erschweren¹¹.

2.2.2. Fertigungsteams

Typisch für die Arbeitsgestaltung in japanischen Automobilunternehmen (insbesondere Toyota) ist das Konzept des Fertigungsteams. Es wird an der Fließfertigung festgehalten, die Qualitätskontrolle ist integriert und eine maximale job rotation wird angestrebt. In einer Gruppe von Zehn Mitarbeiter muß jedes Mitglied mindestens drei Arbeitsstationen beherrschen um Ausfallzeiten zu vermeiden. Diese Weiterqualifizierung birgt für die Arbeiter jedoch kaum eine Erleichterung im Produktionsalltag, da am kurzen Bandtakt festgehalten wird und selbst ein Arbeiter der sämtliche Stationen beherrscht lediglich ein Zeitvolumen unterschiedlicher Tätigkeiten von Zwanzig Minuten erreicht. Verschärft wird diese Situation noch durch die vorgegebene just-in-time Fertigung, welche die Zeitpuffer aus dem Bandtakt verbannt. Hierdurch wird eine Streßsituation erzeugt, welche sich durch eventuelle Störungen noch verschärft. Die Möglichkeit des Arbeiters dieser Mehrbelastung entgegenzuwirken, besteht in Vorschlägen die er zur Verbesserung des Produktionsverfahrens machen soll. Für den Fall auftretender Produktionsdefizite ist eine Pufferzeit zwischen den Schichten vorgesehen um die Sollzahlen doch noch zu erreichen. Die Teams werden durch vom Meister (zuständig für zwei Teams) ernannte Vorarbeiter (Teamleiter) betreut. Dem Meister kommt in diesem Konzept eine exponiertere Stellung als in herkömmlichen fordistischen Produktionskonzepten zu, da er neben der Einteilung der Arbeiter auch für die Lohneinstufung und die Ausbildung der Mitarbeiter zuständig ist¹².

2.2.3. Modulfertigung, Montageboxen & Fertigungszirkel

Unter Modulfertigung oder auch Montageboxen versteht man im Montagebereich die Entkoppelung variationsreicher Baugruppen von der Fließfertigung. Bestimmte Teile (z.B. Motoren, Türen) werden von einem Arbeiter komplett bestückt bevor sie wieder in das Fertigungsband eingegliedert werden. Die Mitarbeiter der Modulfertigung werden zwar nicht komplett vom Takt des Bandes befreit, die Taktfrequenz wird für sie jedoch höher, bei gleichzeitiger Erweiterung der Arbeitsschritte. In dem Bremer Werk der Mercedes-Benz AG wurde z.B. eine Frequenz von 15-40 Minuten erreicht (alter Bandtakt: 90 Sekunden)¹³. Hieraus folgt eine Erhöhung der Qualifikation der Modularbeiter, die durch die Einbeziehung indirekter Produktionsaufgaben noch gesteigert wird. Im Fertigungsbereich wird diesem Prinzip durch die Fertigungsinsel entsprochen, die Arbeiter und Maschinen, welche zur Erstellung eines Teilprodukts notwendig sind, zusammenfaßt¹⁴. Neben der Kompetenzerweiterung im horizontalen Bereich bieten die beschriebenen Modelle den Grundstein für das gegenwärtige Vorzeigeobjekt partizipativer Arbeitsgestaltung die teilautonome Arbeitsgruppe.

2.2.4. Die teilautonome Arbeitsgruppe

Die teilautonome Arbeitsgruppe (TAG) ist die Form der Gruppenarbeit, die die weitreichendsten Veränderungen im horizontalen und vertikalen Bereich erreicht. Sie ist nicht länger nur für die bloße Ausführung eines von der Mangementebene reglementierten Produktionsprozesses verantwortlich, sondern ist neben der Ausführung auch noch für deren Planung, Organisation und Kontrolle zuständig. Man kann die TAG daher als eine sich in bestimmten Grenzen selbst regulierende Organisationseinheit bezeichnen¹⁵. Sie vereint in horizontaler Ausrichtung Elemente von job rotation, job enlargement und job enrichment. Neben der Anreicherung durch indirekte Aufgaben (Reparatur, Wartung, Reinigung, Transport, Qualitätskontrolle), befinden sich in dieser Form von Gruppenarbeit auch dispositive Aufgaben (Planung, Steuerung, Materialdisposition, Arbeitseinsatz, Urlaubsplanung) im Zuständigkeitsbereich der Arbeiter. Die Willensbildung wird in Gruppensitzungen erreicht, die von einem gewählten Sprecher (der auch vom Management ernannt sein kann) geleitet wird. Ihm werden häufig in betriebsinternen Schulungen, teilweise durch externes Personal, Moderationstechniken nahegebracht. Neben der Moderatorenrolle vertritt der Sprecher die Gruppe auch nach außen.

Probleme die bei der Durchführung von Gruppenarbeit im Rahmen teilautonomer Arbeitsgruppen entstehen, welche Reichweiten möglich sind und wie die Akzeptanz der Arbeiter gegenüber dieser neuen Form der Selbstorganisation ist, werde ich im folgenden Teil meiner Arbeit anhand der Mercedes-Benz-Studie von Schumann und Gerst aufzeigen.

3. Gruppenarbeit in der Mercedes-Benz AG

Die von mir an dieser Stelle vorgestellte Studie zur Durchführung von Pilotprojekten in der Mercedes-Benz AG wurde im Zeitraum von 1994 bis 1996 vom Soziologischen Forschungsinstitut (SOFI) durchgeführt. In vier Werken des Automobilherstellers wurden zehn Projekte aus zwei verschiedenen Produktionsbereichen untersucht. Sechs Projekte sind der manuellen, vier Projekte der technisierten Fertigung zuzuordnen. Sämtliche Projekte liefen zu Beginn der Erhebung bereits länger als ein Jahr, hatten die gröbsten Startschwierigkeiten also schon hinter sich gelassen. Die evaluierten Daten setzen sich zum einen aus Arbeitsplatzanalysen und Gruppenbeobachtungen der Sozialwissenschaftler, zum anderen aus schriftlichen und mündlichen Interviews mit den Gruppenmitgliedern zusammen.

3.1. Grundlagen der Projekte

Betriebsrat und Unternehmensleitung hatten sich vor einer Entscheidung über eine verallgemeinernde Einführung der Gruppenarbeit auf die Durchführung von Pilotprojekten geeinigt. In einer Betriebsvereinbarung von 1992 wurden als gleichrangige Ziele die Verbesserung der Wirtschaftlichkeit und Arbeitssituation genannt. Die Umsetzung sollte durch Rücknahme der Arbeitsteilung und Standardisierung (begünstigt durch job rotation und Weiterqualifikation der Gruppenmitglieder), eine Neuverknüpfung der Planung und Ausführung (Planungsspielraum für die Gruppen in den Bereichen Personaleinsatz und Arbeitsgestaltung) und die Schaffung einer Gruppenidentität erreicht werden. Die Gruppenidentität soll durch Konsensfindung in Gruppengesprächen gefördert werden. Die Moderation der Gespräche und die Vertretung der Gruppe nach außen obliegt einem aus der Gruppe gewählten Sprecher der in keiner Weise für Sonderaufgaben spezialisiert ist, einer Hierarchisierung innerhalb der Gruppe demnach entgegensteht. Begleitet werden die Projekte von neugebildeten Projektteams, die sich aus kompetenten Mitgliedern der Planung, Produktion und des Betriebsrates zusammensetzen und den Entwicklungsprozeß der Gruppen beratend stützen sollen. Für die Dauer der Pilotprojekte wurden Nachteile z.B. im Bereich der Beschäftigung und des Verdienstes ausgeschlossen.

3.2. Arbeitsplatzanalyse & Gruppenbeobachtung ausgewählter Projekte

Die Projekte wurden auf neun verschiedene Aspekte untersucht. Die Einstufung der einzelnen Gruppen erfolgte auf einer Skala von 1 (sehr gering) bis 5 (sehr hoch). Die beleuchteten Teilaspekte wurden folgendermaßen voneinander differenziert:

- Umfang der unmittelbarer Produktionsaufgaben
- Umfang der indirekte Produktionsaufgaben
- Umfang der dispositive Aufgaben
- Zusammenarbeit mit dem Umfeld
- Zusammenarbeit mit den Kollegen
- Selbstorganisation
- Einsatzflexibilität
- Möglichkeiten des Belastungsausgleichs
- Qualifikationsanforderungen

Unter den nächsten beiden Punkten werde ich, der Auswahl der Studie folgend, drei der zehn untersuchten Projekte näher darstellen.

3.2.1. Technisierte Produktion

Exemplarisch für die technisierte Produktion wurde das Projekt roboterisierte Karosseriemontage (TS 2) ausgewählt. Es handelt sich hierbei um eine Rohbaumontagelinie, die beispielsweise Türen, Kofferraumhauben und Kotflügel fertigt. Die Einführung der Gruppenarbeit ging einher mit der Auflösung einer Bandmontage, deren Belegschaft zum überwiegenden Teil in das Projekt integriert wurde. Den Mitarbeitern wurde die Möglichkeit zur betrieblichen Weiterbildung gegeben, wo sich ein Großteil von ihnen zu Systemregulierern fortbildete. Die Arbeit der Systemregulierer bestand im folgenden zu einem geringeren Teil aus Einlegearbeiten, zu einem größeren Teil aus qualitativ höherwertigen Aufgaben wie z.B. der Betreuung von Robotern, Störungsbeseitigung und der Instandhaltung und Wartung des Maschinenparks der Gruppe.

Der Umfang der unmittelbaren (direkt produktiven), indirekten (siehe das oben beschriebene Tätigkeitsfeld des Systemregulierers) und dispositiven (es wird mit Kollegen über den Arbeitseinsatz entschieden) Aufgaben wird für das Projekt TS 2 als hoch eingeschätzt (in der Skala mit 4.5, 4 und 3 beurteilt). Die Zusammenarbeit mit dem Umfeld (3.5), insbesondere der technischen Planung wird als ebenfalls gesteigert betrachtet. Die M ö glichkeit zum Belastungsausgleich (4) erreicht durch das Rotationsprinzip, ebenso wie die Selbstorganisation (5) durch die erweiterten Spielräume gegenüber dem Meister und den Fachabteilungen hohe Werte. Der hohe Stand der Selbstorganisation fördert weiterhin die Zusammenarbeit mit den Kollegen (4).

3.2.2. Manuelle Produktion

3.2.2.1. Das Projekt „Endmontage Inneneinbau“

Hierbei handelt es sich um einen Bandmontageabschnitt, der in einem Zyklus von 2-12 Minuten Dachverkleidungen, Scheinwerfer und Anschlüsse im Motorenbereich montiert. Für dieses Projekt („M 2“) konnten für sämtliche Aspekte kaum Verbesserungen festgestellt werden. Die Arbeiter dieses Bereiches wurden zwar zu einer Gruppe zusammengefaßt und mit Möglichkeiten von job rotation und Personaleinsatzplanung ausgestattet, diese konnten jedoch nur unzureichend ausgeschöpft werden. Der überwiegende Teil der Arbeiter beherrschter nach geraumer Zeit lediglich 1-2 von insgesamt 5 Montageschritten, da die der Gruppe zugestandenen Anlernzeiten zu gering veranschlagt sind. Die Einsatzflexibilit ä t wird daher im Vergleich zu anderen Projekten als eher gering eingeschätzt (2). Auch der Umfang der indirekten und dispositiven Tätigkeiten bleibt stark eingeschränkt (1.5, 1) da im Projekt M 2 für die Bereiche Koordination, Nacharbeit, Personal- und Arbeitsplanung der Gruppensprecher freigestellt wurde. Entsprechend niedrig sind demnach auch die Bewertungen der anderen Teilaspekte (1-2.5).

3.2.2.2. Das Projekt „Motorenmontage“

Auch dieses Projekt („M 4“) ist in die Fließfertigung eingebettet. In einem Zyklus von 1- 2 Minuten werden Anschlüsse für Kühlwasserschläuche, Getriebe und Kupplungen montiert. Nach einem halben Jahr Anlaufzeit war der Erfolg dieser Gruppe in Frage gestellt, da sich die eingeführte Aufgabenerweiterung lediglich auf die Montage beschränkte. Das Profil der Gruppe wurde daraufhin verändert. Im indirekten Bereich wurde die Endkontrolle, Nacharbeitung und Materialdisposition integriert, was zur Höchstbewertung im Bereich der manuellen Fertigung führte (2.5). Die dispositiven Aufgaben wurden durch Einsatz- und Personalplanung erweitert. Desweiteren konnte fortan die Bandaustaktung und damit die Differenzierung der Stationen und der Umfang der einzelnen Montageschritte von der Gruppe definiert werden. Auch hier wurde der relative Höchstwert erreicht (2.5). Die Mitglieder erhielten im Zuge dieser Neuerungen die Möglichkeit für produktionsferne Aufgaben zeitweise vom Bandtakt befreit zu werden und somit einen Belastungsausgleich zu schaffen (2; Æ manuelle Fertigung: 1.8). Auch im Bereich der Qualifikationsanforderungen (2.5) und der Einsatzflexibilit ä t (4) rangiert das Projekt an der Spitze der manuellen Fertigung.

Vergleicht man beide Projekte so sind die Differenzen im Bereich der Selbstorganisation (M 2: 2; M 4: 3) und Zusammenarbeit mit Kollegen (M 2: 1; M 4: 2) beispielsweise durch die verschiedenen Strukturen der Gruppe und insbesondere die unterschiedlichen Stellungen ihrer Sprecher bedingt. Während im Projekt M 2 ein „Experte“ einer Hierarchisierung Vorschub leistet, die eigentlich laut Betriebsvereinbarung von 1992 vermieden werden sollte, so definiert sich die Willensbildung im Projekt M 4 durch eine Konsensfindung die auch die Interessen schwächerer Mitarbeiter berücksichtigt. Schumann und Gerst sprechen hier vom Ausbleiben des „Hyäneneffekts“, der Frontmachung der Starken gegen die vermeintlich Schwächeren. Nicht zu vernachlässigen sei hier allerdings die Tatsache, daß die Strukturen, so hilfreich sie der Konsensfindung auch seien mögen, von Personen ausgefüllt werden müssen, die der Zielsetzung dieser Strukturen auch positiv gegenüberstehen. An anderer Stelle wird auf diesen Aspekt des Erfolges, ,bzw. Mißerfolges von Pilotprojekten eingegangen. Schumann und Gerst betonen daß: „ ... ohne beharrliche Bemühungen um eine Optimierung der Aufgabenprofile keine überzeugenden Lösungen zu erwarten sind.¹⁶ ”, worauf die Unterschiedlichkeit der Erfolge von M 2 und M 2 neben allen strukturelle Einflüssen letztendlich auch zurückzuführen ist.

3.3. Bewertung der Projekte durch die Akteure des Shop-floor

In Interviews die neben der Frage nach der Entwicklung der Arbeitssituation insgesamt die Bereiche fachliche Anforderungen, Selbst ä ndigkeit, Interessantheit, Zusammenarbeit mit den Kollegen und Arbeitsbelastung zum Thema haben, bestätigt sich der Trend der in den Arbeitsplatzanalysen und Gruppenbeobachtungen vorgezeichnet wurde. Die Antwortenden wurden ihren Arbeitsbereichen entsprechend aufgespalten und konnten die Fragen mit verbessert, keine Ver ä nderung oder verschlechtert beantworten. Für den Bereich der technisierten Produktion sind die Ergebnisse entsprechend positiv ausgefallen: jede Frage wurde mehrheitlich mit verbessert beantwortet mit Ausnahme des Bereiches der Arbeitsbelastung. Im Bereich der manuellen Produktion sind die Ergebnisse sehr differenziert. Das Projekt M 4 zeigt deutliche Parallelen zu den Ergebnissen des technisierten Bereiches mit Ausnahme der Arbeitsbelastung, die hier positiv beurteilt wird. Auf die Frage nach der Arbeitssituation insgesamt antwortete sogar niemand negativ. Im Gegensatz hierzu fällt die Bilanz des Projektes M 2 deutlich negativ aus. Lediglich auf die Frage nach Selbst ä ndigkeit wurde eine klare positive, auf die Frage nach der Zusammenarbeit mit Kollegen eine knappe positive Antwort erteilt.

Diese Tendenz läßt sich auch in den weiteren Fragen beobachten. Nach der Bereitschaft weiterhin in Gruppenarbeit zu arbeiten gleichen die Ergebnisse vom technisierten Bereich und M 4 der Antwort auf die Frage nach der Arbeitssituation insgesamt. Bei M 2 läßt sich ein Trend zum Positiven vermerken. Trotz schlechter Erfahrungen mit Gruppenarbeit (17% antworteten verbessert) sind 43% des Projektes zu einer Fortsetzung bereit. Auch die Frage nach Vereinbarkeit von Wirtschaftlichkeitserhöhung und Arbeitsverbesserung wird von allen Projekten positiv beantwortet, allerdings mit abnehmender Tendenz gegenüber den ersten Antworten (Ausnahme M 2: erste Antworten negativ). Abschließend fragte man noch nach der Notwendigkeit sich als Arbeiter durch Ideen und Vorschläge an der Wirtschaftlichkeitsverbesserung und Kostensenkung zu beteiligen. Auch diese Frage wurde durchweg positiv beantwortet. Herausragend hierbei ist das Projekt M 2 welches mit der relativ höchsten Zustimmung aufwarten kann. 85% stimmten mit Ja, 15 % mit Unentschieden und 0% mit Nein (zum Vergleich: technisierte Produktion= 86% Ja, 12% Unentschieden, 2% Nein). Schumann und Gerst erklären diese Ausnahme mit dem wachsenden Selbstbewußtsein der Arbeiter und dem Wissen um ihre Bedeutung im betrieblichen Rationalisierungsprozeß. Betrachtet man die übrigen Ergebnisse dieses Projektes kann man meiner Meinung nach auch zu dem Schluß kommen, daß diese Aussage der Befürchtung entspringt bei Maßnahmen der Kostensenkung seitens der Betriebsleitung eher negativ betroffen zu sein.¹⁷

4. Literatur

- Antoni, Conny Herbert: Gruppenarbeit - mehr als ein Konzept. Darstellung und Vergleich unterschiedlicher Formen der Gruppenarbeit. In: Antoni, Conny Herbert (Hrsg.): Gruppenarbeit in Unternehmen. Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven. Weinheim 1994, S.19-45
- Dörre, Klaus: Die „demokratische Frage“ im Betrieb. Zu den Auswirkungen partizipativer Managementkonzepte auf die Arbeitsbeziehungen in deutschen Industrieunternehmen. In: SOFI-Mitteilungen, Heft 23, 1996, S.7-23
- Eichener, Volker, Heinze, Rolf G.: Industrie- und Betriebssoziologie. In: Korte, Hermann, Schäfers, Bernhard (Hrsg.): Einführung in spezielle Soziologien. Einführungskurs Soziologie, Band IV, Opladen 1993, S.119-140
- Minssen, Heiner, Howaldt, Jürgen, Kopp, Ralf: Gruppenarbeit in der Automobilindustrie. Das Beispiel Opel Bochum. In: WSI-Mitteilungen, Heft 7, 1991, S.434-441
- Schumann, Michael, Gerst, Detlef: Innovative Arbeitspolitik - Ein Fallbeispiel. Gruppenarbeit in der Mercedes-Benz AG. In: SOFI-Mitteilungen, Heft 23, 1996, S.35- 52
- Schumann, Michael: Gruppenarbeit und neue Produktionskonzepte. In: Binkelmann, Peter, Braczyk, Hans-Joachim, Seltz, Rüdiger (Hrsg.): Entwicklung der Gruppenarbeit in Deutschland. Stand und Perspektiven, Frankfurt/Main, New York 1993, S.186-203
- Springer, Roland: Professionalisierung der Industriearbeit? Historische Aspekte einer aktuellen Kontroverse. In: Universitas, Heft 5, 1990, S.447-458

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¹ Schumann, Michael, Gerst, Detlef: Innovative Arbeitspolitik - Ein Fallbeispiel. Gruppenarbeit in der Mercedes-Benz AG. In: SOFI-Mitteilungen, 23/1996, Göttingen 1996, S. 35-52

² vgl.: Springer, Roland: Professionalisierung der Industriearbeit? Historische Aspekte einer aktuellen Kontroverse. In: Universitas, Heft 5, 1990, S.448

³ vgl.: Ebd.

⁴ vgl.: Ebd., S.450

⁵ vgl.: Springer, Roland: a.a.O., S.451 f.

⁶ vgl.: Ebd., S.453 f.

⁷ vgl.: Schumann, Michael: Gruppenarbeit und neue Produktionskonzepte. In: Binkelmann, Peter, Braczyk, Hans Joachim, Seltz, Rüdiger (Hrsg.): Entwicklung der Gruppenarbeit in Deutschland. Stand und Perspektiven, Frankfurt/Main New York 1993, S.188 ff.

⁸ vgl.: Eichener, Volker, Heinze, Rolf G.: Industrie- und Betriebssoziologie. In: Korte, Hermann, Schäfers, Bernhard (Hrsg.): Einführung in spezielle Soziologien. Einführungskurs Soziologie, Band IV, Opladen 1993, S.125

⁹ vgl.: Springer, Roland: a.a.O., S. 455 f.

¹⁰ vgl.: Antoni, Conny Herbert: Gruppenarbeit - mehr als ein Konzept. Darstellung und Vergleich unterschiedlicher Formen der Gruppenarbeit. In: Antoni, Conny Herbert (Hrsg.): Gruppenarbeit in Unternehmen. Konzepte, Erfahrungen, Perspektiven, Weinheim 1994, S. 28 ff.

¹¹ vgl.: Ebd., S. 30 f.

¹² vgl.: Antoni, Conny Herbert: a.a.O., S. 39 ff.

¹³ vgl.: Eichener, Volker, Heinze, Rolf G., a.a.O., S128

¹⁴ vgl.: Antoni, Conny Herbert: a.a.O., S. 38

¹⁵ vgl.: Ebd., S.35

¹⁶ Schumann, Michael, Gerst, Detlef: a.a.O., S.42

¹⁷ alle Daten sind entnommen aus Schumann, Michael, Gerst, Detlef: a.a.O.